Cтратегия управления персоналом в организации
Сущность стратегии управления персоналом. Анализ текущего состояния нефтедобывающей отрасли Казахстана. Особенности управления персоналом на предприятиях нефтедобывающей отрасли. Управление персоналом в системе государственной кадровой политики.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | магистерская работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.11.2013 |
| Размер файла | 902,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Разработка ежегодного плана по персоналу. Стратегической план по персоналу предприятий нефтегазового комплекса должен быть достаточно гибким, чтобы приносить пользу в краткосрочном периоде, поэтому, он ежегодно обновляется в соответствии с бизнес-планами. Ежегодный план по персоналу включает наем, обучение, карьерное развитие персонала. Точность стратегического плана по персоналу постоянно измеряется для улучшения процесса через сравнение с ежегодными планами. Ежегодный план по персоналу должен составляться кадровой службой и обсуждаться на уровне линейных руководителей.
2. Наем и адаптация
Определение требований. Каждая должность в организационной структуре имеет описание необходимых минимальных требований с точки зрения образования, опыта и конкретных навыков. Существует формальный процесс определения требований при открытии вакансии. Требования к вакансии определяются совместно кадровой службой и линейным руководителем.
Отбор. Методы отбора должны четко соответствовать требованиям к позиции. Всегда проводится дополнительная оценка возможностей карьерного развития при найме работников с опытом работы. Предварительные тестирования являются стандартными для всех профессий, где возможно проведение технического тестирования. Обязательны интервью на основе поведенческих факторов (интервью по компетенциям). Возможно использование ассессмент-центров, особенно в крупных проектах по найму. Все сотрудники, ответственные за проведение отбора, должны пройти обучение по технике проведения интервью. В зависимости от должности могут быть вовлечены несколько уровней интервьюеров. Необходимо внедрить систему по отслеживанию не выбранных кандидатов для рассмотрения их на другие позиции, что сократит время и затраты. Каждому отобранному кандидату должно направляться предложение о работе с описанием условий работы и заработной платы.
Адаптация. Необходимо разработать автоматизированную систему, обеспечивающую информирование всех вовлеченных сотрудников в процесс адаптации (кадровая служба, ИТ-департамент, департамент охраны труда, администрация, служба безопасности и т.д.). Параллельно необходимо наблюдать за уровнем удовлетворенности и продуктивности новых работников не только в течение испытательного срока, но и в течение первого года работы. Для новых сотрудников целесообразна разработка программ по адаптации на 3-6 месяцев, которые должны включать: Программы наставничества, Обсуждение результатов работы после 1/3/6 месяцев с непосредственным руководителем и сотрудниками кадровой службы, Кросс-тренинги из различных ведомств и служб, Опрос удовлетворенности новых работников.
3. Обучение персонала
Оценка потребностей в обучении. Модель компетенций постоянно пересматривается на соответствие требуемому профилю деятельности, чтобы отражать сильные и слабые стороны организации. Кадровой службой совместно с функциональными подразделениями должен проводиться анализ определения пробелов в существующих навыках по сравнению с желаемым уровнем эффективности. Планы по обучению должны соответствовать долгосрочному планированию персонала. Исследования по определению уровня удовлетворенности персонала используются для оценки уровня мотивации и драйверов эффективности, а также интегрирования потенциальных выводов в планы обучения подразделения, команды и работника. ИТ-система должна позволять анализировать и интегрировать оценку потребностей в обучении с оценкой персонала и другими процессами управления персоналом. Существуют четкие критерии распределения обучения, включающие: обязательные программы для прохождения, определение приоритетных групп работников, которым выделяется большая часть бюджета по обучению, уровень позиции работника, а также результаты прохождения обучения.
Предоставление программ обучения. В дополнение к эффективному предоставлению программ необходимо использовать несколько методов обучения, включая: дистанционное обучение и платформы управления знаниями, коучинг и программы наставничества, структурированные программы обучения на рабочем месте, программы ротации, работа проектными группами, виртуальные команды. В обеспечении комбинации данных методов важна роль кадровой службы, которая является консультантом для функциональных руководителей, а также координирует программы обучения и осуществляет контроль за поставщиками обучения.
Оценка результатов обучения. Оценка качественно пройденного обучения должна включать обеспечение использования новых навыков в работе, что является ответственностью руководителя и работника, мониторинг эффективности деятельности работника после обучения, получение обратной связи из нескольких источников, учет повышения рейтинга компетенции после прохождения обучения. Важно также не только повышать индивидуальную результативность, но также оценивать продолжительную эффективность определенных программ и планировать их посещение другими работниками.
4. Оценка персонала
Постановка и коммуникация целей работника. Цели должны устанавливаться по результатам обсуждения между работником и руководителем с особым вниманием на два аспекта: вклад работника в реализацию бизнес-плана команды/компании и стремление и развитие компетенций работника в соответствии с возможностями карьерного роста в Компании. Для оценки используются ключевые компетенции, но департаменты могут определять свои индикаторы в зависимости от вида деятельности. В дополнение к компетенциям используется система Управления целями (Management by Objectives), при которой определяется четко измеримые результаты работы для оценки, влияющие на результативность структурного подразделения/компании.
Оценка результатов работы. Необходимо проводить постоянный мониторинг эффективности деятельности и корректировочные действия немедленно, а не в конце цикла. Весьма важно обсуждение результатов работников, которое позволяет выявить лучших и худших работников. Кадровая служба должна выступать в качестве посредника в процессе и консультанта для руководства - объяснять методологию оценки по компетенциям. Оценка компетенций должна проводиться комиссионно.
Обратная связь. Обратная связь представляет собой непрерывный процесс (не только в конце года), ориентированный на решение проблем производительности и вопросов развития работника. Задача кадровой службы предприятия - постоянно осуществлять коммуникацию важности обратной связи, и проводить подготовку и обучение руководителей в развитии навыков предоставления обратной связи.
