Понятие и основные элементы организационной структуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Система: понятие, основные характеристики

Система (гр. systema (целое) составленное из частей; соединение) - это:

1) множество закономерно связанных друг с другом элементов (предметов, явлений, взглядов и т.д.), представляющее собой определенное целостное образование, единство;

2) порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в определенной связи, строгой последовательностью действий; принятый, установившийся распорядок чего-либо;

3) форма, способ организации чего-либо;

4) совокупность хозяйственных единиц, учреждений, родственных по своим задачам и организационно объединенных в единое целое.

Строение системы. Система состоит из:

· элементов - это некоторая неделимая часть системы;

· связей - нечто связывающее элементы.

Системообразующий элемент - элемент, от которого в решающей степени зависит функционирование всех остальных элементов и жизнеспособность системы в целом. В управленческой деятельности таким элементом являются цели менеджмента.

Различного рода материальные и нематериальные ограничители, дистанцирующие систему от внешней среды, представляют собой границы системы.

Любая система характеризуется своей величиной и сложностью.

1.Величина определяется:

· количеством элементов, составляющих систему;

· количеством взаимосвязей между элементами системы;

· количеством степеней свободы элементов системы.

2.Сложность системы - понятие более многогранное, чем величина. Любая сложная система - это большая система, но не наоборот. В настоящее время не определено само понятие «сложность системы». Поэтому можно говорить только о сравнительной сложности систем по какому-либо критерию. Примерами таких критериев могут быть следующие.

1. Невозможность математического описания поведения системы.

2. Невоспроизводимость экспериментов над сложной системой означает, что невозможно с помощью одних и тех же приемов и методов многократно добиваться от сложной системы желаемого результата.

3. Отторжимость внешних воздействий, ведущая к спонтанному развитию (саморазвитию) системы.

Согласно системному подходу системы бывают:

Открытые - это системы, которые осуществляют процесс обмена с внешней средой (веществом, энергией, ресурсами);

Закрытыми - системы, которые не обмениваются с внешней средой. Эти системы погибают.

Любая система характеризуется входом и выходом:

· вход - это совокупность вещественных, энергетических, информационных потоков из внешней среды в систему;

· выход - это совокупность вещественных, энергетических, информационных потоков из системы во внешнюю среду.

Информация предается по каналам прямой и обратной связи:

· по каналам прямой связи - передается информация об управляющих воздействиях, о принятых управляющей частью решениях:

· по каналам обратной связи - средства сигнализации о достигнутом результате, т.е. по каналам обратной связи поступает информация, как реализованы управленческие решения или другими словами учетно-контрольная информация.

Системный подход - общепризнанный методологический метод формирования, изучения и преобразования объектов различной природы. Практическое использование его в менеджменте основано на следующих главных положениях.

Система характеризуется структурой, т.е. ее составом как единым целым, определенными параметрами. Значения параметров в рассматриваемый момент времени характеризуют состояние системы. Система функционирует в окружающей сфере, которая создает внешние условия деятельности системы. Самая характерная черта системы - свойство целостности. Любой предмет можно рассматривать как систему, т.е. целое, составленное из частей (рис.1.2)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2. Система управления: состав элементов

Элементы системы управления организацией:

Цель - это результат, который необходимо достичь.

Принципы управления - это основополагающие правила, на которых должна строиться управленческая деятельность.

Функции управления - конкретный вид управленческих работ, объединенных определенной однородностью.

Методы управления - это основные способы оказания управленческого воздействия. Если цели управления отвечают на вопрос «что нужно делать», принципы управления - «какими правилами руководствоваться», то методы управления сообщают нам «как достигать поставленных целей».

Персонал управления - это работники, реализующие процесс управления. К ним относятся руководители, специалисты и служащие. Данные категории персонала управления определяются их профилем и уровнем иерархии в системе управления.

Организационная структура - состав и соотношение органов управления. экономический управленческий персонал маркетинг

Техника управления - совокупность технических и организационных средств, используемых персоналом управления в процессе осуществления своей деятельности.

Технология управления - система операций и процедур, выполняемых персоналом управления в определенной последовательности с использованием для этого необходимых методов и технических средств.

Информация управления - управленческая информация.

