Понятие и основные элементы организационной структуры

Согласно Ф.Герцбергу все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы

1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой;

2) гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К факторам-мотиваторам относятся:

1) возможность достижения и признание успеха,

2) интерес к данному виду деятельности,

3) ответственность,

4) продвижение по службе,

5) возможность профессионального роста.

Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

К гигиеническим факторам относятся:

1) способ управления и политика администрации,

2) условия труда,

3) межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными,

4) заработок,

5) степень непосредственного контроля за работой,

6) влияние работы на личную жизнь.

Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и в наихудшем случае может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Ф. Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно А. Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Ф. Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

64. Характеристика методов прогнозирования

Прогнозирование является предпосылкой планирования деятельности организаций и представляет собой выявление и предвидение объективных тенденций, состояний развития организации, бизнеса в будущем, а также альтернативных путей этого развития и сроков их осуществления. Прогноз должен дать руководителю представление о том, какими способами достигнуть цель, что будет получено в результате.

В процессе прогнозирования решаются основные задачи:

· установить цели развития;

· определить рациональные пути и средства достижения целей;

· предусмотреть по возможности наиболее полно все негативные и позитивные факторы, которые могут иметь место;

· рассчитать необходимые ресурсы.

Прогнозы можно классифицировать по следующим признакам:

1. По назначению: научно-технические; социально-экономические; военные; демографические; политические.

2. По масштабу действий: международные прогнозы; национальные прогнозы; межотраслевые прогнозы; отраслевые прогнозы; прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (предприятий и т.п.).

3. По периоду прогнозирования: оперативные прогнозы (до полугода); краткосрочные (до 2 лет); среднесрочные (до 5 лет); долгосрочные (свыше 5 лет).

Особенность разработки прогнозов: при прогнозировании, кроме объекта прогнозирования, необходимо прогнозировать влияние факторов внешней среды.

Особенности прогнозирования: при прогнозировании необходимо знать предельные значения параметров развития; при прогнозировании прогнозируют не объект как таковой, а прогнозируют развитие объекта через параметры эффективности.

Принципы прогнозирования:

· Системность - взаимоувязанность и соподчиненность прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона.

Рис. 14.1. Организация как открытая система

· Согласованность - скоординированная система целей.

· Верификация - доверие к результатам прогноза.

· Непрерывность - корректировка прогноза по мере поступления новых данных об объекте прогнозирования или о прогнозном фоне.

Принцип адекватности прогноза объективным закономерностям характеризует не только процесс выявления, но и оценку устойчивых тенденций и взаимосвязей в развитии производства и создании теоретического аналога реальных экономических процессов с их полной и точной имитацией. В результате оптимизации прогнозных значений полезного эффекта и затрат должен быть выбран наилучший вариант из множества возможных по критерию достижения наибольшего эффекта.

Возможные разновидности прогнозов:

6. Экономические прогнозы - носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по организации или по конкретным изделиям;

7. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и т.д.;

8. Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий;

9. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров;

10. Социальное прогнозирование - исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

Существуют следующие этапы прогнозирования: проблемная постановка вариантов перспективы развития, включая поиск, выявление критических точек, возникновение которых характерно для будущего состояния; анализ и оценка полученного решения; разработка программ работ по решению выбранного варианта развития и присущих ему проблем.

Именно умением прогнозировать развитие событий во многом определяется успех в любой сфере человеческой деятельности. Учет нежелательных тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры для их предупреждения. Прогнозирование - частный вид моделирования как основы познания и управления.

Методы прогнозирования: экономико-математические, аналоговые, экспертные

Методы прогнозирования - научное предвидение, основанное на анализе фактических данных прошлого и настоящего исследуемого объекта. Совокупность специальных правил, приемов и методов составляет методику прогнозирования.

Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления.

К основным методам прогнозирования относятся: экономико-математические, аналоговые, экспертные др.