Последующие действия. Результаты оценки влияют на премии, заработную плату, повышения, обучение работников. Существуют четкие схемы для повышения заработной платы на основе результатов оценки. Программное обеспечение позволяет анализировать результаты по всей организации и обеспечивает связь оценки с другими процессами. Должны существовать меры для работников с низкой производительностью: краткосрочный план улучшения с последующим увольнением или понижением в должности. В этой связи задача кадровой службы - детальный анализ результатов оценки для сопоставления с стратегией управления персоналом.
5. Профессиональное развитие персонала.
Определение карьерного планирования. Осуществляется проведение ежегодных обсуждений в рамках процесса оценки между работником и руководителем, где рассматриваются потенциальные возможности карьерного развития работника. Критерии для перехода на каждый уровень в организации должны быть четко определены. Карьерное развитие должно предлагать альтернативы вертикального или горизонтального передвижения не только внутри одного отдела/подразделения, но в целом по предприятию/на уровне группы. Основные компетенции следующего уровня должны учитываться в оценке на прежнем уровне. Обязательна связь карьерного роста с системой грейдирования. Менторы для кадрового резерва должны осуществляют консультирование по вопросам планирования карьеры вне процесса оценки работников.
Управление кадровым резервом. Существует четкий процесс определения работников с высоким потенциалом, связанный с процессом оценки. Существуют специальные программы ускоренного развития кадрового резерва. Руководство должно всегда осуществлять мониторинг программ управления кадровым резервом. Как правило, кадровый резерв включает 10-15% работников компании. Программы развития включают в себя: интенсивное обучение, ротацию / проектные работы. Необходимо внедрять специальные программы вознаграждения и удержания таких работников.
Планирование преемственности. Необходимо всегда определять ключевые должности для бизнеса и преемников на основные управленческие позиции. Преемники, как правило, выявляются из кадрового резерва. Существует структурированный подход передачи знаний от работников на ключевой позиции преемнику через дополнительную работу с преемниками. Ответственность за развитие преемников несет текущий работник на ключевой позиции, а кадровая служба контролирует выполнение данного процесса. Так, кадровая служба должна постоянно предпринимать меры для коммуникации важности обратной связи, и осуществляет подготовку и обучение руководителей в развитии навыков по предоставления обратной связи.
6. Система мотивации персонала
Определение фиксированного вознаграждения. Система грейдирования, основана на внутренней справедливости (должности, приносящие одинаковую пользу для компании, оплачиваются одинаково) и согласно требованиям рынка. Фиксированная часть заработной платы сотрудников должна определяется из разрядов, предлагаемых системой грейдирования. Необходимо ежегодно пересматривать политику фиксированной части оплаты труда и сравнивать с рынком с помощью данных обзоров заработных плат. В результате такая политика позволит установить правила повышения заработной платы на основе результатов деятельности.
Переменное вознаграждение. Существует формула для расчета бонуса, которая учитывает индивидуальные результаты с результатами команды/департамента/компании. Очевидно, что процент переменной оплаты должен быть достаточно высоким, чтобы мотивировать работников на достижение результата. Вес показателей должен быть разным для индивидуальных / командных/ целей департамента/ компании по категориям персонала. КПД должны быть распределены так, что результаты департаментов отражают результаты компании. Схемы переменного вознаграждения имеют порог для выплаты бонуса. При достижении такого порога бонус должен выплачиваться всем категориям персонала, либо определенным из них. Также, существует порог выплаты индивидуального бонуса и долгосрочные планы поощрения персонала.
Социальный пакет. Социальный пакет является гибким, и льготы могут зависеть от категории или позиции работников. Одна из задач кадровой службы - регулярно отслеживать удовлетворенность персонала социальным пакетом. В этом отношении должно производиться постоянное информирование работников о доступных льготах, что является наиболее важным элементом в обеспечении успеха применения социальных льгот. Если работники осведомлены о полном списке доступных социальных льгот и их денежной стоимости от общего пакета вознаграждения, они более склонны учитывать данный фактор для продолжения работы в компании.
Нефинансовое поощрение. Неформальное вознаграждение дается работнику за достижение целей и высокую результативность немедленно. Такой вид используется для предоставления вознаграждения «на месте» в виде обратной связи или одобрения перед коллегами и т.д. Используются всевозможные методы: похвала за работу со стороны коллег, внезапное вознаграждение от руководителей и т.д. Бюджеты на данный тип расходов построены таким образом, что позволяют предоставлять незапланированные вознаграждения. Примерами могут быть: небольшие подарки, сертификаты на приобретение продукции, посещение ресторана, обед с руководителем и т.д. Данный вид вознаграждения используется как награда по особому случаю. Общие критерии для нефинансового поощрения: все работники должны иметь право на их получение; поощрение должно быть привязано к реальным достижениям; цели должны быть измеримы (например, снизить уровень происшествий на рабочем месте на 5%); работники, демонстрирующие одинаковые результаты, должны награждаться одинаково; четкие критерии для оценки результатов; поощрение за достижения должно быть предоставлено в максимально короткие сроки; непосредственные руководители не должны быть вовлечены в выбор работников для награждения в целях исключения фаворитизма; поощрения должны быть неожиданными, символичными и значимыми.
Баланс рабочей и личной жизни. Следующие практики должны использоваться для повышения качества баланса рабочей и личной жизни: предоставление дополнительных дней отдыха при важных личных событиях (свадьба, рождение детей); предоставление учебных отпусков до года; предоставление дополнительных отпусков при уходе за пожилыми родителями; помощь в получении виз, разрешений на работу, гражданства; организация спортивных мероприятий, секций; спонсирование социальных мероприятий, спортивных команд компаний; проведение корпоративных мероприятий, направленных на вовлечение и участие всех работников компаний; регулярное информирование обо всех инициативах компании в области личного и рабочего времени; привлечение работников к участию в социальных проектах, как части основных обязанностей, спортивные и социальные мероприятия, вовлекающие семьи работников.
