Cтратегия управления персоналом в организации

Обратная связь

Роль Работника

Работник инициирует проведение сессии обратной связи по результатам оценки с непосредственным руководителем.

Роль руководства КМТ, ДЗО

Линейный руководитель сообщает результаты оценки и обсуждает области для улучшения работника, которые необходимо в разработке ИПО на следующий период.

Последу-ющие действия

Роль ДУП

Данный этап предполагает реализацию плана действий по результатам оценки персонала: выплата премий, повышение базовой оплаты (на основе установленных схем), повышения в должности (в случае решения Комиссии), включение в кадровый резерв (на основе критериев, определенных в процедуре по кадровому резерву) и действия для работников, показавших низкие результаты

Роль Кадровой службы ДЗО

Таблица 29

Рекомендуемые инициативы по процессу оценки персонала в центральном аппарате КМТ

Название инициативы	Цель	Тип
1	2	3
Улучшение процедуры по оценке персонала	Стандартизация процесса в части критериев распределения обучения	Для разработки улучшенного процесса
Внедрение системы ИТ для заполнения и сбора оценочных форм	Получение инструмента для оптимизации и снижения временных затрат	Для разработки улучшенного процесса
Проведение коммуникационной кампании по методологии оценки для руководства и руководителя	Понимание важности и этапов процесса	Для увеличения систематического исполнения
Проведение опроса среди работников для оценки влияния результатов процесса	Соблюдение и улучшение процесса	Для увеличения систематического исполнения
Определение механизмов работы с работниками с низкой результативностью	Обеспечение высокой результативности работников	Для увеличения систематического исполнения
Обучение для руководителей КМТ предоставлению обратной связи	Понимание важности и развитие навыков предоставления качественной обратной связи	Для достижения результата по бизнес процессу

Таблица 30

Рекомендуемые инициативы по процессу оценки персонала в ДЗО с участием КМТ 50% и более

Название инициативы	Цель	Тип
1	2	3
Адаптация процесса оценки персонала, разработанного КМТ	Стандартизация подхода обеспечения выявления работников с высокой результативностью и связи с другими кадровыми процессами	Для разработки улучшенного процесса
Проведение коммуникационной кампании по методологии оценки для руководства и руководителя	Понимание важности и этапов процесса	Для увеличения систематического исполнения
Проведение опроса среди работников для оценки влияния результатов процесса	Соблюдение и улучшение процесса	Для увеличения систематического исполнения
Адаптация механизмов работы с работниками с низкой результативностью	Обеспечение высокой результативности работников	Для увеличения систематического исполнения
Обучение для руководителей предоставлению обратной связи	Понимание важности и развитие навыков предоставления качественной обратной связи	Для достижения результата по бизнес процессу

Следующие инициативы критичны для внедрения в ДЗО, с долей участия КМТ в проекте менее 50% в целях обеспечения минимальной эффективности процесса, имеющего влияние на достижение целей кадровой стратегии Компании.

Таблица 31

Рекомендуемые инициативы по процессу оценки персонала в ДЗО с участием КМТ менее 50%

Название инициативы	Цель	Тип
1	2	3
Разработка процедуры по оценке персонала, обеспечивающей наличие связи с процессом обучения и профессионального развития	Стандартизация подхода обеспечения выявления работников с высокой результативностью и связи с другими кадровыми процессами	Для разработки улучшенного процесса
Адаптация механизмов работы с работниками с низкой результативностью	Обеспечение высокой результативности работников	Для увеличения систематического исполнения

5) Целевой процесс профессионального развития и инициативы для его достижения

Описание рекомендуемого процесса профессионального развития персонала представлены ниже в таблице 32.