Экономико-математические методы прогнозирования:

· линейное программирование, позволяющее сформулировать оптимизационную задачу в виде линейных ограничений (неравенств или равенств) и линейной целевой функции;

· динамическое программирование, рассчитанное на решение многоступенчатых оптимизационных задач;

· целочисленное программирование, позволяющее решать оптимизационные задачи, в том числе задачи оптимального распределения ресурсов, при дискретных (целочисленных) значениях переменных и др.;

· вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

· теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

· имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Паттерн (PATTERN - Planning Assistance Through Technical Evaluation Relevance) - методика разработана в 1963 г., применяется при планировании научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в условиях неопределенности (т.е. в сложных, противоречивых системах). Основные элементы структуры паттерна: выбор объекта прогноза; выявление внутренних закономерностей объекта; подготовка сценария; формулирование задачи и генеральной цели прогноза; анализ иерархии; формулирование целей; принятие внутренней и внешней структуры; анкетирование; математическая обработка данных анкетного опроса; количественная оценка структуры; верификация; разработка алгоритма распределения ресурсов; распределение ресурсов; оценка результатов распределения. Методика позволяет получить предпрогнозную ориентацию, сформировать внутреннюю структуру объекта («дерево целей»), внешнюю структуру (систему локальных критериев), разработать варианты ресурсного обеспечения элементов объекта.

Аналоговые методы прогнозирования

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Метод дерева целей - иерархическая соподчиненная структура целей.

Прогноз продаж (сбыта) - служит очень часто основой для годовых планов. Наиболее общий тип прогноза включает в себя следующие методы исследований: метод получения мнения жюри управляющих; метод совокупных мнений работников сбыта; метод ожидаемых запросов потребителей; статистические методы и дедуктивные методы.

Экспертные методы прогнозирования

Экспертные методы - количественные и качественные оценки процессов или явлений, основанные на суждениях экспертов. При работе с экспертами используются специальные методы объективизации полученных выводов (метод Дельфи, метод обобщенных характеристик и т.п.).

Экспертные подразделяются на методы:

· индивидуальной экспертизы (методы интервью различных экспертов);

· коллективной экспертизы (метод Дельфи).

Метод экспертных оценок - метод Дельфи, был разработан Олафом Хелмером, видным математиком из корпорации “Рэнд”. По этому методу группа специалистов-экспертов анонимно делает прогноз относительно предстоящих изменений. Собирается группа экспертов, составляется набор вопросов, рассылаются анкеты с этими вопросами экспертам-специалистам, они отвечают, затем идет уточнение и повторная рассылка, опять собираются ответы, затем формируется мнение.

Мозговая атака - групповой метод решения проблем. Мозговая атака была предложена в 30-е гг. прошлого столетия Алексом Осборном. Он использовал в процедуре тот факт, что одни люди хорошо генерируют идеи, но плохо справляются с их анализом, а другие больше склонны к критическому анализу идей, чем к их генерированию.

Метод сценариев - метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым. В конкретной ситуации сама возможность подобной декомпозиции не всегда очевидна.

Мнение жюри, как правило, сводится к обобщению мнений экспертов с дальнейшим их усреднением.

Метод контрольных вопросов - один из методов психологической активизации творческого мышления. Цель метода контрольных вопросов - с помощью заранее сформулированных наводящих вопросов подвести экспертов к решению задачи. Составлять списки таких вопросов пытались неоднократно, начиная с 1920-х гг. Метод контрольных вопросов может применяться в виде монолога эксперта или в виде обсуждения в группе экспертов.

Метод лицом к лицу - одна из процедур группового опроса экспертов. Опрос в рамках метода лицом к лицу проводится в группе численностью от 10 до 30 экспертов. Руководство опросом со стороны организатора почти исключено. Он должен лишь следить за тем, чтобы каждый эксперт предлагал свои оценки. Время продолжительности процедуры не ограничено, но на практике составляет 20-40 мин. Достоинство метода - его простота.

Метод ситуационного анализа - метод, объектом исследования которого является новая ситуация. Разработан Е.М.Примаковым, В.И.Гантманом и В.И.Любченко в 1970-е гг. Ситуационный анализ позволяет организовывать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и воспроизводства новой, вторичной информации как аналитического, так и прогнозного характера. Ситуационный анализ проводится в три этапа. В первоначальном варианте метода оптимальным считалось использование 25-30 экспертов.

Модель ожидания потребностей - производится опрос клиентов.

Методы аналитических справок - например: метод морфологического анализа. Изобрел этот метод швейцарский астрофизик Цвейки при попытке определить химический состав снаряда. Смысл его в том, что объект делится на ряд характерных составляющих, параметров. Составляется матрица вариантов реализации прогноза.

