Понятие и основные элементы организационной структуры

20. Матричные организационные структуры: характеристика, преимущества и недостатки

Матричная структура (рис. 11.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Преимущества и недостатки

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур- проектные и матричные.

Проектная структура- это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий.

Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры- ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на прицесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управленияи выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований.

21. Понятие организационной роли, ее характеристики

Как было отмечено выше, организационная роль работника предприятия считается заданной, если определены:

1) поддающиеся проверке цели его деятельности;

2) основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности;

3) контролер его деятельности.

Таким образом, организационная роль задает:

1) содержательную сторону деятельности (функции) работника;

2) организационную сторону (права и обязанности, контакты с другими ролями) его деятельности.

Основными компонентами организационной роли, которые необходимо определить в процессе проектирования являются: *

содержание деятельности; *

требования к исполнителю; *

пространственно-временная ориентация; *

технология исполнения; *

условия исполнения роли.

Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль.

Описание содержания деятельности должно включать в себя:

1) связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными ролями;

2) выполняемые управленческие операции и методы их выполнения;

3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:

1) источники информации, важные для исполнения роли;

2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;

3) физические действия, требуемые для исполнения роли;

4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;

5) характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации. Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть:

1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. Они определяются

1) физическими, социальными, психологическими и другими параметрами внешнего окружения;

2) балансом полномочий и ответственности организационной роли.

Как было отмечено выше, организационная роль работника предприятия считается заданной, если определены:

1) поддающиеся проверке цели его деятельности;

2) основные обязанности, полномочия и границы свободы деятельности;

3) контролер его деятельности.

Таким образом, организационная роль задает:

1) содержательную сторону деятельности (функции) работника;

2) организационную сторону (права и обязанности, контакты с другими ролями) его деятельности.

Основными компонентами организационной роли, которые необходимо определить в процессе проектирования являются: *

содержание деятельности; *

требования к исполнителю; *

пространственно-временная ориентация; *

технология исполнения; *

условия исполнения роли.

Содержание деятельности - это действия, которые должен совершать человек, исполняющий данную организационную роль.

Описание содержания деятельности должно включать в себя:

1) связи (информационные и межличностные) данной организационной роли с другими организационными ролями;

2) выполняемые управленческие операции и методы их выполнения;

3) технические средства, необходимые для выполнения названных операций;

4) ожидаемые результаты исполнения организационной роли (документ, решение).

Требования к исполнителю организационной роли включают в себя такие человеческие качества, как способности, образование, навыки, опыт, здоровье, темперамент, черты характера и другие индивидуальные качества. Определяются требуемые качества исходя из следующих параметров организационной роли:

1) источники информации, важные для исполнения роли;

2) характеристики обрабатываемой при исполнении роли информации (ее определенность и структурированность) и характеристики принимаемых решений;

3) физические действия, требуемые для исполнения роли;

4) характер межличностных отношений, которые необходимо устанавливать для успешного исполнения роли;

5) характер реакции человека на условия работы.

Пространственно-временная ориентация роли определяет степень свободы исполнителя при решении о начале и месте работы. Например, бухгалтер на предприятии имеет достаточно малую степень такой свободы, поскольку его рабочий день начинается в установленное время, к которому он должен находиться на своем рабочем месте. В то же время работник службы маркетинга имеет достаточно большую степень такой свободы, поскольку его работа включает в себя активные контакты за пределами физического расположения организации. Технология исполнения определяет степень свободы исполнителя относительно средств (методов и предметов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Она может быть:

1) запрограммированной, когда работник должен выполнять достаточно строго определенные действия с помощью заданных средств, например работа бухгалтера;

2) незапрограммированной, когда работник обладает достаточно большой свободой в выборе средств и методов работы, например, труд дизайнера или преподавателя вуза.

Условия исполнения роли представляют собой характеристики комфортности деятельности. Они определяются

1) физическими, социальными, психологическими и другими параметрами внешнего окружения;

2) балансом полномочий и ответственности организационной роли.

Определение организационной роли

Если обратиться все к той же театральной аналогии, то роль - это образ, который должен быть сформирован действующим лицом (актером) в рамках решения комплексной задачи (постановки и показа спектакля), решаемой посредством хорошо скоординированного взаимодействия всех действующих лиц. Проведя аналогию, можно сказать, что организационная роль - это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом. Таким образом, объект управления становится основой для выделения роли.