Если в этой системе какой-либо элемент окажется малоэффективным (принципы, кадры менеджеров и др.), то вся система управления бизнесом будет испытывать влияние несовершенства этого элемента и соответственно будет менее результативной. Поэтому очень важно периодически сверять, в какой мере элементы системы менеджмента соответствуют друг другу и при необходимости вносить коррективы.

Система управления представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

Система управления организацией - это система взаимосвязанных научных подходов к менеджменту и методов, целевой, функциональной и обеспечивающей подсистем, способствующих принятию и реализации конкурентоспособных управленческих решений, направленных на удовлетворение заданной потребности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.3. Организация как открытая система

Организация (фирма, предприятие) представляет собой систему, состоящую из подсистем: административной, экономической, финансовой, производственной, технической, технологической, закупочно-сбытовой, социальной, демографической и др. Эти подсистемы в процессе функционирования организации системно взаимодействуют между собой таким образом, что каждое изменение в одной из подсистем влечет за собой соответствующие изменения во всех других подсистемах и в системе-организации в целом. Иными словами, организация есть система систем.Функционирование организации-системы рассматривается как процесс ее взаимодействия с внешней средой. Причем, главное влияние на этот процесс оказывают внутренние закономерности формирования и функционирования организации-системы.

2. Теория ожиданий В. Врума: содержание и особенности

Теория ожиданий (В . Врум).

Основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели лишь тогда, когда он уверен в высокой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижение цели, то есть, по мнению Врума, мотивация является произведением (результатом) 3 факторов:

ь зависимостью между прилагаемым усилием достигаемыми результатами,

ь зависимостью между достигнутыми результатами и получаемым вознаграждением или наказанием,

ь удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.

Зависимость между прилагаемыми усилиями и достигнутыми результатами (например, качеством выполняемой работы) (рис. 21.2) определяется рядом обстоятельств.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 21.2 Связь между усилиями и качеством выполняемой работы

1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала.

2. Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи.

3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др.. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию.

Таким образом, согласно теории Врума, для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в сою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.

Зависимость между достигнутыми результатами и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему.

Очевидно, что менеджеры невысшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, но они безусловно могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты.

Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис. 21.2., может быть представлен в виде (см. рис. 21.3.).

Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.

Рис. 21.3. Связь мотивационных факторов

Таким образом, связь мотивационных факторов по В.Вруму можно представить формулой:

Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то и мотивация будет слабой, а значит, будут низки результаты труда.

3. Сущность целей, классификация целей организации

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, который намечается получить в пределах некоторого интервала времени в процессе деятельности любой организации. Цели отражают потребности, интересы, стремления, проблемы, обусловленные совокупностью условий жизни человека, коллектива, предприятия, общества.

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности. Цели - это эталоны, критерии.

Процесс осознания и формулирования цели организованной системы называется целеполаганием. Установление цели системы - исходный пункт процесса управления.

Цели в управленческой деятельности выполняют уникальную роль, которая проявляется в следующем:

· цели являются системообразующим элементом, отражая философию организации, концепцию его деятельности и развития;

· цели акцентируют внимание руководства и всего персонала на самых значимых и существенных факторах уменьшают неопределенность текущей деятельности;

· цели объединяют всех членов организации, являются едиными установками деятельности, развивая энтузиазм работающих;

· выступают своеобразными критериями эффективности функционирования предприятия, по степени достижения которых производится оценка результатов работы предприятия.

Первым шагом в планировании является разработка целей и задач, соответствующих общим целям и результатам, которые во всех планах и работах должны быть указаны. Постановка общих целей - это функция высшего уровня менеджмента. Менеджеры всех уровней должны быть информированы об основных целях предприятия, организации на предстоящий период деятельности.

Цель и задачи организации. Цель организации лежит за пределами самой организации. Цель должна находиться в общественном окружении, потому что организация есть орган общества. Решающее значение для организации имеет то, что считает ценностью для себя и приобретает покупатель. Покупатель, т.о., есть фундамент организации, дает ему работу и поддерживает его существование. Чтобы удовлетворить желания и нужды потребителя, общество доверяет ресурсы деловой организации.

Понятие «задача» отличается от понятия «цель». Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.

Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Цели и задачи могут быть заданы количественно и качественно в виде, например, характера выполняемой деятельности, планируемого объема работ, уровня регулярности и безопасности работ и др.

Отличие между целями и задачами является условным: целями обычно рассматриваются задачи более высокого уровня, они часто формулируются качественно.