В литературе насчитывается до 200 методов прогнозирования, разработанных еще в 1960-е гг., но на практике применяется лишь несколько из них.

65. Понятие и классификация управленческих решений

Управленческое решение - это воздействие управляющей системы на объект управления, содержащее формулировку цели действия и программу ее реализации для перевода объекта управления в желаемое состояние. Управленческое решение является программой действия в директивной форме и предполагает цель, к которой стремится система, средства достижения цели.

При этом всякое решение - это выбор альтернативы. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Экономические и моральные последствия принимаемых управленческих решений значительно больше, чем в быту, потому что управленческие решения влияют на жизнь многих людей, по крайней мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем. Поэтому ответственность за принятие важных организационных решений тем больше, чем выше уровень управления.

Каждый руководитель принимает решение в пределах своей компетенции и в соответствии с юридическими нормами. Принятие решений руководителем - это не только право, но и его обязанность.

Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Классификация управленческих решений

Управленческие решения могут классифицироваться по самым разным признакам. Классификация управленческих решений позволяет глубже понять их смысл, масштабней оценить их результативность, рациональнее распределить ресурсы и в конечном итоге повысить их качество. Управленческие решения классифицируются:

§ по уровню принятия: высший уровень, средний уровень, низший уровень.

§ по сферам действия: экономические, социальные, организационные; технические, технологические.

§ по функциональному содержанию: плановые, организационные, координационные, активизирующие, контрольные.

§ по организации разработки: единоличные, коллегиальные, коллективные.

66. Функции управления и их классификация

1.1 Общая характеристика и классификация функций управления

Управление в организации -- это процесс, состоящий из последовательных действий по реализации функций управления для того, чтобы сформулировать и достичь ее цели (целей).

Функциями управления называют управленческие действия, направленные на решение конкретных производственных и социальных задач для достижения целей организации.

Функции управления можно также определить как виды управленческой деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом (организацией, предприятием, подразделением, группой) для осуществления целенаправленной деятельности по достижению желаемого результата. Содержание функции управления отражает две стороны управленческой деятельности. Во-первых, функция определяет необходимые действия (что необходимо делать) и, во-вторых, раскрывает конкретное содержание этих действий (как это делать).

Концепция разделения управленческого труда менеджеров сформулирована школой административного управления. Основоположник этой школы А. Файоль выделил ряд функций как видов управленческой деятельности, осуществляемой менеджерами, в том числе: предвидение, организация, распорядительная деятельность, координация и контроль. Одновременно он разделил всю работу, выполняемую руководителем в процессе его деятельности, на определенные группы: административная и производственная деятельность, финансы, охрана труда, учет и контроль, коммерческая деятельность. Существуют и другие подходы к функциональному разделению управленческой деятельности и специализации труда менеджеров. Кроме того, начиная с А. Файоля, в поле зрения исследователей управления находится проблема определения (оптимизации) соотношения организаторских, технических (специальных) и социальных способностей и знаний, необходимых для руководителей различных уровней управленческой иерархии.

В современном менеджменте можно выделить два подхода к классификации функций управления.

Первый подход предусматривает выделение общих, универсальных функций управления. Он отражает содержание процесса управления в любой организации и не зависит от специфики объекта управления. Функции могут быть классифицированы следующим образом: планирование, организация, мотивация, контроль.

Отдельные авторы дополнительно выделяют как самостоятельные универсальные функции управления координацию и регулирование. Функция координации фактически осуществляется в процессе реализации функций планирования и организации, а функция регулирования дублируется функциями контроля и планирования.

Второй подход базируется на первенстве критериев, определяющих особенности объекта управления. В рамках этого подхода выделяется система частных функций управления конкретным объектом (производство, наука, другие специфические объекты управления), реализующих приведенные выше универсальные функции управления (в полном объеме или частично) с учетом специфики рассматриваемого объекта и содержания процесса управления им. Осуществляют такие функции соответствующие специализированные подразделения организации (предприятия).

В рамках менеджмента рассматриваются общие универсальные функции в соответствии с первой классификацией. Специфические управленческие функции в соответствии со второй классификацией рассматриваются в рамках специальных дисциплин (организация производства, управление инновационной деятельностью и др.).