Таблица 32

Описание рекомендуемого процесса профессионального развития

Этапы процесса	Исполни-тель	Описание этапа процесса
1	2	3
Определение карьерного плани-рования	Роль работника	Возможности профессионального развития обсуждаются во время формирования ИПР в процессе оценки персонала. Процесс обсуждения инициирует работник, определяя для себя цели профессионального развития.
	Роль руководства КМТ, ДЗО	Линейный руководитель консультирует по возможным мероприятиям, которые будут способствовать профессиональному развитию работника, мероприятия и действия документируются в ИПО.
	Роль ДУП	Если руководитель КМТ или ДЗО не имеет полной информации о возможностях профессионального развития для работника, он консультируется с ДУП. ДУП на основе карьерных лестниц предусмотренных в Компании и стратегического и ежегодного плана по персоналу предоставляет консультацию о возможных краткосрочных и долгосрочных перспективах профессионального развития в Компании.
	Роль работника	В течение года работник несет ответственность за выполнение мероприятий, связанных с его профессиональным развитием. Работник и его руководитель обсуждают области для улучшения/развития и изменения ИПО в течение года.
	Роль руководства КМТ, ДЗО	Если поставленные цели достигнуты работником к окончанию цикла оценки персонала, то в соответствии с согласованными сроками или при возникновении возможности линейный руководитель несет ответственность за выполнение запланированных карьерных изменений.
Управление кадровым резервом	Комиссия по оценке персонала	Комиссия по оценке персонала в КМТ и ДЗО в процессе ежегодной оценки персонала рассматривает потенциальных кандидатов на включение в кадровый резерв по результатам оценки работника и критериев, установленных для работников кадрового резерва.
	Роль ДУП	Для работников кадрового резерва назначаются наставники. Наставники назначаются ДУП из числа опытных и квалифицированных руководителей компании.
	Роль руководства КМТ, ДЗО	В дополнение к ИПО, который обсуждается с руководителем, проводятся сессии по обсуждению карьерного планирования с наставником, направленные на предоставление поддержки и рекомендаций, для выполнения поставленных карьерных целей и увеличения потенциала работников кадрового резерва. В целях оценки результативности проводятся регулярные встречи с работниками кадрового резерва, предоставляется обратная связь по результатам работы и мониторинга выполнения индивидуального плана развития.
	Роль ДУП	Эффективной работе процесса управления кадровым резервом способствует ДУП. ДУП отслеживает, что план мероприятий, установленный для кадрового резерва (планы обучения, ротации, продвижения) исполняется, контролирует своевременное предоставление обратной связи, предоставляет рекомендации по развитию кадрового резерва руководству.
	Комиссия по оценке персонала	Исключение работников из кадрового резерва производится на основании результатов оценки персонала по решению Комиссии по оценке персонала в КМТ и ДЗО.
Планиро-вание преемствен-ности	Высшее руководство Роль ДУП	Планирование преемственности осуществляется на ключевые управленческие позиции для Компании. Преемники могут быть определены из числа работников кадрового резерва или работников структурных подразделений, которые могут быть подготовлены на определенные позиции высшим руководством АО МНК «КазМунайТениз»
	Роль ДУП	ДУП разрабатывает планы развития преемников и обеспечивает наличие в ИПО областей для развития в соответствии с требованиями к должности, на которую готовится потенциальный преемник.

Таблица 33

Рекомендации по процессу профессионального развития в АО МНК «КазМунайТениз»

Название инициативы	Цель	Тип
1	2	3
Разработка карьерных лестниц по Компании	Повышение мотивации и удержание работников, достижение целей стратегического планирования персонала	Для разработки улучшенного процесса
Разработка процедуры по карьерному планированию	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода	Для разработки улучшенного процесса
Разработка механизма по карьерному планированию	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода, стимулирование работников на ротацию	Для разработки улучшенного процесса
Разработка процедуры формирования кадрового резерва	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода	Для разработки улучшенного процесса
Определение ключевых должностей по Компании	Обеспечение удержания и развития ключевых специалистов	Для достижения результата по бизнес процессу
Определение потенциальной команды внутренних наставников и проведение обучающих программ для них	Обеспечение ускоренного развития кадрового резерва	Для достижения результата по бизнес процессу
Разработка и проведение тренинга для руководителей о подходах в работе с работниками с высоким потенциалом	Повышение мотивации и удержание работников	Для достижения результата по бизнес процессу
Разработка программы развития кадрового резерва по Компании	Обеспечение ускоренного развития кадрового резерва	Для достижения результата по бизнес процессу
Разработка программы для преемников по Компании	Предотвращение риска внезапного освобождения позиции	Для достижения результата по бизнес процессу

Следующие инициативы необходимо реализовать в ДЗО с долей участия КМТ в проекте 50% и более для обеспечения унифицированного и эффективного процесса по Компании в целом.