7. Кадровое администрирование
Постановка и ведение кадрового учета необходима для мониторинга профиля каждого работника отдельно, обучение, пройденное им, карьерное развитие, результативность и пр. Внедрение интегрированной ИТ системы для всех процессов управления персоналом делает данную задачу осуществимой. Также необходима база запросов, поступающих от внутренних клиентов, которая позволит расставить приоритеты в ней и отследить их выполнение.
Обслуживание внутренних клиентов. Целесообразно использование «платформ самообслуживания», доступных через интранет для снижения времени на коммуникацию с работниками. Обязательна программа для учета рабочего времени, позволяющая заносить и планировать дни отсутствия персонала. Необходим сбор и анализ ключевых показателей по персоналу, которые влияют на кадровые процессы, и позволяют делать сравнение с рынком.
Таким образом, положительные тенденции развития нефтедобывающей отрасли РК требуют совершенствования процессов управления персоналом как ключевого ресурса предприятия. С целью устранения текущих проблем в сфере управления персоналом отрасли возникает острая необходимость в их решении, основываясь на инновациях, автоматизации и коммуникации между управленческим составом и персоналом предприятия. Для эффективной реализации каждого из процессов управления персоналом, во-первых, целесообразно основываться на требованиях рынка, а также внутренней ситуации предприятия. Далее в осуществлении процессов весьма значительна роль коммуникации по вертикали, вовлечения сотрудников в курс дела, в также обратной связи. Такое интерактивное взаимодействие будет содействовать результативному использованию человеческих ресурсов на предприятии отрасли. В процессе «аппликации» зарубежного опыта в этом направлении становится очевидным, что управление персоналом нефтедобывающей отрасли Казахстана в перспективе имеет широкие горизонты для дальнейшего развития несмотря на существующие проблемы, которые государство стремится решить путем реализации стратегических программ. Подобные тенденции являются благоприятной предпосылкой для совершенствования системы управления отдельных предприятий отрасли, в том числе АО «МНК «КазМунайТениз» посредством формирования стратегии управления персоналом.
3.3 Рекомендации по формированию стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз»
Результаты анализа эффективности управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» выявили острую необходимость формирования стратегии управления его персоналом, которая будет основана на общей конкурентной стратегии предприятия и будет содействовать ее реализации.
Общая стратегия управления Компании была актуализирована в 2011 году в связи с утверждением обновленной долгосрочной стратегии развития ее единственного акционера АО «НК «КазМунайГаз» до 2020 года [74]. Будучи утвержденной до 2020 года, новая стратегия АО «МНК «КазМунайТениз» позволит определить направления развития, установить «агрессивные цели и задачи» и использовать комплексный механизм решения проблем текущего финансирования [57].
Новая стратегия развития Компании определила развитие человеческих ресурсов как одно из приоритетных направлений до 2020 года. С другой стороны, существует Кадровая политика единственного акционера АО «НК «КазМунайГаз» на 2011 - 2015гг., которая также является базисом для формирования основных направлений стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз». Отметим, что главной целью кадровой политики акционера является построение системы управления персоналом, которая основана на рациональном и обоснованном планировании человеческих ресурсов, применении современных технологий управления персоналом и продуктивных мотивационных механизмов, позволяющих наладить эффективное производство и решение стратегических задач [75].
Ниже Рис. 6 демонстрирует возможную модель соответствия основных компонентов стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» кадровой политике АО «НК «КазМунайГаз».
Рис. 6 - Взаимоотношения Кадровой политики АО «НК «КазМунайГаз и стратегии управления персоналом АО МНК «КазМунайТениз»
Источник: разработано автором
Вместе с тем, исходя из стратегических целей АО «МНК «КазМунайТениз» по увеличению ресурсной базы, коммерческой добычи углеводородного сырья, повышению эффективности управления морскими нефтегазовыми проектами, считаем целесообразным формулировку миссии и видения стратегии управления персоналом АО МНК «КазМунайТениз» следующим образом (Рис. 7):
Так, учитывая Кадровую политику Единственного акционера, общую стратегию развития Компании, существующие пробелы в процессах управления персоналом, а также основываясь на предложенной миссии и видении стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз», считаем целесообразным определение ее целей следующим образом:
- создать комплексную систему стратегического планирования персонала (прогнозирование потребностей на долгосрочную перспективу и обеспечение необходимыми специалистами);
- совершенствовать систему найма и адаптации персонала;
- создать опережающую подготовку требуемых квалифицированных кадров через комплексный подход к системе обучения и развития;
- усовершенствовать систему оплаты труда (грейдирование должностей) и мотивации для привлечения и удержания квалифицированных специалистов.
АО МНК «КазМунайТениз» выполняет свою деятельность совместно с компаниями-партнерами в рамках соглашений о совместной деятельности и имеет разную степень влияния на кадровую политику совместных операционных компаний. Поэтому подход к внедрению стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» в ДЗО должен зависеть от доли участия АО «МНК «КазМунайТениз» в морском проекте. В этой связи разработанные рекомендации по формированию стратегии управления персоналом разделены на три группы:
1. Инициативы для реализации улучшений по процессу в АО МНК «КазМунайТениз» предназначены для разработки и внедрения непосредственно в КМТ, как управляющей компании, ответственной за реализацию стратегической задачи по развитию человеческих ресурсов Компании.
