Понятие и основные элементы организационной структуры

Совсем нет 1 2 3 4 5 6 Полностью

5. Стандарты

Какие стандарты производительности установлены в команде?

Очень низкие 1 2 3 4 5 6 Очень высокие

6. Достижения

Как часто команда соответствует установленным стандартам?

Никогда 1 2 3 4 5 6 Всегда

7. Отношения

Довольны ли члены команды друг другом?

Очень недовольны 1 2 3 4 5 6 Очень довольны

8. Профессиональный уровень

Устраивает ли членов команды профессиональный уровень коллег?

Не устраивает 1 2 3 4 5 6 Устраивает

9. Развитие

Как много творческих идей развивается в команде?

Очень мало 1 2 3 4 5 6 Очень много

10. Коммуникации

Насколько команда открыта для обмена идеями?

Полностью закрыта 1 2 3 4 5 6 Полностью открыта

Рисунок 29.7- Шкала Лейкерта.

51. Функция анализа в управленческом цикле: место и назначение

Функция “анализ деятельности “ - это комплексное изучение деятельности с помощью огромного арсенала аналитических, экономико-математических методов для объективной оценки деятельности; выявления причин сложившегося состояния, динамики и закономерностей развития объекта управления; выявления взаимосвязей состояния объекта с различными факторами; количественной оценки эффективности деятельности; определения узких мест в развитии объекта (организации) и возможных путей улучшения сложившегося положения.

Методы проведения анализа:

сравнительный

балансовый

по отклонениям показателей от заранее запрограммированных

факторный (выявление факторов, влияющих на состояние объекта анализа) с использованием моделирования для сравнения показателей модели со сложившимся состоянием

функционально-стоимостный (выявление функций объектов анализа и использования стоимостных критериев при выборе оптимальных решений)

средних, абсолютных и относительных величин

выделения приоритетов

индексный

группировок

математической статистики.

Схема проведения анализа деятельности предприятия:

1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).

2. Выбор исходного материала (балансы, отчеты о прибыли и убытках, годовые отчеты предприятия и конкурирующих организаций, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).

3. Получение первого представления об объекте анализа на основе производственной программы.

4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности предприятия по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).

5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.

6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.

7. Отражение результатов в форме отчета.

Анализ дополняется прогнозами:

- ожидаемых изменений или ограничений;

- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов);

- препятствий;

- а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы)

В результате анализа должны быть сделаны выводы:

- как реагировать на прогнозы;

- по использованию возможностей;

- по предотвращению опасностей;

- по укреплению сильных сторон и их использованию;

- по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

Одновременно с контролем осуществляется учет - это подведение итогов краткосрочной деятельности, то есть как бы мгновенный срез процессов и результатов на данный момент.

52. Процессы принятия и реализации командных норм: содержание и характеристика

Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, т.к. любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышения статуса члена команды, повышение уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний: снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети. Особенно остро проблема принятия командных норм встает перед новым членом команды. Можно говорить о трех вариантах его поведения (рис. 29.8):



Рисунок 29.8- Модель принятия командных норм.

1) свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды, в этом случаи говорят о референтности команды;

2) вынужденное принятие под угрозами наказаний со стороны команды;

3) демонстрация антагонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды.

Первый вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка.

Второй вариант не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия человеком командных ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформизмом и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о конформности:

1) как о черте личности, характеризующей ее склонность разрешать конфликты в пользу команды, в этом случаи человек, принимая точку зрения команду, внутренне соглашается с ней и считает уже своей;

2) как о социальном приспособленчестве, когда человек, принимая точку зрения команду, внутренне не согласен с ней.

Исследования показывают, что конформные реакции в разных ситуациях проявляют до 80 % людей, в них участвующих, т.е. конформность является немаловажным фактором социального поведения человека. Уровень конформности зависит от следующих моментов:

1) от значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень конформности;

2) от авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень конформности других членов команды;

3) от количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень конформности;

4) от пола: женщины более конформны, чем мужчины;

5) от возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и молодых людей, но повышающийся с возрастом.

Однако социальное приспособленчество, иногда приводящее к постепенному принятию командных норм, заставляет человека постоянно ощущать психологический дискомфорт, что приводит,

1) к ухудшению его здоровья,

2) к столкновению с командой и последующий уход.