Таблица 34

Рекомендации по процессу профессионального развития с участием КМТ 50% и более

Название инициативы	Цель	Тип
1	2	3
Адаптация процедуры по карьерному планированию	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода	Для разработки улучшенного процесса
Адаптация процедуры ротации (описание процесса направления на ротацию, условий)	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода, стимулирование работников на ротацию	Для разработки улучшенного процесса
Адаптация политики формирования кадрового резерва	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода	Для разработки улучшенного процесса

Следующие инициативы критичны для внедрения в ДЗО, с долей участия КМТ в проекте менее 50% в целях обеспечения минимальной эффективности процесса, имеющего влияние на достижение целей кадровой стратегии Компании.

Таблица 35

Рекомендации по процессу профессионального развития с участием КМТ менее 50%

Название инициативы	Цель	Тип
1	2	3
Включение ключевых должностей ДЗО в список ключевых должностей КМТ по Компании	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода	Для разработки улучшенного процесса
Определение политики ротации в соответствии с процедурой КМТ	Повышение мотивации и удержание работников по Компании	Для разработки улучшенного процесса
Включение работников кадрового резерва в список кадрового резерва КМТ по Компании	Обеспечение стандартизированного и прозрачного подхода	Для разработки улучшенного процесса
Разработка планов развития кадрового резерва в соответствии с политикой КМТ	Повышение мотивации и удержание работников по Компании	Для достижения результата по бизнес процессу

Итак, в настоящем разделе сформулирована миссия, видение и цели стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» на основании общей стратегии управления Компании, а также кадровой политики ее единственного акционера (АО «НК «КазМунайГаз»). Основные процессы управления персоналом (стратегическое планирование, наем и адаптация, обучение и профессиональное развитие персонала, мотивация и кадровое администрирование) АО «МНК «КазМунайТениз» были определены исходя из целей самой стратегии. Важную роль в ее реализации играют руководство КМТ и ДЗО, кадровые службы, а также сами работники, которые должны быть активно вовлечены в процесс. Вместе с тем, представлены детально описанные этапы осуществления стратегии управления персоналом объекта исследования и практические меры для ее выполнения.

Весьма важным является проведение мониторинга достижения стратегии управления персоналом до 2020 года на всех уровнях управленческого звена. Так, на уровне Совета директоров должны представляться ежегодные отчеты на основе стандартных форм; на уровне Правления - полугодовые отчеты по прогрессу внедрения Стратегии управления персоналом и ежегодные отчеты по удовлетворенности персонала; на уровне департамента управления персоналом и линейных руководителей - ежеквартальные отчеты по прогрессу внедрения стратегии управления персоналом, аудит кадровых процессов.

Таким образом, управление персоналом в системе государственной кадровой политики обеспечивают развитие и наиболее эффективное использование профессиональных и личностных способностей человека с учетом потребностей, задач и возможностей конкретного органа власти, причем на всех этапах государственной службы. При этом управление персоналом выступает одним из важнейших механизмов реализации государственной кадровой политики, где главное -- выражение государственного, общенародного интереса, защита конституционных прав и свобод гражданина в сфере труда. В перспективе управление персоналом в государственном секторе нацелено на углубление рационального использования профессиональных способностей человека, его личностных возможностей и его развития. Данное направление определено правительством страны путем реализации стратегических программ республиканского масштаба. Ввиду того, что государственная кадровая политика выступает стратегией управления персоналом государственной службы, носителем общегосударственных начал в регулировании кадровых отношений во всех государственных институтах, управление персоналом на предприятиях нефтедобывающей отрасли, как стратегической отрасли национальной экономики, также основывается на теоретико-политическом курсе государства в этом направлении.

Положительные тенденции развития нефтедобывающей отрасли РК требуют совершенствования процессов управления персоналом как ключевого ресурса предприятия. С целью устранения текущих проблем в сфере управления персоналом отрасли возникает острая необходимость в их решении, основываясь на инновациях, автоматизации и коммуникации между управленческим составом и персоналом предприятия. Для эффективной реализации каждого из процессов управления персоналом, во-первых, целесообразно основываться на требованиях рынка, а также внутренней ситуации предприятия. Далее в осуществлении процессов весьма значительна роль коммуникации по вертикали, вовлечения сотрудников в курс дела, в также обратной связи. Такое интерактивное взаимодействие будет содействовать результативному использованию человеческих ресурсов на предприятии отрасли. В процессе «аппликации» зарубежного опыта в этом направлении становится очевидным, что управление персоналом нефтедобывающей отрасли Казахстана в перспективе имеет широкие горизонты для дальнейшего развития несмотря на существующие проблемы, которые государство стремится решить путем реализации стратегических программ.