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от которых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Взаимосвязь целей и задач. Исходя из поставленной цели, вырабатываются конкретные задачи для исполнителей. В ходе постановки конкретных задач указывается: что, кто, когда и как должен выполнять. Задача всегда конкретнее цели, из которой она вытекает.

Функции целей:

1. Отражают общую идею создания, предназначения и развития предприятия; определяют направления хозяйственной и иной деятельности.

2. Показывают обществу необходимость и законность работы предприятия.

3. Являются исходной точкой планирования и выработки решений; предопределяют характер действий.

4. Позволяют определить результат деятельности.

5. Определяют структуру предприятия; показывают значение подразделений, служб, отделов.

6. Определяют организационные отношения, мотивацию и контроль.

7. Концентрируют силы и средства на определенных направлениях.

8. Уменьшают неопределенность текущей деятельности.

9. Сплачивают персонал предприятия.

10. Создают критерии оценки результатов деятельности, морального и материального поощрения.

Направленность целей:

· величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.д.;

· положение на рынке - доля рынка, объем продаж, ценообразование и т.д.;

· производительность, материалоемкость, фондоемкость, фондоотдача и т.д.;

· финансовые ресурсы - оборотный капитал, движение денег, кредит и т.д.;

· разработка, производство продукта (услуги), обновление технологии и т.д.;

· изменения в организации и управлении фирмой;

· работа с кадрами, с поставщиками, с покупателями и т.д.;

· оказание помощи обществу, благотворительность.

Требования, предъявляемые к целям. Цели предприятия обязаны совершенно четко определять будущую позицию данного предприятия и относиться к таким аспектам, как:

· обеспечение получения высокой прибыли, поддержание рентабельности предприятия, обеспечение финансовой ликвидности, обеспечение безопасности труда и развития коллектива предприятия;

· отражение конкретных сфер деятельности предприятия. В этом случае цели предприятия должны быть сформулированы таким образом, чтобы они допускали измеримость, и должны относиться к достаточно длительному промежутку времени (например, «увеличить объем продаж продукта Х в течение 2-х лет»). После того как цели определены, производится их дальнейшая детализация, которая в конечном итоге ведет к формулированию задач, планов и бюджетов для отдельных организационных подразделений данного предприятия.

К целям организации предъявляют следующие требования:

1. Конкретность и измеримость, т.е. цели должны быть качественно и количественно определенными (например, снизить текучесть кадров на 10% в год).

2. Реальность и достижимость, т.е. устанавливаются так, чтобы не превышали возможности организации и были достижимыми в данных условиях.

3. Гибкость, т.е. способность к трансформации в связи с меняющимися обстоятельствами.

4. Проверяемость - позволяет контролировать их достижение.

5. Прозрачность и однозначность цели, способ их достижения и принципы управления по целям должны быть известны каждому исполнителю м партнерам по бизнесу, сформулированы письменно и утверждены высшим руководителем.

6. Ориентированными во времени в первую очередь формулируют долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за 5 лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности в 10% за 2 года.

7. Стимулировать активные действия по их достижению, т.е. должны быть связаны с вознаграждением.

8. Взаимно поддерживающими - действия и решения, необходимые для достижения одной цели не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Если не соблюдается это требование, цели могут конфликтовать.

Различают внешний, внутренний и временной конфликты целей.

Внешний конфликт - столкновение интересов продавца и покупателя (например, при установлении размеров партии поставок, цен и количества выпускаемых типоразмеров продукции.)

Внутренний конфликт - столкновение интересов подразделений (например, противоречие повышения загрузки оборудования и повышения его надежности; или сокращение оборотных фондов и сокращение производственного цикла)

Временной конфликт - столкновение интересов текущего и перспективного периодов.

9. Детализированы по всем структурным подразделениям. Как правило, эти области одни и те же для всех организаций (производство, маркетинг, финансы, инновации, персонал, менеджмент). Цели же в этих областях зависят от конкретной стратегии.

10.. Операциональность целей Цели должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания. Они должны быть пригодными в качестве базиса и мотивации для исполнения.

11. Нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий. Среди многочисленных целей необходимо выбирать фундаментальные с тем, чтобы сосредоточить для их выполнения имеющиеся ресурсы.

12. Множественность целей. Организации призваны решать большое количество проблем. Следовательно, целью может быть не только получение прибыли, но и накопление средств, необходимых для продолжения деятельности организации, предоставление возможности сотрудникам реализовать себя, достижение передовых позиций на рынке.