Третий вариант поведения приводит к тому, что человеком занимает в команде место «местного бунтаря» и, если стоящие перед командой задачи не требуют ее обязательного сплочения, то он может работать в команде достаточно долго.

53. Понятие и этапы маркетинга персонала

Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века.

Маркетинг персонала (personal marketing) - вид управленческой деятельности, направленный на определение и удовлетворение потребности организации в персонале. Персонал образует стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. Персонал становится особым ресурсом организации - носителем интеллектуального капитала.

Организация заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. С этой целью наряду с функциями планирования потребности в кадрах, их обеспечения и использования осуществляется маркетинг персонала, являющийся условием роста кадрового потенциала за счет поиска и привлечения из внешних источников необходимой рабочей силы.

Цель маркетинга персонала - владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Задачи маркетинга персонала:

1. исследование рынка труда для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2. изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам;

3. поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Маркетинг персонала организации предполагает определение потребности этой организации в персонале, как в количественном (количество штатных единиц той или иной должностной позиции), так и в качественном (образовательный и квалификационный уровень, компетенции, знания, умения и навыки сотрудников) аспектах. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала не возможно, а именно:

· внешние факторы, оказывающие влияние на маркетинг персонала: ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов;

· внутренние факторы, воздействующие на стратегию маркетинга персонала: цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.

В основе концепции маркетинга персонала лежат принципы ясности цели, решительности действий и терпимости к результату. Поиск необходимых работников осуществляется с помощью инструментов маркетинга персонала:

1. Объявления (прямые, косвенные или зашифрованные) в СМИ (пассивный способ).

2. Кадровые агентства (специалисты средней и высшей квалификации, среднего и высшего звена управления).

3. Неформальные коммуникации (непосредственное или через деловых партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность);

4. Вербовка персонала.

5. Договора о сотрудничестве с учебными заведениями.

6. Государственные службы занятости.

7. Ярмарки вакансий.

8. Конкурсы на замещение вакансий.

9. Системы тестирований, собеседований, предварительных опросов.

Процесс маркетинга персонала

Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль управления, требования к кандидатам на должности и характеристики рабочей силы на рынке труда.

Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства и управления им.

В составе кадровой службы крупных организаций уместно подразделение маркетинга персонала: для кадрового маркетинга внутри организации; планирования деловой карьеры; регионального и отраслевого маркетинга рабочей силы; создания единой информационной сети кадрового менеджмента. Разнообразие задач МП порождает структуризацию функции маркетинга персонала на отдельные взаимосвязанные подфункции.

Потребность маркетинга в области управления персоналом чаще всего рассматривается в следующих кадровых процессах:

I. Подбор персонала в компанию: открытие вакансии; подбор персонала; оценочное собеседование; заключение трудового договора; прохождение испытательного срока.

II. Выбор системы мотивации (оплаты труда, компенсационного пакета) для персонала в компании: оптимизация системы оплаты труда; проведение аттестации; аттестационное собеседование; возможность изменения условий трудового договора.

Маркетинговую деятельность в области персонала можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов (см. рис.18.2.), основными из которых являются:



· поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

· анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности;

· разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формулирование планов маркетинга персонала);

· реализация намеченных мероприятий.

Основными источниками информации для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала являются:

· аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;

· информационные сообщения центров занятости;

· специализированные издания, посвященные вопросам управления персоналом и занятости населения;

· рекламные материалы других предприятий и организаций, особенно организаций-конкурентов;

· проведение совместных мероприятий с учебными заведениями;

· учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях и различных центров обучения.

Результаты мониторинга рынка труда можно получить через:

а) обзор зарплат труда по специальностям, должностям, которые составляют и предоставляют консалтинговые компании;

б)данные Белстата (по запросу компании);

в)сбор данных по запросам через рекрутеров, соискателей (особенности мотивации);

г)периодические издания (газеты, профессиональные журналы).

54. Содержание и характеристика методов отбора персонала

В настоящее время сформировалось два основных методах проведения отбора, применяемых помимо ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями (рис.19.1.):

1) собеседование (или интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

2) испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.



Рисунок 19.1 - Методы отбора персонала.

Всевозможные испытания можно разделить на три группы.

1. Решение конкретных задач, являющихся элементами будущей деятельности. Например, изготовление какой-либо детали или принятие решения в гипотетической ситуации.