Тенденции развития управления персоналом в масштабе государства, а также нефтедобывающей отрасли, стали предпосылкой для совершенствования системы управления персоналом отдельных предприятий, в том числе объекта настоящего исследования. Разрабатывая стратегию управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз», была предложена формулировка миссии, видения и целей данной стратегии, которая, в свою очередь, основывается на общей конкурентной стратегии Компании, а также кадровой политики ее единственного акционера (АО «НК «КазМунайГаз»). Так, цели стратегии управления персоналом определили ее основные направления (стратегическое планирование, наем и адаптация, обучение и профессиональное развитие персонала, мотивация и кадровое администрирование). Важную роль в ее реализации играют руководство КМТ и ДЗО, кадровые службы, а также сами работники, которые должны быть активно вовлечены в процесс. Вместе с тем, в работе представлены детально описанные этапы осуществления стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» с указанием роли отдельных структурных подразделений предприятия и практические меры для ее выполнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование потенциала персонала. С одной стороны, «человек выступает как важный элемент процесса производства и управления как носитель экономических отношений, источник экономических результатов, а с другой - как личность с индивидуальными потребностями, мотивами, ценностями, отношениями». Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом становится невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Человеческий капитал стал весьма ценным активом предприятия, который привносит свою добавочную стоимость путем применения людского таланта и уникальных возможностей, которых необходимо развивать в рамках этого предприятия.

В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии управления персоналом. Для этого стратегия управления персоналом должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким вовлечением сотрудников, поскольку только в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации.

В настоящей работе были изучены вопросы формирования стратегии управления персоналом на предприятии нефтедобывающей отрасли в условиях форсированного индустриально-инновационного развития отечественной экономики. Обзор научной литературы по теме исследования, анализ процесса управления персоналом в нефтедобывающей отрасли Казахстана позволил выработать рекомендации для формирования стратегии управления персоналом в АО «МНК «КазМунайТениз» как предмета исследования, а также сделать следующие выводы и заключения.

1. Стратегия управления персоналом представляет собой подход к принятию решений относительно управленческой деятельности, ориентированной на обеспечение достижения стратегических организационных целей с помощью конкурентоспособного персонала, при котором осуществляется гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности по управлению персоналом в зависимости от скорости, глубины и содержания динамики среды управления персоналом.

2. Методологической основой формирования стратегии управления персоналом выступает экономическая наука, которая руководствуется такими научными подходами как процессный, системный, ситуационный, содержательный, поведенческий, институциональный, организационный, эмпирический и др.; и формирует мировоззрение руководителей и исполнителей в отношении управления персоналом в производственном процессе. Методологические основы разработки стратегии управления персоналом предполагают наличие диалектического подхода, позволяющего рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии.

3. Сегодня становится очевидной возрастающая роль стратегии управления персоналом в увеличении производительности предприятия. Существует прямая зависимость между стратегией управления персоналом и эффективностью деятельности предприятия. Корректно построенная и реализованная стратегия управления персоналом благотворно воздействует на экономическое положение предприятия на рынке. Данный факт связан с новой ролью человеческого ресурса, поскольку именно человек выступает как важный элемент процесса производства, и как носитель экономических результатов, и как отдельная личность. Стратегия управления персоналом является составной частью общей конкурентной стратегии организации и занимает важное место в ее реализации.

4. Являясь стратегически важным сектором экономики Казахстана, нефтедобывающая отрасль имеет положительную динамику развития, что свидетельствует о наличии конкурентной среды, которая имеет тенденцию усиливаться. В связи с тем, что доля доходов отрасли весьма значительна в структуре ВВП, ее предприятия достаточно полно отражают тенденцию развития национальной экономики и могут быть объектом научного изучения проблем управления персоналом. Трудовые ресурсы играют важную роль и являются ключевым аспектом развития отрасли. Инвестирование в развитие персонала является залогом приобретения знаний, на базе которых появляются новые и все более эффективные производственные и информационные технологии, что в итоге приводит к основному приросту валового продукта и производительности труда в масштабе отрасли и экономики страны в целом.