2. Инициативы для реализации улучшений по процессу в ДЗО с долей участия КМТ в проекте 50% и более предназначены для поддержки внедрения единой стратегии управления персоналом и будут являться обязательными к реализации в таких ДЗО.
3. Инициативы для реализации улучшений по процессу в ДЗО с долей участия КМТ в проекте менее 50%. В данной группе указаны инициативы по процессу, рекомендуемые для внедрения в ДЗО, с долей участия в проекте менее 50%, которые наиболее критичны для успешной реализации стратегии управления персоналом Компании в целом.
Ориентируясь на опыт управления персоналом ведущих международных предприятий, а также учитывая текущие пробелы в процессе реализации системы управления персоналом, ниже представлены рекомендуемые для АО «МНК «КазМунайТениз» и его ДЗО процессы управления персоналом с указанием ролей участвующих сторон, что в итоге позволит сформировать целостную стратегию управления персоналом Компании. Наряду с этим, для реализации и внедрения данных рекомендуемых процессов также представлен ряд необходимых мер по каждому отдельному направлению. Введение таких мер поможет постепенно улучшить процессы управления персоналом Компании, а также повысить тем самым качество выполняемой работы и эффективность его деятельности.
Стратегическое планирование персонала содержит Процесс долгосрочного (см. таблицу 15) и ежегодного планирования (см.таблицу 16).
Таблица 15
Описание процесса долгосрочного стратегического планирования персонала
|
Этапы процесса |
Исполнитель |
Описание этапа процесса |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Определение будущих потребностей в персонале |
Роль руководства ДЗО |
Опираясь на производственную программу работ по нефтегазовому проекту, руководитель функционального подразделения, ответственного за реализацию проекта, определяет перечень ключевых специалистов необходимых для данного проекта. Также руководитель определяет основные бизнес-драйверы, которые влияют на численность требуемых специалистов. Для каждого бизнес-драйвера определяется возможный сценарий развития и соответствующее влияние на численность требуемых специалистов. Данные проведенного анализа переносятся в установленную форму для стратегического планирования персонала. Заполненные формы передаются в функциональные подразделения КМТ. |
|
|
Роль руководства КМТ |
Линейные руководители функциональных подразделений КМТ проверяют правильность и обоснованность полученных форм и далее передают в ДУП. |
||
|
ДУП инициирует процесс заполнения форм по стратегическому планированию персонала, определяет сроки их заполнения. После получения заполненных форм по стратегическому планированию персонала ДУП организует сессию с участием руководства высшего звена ДЗО и КМТ, на которой обсуждается полнота и правильность заполненных форм. В случае необходимости формы корректируются или дополняются. Далее ДУП консолидирует формы по потребностям в персонале и переходит к анализу пробелов. |
|||
|
Анализ текущего персона-ла и оп-ределе- Ние про-белов |
Роль ДУП |
ДУП обновляет информацию по естественной убыли: выходах на пенсию, текучести персонала и прогнозирует ее на будущий период (на 3 - 5 лет - в зависимости от периода планирования). Пробел определяется путем сравнения потребностей, которые предоставили руководители в предыдущем этапе и требуемой численности и компетенций с учетом естественной убыли для ДЗО с долей участия КМТ 50% и более. Для ДЗО с долей участия КМТ менее 50% данные по персоналу должны предоставляться кадровой службой согласно установленным формам КМТ |
|
|
Разработка долго-срочного плана по персоналу |
Роль ДУП |
ДУП анализирует возможные варианты устранения пробелов: наем дефицита работников, ротация в функциональное направление работников (при наличии избытка в других функциях), ротация из функционального направления (при избытке персонала и наличия дефицита работников в другом функциональном направлении) или увольнение избыточной численности (при невозможности перемещения работников). Во время анализа различных вариантов учитывает тенденции на рынке труда, доступность требуемых навыков и знаний, возможность их развития у текущего персонала. После того как выбраны наиболее целесообразные варианты ДУП разрабатывает план по персоналу: осуществляет планирование действий по найму/ ротациям/ переобучению/ увольнениям на 5 лет. |
|
|
Роль Кадровой службы ДЗО |
Кадровые службы ДЗО с долей участия КМТ менее 50% занимаются разработкой долгосрочных планов по персоналу самостоятельно и предоставляют их на рассмотрение в ДУП. ДУП согласовывает возможные варианты сотрудничества по заполнению собственных пробелов в потребностях персонале или пробелах для ДЗО с долей участия КМТ менее 50%. |
||
|
Роль руководства ДЗО и КМТ |
Руководители функциональных подразделений привлекаются к разработке долгосрочного плана по персоналу в части возможностей профессионального развития текущего персонала, переобучения и найма путем проверки и дополнения в случае необходимости долгосрочного плана по персоналу, подготовленного ДУП. Долгосрочный план по персоналу подлежит утверждению высшим руководством АО МНК «КазМунайТениз» и согласованию с партнерами по проектам. |
Таблица 16
Описание процесса ежегодного планирования персонала
|
Этапы процесса |
Исполнитель |
Описание этапа процесса |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Определение ежегодных потребностей в персонале |
Роль руководства ДЗО |
На основе установленных целей по бизнес-драйверам на предстоящий год руководители функциональных подразделений заполняют формы по потребностям в персонале для выполнения данных целей. Заполненные формы передаются в функциональные подразделения КМТ. |
|
|
Роль руководства КМТ |
Линейные руководители функциональных подразделений КМТ проверяют правильность и обоснованность полученных форм и далее передают в ДУП. |
||
|
Роль ДУП |
ДУП инициирует процесс ежегодного планирования, устанавливает сроки его проведения и консолидирует полученные данные от руководителей функциональных подразделений. Ежегодный план сверяется с долгосрочным планом по персоналу, выявленные отклонения выносятся на обсуждение с руководством высшего звена КМТ и ДЗО. |
||
|
Анализ текущего персонала и определение пробелов |
Роль ДУП |
ДУП обновляет данные по текущему персоналу - численность, естественная убыль на год (в ежегодном планировании учитываются запланированные выходы на пенсию и декретные отпуска) и определяет текущий пробел в сравнении с установленным планом по персоналу на год для ДЗО с долей участия КМТ 50% и более. |