2. Основные функции управления и их взаимосвязь

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Функция организации представляет вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения доставленных целей.

Функция контроля в управлении реализуется как процесс, посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.

Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации -- элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля -- элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации -- элементы функций планирования, организации и контроля. Рассмотрим подробнее приведенные выше универсальные функции управления.

А. Файоль обозначил совокупность выделенных им функций (предвидение, планирование, организация, координация, контроль) административной функцией. Последующие поколения исследователей функций управления предлагали самые различные признаки (критерии) их классификации. При всем многообразии подходов общим является то, что: а) необходимо различать функции управления, функции органов управления и функции управленческого персонала, б) функции управления первичны и являются исходными для определения функций органов управления и управленческих кадров; в) все функции управления взаимосвязаны, взаимообусловлены и отражают внутреннюю логику формирования системы управления.

67. Стратегии диверсификации: виды и характеристика

Виды диверсификации. Различают связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной . Основной критерий определения типа диверсификации -- принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, -- это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности;

частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

квазиинтеграция -- создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

интеграция «вперед», или прямая интеграция;

интеграция «назад», или обратная интеграция

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, -- это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции -- усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

ПРИМЕР 14

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Диверсификация оправданна, если возможности для роста предприятия в рамках производственной цепочки ограничены, позиции конкурентов очень сильны, а рынок базовой продукции находится в стадии спада. При несвязанной диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности.

Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе.

Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.. Цель данной диверсификации -- обновление своего портфеля продукции. Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

68. Содержание процесса принятия решений

Процесс принятия управленческих решений в организации можно представить в виде последовательных этапов, имеющих между собой прямые и обратные связи рис.34.1.

Рисунок 34.1.- Алгоритм принятия и реализации управленческого решения.

Постановка задачи как главный этап в алгоритме принятия и реализации управленческих решений имеет определяющее значение для его эффективной реализации. По своему содержанию на этом этапе выясняются ответы на такие основные вопросы как:

- в чем сущность существующей проблемы, какие ее составные части и факторы влияния?

- какими ресурсами (временными, людскими, информационными, финансовыми, техническими) мы располагаем?

- какие цели ставятся в рамках решения проблемы, т.е. чего мы хотим достичь?

- как, т.е. с помощью каких методов, инструментов и средств можно разрешить возникающую проблему?

- какие последствия могут наступить в результате не принятия решения и в результате его принятия и эффективной реализации?

Формирование решения. На этапе формирования решения выполняются следующие процедуры.

Изучение внутренней и внешней среды предполагает анализ внутренних и внешних факторов, влияющих как положительно, так и отрицательно на решение проблемы. Например, решение проблемы сокращения аппарата управления предприятия. Отрицательные факторы: недовольство сокращаемых работников, увеличение нагрузки на других работников, сбои в работе системы управления предприятием, уход опытных работников и т.д. Положительно влияющие факторы: увеличение оплаты труда остающихся работников управления, универсализм аппарата управления; развитие молодых, энергичных и творческих работников, возможность инерции новых идей, сокращение издержек на содержание аппарата управления и т.д.

Конкретное управленческое решение принимается на основе анализа специально отобранной для этой цели информации. Текущий анализ информации позволяет судить о наличии или отсутствии отклонений от заданных параметров производственного процесса, а также обнаружить ту или иную назревающую проблему.

Формирование целей и ограничений решения. Формирование целей решения осуществляется исходя из миссии организации и сущности самой проблемы. при этом используются как вышестоящие решения, так конкретные методы в данной ситуации. Способы задания целей могут быть самыми разнообразными: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей.

Оценка альтернативных вариантов решений. Цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решений, т.е. способов решения проблемы. Эффективность принимаемого решения зависит от качества имеющихся альтернатив.

Поиск возможных путей решения проблемы может осуществляться путем логического мышления, проведения специальных исследований и экспериментов. Нельзя обращать также интуицию как способ оценки сценария будущего развития событий. Но наиболее проблемным подходом к поиску альтернативных вариантов решения сложных проблем является метод принятия решений, основанный на опыте и суждении.

Выбор решения. Нахождение допустимых решений.

Приемлемым называется решение, удовлетворяющее множеству ограничений, т.е. оно должно находится в правовом поле, обеспечиваться качественными и в необходимом количестве ресурсами, иметь последствия, приемлемые для общества, государства и предприятии, быть экономичным, эффективным и т.д.