Характеристики организационной роли

Для каждой организационной роли должны быть указаны следующие характеристики:

объект управления;

цель управления;

показатели для оценки достижения цели управления;

допустимые операции/способы воздействия на объект управления (в широком смысле - полномочия);

правила и ограничения;

порядок мотивирования и наложения ответственности на исполнителя роли.

Таким образом, организационные роли связываются с традиционными элементами системы управления: ресурсами, целями, показателями и операциями. При этом автоматически достигается некоторая целостность в выделении и соотнесении с исполнителями указанных элементов. Каждая роль должна вносить максимальную ясность в то, что человек должен делать, но при этом не сковать его инициативу; дать разумные ограничения, воплощающие в себе элементы системы внутреннего контроля и увязать возможнее достижения исполнителя роли с системой вознаграждения. Проводимое таким образом выделение организационных ролей призвано создать условия для эффективного распределения зон ответственности в рамках организации.

22. Миссия организации и факторы, влияющие на ее формирование

Миссия любой организации - это ее социальное предназначение, то есть то, чего общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно, разумеется, удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Миссия и цели организации. Жизнь любой организации начинается с определения ее предназначения, т.е. с того, чем она должна стать для потребителей, ее продукции и услуг. Обычно формулировку видения осуществляют учредители или высшее руководство компании, ставя перед собой такие вопросы: - Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем, в чем состоит наш бизнес сейчас и каким он будет в будущем; кто является потребителем продукции или услуг, на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем; - Какими способами мы собираемся увеличить ценность продукции в будущем.

Миссия - очень важное заявление, отражающие общественно значимые намерения организации, давая представление о философии, концепции и смысле ее существования. Она содержит информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципов работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации. Миссия мобилизует людей на действия по достижению поставленной цели, и объединяют их. Оно формируется вне временных рамок и представляет собой обоснования высшим руководством существования данной организации для общества. Разработка миссии:

1. Она не должна зависеть от текущего состояния организации, формирования и методов ее работы, т.к. она устремлена в будущее и показывает, на что будут направляться усилия, и какие ценности будут для организации наиболее важными;

2. В качестве цели - получения прибыли, не принято указывать в миссии;

3. Между миссией организации и более общественной системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Миссия является фундаментом для установления целей организации, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Примеры миссий:

Миссия «Мак Доналдс»: «Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов».

Миссия Красного Креста: «Защищать беззащитных».

Миссия Организации Объединенных Наций (ООН) «Поддержание и укрепления мира, безопасности во всем мире и развитие сотрудничества между государствами».

Bryant & Company - американское кадровое агентство - Наша задача - найти хорошую кандидатуру для хорошей работы. Мы горды тем, что можем эффективно сделать это с пользой для двух сторон - для человека, ищущего новую работу, и для компаний, ищущих новых сотрудников.

Для чего нужна миссия организации:

1. Увеличить свои шансы на успех - организации с четко сформулированной миссией более успешны, чем другие.

2. Визуализировать свои мысли и взгляды относительно дальней перспективы. Лучше понять свое дело. Миссия способствует осмыслению своего бизнеса и сцены, на котором он развивается (внешнего окружения, ситуации в отрасли, тенденций и т.п.).

3. Помогает гармонизировать собственное предназначение (свою миссию) и миссии контролируемых организаций.

4. Престиж. - В развитых странах и в некоторых сегментах бизнеса стран СНГ отсутствие миссии рассматривается как низкий уровень деловой культуры.

5. Миссия организации - общественное предназначение, внутренняя философия организации, определяющая духовные ценности и принципы, в соответствии с которыми она осуществляет свою деятельность. Правильно сформулированная миссия обязательно несет обобщенные цели, делающие ее в своем роде уникальной, характеризующей именно ту организацию, для которой она была выработана.

Для самой организации наличие и грамотная формулировка миссии важны по следующим причинам.

Миссия дает субъектам внешней среды общее представление об организации, формирует и закрепляет у них ее имидж.

Любой человек, в том числе руководитель, при принятии решений исходит из собственной системы жизненных ценностей, поэтому миссия выполняет роль единения ценностей руководителя и организации, т.е. является отправной точкой и критерием оценки альтернатив ее развития.

Через миссию до персонала доводятся ценности и принципы, лежащие в основе построения и функционирования организации, что способствует установлению определенного внутреннего климата.