Изменение целей организации может происходить под влиянием масштабов производства, факторов внешней среды, развития техники и технологии, новых лидеров.

Цели задаются с учетом: объема работ, сроков, ресурсов и резервов, возможностей кадров.

Эффективность достижения целей может быть:

· потенциальной - если она определена еще до начала самой деятельности;

· реальной - зависит от степени достижения самих целей, т.е. от полученных на практике результатов.

Это достижение такой ступени эффективности, когда члены организации отождествляют цели организации с собственными как с профессиональной, так и с моральной точки зрения возможно при управлении по целям.

Эффективность функционирования системы - это численная характеристика степени достижения цели, решения поставленных задач. Она измеряется с помощью одного или нескольких показателей. Показатели, которые используются для принятия каких-либо решений, формирования выводов называются критериальными (целевыми) функциями или критериями.

Классификация целей

Иерархия целей. Цели имеют иерархию. Прежде чем говорить о целях предприятия, следует остановиться на целях государства.

Наиболее общими государственными целями являются:

1. высокая степень занятости граждан;

2. постоянный рост экономики;

3. стабильность цен;

4. внешнеэкономическое равновесие;

5. охрана окружающей среды.

Предприятие можно и следует рассматривать как средство достижения общегосударственных целей. Предприятие позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально. Задача руководителя состоит в том, чтобы сделать достижение целей своего предприятия личным делом каждого работающего.

Прибыль - это не цель, а средство достижения цели, показатель успешности деятельности предприятия и каждое предприятие должно иметь цели, отличные от прибыли - цели, которые оправдывают его существование.

В любой достаточно крупной организации складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня (стратегических и тактических) в цели более низкого уровня (тактические и оперативные). Такая иерархия играет очень важную роль, так как во многом она определяет структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений и конкретных людей на достижение стратегических целей, для достижения которых вырабатываются стратегии, т.е. способы достижения целей. В результате такой иерархии выстраивается дерево целей, представляющее собой своеобразную модель их графического представления (рис.7.1.). Дерево целей является наиболее распространенным и известным способом представления целей предприятия, но не единственным. Это могут быть также, например, списки целей или другие модели, например сетевые графики, конкретные планы и программы действий.

Рис.7.1. Дерево целей промышленного предприятия

Система целей организации - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей (т.е. подразделяются на общие и специфические цели).

Общие (глобальные цели - отражают концепцию развития организации в целом и важнейшие направления ее деятельности. Общие цели включают в себя деятельность по совершенствованию производства и распределению продукции или реализации услуг, улучшению качества продукции. Такие цели становятся ориентиром при выполнении работ и определении, формулировании конкретных, специальных целей для всех подразделений, входящих в общую структуру организации, корпорации.

Глобальные цели - общие цели организации, являются фундаментом, миссией компании и ее глобальной стратегией. Глобальная цель представляет собой фундамент, позволяющий установить ключевые цели для подсистем управления компании: маркетинг, производство, персонал, технология и оборудование; производство, НИОКР, финансы, менеджмент.

Глобальные цели - долговременные цели, подчиненные миссии предприятия. Глобальные цели предприятия определяют действия предприятия как единого целого и могут формулироваться либо достаточно обобщенно (например, в течение 3-х лет стать лидером на местном рынке, повысить качество изделий), либо содержат более детальную характеристику (например, удвоить прибыль в течение года).

Это долговременные цели и включают в себя:

· генеральную цель миссию, в которой формулируется предназначение организации. Хорошо сформулированная миссия облегчает формулирование целей предприятия, которые должны представлять собой детализацию и уточнение миссии;

· общеорганизационные цели - раскрывают суть миссии - конкретизируют общеорганизационные цели для подразделений в среднесрочном и краткосрочном периоде; например: цели финансовая устойчивость , увеличение выпуска продукции и др. Общеорганизационные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Специфические (локальные) цели:

· цели подразделений, конкретизирующие общие цели;

· цели подразделений и групп персонала, не соответствующие общим целям.

Локальные цели - это совокупность взаимодополняющих друг друга целей, реализация которых направлена на достижение глобальных целей. Например, такие цели, как повышение рентабельности, улучшение качества изделий, улучшение условий труда, рост курса акций предприятия обеспечивают рост объема производства и сбыта продукции.