Определение наиболее эффективных решений. Решение называется эффективным, если оно в наибольшей мере приближает предприятие к достижению поставленных целей.

Окончательный выбор решения из множества эффективных в силу несравнимости последних может быть осуществлен только с привлечением дополнительной информации. При принятии такого решения всегда имеет место риск.

Если решение принимается в условиях определенности и достоверности информации, то выбор окончательного решения осуществляется, как правило, на этапе поиска эффективных решений.

Если же решение принимается в условиях риска, то здесь неопределенность может быть устранена или упорядочена с помощью введения вероятностных оценок, в результате чего колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы.

Организация исполнения и контроля за реализацией решения.

Важной проблемой является доведение решения до исполнителей. В практике управления производством встречаются случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителей по уровням управления постепенно искажается.

Отдельные элементы процесса реализации решения формируются на стадии его принятия, когда предусматривается, кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу.

Вырабатывая план реализации решения, необходимо, во-первых, чтобы он был конкретным, а во-вторых, содержал четкую зону действия данного решения.

Успех реализации решения во многом зависит от правильного подбора исполнителей. Сотрудники, ответственные за реализацию решения должны быть профессионалами, предприимчивыми, умеющими разумно рисковать, уметь правильно организовать контроль.

Процесс контроля состоит из определения действительных значений контролируемых параметров и их сравнения с предусмотренным решением значениями.

Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет:

- минимизировать издержки реализации решения;

-оперативно устранить возникающие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

- внести своевременные изменения в ранее принятое решение;

- оценить потенциальные возможности коллектива;

- оценить результативность действующей системы принятия решений и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Заключительный этап алгоритма - оценка результативности принятого и реализованного решения по многим критериям: организационным, экономическим, кадровым, технологическим и другим. Этот этап методологически является достаточно сложным, чтобы дать количественную оценку эффективности решения. Вместе с тем - это начало генерации новых идей, поиск новых подходов к решению новых проблем.

69. Принципы управления: понятие и содержание

Принцип управления - это свод определенных правил, нормативных актов, которые регулируют поведение работника в процессе управления производством и людьми в конкретных экономических и социальных условиях.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления, т.е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются управленцы всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения руководителя, принципы - это правила деятельности руководителей.

Можно сказать, что принципы управления организацией - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления, а правила определяют направление и общие границы действий аппарата управления и проявляются на различных уровнях управления. Правила играют важную роль, поскольку они позволяют управляющим среднего и нижнего уровней решать проблемы, не обращаясь каждый раз к вышестоящему руководству за указаниями.

Принципы должны функционировать и отвечать требованиям законов об управлении, которые их порождают.

На практике принципы могут выступать в формах организационных регламентов, нормативов, норм права и морали, различных социально-психологических установок и т.п.

Требования к принципам:

Объективность - принципы формулируются людьми и должны опираться на закон, являясь единством объективного и субъективного.

Обязательность следования принципам.

Системность - принципы не должны противоречить друг другу.

Принципы должны быть признаны, т.е. иметь правовую или нормативную форму.

Классификация принципов управления организацией. Как и управленческие законы, принципы управления организацией можно разделить на две основные группы.

К первой группе относятся общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом.

Частные принципы можно подразделить на 2 подгруппы:

3. принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления;

4. принципы, регламентирующие порядок и правила управления конкретными видами деятельности или явлениями.

Наиболее полное их толкование дается в книге Г.Кунца и С.О.Доннела «Системный и ситуационный анализ управленческих функций», где авторы анализируют около 50 принципов менеджмента. Авторы рассматривают 10 принципов планирования; 15 - организации; 10 - мотивации и 14 - контроля.

К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности и др.

Таблица 13.1.