5. В каждой нефтедобывающей компании Казахстана существует своя индивидуальная система управления персоналом. Однако наблюдаются общие для всей отрасли черты и характеристики. На предприятиях отрасли особое внимание уделяется вопросу мотивации персонала, которая имеет ступенчатый характер, что является позитивным моментов в системе управления персоналом отрасли. Практически во всех компаниях создана система нормативов трудоемкости и минимального режима труда, создающая свою структуру мотивации персонала к эффективному труду. В крупных предприятиях наблюдаются позитивные тенденции вложений в человеческий капитал, развития персонала, его обучения. В целом активно осуществляется социальная поддержка работников. Однако, с другой стороны, отличается отстраненность работников от принятия важных управленческих решений и малая информированность сотрудников о финансовых итогах функционирования своих предприятий. Основные угрозы в системе управления персоналом на нефтегазовых компаниях Казахстана находятся в области необходимости расширения власти и полномочий кадровых служб, которые в силу авторитарности управленческого органа фактически не вовлекаются в процесс принятия решений относительно кадровой политики и стратегии управления персоналом. В целом, система управления персоналом нефтедобывающей отрасли страны имеет положительные тенденции развития и создает условия для плодотворной работы с персоналом отдельных предприятий отрасли.

6. В результате проведенной диагностики процессов управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» выявилась низкая эффективность организации оплаты труда в связи с отсутствием системы грейдирования должностей: отсутствует проведение сравнения уровней заработных плат с рынком. В Компании разработаны и документированы большинство процессов управления персоналом. Однако, исполняемым является лишь кадровое администрирование. Ни один из проанализированных процессов не является эффективным. Процесс стратегического планирования персонала в Компании отсутствует. При найме персонала используется реактивный подход. Процесс обучения персонала не учитывает связь программы обучения с долгосрочными бизнес-целями. Оценка персонала выполняется формально. Отсутствуют процедуры карьерного планирования, развития кадрового резерва. Система мотивации на данный момент не связывает цели, определяемые для работников, с долгосрочными бизнес-целями Компании и структурного подразделения. В итоге, управление персоналом в Компании заслуживает низкую оценку, что свидетельствует об острой необходимости формирования стратегии управления персоналом, которая на данный момент в Компании отсутствует. При разработке стратегии весьма важно учитывать внешние факторы на уровне государственной и отраслевой политики.

7. Управление персоналом в системе государственной кадровой политики обеспечивают развитие и наиболее эффективное использование профессиональных и личностных способностей человека с учетом потребностей, задач и возможностей конкретного органа власти, причем на всех этапах государственной службы. При этом управление персоналом выступает одним из важнейших механизмов реализации государственной кадровой политики, где главное -- выражение государственного, общенародного интереса, защита конституционных прав и свобод гражданина в сфере труда. В перспективе управление персоналом в государственном секторе нацелено на углубление рационального использования профессиональных способностей человека, его личностных возможностей и его развития. Данное направление определено правительством страны путем реализации стратегических программ республиканского масштаба. Ввиду того, что государственная кадровая политика выступает стратегией управления персоналом государственной службы, носителем общегосударственных начал в регулировании кадровых отношений во всех государственных институтах, управление персоналом на предприятиях нефтедобывающей отрасли, как стратегической отрасли национальной экономики, также основывается на теоретико-политическом курсе государства в этом направлении.

8. систематизированы рекомендации по эффективной реализации основных процессов управления персоналом на предприятиях нефтедобывающей отрасли Казахстана, которые в перспективе должны быть нацелены на автоматизацию, коммуникацию и инновационное развитие. Для эффективной реализации каждого из процессов управления персоналом, во-первых, целесообразно основываться на требованиях рынка, а также внутренней ситуации предприятия. Далее в осуществлении процессов весьма значительна роль коммуникации по вертикали, вовлечения сотрудников в курс дела, в также обратной связи. Такое интерактивное взаимодействие будет содействовать результативному использованию человеческих ресурсов на предприятии отрасли. В процессе «аппликации» зарубежного опыта в этом направлении становится очевидным, что управление персоналом нефтедобывающей отрасли Казахстана в перспективе имеет широкие горизонты для дальнейшего развития несмотря на существующие проблемы, которые государство стремится решить путем реализации стратегических программ.