Существует широкое и узкое понимание миссии.

Миссия в широком понимании - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Обычно редко меняется.

Миссия в узком понимании может меняться в зависимости от глубины изменений, происходящих во внутренней и внешней среде предприятия.

На основе миссии формулируются общие цели (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, которые отражают важнейшие направления деятельности в организации).

Механизмы формирования миссии организации

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Миссия - основа целей и стратегий на различных организационных уровнях управления; критерий для принятия управленческих решений.

Прибыль - внутренняя проблема организации. Но любая организация - это открытая система. Она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность вне ее самой во внешней среде. Именно во внешней среде следует искать общую цель организации, отвечая на вопросы: «Кто наши клиенты?», «Какие именно из их потребностей мы можем удовлетворить?». Некоммерческие организации также должны формулировать свою миссию, ориентируясь на своего потребителя.

На основе миссии формулируются и устанавливаются соответствующие цели организации.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации.

Предназначение организации образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных систем (маркетинг, нововведения, производство, персонал, финансы, менеджмент), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общей цели организации.

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается организация, каковы: ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов.

Миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре.

Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто, это бывает лозунг) и отражать следующие аспекты:

1. Круг удовлетворяемых потребностей.

2. Характеристика продукции предприятия и конкурентных преимуществ.

3. Перспективы роста бизнеса.



Рис.7.1. Один из подходов к формулированию миссии организации

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Современный рынок, экономические условия, конкуренция беспощадно диктуют свои условия, и для тех компаний, цель которых - вести свой бизнес основательно, серьезно и надолго, миссия - это возможность организации более действенного управления. Миссия в виде качественной формулировки делает ясной общую цель предназначения и существования компании. Не случайно, миссия является базой для разработки стратегий, направления развития компании. Кроме того, миссия как долгосрочная цель компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Тем самым миссия позволяет определить направление, смысл и содержание деятельности персонала и дает возможность проявлять свои индивидуальные способности, дает возможность сотрудникам осознать свое место на фирме, быстрее и четче определить роль и концентрировать свои усилия в согласии с целями фирмы. Таким образом, миссия способствует созданию благоприятного климата на фирме, поскольку выражает принципы, ценностные ориентиры фирмы, принимаемые как руководством, так и сотрудниками.

Кому нужна миссия? Во-первых, миссия нужна сотрудникам фирмы - для осознания ощущения причастности и важности выполняемой ими работы, потому что миссия определяет смысл деятельности компании.

Во-вторых, миссия необходима руководителям всех уровней - для облегчения управления персоналом.

В-третьих, миссия разрабатывается для клиентов с целью восприятия и осознания того, что компания не просто зарабатывает деньги, а учитывает и прилагает усилия по удовлетворению потребностей своих потребителей, заботится о них.

Основные компоненты миссии:

Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.

Категории целевых групп потребителей.

Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.

Продукты или услуги

Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем

Категории целевых потребителей

Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом

Технология

Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?

Конкурентные преимущества

В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении

Философия

Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

крупные собственники - рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

миноритарные акционеры - сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

сотрудники - уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

потребители - возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

партнеры, поставщики и конкуренты - выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

общество в целом - поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса.

Факторы, влияющие на формирование миссии организации

Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Требования, предъявляемые к целям:

- конкретность и измеримость

- ориентация целей во времени (горизонт планирования)

- достижимость целей (исходя из ресурсов организации)

- взаимосвязь целей (цели должны быть взаимно поддерживающими)

Факторы выработки миссии

Как считает Ф. Котлер (Kotler, р. 45), миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

* история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

* существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

* состояние среды обитания организации;

* ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

* отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

* целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

* сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

* философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

* возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

23. Стратегии концентрированного роста: виды и содержание

К стратегиям концентрированного роста относятся две группы стратегий.

Стратегии, относящиеся к первой группе направлены только на продукты или рынки компании, но не привносят изменений в отрасль, не затрагивают положения фирмы внутри отрасли и не касаются технологий.

Стратегия развития продукта предполагает, что в рамках отрасли компания должна освоить производства нового продукта или улучшить уже существующий и начать его реализацию на уже завоеванном рынке.