Каждое подразделение должно иметь свои собственные цели. Цели филиалов или подразделений организации обычно называют вспомогательными целями, вторичными, или направляющими целями. Но как бы они ни назывались, вспомогательные цели должны быть внутри общей организационной структуры, имеющей общую или, точнее сказать, основную цель всей организации.

Системность целей предполагает их классификацию:

Все многообразие целей, которые организация преследует в своей деятельности, может быть типизировано по следующим критериям:

1. по степени важности (период установлении; время достижения):

· стратегические ориентированы на решение перспективных проблем;

· тактические промежуточные по отношению к стратегическим, например, проведение капитального ремонта;

· оперативные;

2. По содержанию:

· технологические компьтеризация, внедрение гибких технологий;

· экономические финансовая устойчивость предприятия, рост прибыльности работы;

· социальные создание благоприятных условий труда, налаживание отношений социального партнерства и .д.;

· научно-технические цели например, доведение уровня качества выпускаемой продукции по уровня мировых стандартов;

· политические.

3. По среде воздействия: внутренние; внешние.

4. По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные, прочие.

5. По измеримости: количественные, качественные.

6. По иерархии: цели организации, структурных подразделений.

7. По роли в жизни организации:

· необходимые цели - достижение существенно влияет на положение организации, подразделений, работников;

· желаемые цели - достижение улучшает существующее положение;

· возможные цели - достижение в данный момент принципиально ничего не меняет, но имеет значение для будущего развития.

8. По степени повторяемости: постоянные, разовые.

9. По стадии жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение.

Долгосрочные цели компании «Дженерал Электрик» - стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания.
Стратегические цели компании «Найк» - Утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей №1 в Америке, уделяя особое внимание основным видам спорта (идет перечень видов спорта).

4. Теория справедливости: содержание и особенности. "Теория справедливости" Джон Роулс

Теория справедливости

Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что получили другие за аналогичную работу. Несправедливое по их оценкам вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.

Теория была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века и исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (см. рис.21.4. ).

При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 21.5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 21.4. Схема отношений

Рис. 21.5. Соотношения вкладов и отдач

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (табл. 21.1.) показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.

Таблица 21.1. Оценка справедливости в организации

Считают, что их	Руководители (%)	Подчиненные (%)
Переоценивают	13	7
Оценивают справедливо	34	10
Недооценивают	53	83

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого - человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другого мнения человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше.

5. Организация как социально-экономическая система, ее основные признаки

Современные организации как социально-экономические системы представляют собой открытые системы, которые должны постоянно адаптироваться к окружающей среде в условиях максимальной неопределенности и нестабильности.

Социально-экономическая система - это любое социально-экономическое образование, обладающее определенной свободой выбора формы деятельности и представляющее собой единую организационную структуру, элементы которой взаимосвязаны и совместно функционируют для достижения общей цели.

Социально-экономические системы относятся к классу искусственных, организационных систем, т.е. организаций, созданных и управляемых людьми, где люди составляют главный и определяющий компонент.

Все организации (биологические, социальные, технические) построены на основе, во-первых, иерархического принципа который означает, централизацию, линейную подчиненность низших звеньев системы высшим, особую форму разделения труда - не только по горизонтали, но и по вертикали, закрепление за людьми и подразделениями управленческих и исполнительских функций. Второй отличительный признак организации как социально-экономической системы - наличие общей цели, которую принимают все сотрудники организации.

Система - совокупность взаимосвязанных, взаимодействующих элементов, представляющих единое целое и образующих новое свойство.

Признаки системы: множество элементов, единство главной цели для всех элементов, наличие связи между ними, целостность и единство элементов, структура и иерархичность, относительная самостоятельность, четко выраженное управление.

Свойства систем:1) система имеет потребность в управлении;

2) система стремится сохранить свою структуру;

3) в системе формируется сложная зависимость от свойств входящих в нее элементов и подсистем.

Организация - в широком смысле - социально-экономическая система, созданная для достижения коммерческих или некоммерческих целей.

Организация - в узком смысле - объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Управление - это целенаправленное воздействие на коллективы людей с целью организации и координации их деятельности для достижения поставленных целей.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Процесс управления - это определенная последовательность действий, направленных на постановку целей, разработку средств и методов их реализации и организацию совместного труда людей.