2. Тестирование, которое является наиболее эффективным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов, можно выделить следующие их группы:

тесты умственных способностей;

тесты индивидуальности (личностных качеств);

профессиональные тесты, позволяющие, с одной стороны, определить ту область, в которой с наилучшей отдачей для себя и организации смог бы работать тестируемый, а, с другой стороны, определить степень пригодности испытуемого к данному виду профессиональной деятельности.

3. Моделирование будущей деятельности (испытательный срок), когда кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует (например, претендующий на должность руководителя ведет переписку, организует и проводит совещания, выступает перед аудиторией). Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать последствий грубых ошибок. По результатам испытательного срока целесообразно заполнять оценочную анкету.

55. Виды и этапы интервью с кандидатами на вакантные должности

Помимо небольшой стоимости можно отметить следующие преимущества собеседования (интервьюирования):

1) интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате,

2) интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов исходя из личностных качеств и поведения кандидата,

3) наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами опытный руководитель или специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих тестов.

Выделяют следующие типы интервью:

1. Структурированное, когда интервьюер следует заранее заготовленной последовательности вопросов. Основное преимущество таких интервью - в их общем характере, в невысоком уровне требований, предъявляемых к интервьюерам и в сравнимости результатов интервью разных кандидатов, что достигается за счет того, что все вопросы, интересующие руководство предприятия будут заданы всем кандидатам. При таком интервью существует возможность отступать от заготовленных вопросов, углубляя ту или иную тему, важно лишь, что бы все вопросы перечня были заданы. Все множество вопросов при таком интервью можно разделить на три группы:

а) вопросы о личности испытуемого, касающиеся его биографии и причин, побудивших его совершать те или иные поступки в прошлом (почему был выбран данный вуз, что заставило сменить работу и т.д.);

б) вопросы о работе, касающиеся знаний, необходимых для успешной профессиональной деятельности, обычно эти вопросы тесно связаны с техническими аспектами работы (насколько свободно владеете компьютером, сможете ли организовать прием зарубежной делегации);

в) вопросы о запросах (или вопросы о желаниях), которые касаются того, что претендент хочет получить от работы в организации (зарплата, положение в обществе, профессиональный рост), и того, на какие издержки ради этого он готов пойти (выполнение монотонной работы, частые разъезды, внеурочная работа).

2. Неструктурированное, когда интервьюер может задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову, т.е. беседа может протекать в более свободной форме и затрагивать те направления, которые в большей степени интересуют интервьюера исходя из личностных особенностей именно данного кандидата. Такое интервью помогает глубже раскрыть личность претендента, но, вместе с тем, предъявляет высокие требования к интервьюеру, и затрудняет сравнение результатов интервью разных людей.

3. Ситуационное, которое по сути схоже со структурированным интервью, с той лишь разницей, что вопросы носят ситуационный характер. Например, «Что вы будите делать, если, придя на работу, обнаружите, что потеряли ключ от сейфа, где лежат документы, необходимые для совещания, которое начнется через десять минут?». При этом должны существовать эталонные ответы, каждый из которых имеет некоторую оценку в баллах. И по степени близости ответа претендента к тому или иному эталонному ответу за ответ на каждый вопрос он получает соответствующий балл

4. Групповое, при котором, собеседование проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает кандидату интересующие его вопросы и на основании ответов на них формирует свою точку зрения. Затем каждый из интервьюеров дает кандидату оценку в баллах по заданной шкале, после чего оценки сравниваются и анализируются. Такое интервью может проводиться как последовательно, когда претендент поочередно беседует с каждым членом комиссии, так и в виде пресс-конференции, когда он беседует со всей комиссией сразу, а каждый из членов комиссии может задавать любые вопросы в любой последовательности. В последнем случае претендент избавляется от необходимости отвечать на одни и те же вопросы, задаваемые разными интервьюерами. Это экономит время и другие ресурсы, но отрицательно сказывается на эмоциях кандидата.

5. Стрессовое, целью которого является определение реакции кандидата на напряженные моменты в работе. При таком интервью кандидат намеренно выводится из равновесия с помощью откровенно бестактных вопросов. Интервьюер старается определить слабые стороны кандидата, а затем концентрируется на них и старается заставить кандидата потерять самообладание. Безусловным достоинством такого интервью является возможность определить людей не способных уверенно действовать в критических ситуациях, справляясь со стрессами, а явным недостатком то, что при его проведении интервьюер должен проявлять завидную выдержку и должен уметь снять стресс в конце интервью, чтобы это не отразилось на здоровье испытуемого.