Выбрав стратегию развития рынка, компания может пойти двумя путями. Она может попытаться завоевать более сильные позиции с уже имеющимся продуктом на существующих рынках. Для реализации этой стратегии требуются большие вложения в маркетинг. Амбиции компании могут дойти до так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Второй путь заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так именуемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с конфигурацией продукта и (либо) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям компания пробует сделать лучше собственный продукт либо начать создавать новый, не меняя при всем этом отрасли. Что касается рынка, то компания ведет поиск способностей улучшения собственного положения на существующем рынке или же перехода на новый рынок.

Определенными типами стратегий первой группы являются последующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтоб с данным продуктом на данном рынке захватить наилучшие позиции. Этот тип стратегии просит для реализации огромных рекламных усилий. Вероятны также пробы воплощения так именуемой горизонтальной интеграции, при которой компания пробует установить контроль над своими соперниками;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачки роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке.

В практике бизнеса

Мировой фаворит производства безалкогольных напитков компания "Кока-кола", невзирая на свои огромные размеры, продолжает активно развиваться, вкладывая большие, средства в расширение собственного потенциала. В 1996 г. компания выполнила инвестиций на сумму в 1,5 миллиардов. долл. Таких больших инвестиций она не производила никогда за всю свою более чем столетнюю историю. Значимая часть из этих инвестиций была осуществлена на местности Рф, за возможный рынок которой "Кока-кола" ведет жесткую конкурентную борьбу с компанией "Пепсико", работающей в Рф с начала 70-х гг.

Стратегии концентрированного роста - это такие стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и ие затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Концентрированными типами стратегий первой группы являются следующие:

1) стратегия усиления позиции на рынке. При этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2) стратегия развития рынка. Данная стратегия заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта. Эта стратегия предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

24. Параметры организационной роли: виды и характеристика

Основными параметрами организационной роли, которые определяются содержанием названных выше компонент, являются: * масштаб; * сложность; * отношения с другими ролями.

Масштаб является преимущественно количественной характеристикой роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.

Сложность исполнения является преимущественно качественной характеристикой роли и определяется: * с одной стороны, характером используемой информации, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение; * с другой стороны, личностными характеристиками исполнителя роли.

Именно в сложности зачастую отражается неформальная сторона управления предприятием, когда люди формально исполняющие одинаковые организационные роли выполняют работы разной сложности.

Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определить оклад их исполнителей. Для этой цели может использоваться силовое поле оценки организационных ролей (см. рис. 6.3). Количество градаций на силовых линиях этого поля может колебаться от двух до семи, поскольку человеку сложно сравнивать между собой различные объекты по шкале, содержащей более семи баллов, и зависит от количества видов организационных ролей предприятия.

Отношения с другими ролями характеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия.

Эти отношения: * с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры; * с другой сторона, определяют взаимосвязи ролей на предприятии.

Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи: 1) отсутствующая; 2) последовательная; 3) связанная; 4) групповая.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом. Например, несколько машинисток печатают разные разделы одного отчета.

Последовательная взаимозависимость означает, что исполнитель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил. Например, руководитель отдела может приступить к формированию общего отчета только после того, как каждая из машинисток подготовила порученный ей раздел.

Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало работы другого и наоборот. Например, руководитель и его секретарша вместе готовят какой-либо документ, при этом секретарша печатает, руководитель читает, корректирует, а секретарша снова печатает.

Групповая взаимозависимость имеет место при высокой степени неопределенности в работе, когда возникает необходимость в принятии групповых решений.

25. Стратегии интегрированного роста: виды и содержание

Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста. Интегрирование может осуществляться как за счет приобретения новой собственности, так и за счет расширений изнутри, что в обоих случаях неизменно приводит к изменению положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Если компания приобретает новую собственность, усиливает контроль над поставщиками, создает дочерние структуры, которые осуществляют снабжение, то можно говорить, что она осуществляет стратегию обратной вертикальной интеграции. В том случае, когда деятельность компании направлена на усиление контроля над системами распределения и продажи, речь идет о стратегии вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Обычно фирма прибегает к осуществлению такого типа стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирм внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Эта стратегия направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация данной стратегии позволяет фирме уменьшить зависимость от колебания цен на комплектующие и запросы поставщиков. В случае вертикальной интеграции поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в центр доходов.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Эта стратегия выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

26. Сущность и виды контроля в организации

Контроль - (от франц. Controle - проверка) общая функция управления, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер наблюдения за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также проверки фактического состояния предприятия (подразделения, сотрудника).