Система управления - это система целенаправленного воздействия на объект управления с целью его перевода в состояние, соответствующее поставленным целям, или поддержания в данном состоянии.

Система управления или система целенаправленного воздействия называется управляющей системой, а та система, на которую направлено это воздействие -- управляемой.

6. Понятие и основные элементы организационной структуры

Организационная структура управления - совокупность организационных ролей и существующих между ними должностных и информационных связей. Эти организационные роли могут объединяться, образуя при этом звенья (подразделения) управления, или находиться в отношениях подчинения, образуя иерархические уровни (ступени) управления.

Механизм управления всегда имеет конкретную форму организации управления, которая включает в себя:

1.организационную структуру управления и

2.обеспечивающие подсистемы (средства).

Организационная структура управления -- совокупность управленческих структур, между которыми существуют взаимосвязи, обеспечивающие выполнение определенных функций для достижения конкретных целей предприятия.

Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.

Организационная структура -- это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности организации и позволяющий оптимальным образом достигать общеорганизационных целей.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.

Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Он считал, что в разных случаях подходящими будут различные структуры. В органических структурах инструкций значительно меньше. Предполагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу информацию и советы, решают вместе, как наилучшим образом достичь целей компании. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы.

Континуум между механистической и органической структурами позволяет найти в его рамках место разным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями и в условиях неопределенности.

Согласно Бернсу, организацию нужно рассматривать как совокупность трех социальных систем: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.

Если в организации будет выбрана одна из неподходящих структур, то в результате появятся структурные проблемы, которые приведут к снижению производственных характеристик организации и почти наверняка станут источником стрессов для сотрудников организации. Обычно вопрос не в том, "все или ничего", "эта структура или другая", значительно чаще имеет место случай, когда отдельные элементы структуры уже не годятся.

Эти утверждения представляют основные положения так называемой "ситуационной теории организационной структуры". Очень широко принятые сейчас, эти идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было установление универсальных принципов правильного управления, применимых при любых обстоятельствах. Ситуационная теория направлена на изучение основных особенностей ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для этой организации.

В целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, определяется рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых основана деятельность организации.

Основу -- "несущий стержень" организационной структуры государственного управления -- составляют органы исполнительной власти. В совокупности они представляют собой наиболее объемную и сложную часть государственного аппарата, сосредоточившую в себе практически всю управленческую информацию и важнейшие средства государственного принуждения. Такое их положение объективно обусловлено тем, что они призваны оказывать непосредственные управляющие воздействия на общественные процессы, сознание, поведение и деятельность людей. Можно иметь высокие и благородные замыслы, научно обоснованные программы, качественные и полные по объему законы, но если все это не будет претворяться ежедневно и по всем аспектам в жизнь, не будет переходить в организованную продуктивную деятельность людей, то оно останется благим пожеланием на бумаге или словах.

Поэтому исполнительная власть должна иметь разветвленную и "пронизывающую" вертикаль, обеспечивающую прохождение, дифференциацию и конкретизацию управленческой информации, особенно директивной, обязательной, начиная с принятой на самой верхней точке власти, по всей иерархии исполнительных органов государственной власти и местного самоуправления, доведение ее до исполнителя и подчинение его поведения соответствующим требованиям.

В демократическом, правовом государстве отсутствуют отношения организационного соподчинения между представительными органами: все ограничено правовыми отношениями, при которых нижестоящий орган обязан соблюдать законный правовой акт вышестоящего. Разделены законодательная и исполнительная власть, каждая из которых имеет свои механизмы формирования и деятельности. Исходя из этого делается вывод о том, что представительные органы государственной власти и местного самоуправления якобы совсем не участвуют в государственном управлении и даже не влияют на органы исполнительной власти. С такой интерпретацией названных организационных связей трудно согласиться. Во-первых, их взаимозависимость проявляется через механизмы сдержек и противовесов, что особенно ощутимо при решении кадровых вопросов и принятии законов. Во-вторых, представительные органы весьма влияют на исполнительные органы посредством бюджета, а также финансового, кредитного, налогового и иного регулирования; здесь они во многом целенаправляют исполнительные органы. В-третьих, представительные органы путем принятия законов или иных нормативных правовых актов формируют правовые основы общественной жизни и создают нормативную базу для деятельности органов исполнительной власти.