Интервью любого типа призвано решить четыре главные задачи:

· собрать подробную информацию о кандидате с целью определения его соответствия будущей работе;

· предоставить кандидату наиболее полную открытую информацию о работе ;

· решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;

· сформировать (укрепить) в сознании кандидата позитивный образ организации и убедить его в правильности сделанного выбора.

Процесс интервью: планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ

В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов (рис.19.3): планирование, установление контакта, диалог, окончание, анализ.

При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1) проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;

2) изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3) определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

Рисунок 19. 3 - Этапы проведения интервью.

Цель установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл начинать беседу с тем, не имеющих отношение к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это позволяет снять напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно и откровенно ответить на вопросы интервьюера. При этом следует учитывать, что при собеседовании оценивается профессиональная пригодность не только претендент, но и самого интервьюера.

При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:

1) избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ “Да” или “Нет”,

2) не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах,

3) избегать вопросов, содержащих ответы,

4) не относится к кандидату как к преступнику, т.е. не превращать интервью в допрос,

5) не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации,

6) имеет смысл периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить тот или иной ответ, это помогает ему лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

В конце интервью имеет смысл предоставит кандидату возможность самому задать интересующие его вопросы интервьюеру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, в противном случае острота восприятия исчезнет, и интервьюер может упустить важные детали. При проведении анализа целесообразно использовать собственные пометки и записи. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

56. Понятие конфликта, его позитивные и негативные последствия

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположенных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами. Ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и организации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной противоборства оппонентов, которая называется объектом конфликта.

С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в достижение целей. С другой стороны, конфликт является способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается положительная сторона конфликта. Поэтому последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными.

Отрицательные последствия конфликта выражаются

· в возможной потери здоровья оппонентов и в возможном сокращении их жизни,

· в ухудшении отношений между коллегами,

· в снижении производительности труда,

· в росте текучести кадров,

· в возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия оппонентов и в уменьшении возможностей сотрудничества в будущем,

· в возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение “победы” любой ценой,

· в возможной эскалации или разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об истиной причине конфликта уже никто не вспоминает;

· в после конфликтных переживаниях.

По данным исследований, на каждую минуту конфликта, возникшего по причинам несоответствия производственных заданий личным интересам и убеждениям, приходится 12 минут после конфликтных переживаний. На минуту конфликта, возникшего из-за нетактичного поведения и высказываний коллег по работе - 14 минут. Из-за конфликта, возникшего на почве грубости руководителя - 20 минут.

Положительные последствия конфликта выражаются

· в повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего анализа проблемной ситуации,

· в повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации,

· в уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулирования открытого выражения своей точки зрения, т.е. в возникновении эффекта «раскрепощенного мышлении», когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена,

· в его способствовании сплочению людей.

Отсутствие конфликтов в организации в определенной мере может служить индикатором царящих там соглашательства и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт - это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус - это результат улаженного конфликта (рис. 30.1). Ни тот, ни другой не могут существовать изолированно. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т.е. в его урегулировании и разрешении причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация неизбежных экономических, социальных, нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений.

Рисунок 30.1- Конфликт и консенсус.

Для понимания сущности конфликта его можно рассматривать как противоречие между тем, что должно происходить в организации, и тем, что происходит в действительности. Любая доминирующая культура организации предполагает наличие единых для всех сотрудников ценностей и целей. Однако действительность почти никогда не соответствует этому идеалу. В лучшем случае «единые и всеми разделяемые цели и убеждения» превращаются в своеобразный «контракт», заключенный между сотрудниками и организацией. Примером такого контракта может быть достаточно распространенное: «Они делают вид, что мне платят, а я делаю вид, что работаю». Честное соблюдение такого «контракта» обеими сторонами приносит вполне приемлемые результаты. Но сотрудники при этом озабочены не столько «едиными ценностями», сколько своими собственными проблемами и интересами. Именно наличие таких проблем и интересов приводит к соперничеству между отдельными людьми и различными их объединениями за ресурсы организации, за влияние на происходящие в организации процессы, за первенство в достижении целей.