9. В работе сформулирована миссия, видение и цели стратегии управления персоналом АО «МНК «КазМунайТениз» на основании общей стратегии управления Компании, а также кадровой политики ее единственного акционера (АО «НК «КазМунайГаз»). Основные процессы управления персоналом (стратегическое планирование, наем и адаптация, обучение и профессиональное развитие персонала, мотивация и кадровое администрирование) АО «МНК «КазМунайТениз» были определены исходя из целей самой стратегии. Важную роль в ее реализации играют руководство КМТ и ДЗО, кадровые службы, а также сами работники, которые должны быть активно вовлечены в процесс. Вместе с тем, представлены детально описанные этапы осуществления стратегии управления персоналом объекта исследования и практические меры для ее выполнения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Б.В. Россинский. Административное право. Словарь-справочник. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 387с.

2. Ch.I. Barnard. Organization and management: selected papers. - Harvard University Press, 1956. -244p.

3. J.G. March, H. Guetzkow. Organizations. - New York: Wiley, 1958. -184p.

4. P.M. Blau and W.R. Scott. Formal Organizations: A Comparative Approach. - Stanford: Stanford University Press, 312 p. - 1962.

5. A. Etzioni. Modern Organizations. Englewood Cliffs. - N.J.: Prentice-Hall, 1964. - 216p.

6. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты/ М.: ИНФРА-М, 2000, 399c.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов/5-е изд., доп. и перераб.- Н. Новгород, НИМБ, 2005.- 720 с.

8. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / под науч. ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2002.- 484с.

9. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. - М.: Академический проект, 2005. - 1088 с.

10. Рофе А.И. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда. - М.: МИК, 1997. - 160 с.

11. Мухамбетов Т.И. Мотивационный механизм управления трудом: Павлодарский индустриальный институт.- Алма-Ата: Гылым, 1991.- 125с.

12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М., 2002. - 640 с.

13. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с.

14. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994. - 133c.

15. Марр Р., Флиастер А. Словарь // Человек и труд. - 1994 - № 1, 157c.

16. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. -- М.: Изд-во РАГС, 2002. - 488 с.

17. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В. Экономика и социология труда. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с.

18. Крылов А.А., Цыпкин Ю.А. Руководство сотрудниками фирмы. - М.: ЮНИТИ, 2002 г. - 352 с.

19. Randall S. Schuler and Susan E. Jackson. Strategic Human Resource Management. - New York: Wiley-Blackwell . - 2nd edition, 2007. - 498 p.

20. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 1997. - 432c.

21. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. // Служба кадров и персонала. 2010. №2. С. 19-23.

22. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие для вузов. - М.: Издательство «Экзамен». - 256с.

23. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: учебное пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352с.

24. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М.: Изд-во ПРИОР, 1999. - 352с.

25. Баскаков А.Я., Туленков Н.В. Методология научного исследования: Учеб. пособие. - 2-е изд., испр. - К.: МАУП, 2004. - 216 с.

26. Методология науки: сборник работ участников III ежегодной сессии Всероссийского семинара/Томский гос. ун-т, Рос. фонд фундамент. исслед.: Вып. 3: Становление современной научной рациональности.- Томск: Изд-во Томского ун-та, 1998. - 232 с.

27. Heller R. The Naked Manager. - London: Barrie & Jenkins, 1972. - 228p.

28. Шаповалов Ю.В.. Человеческие ресурсы и кадровая политика в здравоохранении: монография / Ю.В. Шаповалов, В.С. Половинко, В.Ю. Мамаева. - Омск: Изд-во Ом. Гос.ун-та, 2010. - 240с.

29. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с.