Следовательно, если понимать под организационной структурой государственного управления не только совокупность органов исполнительной власти, традиционно занимающихся исключительно управлением, но и систему организационных связей, влияющих на управление, то нельзя не признать, что эта структура подключает к управлению различные проявления, стороны, зависимости практически всех органов государственной власти и местного самоуправления, которые в той или иной степени соучаствуют в формировании и реализации государственно-управляющих действии.

7. Понятие управление, управленческий цикл

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управленческий цикл содержит в себе четыре функции: 1.планирование, 2.организацию, 3.мотивацию, 4.контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Функция планирования представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) постановка целей и задач; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Прежде всего, это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

б) собственно мотивирование, то есть создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль -- это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Менеджер постоянно занят осуществлением управленческих функций. И начинать нужно с планирования. Каждый профессионал планирует свою работу. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены к целенаправленной деятельности.

Работники открываются для делового контроля своих производственных операций. Отсюда -- необходимость в контроле. Он включает: а) простой и понятный план деятельности; б) эффективные и ненавязчивые методы контроля; в) обратную связь, то есть надежную информацию о прогрессе работы; г) корректирующие действия.

Цели могут быть достигнуты только при условии хорошо налаженной обратной связи, то есть при осуществлении надежного контроля. Однако контроль -- это не опека. Эффективный контроль -- это совет, помощь, современная подсказка, поощрение, одобрение и т. д. Все четыре функции управления находятся в определенном круговороте. Они взаимосвязаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи невозможно выкинуть.

8. Линейные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение; - однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления; - оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями; - концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

9. Системный подход в управлении организацией: сущность и содержание

Системный подход это общепризнанный методологический и научно-практический метод формирования, изучения и преобразования объектов различной природы, в основе которого лежит их исследование как систем. Использование его в менеджменте основано на следующих главных положениях:

1. Управленческая деятельность (управление, менеджмент) рассматривается в качестве многомерной сложной системы, состоящей из входящих в ее состав различных подсистем;

2. Субъект управления представляет собой управляющую подсистему, а объект управления управляемую. Предприятие (организация) состоит из субъекта управления или администрации, заводоуправления и объекта управления производственных подразделений;

3. Организация (фирма, предприятие) представляет собой систему, состоящую из подсистем: административной, экономической, финансовой, производственной, технической, технологической, закупочно-сбытовой, социальной, демографической и др. Эти подсистемы в процессе функционирования организации системно взаимодействуют между собой таким образом, что каждое изменение в одной из подсистем влечет за собой соответствующие изменения во всех других подсистемах и в системе-организации в целом;

4. Функционирование организации-системы рассматривается как процесс ее взаимодействия с внешней средой. Причем главное влияние на этот процесс оказывают внутренние закономерности формирования и функционирования организации-системы.

Системный процессный и ситуационный подходы в управлении организацией

Процессный подход был впервые предложен А.Файолем (административная школа). Управление рассматривается как процесс, т.к. работа по достижению целей с помощью других - это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2. Процессный подход к управлению организацией

Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Открытые системы (в отличие от закрытых) взаимодействуют с внешней средой. Организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду.

Системный подход представляет собой исключительно способ мышления по отношению к организации и управлении, позволяет представить организацию в единстве составляющих ее элементов.

С точки зрения системного подхода при воздействии на любой элемент системы организация всегда изменяется во всех взаимосвязях и становится некой иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли.

Любая система характеризуется входом и выходом:

вход - совокупность вещественных, энергетических, информационных потоков из внешней среды в систему;

выход - совокупность вещественных, энергетических, информационных потоков из системы во внешнюю среду.

Информация передается по каналам прямой и обратной связи:

по каналам прямой связи - передается информация об управляющих воздействиях, о принятых управляющей частью решениях;

по каналам обратной связи - средства сигнализации о достигнутом результате, т.е. по каналам обратной связи поступает информация, как реализованы управленческие решения или, другими словами, учетно-контрольная информация.

Размещено на http://www.allbest.ru/

О г р а н и ч е н и я

Рис.1.3. Организация как открытая система

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время. Согласно ситуационному подходу, руководителям необходимо определить метод, который будет лучше всего служить им в данной ситуации и поможет достигнуть их управленческих целей.

10. Штабные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки

Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения -- это планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается когда-то всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества линейно-штабной структуры:

1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2. Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. встречаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры:

...