Расхождение интересов и мнений организации и ее сотрудников, различных групп сотрудников является вполне естественным. Признание естественности плюрализма делает законным расхождение во взглядах и освобождает руководителя от «идеологического груза», заставляющего воспринимать расхождение во взглядах как предательство по отношению к организации и ему самому. Это позволяет руководителю подходить к разногласиям как к проблемам, которые нужно совместно решать, а не как к противоборству с сотрудниками. При этом важным является именно совместное решение проблем, поскольку, с одной стороны, многие свои проблемы человек может решить, работая в организации, с другой стороны, именно сотрудники обеспечивают существование и развитие организации.

57. Теория потребностей А. Маслоу: содержание и характеристика

Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрхам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации".

Маслоу разделил потребности на 5 категорий:

физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем.

социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку.

уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений.

самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.

Согласно А.Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (см. рис. 21.1.).

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней.

Согласно А.Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.



Рис. 21.1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Согласно теории Маслоу у людей существует целый ряд потребностей:

Первичные - физиологические потребности и безопасность.

Вторичные (высшего уровня) - социологические потребности, потребность в уважении и самореализации.

Эта структура потребностей определяет поведение человека. По мнению Маслоу потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены потребности низшего уровня, по крайней мере частично.

Ограничения данной теории:

Структура потребностей не является абсолютно жесткой - уровни иерархии потребностей не являются жестко фиксированными.

Теория основана на исследовании абсолютно нормальных людей, следовательно у нее существуют исключения.

Не всегда существует прямая зависимость: мотивы - потребности - поведение. Система ценностей различных индивидов различна.

Деятельность редко мотивируется одной единственной потребностью, наиболее часто она вызывается несколькими.

Одинаковые потребности разных людей не приводят к одинаковым действиям.

Все потребности человека взаимосвязаны и частично перекрывают друг друга. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре общества или ранее приобретенным опытом. Относительная значимость различных потребностей зависит и от места проживания индивида.

58. Содержание и характеристика методов планирования

Методы планирования - способы и инструменты реализации функции планирования. Методы планирования деятельности субъектов хозяйствования могут применяться ситуативно, а также иметь комплексный характер. Ситуативный принцип выбора тех или иных методов планирования реализуется путем выбора наиболее эффективного из них или целей группы применительно к данной ситуации или среде. Например, в долгосрочном планировании доказали свою эффективность математические методы и их модификации (экономико-статистические, экономико-математические, линейного программирования, математической статистики, эконометрические и другие).

Комплексный принцип методов планирования предполагает применение в процессе планирования нескольких методов, взаимно дополняющих друг друга.

Основными применяемыми на практике методами планирования являются балансовый, нормативный, экономико-математические и экспертных оценок.

Балансовый метод основан на взаимной увязке имеющихся и предполагаемых ресурсов и потребностей в них в пределах планового периода. Балансовые методы реализуются через составление системы балансов - материально-вещественных, стоимостных и трудовых. Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой их распределение (табл. 14.1.)

Таблица 14.1

Схема баланса ресурсов

Источник ресурсов	Распределение ресурсов
1. Остаток на начало. 2. Внешние поступления. 3. Внутренняя экономия. 4. Резервы.	1.Текущее потребление. 2. Реализация на сторону. 3. Остаток на конец периода. 4. Резервы.
Итого	Итого
Баланс	Баланс

В основе такого рода таблицы лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время такое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью планирования. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности предприятия.

Нормативный метод состоит в том, что плановые задания на определенный период устанавливают исходя из норм затрат (натуральных, стоимостных, временных) различных ресурсов (сырья, материалов, энергии, оборудования, рабочего времени, денежных средств и др.) на единицу выпускаемой продукции. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными методами:

· отчетно-статистическим, когда фактический объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами и в результате определяется расход последних на единицу изделия или услуги;

· опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм;

· аналитико-расчетный способ определения норм исходит из конструктивных возможностей оборудования, физиологических возможностей человека, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, анализа качественных характеристик применяемых сырья и материалов.