|
|
Роль руководства ДЗО |
Для ДЗО с долей участия КМТ менее 50% данные по персоналу должны предоставляться кадровой службой, согласно установленным формам КМТ. |
||
|
Разработка долгосрочного плана по персоналу |
Роль ДУП |
ДУП предлагает варианты замещения пробелов на год и разрабатывает план - нанять работников, направить работников на ротацию, обучение и т.д. Штатное расписание и план действий по замещению пробелов утверждаются на Правлении для КМТ и на Операционном комитете для ДЗО |
Таблица 17
Рекомендуемые инициативы по процессу планирования персонала в КМТ
|
Название инициативы |
Цель |
Тип |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Разработать и утвердить процедуру и формы для стратегического и ежегодного планирования персонала |
Стандартизация процесса, методологии и форм |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Продолжение таблицы 17 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Разработка и проведение тренингов для руководителей структурных подразделений и ДУП по методологии стратегического планирования |
Обеспечение понимания процесса руководством, с целью повышения соблюдения процесса |
Для увеличения систематического исполнения процесса |
|
|
Включить процесс планирования персонала в процесс бизнес-планирования |
Координация целей по бизнес-драйверам с формированием бюджета компании и планированием численности |
Для увеличения систематического исполнения процесса |
|
|
Внедрение ИТ системы для поддержки процесса стратегического планирования персонала |
Получение инструмента для оптимизации и снижения временных затрат |
Для разработки улучшенного процесса |
Следующие инициативы необходимо реализовать в ДЗО с долей участия КМТ в проекте 50% и более для обеспечения унифицированного и эффективного процесса по Компании в целом.
Таблица 18
Рекомендуемые инициативы по процессу в ДЗО с участием КМТ 50% и более
|
Название инициативы |
Цель |
Тип |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Адаптировать процедуру и формы для стратегического и ежегодного планирования персонала |
Стандартизация процесса, методологии и форм |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Разработка и проведение тренингов для руководителей структурных подразделений и ДУП по методологии стратегического планирования |
Обеспечение понимания процесса руководством, с целью повышения соблюдения процесса |
Для увеличения систематического исполнения процесса |
|
|
Привлечение руководителей ДЗО к участию в рабочих сессиях по стратегическому планированию персонала, организуемых ДУП АО МНК «КазМунайТениз» |
Обеспечение понимания потребностей и планов по персоналу для ДЗО |
Для увеличения систематического исполнения процесса |
Следующие инициативы критичны для внедрения в ДЗО, с долей участия КМТ в проекте менее 50% в целях обеспечения минимальной эффективности процесса, имеющего влияние на достижение целей кадровой стратегии Компании.
Таблица 19
Рекомендуемые инициативы по процессу в ДЗО, с участием КМТ менее 50%
|
Описание инициативы |
Цель |
Тип |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Использование методологии планирования персонала аналогичной АО |
Единый подход к определению требуемого |
Для достижения результата по |
|
|
МНК «КазМунайТениз» |
профиля по персоналу |
бизнес процессу |
|
|
Использование горизонта планирования персонала, соответствующий горизонту планирования АО МНК «КазМунайТениз» |
Подготовка единых планов замещения потребностей в персонале |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Привлечение руководителей ДЗО к участию в рабочих сессиях по стратегическому планированию персонала, организуемых ДУП АО МНК «КазМунайТениз» |
Обеспечение понимания потребностей и планов по персоналу для ДЗО |
Для достижения результата по бизнес процессу |
2) Наем и адаптация
Ниже в таблице 20 приводится описание рекомендуемого процесса найма и адаптации персонала в центральном аппарате КМТ и ДЗО.
Таблица 20
Описание процесса найма и адаптации персонала
|
Этапы процесса |
Исполни-тель |
Описание этапа процесса |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Определение требований к позиции |
Роль руководства КМТ |
Процесс начинается с подачи заявки на вакансию руководителем структурного подразделения в ДУП в случае освобождения должности или от ежегодного плана по персоналу, который является результатом процесса ежегодного планирования персонала. |
|
|
Роль руководства ДЗО |
Процесс начинается с подачи заявки на вакансию руководителем структурного подразделения в кадровую службу ДЗО в случае освобождения должности или от ежегодного плана по персоналу, который является результатом процесса ежегодного планирования персонала. |
||
|
Роль Кадровой службы ДЗО Роль ДУП |
Кадровая служба ДЗО с долей участия КМТ 50% и более уведомляет ДУП о возникновении вакансии по ключевым позициям После получения заявки ДУП осуществляет подготовку требований к должности, используя должностную инструкцию и модель компетенций, обсуждает требования с линейным руководителем, подавшим заявку. |
||
|
Поиск кандида-тов |
Роль ДУП |
На данном этапе определяется стратегия поиска кандидатов: только внутренний поиск, внутренний и внешний поиск, выбор каналов поиска в зависимости от уровня позиции и доступности требуемых компетенций в компании (web-сайт компании, сайты поиска кандидатов, рекрутинговые агентства). |
|
|
При использовании внешнего поиска, вакансия должна быть опубликована в выбранном источнике, если предпочтение отдается внутреннему поиску, вакансия должна быть опубликована во внутренней информационной системе. Также рассматривается внутренняя базы данных кандидатов, доступная на момент поиска в Компании. |
|||
|
Роль руко-водства КМТ, ДЗО |
Кандидаты, предлагаемые линейным руководством, также предоставляются в ДУП для рассмотрения их как потенциальных кандидатов |
||
|
Отбор канди-датов |
Роль ДУП |
Для отбора кандидатов используется несколько этапов: предварительный отбор по резюме и тестирование кандидатов (при наличии данного метода отбора). Интервью по компетенциям с кандидатами, прошедшими тестирование проводится в департаменте ДУП, после чего осуществляется проверка рекомендаций на кандидатов, прошедших интервью по компетенциям. Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, предоставляются на рассмотрение линейному руководителю КМТ или ДЗО (в зависимости от единицы, в которую нанимается кандидат) для оценки соответствия профессиональным требованиям. |