Контроль - деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Виды управленческого контроля: предварительный, текущий, заключительный

На практике по временному параметру различают 3 вида управленческого контроля

Предварительный - это организационный контроль (проверка готовности организации, персонала, состояние материальных и финансовых ресурсов организации, системы управления к работе). Используется до начала исполнения решения. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия. Предварительный контроль проводится в целях предупреждения нежелательных последствий от принятия и реализации решений.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение -- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях -- по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

К этому виду относится, например, предполетный медицинский контроль у летчиков и водителей автотранспорта.

Основные средства осуществления предварительного контроля - реализация политики, процедур, правил и линий поведения.

Предварительный контроль в области трудовых ресурсов - за счет анализа деловых и профессиональных навыков; отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Контроль материальных ресурсов - выработка стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требования. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится и обеспечение их запасов на уровне потребности в них.

Предварительный контроль финансовых ресурсов - бюджет, который устанавливает предельные значения затрат и не позволяют исчерпать наличные средства до конца планируемого периода.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, существует в формах стратегического и оперативного. Текущий контроль осуществляется в процессе принятия и реализации решений с целью приближения к регламентированному ходу.

Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь.

Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Стратегический контроль оценивает эффективность использования ресурсов для достижения целей организации по количественным и качественным показателям (таким как уровень производительности труда, инновационная деятельность, новые методы работы и т.д.)

Оперативный контроль - проводится буквально с оперативным управлением предприятием, предполагает проверку текущей технической, технологической и хозяйственной деятельности предприятия. Это: применяющиеся нормы и нормативы, нормы выработки и временные нормативы, загрузки оборудования, машин, станков и механизмов, сырья и материалов, комплектующих изделий и т.д.; технологический процесс; текущее расходование денежных средств; незавершенное производство, готовая продукция. Выясняются возможности устранения сверхнормативных запасов, сокращения незавершенного строительства и т.д.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (при большом количестве объектов контроля).

Заключительный контроль предполагает анализ конкретных результатов деятельности за истекший период, сильных и слабых сторон организации и предназначен для составления очередных планов, осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.. Заключительный контроль ставит своей задачей проверку правильности принятого решения, установление уровня обоснованности решения, отступлений от тех или иных пунктов принятых решений. Полезен для учета результатов работы на будущее.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Контроль так же делится на:

1. Внешний - осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками - контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

- по результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе;

- постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделится на фоне остальных;

- итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

- должна быть предусмотрена «защита от хитреца», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы. Обычно это делается с помощью манипулирования показателями. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

- цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно труднодостижимыми.

- по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение или наказание.

Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более экономически и трудоемко невыполнимой.

2. Внутренний (самоконтроль) - исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача - вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим было не повадно. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

27. Методы разрешения конфликтов: характеристика и содержание

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположенных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей.

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

· разъяснение требований к работе,

· использование координационных и интеграционных механизмов,

· установление общеорганизационных комплексных целей,

· использование справедливой системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется “деловое прикрытие” личной неприязни сотрудников.

Использование координационных и интеграционных механизмов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. И в этом случае подчиненные просто подчиняются решению руководителя. Важным является также создание служб или должностей, занимающихся интеграционной деятельностью, т.е. осуществляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия.

Установленные общеорганизационные цели должны служить своеобразным критерием для определения эффективности усилий и правоты сотрудников.

Используемая в организации системы вознаграждений будет рациональной, если она

во-первых, поощряет сотрудников к достижению общеорганизационных целей;

во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

· повышение производительности возглавляемого коллектива,

· сохранение и развитие ценностей организационной культуры,

· рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются:

1. приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;

2. уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;

3. принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более образованного персонала;

4. компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.

5. конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

6. сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством;

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различным критериям.

28. Понятие и цели оценки деятельности персонала

Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает (см. рис. 27.1.):

· текущий контроль результатов деятельности,

· проведение различных аттестационных мероприятий,

· анализ результатов текущего контроля и аттестаций,

· доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Рисунок 27.1.- Аспекты оценки персонала.

Основной целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации

1. о результатах работы сотрудников,

2. о требуемых от них усилиях для достижения этих результатов,

3. об удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

оценить профессионализм работника, включающий в себя:

уровень профессиональных компетенций (знания, навыки, умения);

уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);

эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);

выработать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств сотрудников;

определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности труда и его ожиданиям;

определить основные направления развития персонала;

сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

...