30. Schuler R.S. and Jackson S.E. Linking competitive strategies with human resource management practices // Academy of Management Executive. - 1987. - #9 (3). - pp. 207-219

31. Walton R.E. From control to commitment in the workplace // Harvard Business Review. - 1985. - #63/ - pp. 76-84.

32. Encyclopedia of Management. - 6th ed. - Detroit: Gale, 2009. -p. 40-41. Gale Virtual Reference Library.

33. Cappelli P. and Crocker-Hefter A. Organizational Dynamics, Winter. - 1996. - pp. 7-22

34. Purcell J. Best practice or best fit: chimera or cul-de-sac// Human Resource Management Journal. - 1999 - #3. pp. - 26--41

35. Becker B.E., Huselid M.A., Pickus P.S. and Spratt M.F. HR as a source of shareholder value: research and recommendations // Human Resource Management. - 1997. - Spring. #36 (1). - pp. 39-49

36. Методология науки: сборник работ участников III ежегодной сессии Всероссийского семинара/Томский гос. ун-т, Рос. фонд фундамент. исслед.: Вып. 3: Становление современной научной рациональности.- Томск: Изд-во Томского ун-та, 1998. - 232 с.

37. Pfeffer J. Competitive Advantage Through People. - Boston: Harvard Business School Press, 1994. - 302 p.

38. С.J. Fombrun, N.M. Tichy and M.A. Devanna. Strategic Human Resource Management, 1994. - New York: Wiley. - 290p.

39. Arthur J.B. Industrial Relations and Business Strategies in American Steel Minimills: unpublished PhD dissertation, 1990. - New York: Cornell University. - 198p.

40. Arthur J.B. The link between business strategy and industrial relations systems in American steel mills // Industrial and Labor Relations Review. - 1990. - #45 (3). - pp. 488-506

41. Arthur J.B. Effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover // Academy of Management Review. - 1994. -# 37 (4). - pp. 670-687

42. Huselid M.A. The impact of human resource management practices on turnover, productivity and corporate financial performance // Academy of Management Journal. - 1995. - #38(3). - pp.635-672

43. Becker B.E., Huselid M.A., Pickus P.S. and Spratt M.F. HR as a source of shareholder value: research and recommendations // Human Resource Management. - 1997. - Spring. #36 (1). - pp. 39-49

44. Patterson, M.G. et al. Impact of People Management Practices on Performance, 1997. - London: Institute of Personnel and Development, 385p.

45. Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050»: новый политический курс состоявшегося государства» // Официальный веб-сайт Президента РК [Электронный ресурс]. - (Электрон. дан.). - Астана, 2012. - Режим доступа: http://www.akorda.kz/ru/page/page_poslanie-prezidenta-respubliki-kazakhstan-lidera-natsii-nursultana-nazarbaeva-narodu-kazakhstana-. - Загл. с экр. - Яз.рус.

46. Основные показатели нефтегазовой отрасли Казахстана за 2012 год // Официальный веб-сайт Министерства нефти и газа РК [Электронный ресурс]. - (Электрон. дан.). - Астана, 2012. - Режим доступа:

http://www.mgm.gov.kz/index.php?option=com_content&view=article&id=2087%3A------2012-&catid=21%3A2011-09-01-12-16-56&Itemid=10&lang=ru. - Загл. с экр. - Яз.рус.

47. Анализ состояния нефтегазовой отрасли // Официальный веб-сайт АО «ФНБ «Самрук Казына» [Электронный ресурс]. - (Электрон. дан.). - Астана, 2012. - Режим доступа: http://sk.kz/page/oil-and-gaz. - Загл. с экр. - Яз.рус.

48. Анализ нефтедобывающей отрасли РК, Годовой отчет за 2012 г. - Алматы: АО «Рейтинговое агентство Регионального финансового центра города Алматы», 2013. - 51 с.

49. Объем промышленного производства по видам экономической деятельности в РК (по месяцам за 2011-2013 годы) // Официальный веб-сайт Агентства по статистике РК [Электронный ресурс]. - (Электрон. дан.). - Астана, 2012. - Режим доступа: http://stat.kz/digital/poromishlennost/Pages/default.aspx. - Загл. с экр. - Яз. рус.

50. Стратегия «Казахстан - 2050»: Наша страна намерена и дальше увеличивать добычу углеводородного сырья и искать новые маршруты его реализации // Казинформ [Электронный ресурс]. - (Электрон. дан.). - Астана, 2012. - Режим доступа: http://www.inform.kz/rus/article/2530344. - Загл. с экр. - Яз. рус.

51. Тенгизшевройл: Итоги 2012 года // Официальный веб-сайт ТОО “Тенгизшевройл» [Электронный ресурс]. - (Электрон. дан.). - Астана, 2012. - Режим доступа: http://www.tengizchevroil.com/docs/publications/Review%202012.pdf. - Загл. с экр. - Яз. рус.