|
|
Роль руководства КМТ |
Линейные руководители КМТ проводят профессиональное интервью и выбирают наиболее подходящего кандидата (в зависимости от уровня позиции может проводиться несколько профессиональных интервью), во время интервью линейными руководителями должна быть заполнена и сдана в ДУП стандартная форма для оценки кандидатов, которая четко отражает решение о каждом кандидате, прошедшем интервью. |
||
|
Роль руководства ДЗО Роль Кадровой службы ДЗО |
Линейные руководители ДЗО с долей участия КМТ 50% и более проводят профессиональное интервью и выбирают наиболее подходящего кандидата (в зависимости от уровня позиции может проводиться несколько профессиональных интервью), во время интервью линейными руководителями должна быть заполнена и сдана в кадровую службу ДЗО стандартная форма для оценки кандидатов, которая четко отражает решение о каждом кандидате, прошедшем интервью. Формы передаются в ДУП для внесения информации в базу по кандидатам. |
||
|
Роль ДУП |
Выбранный кандидат утверждается Управляющим директором КМТ, предложение о работе направляется ДУП выбранному кандидату с указанием условий найма и даты начала работы. Стандартное сообщение о не прохождении отбора направляется всем кандидатам, которые были приглашены на тестирование. ДУП вносит в базу данных по кандидатам результаты тестирования и интервью кандидатов, которые принимали участие в отборе (для рассмотрения достойных кандидатов на другие позиции в будущем). |
||
|
Роль Кадровой службы ДЗО |
Выбранный кандидат утверждается Генеральным руководителем ДЗО, предложение о работе направляется кадровой службой ДЗО выбранному кандидату с указанием условий найма и даты начала работы. Стандартное сообщение о не прохождении отбора направляется всем кандидатам, которые были приглашены на тестирование. |
||
|
Роль ДУП |
ДУП вносит в базу данных по кандидатам результаты тестирования и интервью кандидатов, которые принимали участие в отборе (для рассмотрения достойных кандидатов на другие позиции в будущем) для ДЗО. |
||
|
Адапта-ция |
Роль ДУП |
Адаптация новых работников начинается с подготовки всех необходимых документов и прохождения обязательных процедур (подписание соглашений, техника безопасности и др). ДУП должен заранее оповестить вовлеченные департаменты (Административный, ИТ) о принятии нового работника. Во время первых 3-х месяцев новый работник должен пройти программу адаптации, которая включает презентации о компании, ее ценностях, основных процессах и процедурах. До окончания испытательного срока ДУП проводит оценку нового работника: запрашивает обратную связь от работника с целью определения уровня удовлетворенности и от линейного руководителя для оценки результативности нового работника. На основе данной оценки принимается решение о продлении или прекращении трудового договора. Если решением является продление трудового договора, то результаты проведенной оценки должны быть внесены в систему оценки персонала для учета эффективности работника. |
|
|
Роль Кадровой службы ДЗО |
Процедура аналогична вышеописанной, но используется программа адаптация, учитывающая особенности работы ДЗО. |
Таблица 21
Рекомендуемые инициативы по процессу в центральном аппарате КМТ
|
Название инициативы |
Цель |
Тип |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Улучшение процедуры найма и адаптации (внесение изменений в соответствии с пересмотренным процессом) |
Стандартизация процесса для обеспечения прозрачности процесса |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Разработка различных методов отбора для различных категорий работников |
Обеспечение найма на основе квалификации и достоинств (merit-based hiring) |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Обновление стандартной формы оценки кандидатов по итогам |
Обеспечение объективной оценки кандидатов |
Для разработки улучшенного |
|
|
собеседования |
процесса |
||
|
Создание базы данных по резюме (система ИТ) |
Получение инструмента для оптимизации и снижения временных затрат |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Разработка и проведение тренингов "Эффективное интервью" для кадровой службы и руководителей Компании |
Повышение качества отбора кандидатов |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Разработка вводной программы для нового работника (Induction program) |
Введение нового работника в компанию, удержание и достижение результативности новых работников |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Определение мероприятий для улучшения коммуникации АО МНК «КазМунайТениз» как работодателя потенциальным кандидатам и работникам компании |
Повышение имиджа и ценности работодателя |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Рассмотрение вариантов возможного сотрудничества с университетами, рекрутинговыми агентствами |
Обеспечение привлечение лучших кадров на рынке |
Для достижения результата по бизнес процессу |
Следующие инициативы необходимо реализовать в ДЗО с долей участия КМТ в проекте 50% и более для обеспечения унифицированного и эффективного процесса по Компании в целом.
Таблица 22
Рекомендуемые инициативы по процессу в ДЗО с участием КМТ 50% и более
|
Описание инициативы |
Цель |
Тип |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Определение стандартных требований к профилю кандидата по ключевым специальностям в соответствии с требованиями КМТ |
Определение ролей, обязанностей и требований к должности |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Использование единых методов отбора с КМТ |
Обеспечение найма на основе квалификации и достоинств (merit-based hiring) |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Адаптация пересмотренной процедуры найма и адаптации |
Стандартизация процесса для обеспечения прозрачности процесса |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Адаптация формы оценки кандидатов по итогам собеседования |
Обеспечение объективной оценки кандидатов |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Адаптация вводной программы для нового работника (Induction program) |
Введение нового работника в компанию, удержание и достижение результативности новых работников |
Для достижения результата по бизнес процессу |
Следующие инициативы критичны для внедрения в ДЗО, с долей участия КМТ в проекте менее 50% в целях обеспечения минимальной эффективности процесса, имеющего влияние на достижение целей кадровой стратегии Компании.