Виды нopм:

· cтoимocтныe нopмы (yчeт финaнcoвыx пoтoкoв в дeнeжнoм выpaжeнии) - отражают или затраты ресурсов в обобщенном виде; или такие затраты, которые иначе как в денежной форме выразить нельзя, например амортизацию; или чисто денежные расходы, скажем, расценки на изготовление единицы продукции;

· нaтypaльныe нopмы - отражают расход материальных ресурсов (сырья, материалов, энергии и т.п.) для производства единицы продукции;

· нopмы oбcлyживaния;

· нopмы вpeмeни - выражают его затраты на выполнение тех или иных работ и их отдельных элементов;

· нормы расходования ресурсов на предприятии бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

В планировании широко используют экономико-математические методы: методы классической математики (анализ, теория экстремумов, вариационное исчисление и др.), линейного и нелинейного (дискретное, квадратическое выпуклое, целоисчисленное, динамическое, стохастическое и др.) программирования, математической статистики (дисперсионный анализ, Байесовский метод, факторный анализ, метод динамики средних и др.), теории игр, сетевого планирования и другие. Экономико-математические методы позволяют на основе оптимизационных расчетов с использованием электронно-вычислительной техники выбирать наиболее приемлемые варианты планов по различным заданным критериям.

Традиционные методы планирования:

Планирование ключевых событий не является всеобщим и не включает всего того, что сделано для достижения целей. Цель этого плана: определить сроки или даты, на которые запланированы основные события, к которым деятельность, включенная в эти события, должна быть завершена. Этот план позволяет лицам, несущим ответственность за аспекты события связать свои собственные планы, с установленными сроками ключевых событий и определить проблемы, возникающие на их пути.

Поэтапное планирование включает в себя ряд дат через фиксированные промежутки времени и показывает состояние каждого из видов деятельности, которые должны быть достигнуты к этим датам; часто используется там, где требуется представление докладов о ходе выполнения работы, через фиксированные промежутки времени.

Диаграмма Гантта - это один из самых широко используемых методов планирования. Виды деятельности показаны полосами на шкале времени. Длина полосы характеризует ожидаемую продолжительность деятельности. Показывает и последовательность и продолжительность действий, и позволяет найти все варианты для их изменения. Способны показывать виды деятельности, которые могут выполняться одновременно.

Сетевые модели проектов позволяют не только планировать, но и управлять и оптимизировать проекты работ (графы). Он нагляден, может включать много событий. Позволяет рассматривать параметры временные и трудовые.

В процессе планирования необходимо также разработать систему показателей, с помощью которых оценивают результаты труда каждого сотрудника и организации в целом.

59. Теория потребностей Д. Мак.Клелланда: содержание и характеристика

Теория потребностей Д. МакКлелланда

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид МакКлелланд в работе "Два лица власти" в 1970 году.

МакКлелланд выделил три вида потребностей высших уровней:

власти,

успеха,

причастности.

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть. Потребность к власти - желание воздействовать на других людей. Люди по своей природе энергичны, откровенны, не боятся конфронтаций и стремятся отстаивать свои позиции.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым. Удовлетворяется в процессе доведения работы до удачного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно, могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы результаты их работы поощрялись вполне корректно.

Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу. Потребность в причастности к какому-либо кругу лиц.

60. Сущность прогнозирования и виды прогнозов

Прогнозирование является предпосылкой планирования деятельности организаций и представляет собой выявление и предвидение объективных тенденций, состояний развития организации, бизнеса в будущем, а также альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления. Прогноз должен дать руководителю представление о том, какими способами достигнуть цель, что будет получено в результате.

В процессе прогнозирования решаются основные задачи:

· установить цели развития;

· определить рациональные пути и средства достижения целей;

· предусмотреть по возможности наиболее полно все негативные и позитивные факторы, которые могут иметь место;

· рассчитать необходимые ресурсы.

Прогнозы можно классифицировать по следующим признакам:

1. По назначению: научно-технические; социально-экономические; военные; демографические; политические.

2. По масштабу действий: международные прогнозы; национальные прогнозы; межотраслевые прогнозы; отраслевые прогнозы; прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (предприятий и т.п.).

3. По периоду прогнозирования: оперативные прогнозы (до полугода); краткосрочные (до 2 лет); среднесрочные (до 5 лет); долгосрочные (свыше 5 лет).

Особенность разработки прогнозов: при прогнозировании, кроме объекта прогнозирования, необходимо прогнозировать влияние факторов внешней среды.

Особенности прогнозирования: при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития; при прогнозировании прогнозируют не объект как таковой, а прогнозируют развитие объекта через параметры эффективности.

Принципы прогнозирования:

· Системность - взаимоувязанность и соподчиненность прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.

Рис. 14.1. Организация как открытая система

· Согласованность - скоординированная система целей.

· Верификация - доверие к результатам прогноза.

· Непрерывность - корректировка прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне.

Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат должен быть выбран наилучший вариант из множества возможных по критерию достижения наибольшего эффекта.

Возможные разновидности прогнозов:

1. Экономические прогнозы - носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по организации или по конкретным изделиям;

2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.д.;

3. Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий;

4. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров;

5. Социальное прогнозирование - исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

Существуют следующие этапы прогнозирования: проблемная постановка вариантов перспективы развития, включая поиск, выявление критических точек, возникновение которых характерно для будущего состояния; анализ и оценка полученного решения; разработка программ работ по решению выбранного варианта развития и присущих ему проблем.

Именно умением прогнозировать развитие событий во многом определяется успех в любой сфере человеческой деятельности. Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения. Прогнозирование - частный вид моделирования как основы познания и управления.

61. Теория ERG К. Альдерфера: содержание и характеристика

Дальнейшее развитие теории потребностей было предложено Клейтоном Альдерфером в 1972 году в работе “Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации”.

Альдерфер выделил три уровня потребностей:

E (existence) - потребности существования, т.е. потребности связанные с выживанием и воспроизводством человека;

R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми, за счет ощущения уважения с их стороны;

G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний и в самоуважении.

По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.

62. Сущность и этапы планирования

Планирование заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций деятельности организации в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Основная задача планирования состоит в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, т.е. последовательного перехода от одного решения к другому, улучшающему предыдущее. Таким путем, в конце концов, удается найти искомый оптимум.

Модель функции планирования. Общая модель планирования деятельности субъекта хозяйствования включает несколько взаимосвязанных элементов этапов (рис.14.3).



Рис.14.3. Модель функции планирования

В шиpoкoм cмыcлe плaниpoвaниe - это дeятeльнocть, нaпpaвлeннaя на oпpeдeлeниe цeлeй и зaдaч opгaнизaции, a тaкжe pacпpeдeлeниe и пepepacпpeдeлeниe pecypcoв для peaлизaции пocтaвлeнныx зaдaч. В yзкoм cмыcлe - это пpoцecc cocтaвлeния cпeциaльныx дoкyмeнтoв, цель кoтopыx cocтoит в coчeтaнии и кoopдинaции paбoты, opгaнизaции и пoвышeнии ee эффeктивнocти.

Особенностью планирования является необходимость непрерывного пересмотра планов.

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

· по степени охвата - общее и частичное;

· по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности - стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов; тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов; оперативное - реализация данной возможности;

· по предмету (объекту) планирования - целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий;

· по сферам функционирования - производство, маркетинг, НИОКР, финансы;

· по охвату - глобальное, контурное, макровеличин, детальное;

· по срокам - краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное.

Так же различают:

· последовательное планирование - новый план составляется по истечении срока действия предыдущего;

· скользящее планирование - по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период;

· жесткое планирование - конкретно указываются все цели и мероприятия;

· гибкое планирование - учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом.

Любой план должен состоять из следующих элементов: цели и задачи; мероприятия (действия); ресурсы; выполнение; результат.

Плановая система организации состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы организации с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

Этапы планирования

Этапы планирования - однородные по содержанию последовательные виды организационно-управленческой деятельности, ведущей к принятию и реализации планов.

Этапы планирования в целом включают следующие действия:

· формирование общих целей (стратегии) развития организации;

· определение конкретных целей и задач организации и его отдельных подразделений на определенный период;

· установление путей и средств их достижения;

· обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения;

· контроль за достижением поставленных целей и задач посредством сопоставления плановых показателей с фактическими.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения.

В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы организации в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.

С начала исполнения плана начинается расходование ресурсов, поэтому любые неточности в планировании неизбежно приводят к потере средств и времени на исправление выявившихся просчетов, а при недостатке у организации этих средств - к его банкротству.

Процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов.

В процессе разработки плана работы организации необходимо четко определить: субъект планирования (кто планирует); объект планирования (что планируется); период (горизонт) планирования (на какой срок); средства планирования (например, компьютерное обеспечение); методику планирования (как планировать); необходимые ресурсы; исполнителей, и провести согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

Любой план должен предусматривать возможность контроля его результатов. Для этого итоги плана необходимо иметь в количественной форме, легко поддающейся проверке.

63. Теория мотивации Ф. Герцберга: содержание и характеристика

Теория была предложена им в 1959 году в работе “Мотивация на работе”. Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

...