52. Годовой отчет АО “РД КазМунайГаз» за 2012 год // Официальный веб-сайт АО “РД КазМунайГаз» [Электронный ресурс]. - (Электрон. дан.). - Астана, 2012. - Режим доступа: http://www.thkmg.kz/sites/default/files/reports/annual_kmg_pm_rus_print.pdf . - Загл. с экр. - Яз. рус.

53. Отчет об устойчивом развитии на карачаганаке за 2012 год// Официальный веб-сайт Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В. [Электронный ресурс]. - (Электрон. дан.). - Астана, 2012. - Режим доступа: http://www.kpo.kz/fileadmin/user_upload/docs/Rus_Sustainability_report_2012.pdf. - Загл. с экр. - Яз. рус.

54. Занятое население по основным видам экономической деятельности (квартальные данные) 2010-2013гг. // Агентство по статистике РК [Электронный ресурс]. - (Электрон. дан.). - Астана, 2012. - Режим доступа: http://stat.kz/digital/stat_trud/Pages/trud.aspx. - Загл. с экр. - Яз. рус.

Аманиязова Г.Д. Экономика нефтяной и газовой промышленности: учеб. пособие. - Алматы: Экономика, 2004. - 114 с.

55. Устав Акционерного Общества “Морская нефтяная компания «КазМунайТениз». - Астана, 2011. - 26с.

56. Стратегия развития АО “МНК «КазМунайТениз. - Астана, 2011. - 29с.

57. Устав Акционерного Общества “Морская нефтяная компания «КазМунайТениз». - Астана, 2011. - 26с.

58. Годовой отчет Акционерного Общества “Морская нефтяная компания «КазМунайТениз» за 2012 год. - Астана, 2012, 56 с.

59. Годовой отчет Акционерного Общества “Морская нефтяная компания «КазМунайТениз» за 2011 год. - Астана, 2011, 63 с.

60. Данные результатов по оценке персонала центрального аппарата АО “МНК «КазМунайТениз» за 2012 год. - Астана, 2012. - 15с.

61. Данные результатов по оценке персонала центрального аппарата АО “МНК «КазМунайТениз» за 2011 год. - Астана, 2011. - 18с.

62. Консолидированная финансовая отчетность АО «МНК КазМунайТениз». - Астана, 2011. - 37 с.

63. Консолидированная финансовая отчетность АО «МНК КазМунайТениз». - Астана, 2012. - 42 с.

64. Рабочей инструкции по отбору и найму персонала АО «МНК КазМунайТениз». - Астана, 2012. - 24с.

65. «Правила по обучению и повышению квалификации Работников» АО «МНК КазМунайТениз». - Астана, 2012. - 30c.

66. Правила по оценке Административного персонала АО АО «МНК КазМунайТениз». - Астана, 2006. - 26с.

67. Анализ управления государственными активами за 2008 год, http://minplan.gov.kz/economyabout/310/24503/index.php?month=02&year=2012&SECTION_ID=310&ELEMENT_ID=24503

68. Агентство Республики Казахстан по делам государственной службы, http://kyzmet.gov.kz/kzm/page/index.html?pageId=4145

69. www.akorda.kz

70. Указ Президента Республики Казахстан от 21 июля 2011 года № 119 «О Концепции новой модели государственной службы Республики Казахстан»

71. Доклад Президента РК Н.А. Назарбаева "Основные подходы реформирования модели государственной службы Республики Казахстан". - Выступление Президента Н.А. Назарбаева на Международной конференции по вопросам государственной службы г. Астана, 17 июня 2008 г.

72. п. 2 ст. 3 Закон Республики Казахстан «О государственной службе от 23 июля 1999 года № 453»

73. Программа по развитию нефтегазового сектора в Республике Казахстан на 2010 - 2014 годы: постановление Правительства Республики Казахстан от 18 октября 2010 года № 1072

74. Стратегия развития АО «НК «КазМунайГаз» до 2020 года. - Астана, 2011. - 39с

75. Кадровая политика АО «НК «КазМунайГаз» до 2020 года. - Астана, 2011. - 22c.

Размещено на Allbest.ru

...