Таблица 23
Рекомендуемые инициативы по процессу в ДЗО с участием КМТ менее 50%
|
Описание инициативы |
Цель |
Тип |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Использование минимальных требований к ключевым специальностям, устанавливаемых КМТ |
Обеспечение привлечение персонала, соответствующего требованиям Компании |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Использование методов отбора, согласованных с КМТ |
Обеспечение отбора высококвалифицированного персонала |
Для достижения результата по бизнес процессу |
3) Обучение персонала
Описание рекомендуемого процесса по обучению персонала подробно представлено в настоящем подразделе (см. таблицу 24).
Таблица 24
Описание процесса обучения персонала
|
Этапы процесса |
Исполнитель |
Описание этапа процесса |
|
|
Оценка потребностей в обучении |
Роль ДУП |
ДУП готовит долгосрочные программы обучения на основе стратегического плана по персоналу для КМТ и ДЗО с долей участия КМТ 50% и более. |
|
|
Роль Кадровой службы ДЗО |
ДЗО с долей участия менее 50% предоставляют программы обучения, в которых ДУП проверяет выполнение минимально требуемой программы обучения для персонала. Ежегодные планы по обучению разрабатываются исходя из анализа результатов оценки персонала КМТ и ДЗО с долей участия КМТ 50% и более и долгосрочных планов исходя из стратегического плана по персоналу. |
||
|
Роль руководства КМТ |
Ежегодно (обычно в начале года) руководитель функционального подразделения помогает работнику определить требуемые области для развития исходя из результатов оценки персонала и профессиональных целей работника. Потребности в обучении оформляются в индивидуальном плане развития работника и передаются в ДУП для составления программы обучения. |
||
|
Роль руководства ДЗО Роль |
Ежегодно (обычно в начале года) руководитель функционального подразделения помогает работнику определить требуемые области для развития исходя из результатов оценки персонала и профессиональных целей работника. Потребности в обучении оформляются в индивидуальном плане развития работника и передаются в кадровую службу ДЗО для составления программы обучения. |
||
|
Предоставление программ обучения |
Кадровой службы ДЗО |
Кадровая служба ДЗО передает составленную программу обучения в ДУП. |
|
|
Роль ДУП |
ДУП консолидирует полученные индивидуальные планы развития КМТ и программы обучения ДЗО с долей участия КМТ 50% и более и составляет программу обучения для работников КМТ и ДЗО на год. Программа обучения включает обязательные тренинги для посещения по категориям работникам и тренинги, предназначенные для покрытия индивидуальных потребностей работников. ДУП занимается анализом возможности проведения обучения внутренними или внешними ресурсами. ДУП занимается поиском поставщиков обучения и согласует с ними порядок проведения обучающих мероприятий. ДЗО с долей участия КМТ менее 50% участвуют в обучающих мероприятиях, организуемых ДУП по согласованию. Далее ДУП направляет расписание обучения в \структурное подразделение КМТ и кадровую службу ДЗО со сроками подачи заявки на прохождение обучения. |
||
|
Роль руководства КМТ |
Работники для прохождения обучения выбираются линейным руководителем, список работников направляется в ДУП, где осуществляется проверка соответствия предоставленного списка работников их областям улучшения, определенным в индивидуальном плане развития. ДУП контролирует, что работники своевременно регистрируются и подают заявки на прохождение обучения. |
||
|
Роль Кадровой службы ДЗО |
Для ДЗО с долей участия КМТ 50% и более работники для прохождения обучения выбираются линейным руководителем, список работников направляется в кадровую службу ДЗО, где осуществляется проверка соответствия предоставленного списка работников их областям улучшения, определенным в индивидуальном плане развития. Кадровая служба ДЗО контролирует, что работники своевременно регистрируются и подают заявки на прохождение обучения. |
||
|
Оценка результатов обучения |
Роль Работника |
Работник предоставляет форму обратной связи по результатам тренинга, в которой оценивается качество предоставленного обучения и работа поставщика обучения. Работники КМТ предоставляет форму обратной связи в ДУП. Работники ДЗО с долей участия КМТ 50% и более предоставляет форму обратной связи в кадровую службу ДЗО. Кадровые службы ДЗО на ежеквартальной основе передают формы обратной связи в ДУП |
|
|
Роль руководства КМТ и ДЗО |
Руководитель работника оценивает результаты обучения в специальной форме и предоставляет обратную связь в ДУП. Руководитель работника оценивает результаты обучения в специальной форме и предоставляет обратную связь в кадровую службу ДЗО |
||
|
Роль ДУП |
ДУП следит за обязательным предоставлением обратной связи от работников по итогам обучения для целей оценки работы поставщика. ДУП проводит тестирование знаний для тренингов, где возможно провести тестирование (например, знание ОТ и ТБ). Во время оценки персонала ДУП фиксирует пожелание руководителей к качеству пройденного обучения работниками. Также ДУП готовит анализ выполнения ежегодного плана обучения, анализ поставщиков, исполнение бюджета, готовит план мероприятий для улучшения обучения в следующем периоде. |
Таблица 25
Рекомендуемые инициативы по процессу обучения в центральном аппарате КМТ
|
Название инициативы |
Цель |
Тип |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Улучшения процедуры формирования плана обучения |
Стандартизация процесса в части критериев распределения обучения |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Улучшение формы ИПО |
Интеграция с процессом оценки и профессионального развития персонала |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Пересмотр формы оценки пройденного обучения |
Повышение качества предоставляемых тренингов |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Пересмотр стандартных форм отчетности для отслеживания процесса обучения |
Стандартизация и улучшение процесса |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Внедрение системы ИТ для оценки потребностей в обучении и оценки результатов обучения |
Получение инструмента для оптимизации и снижения временных затрат |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Рассмотрение вариантов стратегического партнерства с университетами, профессиональными ассоциациями для обучения персонала |
Направление работников на обучение |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Развитие системы обучения внутренними ресурсами (создание внутренней команды тренеров, создание системы обучения навыкам преподавания для работников с большим опытом работы, создание мотивационных инструментов для преподавания) |
Улучшение качества и оптимизация расходов на обучение |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Организация внутренних мероприятий по обмену знаниями и опытом между ДЗО и УК |
Развитие практики обмена опытом в компании |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Организация стажировок работников |
Получение знаний о лучших практиках |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Оценка качества обучения с целью выявления предпочитаемых поставщиков |
Повышение качества предоставляемых тренингов |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Оценка возможности создания тренинг центра на базе АО МНК «КазМунайТениз» |
Развитие практики обмена опытом в компании |
Для достижения результата по бизнес процессу |
Следующие инициативы необходимо реализовать в ДЗО с долей участия КМТ в проекте 50% и более для обеспечения унифицированного и эффективного процесса по Компании в целом.
Таблица 26
Рекомендуемые инициативы по процессу обучения в ДЗО с участием КМТ 50% и более
|
Название инициативы |
Цель |
Тип |
|
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Адаптация правил формирования плана обучения |
Стандартизация процесса в части критериев распределения обучения |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Адаптация формы ИПО |
Интеграция с процессом оценки и профессионального развития персонала |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Разработка программы обучения в соответствии с обязательными и долгосрочными планами по обучению, определяемыми КМТ |
Достижение целей по замещению потребностей в персонале |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Адаптация формы оценки пройденного обучения |
Повышение качества предоставляемых тренингов |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Использование стандартных форм отчетности для отслеживания процесса обучения |
Стандартизация и улучшение процесса |
Для разработки улучшенного процесса |
|
|
Организация внутренних мероприятий по обмену знаниями и опытом между ДЗО и КМТ |
Развитие практики обмена опытом в компании |
Для достижения результата по бизнес процессу |
|
|
Оценка качества обучения с целью выявления предпочитаемых поставщиков |
Повышение качества предоставляемых тренингов |
Для достижения результата по бизнес процессу |
Следующие инициативы критичны для ...
Подобные документы
Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Характеристика управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли: специфика персонала предприятий, система и методы управления, зарубежный опыт. Исследование кадровой политики АО "Карачаганак Петролиум Оперейтинг". Программа мотивации персонала.
магистерская работа [407,0 K], добавлен 29.06.2011Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
дипломная работа [331,8 K], добавлен 26.09.2014Сущность, цели и задачи управления персоналом, его типы, направления. Стратегическое управление персоналом, кадровая политика как основа ее формирования. Критерии выбора и особенности реализация стратегии управления персоналом на современном предприятии.
курсовая работа [38,4 K], добавлен 17.06.2011Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.
курсовая работа [94,7 K], добавлен 09.03.2009Характеристика элементов системы управления персоналом - целенаправленной деятельности руководящего состава организации, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом.
курсовая работа [50,7 K], добавлен 22.10.2010Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.
контрольная работа [78,1 K], добавлен 14.12.2010Теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг, основные задачи и принципы кадровой политики. Проведение анализа эффективности управления персоналом на предприятии общественного питания на примере ООО "Ромул".
дипломная работа [102,3 K], добавлен 24.03.2011Формирование кадровой политики в современной организации. Кадровые мероприятия и стратегия. Взаимосвязь стратегии управления организацией и управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.
курсовая работа [32,3 K], добавлен 18.04.2010Понятие управления персоналом, его цели, объект, субъект. Методы и принципы управления персоналом в организации. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран. Целесообразность инвестиций предприятия в собственную рабочую силу.
курсовая работа [63,2 K], добавлен 12.01.2017Сущность и принципы управления персоналом. Особенности отрасли и специфика трудовых отношений в уголовно-исполнительной системе. Анализ управления персоналом на Государственном унитарном предприятии Биробиджанская воспитательная колония.
дипломная работа [103,1 K], добавлен 03.12.2007Сравнительный анализ видов стратегий управления персоналом. рекомендации по усовершенствованию методических подходов разработки и обоснования стратегии управления персоналом предприятия. Цели кадровой политики. Этапы жизненного цикла предприятия.
статья [182,9 K], добавлен 07.08.2017Место и роль управления персоналом в системе управления организации. Правовые основы кадрового делопроизводства. Механизм нормативно-правового обеспечения политики управления персоналом. Методы проектирования систем и подсистем управления кадрами.
курсовая работа [814,7 K], добавлен 28.07.2014Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.
курсовая работа [157,3 K], добавлен 29.10.2013История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.
курсовая работа [53,0 K], добавлен 17.02.2010Изучение концепции управления персоналом, классификация работников по категориям. Проведение анализа системы работы с персоналом на примере гипермаркета ООО "Реал". Особенности кадровой политики предприятия, условия подбора и оценки сотрудников.
контрольная работа [43,5 K], добавлен 03.07.2010Изучение кадровой стратегии управления персоналом как специфического набора основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии. Стадии формирования, роста и стабилизации организации.
курсовая работа [39,9 K], добавлен 05.01.2011Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.
дипломная работа [196,3 K], добавлен 19.07.2014