Общие принципы управления

Принцип	Содержание принципа
Принцип применимости	Менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в организации сотрудников
Принцип системного подхода к управлению	Назначением системного подхода является решение всего комплекса возникающих задач с учетом их взаимосвязей и влияния факторов любой природы
Принцип оптимальности управления	Устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств
Принцип научной обоснованности управления	Научный подход к управлению требует сплошного, комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффективность функционирования организации, последующим применением полученных знаний в практике управления.
Принцип многофункциональности	Управление охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).
Принцип интеграции	Внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне организации может происходить разделение на свои миры.
Принцип демократизация управления	Участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; совместные денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллективное принятие управленческих решений и т.п.
Принцип устойчивости и мобильности системы управления	предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система управления организацией не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы управления, прежде всего, к изменениям во внешней среде. Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

Обобщая вышеизложенное, можно отметить, что в системе общих принципов управления на современном этапе основное место занимают принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости и демократизации управления, принцип регламентации и принцип формализации. Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным, рациональным, надежным и предсказуемым.

Таблица 13.2.

Частные принципы управления

Принцип	Содержание принципа
Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении - основополагающий принцип управления организацией	Предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении, а также широкое привлечение трудящихся к управлению производством, оптимальное распределение (делегирование) полномочий при принятии управленческих решений. Единоначалие предоставляет руководителю конкретного уровня управления право единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений. Формы участия трудящихся в управлении организацией разнообразны: в выборных, директивных и законодательных органах, в органах коллективного и коллегиального принятия решений, в хозяйственных органах управления.
Принципы, касающиеся осуществления отдельных функций управления	Сюда входят принципы планирования, организации, учета, контроля, принципы проведения маркетинговых исследований мероприятий и т.п.
Принцип оптимизации управления	Оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.
Принцип соблюдения законности	Все управленческие решения должны иметь под собой правовую основу.
Принцип экономичности управления	При выборе способов и средств для осуществления и управления и достижения цели необходимо ограничивать затраты: трудовые, материальные, временные, финансовые, моральные.
Принцип цели	Каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.
Принцип иерархичности и обратной связи	Заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.
Принцип органической целостности объекта и субъекта управления	Предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления; они должны составлять единую комплексную систему, имеющую вход, обратную связь и связь с внешней средой.
Принцип материального и морального стимулирования	Уровень вознаграждения работников должен соответствовать количеству и качеству затрачиваемого ими труда, обе формы стимулирования должны дополнять друг друга.
Принцип одноразового ввода информации	Метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями организации объективных достоверных данных о ходе технологического процесса.
Принцип первого руководителя	Гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем организации, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

Принципы Г.Эмерсона и А.Файоля

Впервые сформулировать принципы управления попытался основатель школы научного менеджмента Ф.Тейлор. В своей книге «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) он перечислил четыре принципа управления трудом рабочих, правильное использование которых дает удивительные результаты и является средством сократить потери, возникающие из-за низкой производительности:

· создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы; научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

· отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение;

· сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения научной организации труда;

· равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Принципы производительности Г.Эмерсона

Американский ученый Г.Эмерсон в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.) сформулировал двенадцать принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда:

1. Отчетливо поставленные идеалы или цели - Назначение своей организации руководители должны доводить до каждого ее сотрудника, оно должно быть везде и у всех на виду. Тогда и только тогда любая деловая организация может достичь высокой степени эффективности как каждого отдельно взятого работника, так и организации в целом.

2. Здравый смысл - когда деловая организация не имеет ни идеалов, ни четкой структуры, ни здравого смысла, то она не имеет шансов функционировать достаточно эффективно, что может найти свое выражение, например, в ее сверхкапитализации: приобретается и устанавливается ненужное оборудование, создаются избыточные мощности.

3. Компетентная консультация - по мере усложнения управленческой деятельности руководителю все чаще приходится обращаться за советом к экспертам, т.к. ни один руководитель не может стать специалистом сразу во всех областях, необходимых для успешного ведения дела.

4. Дисциплина - работа ради достижения общих идеалов в дисциплинированной организации проявляется преимущественно в форме сотрудничества.

5. Справедливое отношение к персоналу - руководитель должен иметь 3 важных человеческих качества: понимание общности интересов всех сотрудников организации, творческое воображение и чувство справедливости.

6. Быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет - учетные документы содержат для руководителей больше информации, чем можно получить путем непосредственного восприятия.

7. Диспетчиризация - аспект планирования, который состоит в календарном планировании времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.

8. Нормы и расписания - заданный набор правил или предписаний, общепризнанных в определенной сфере деятельности. Эти стандарты и нормы могут быть представлены в виде строгих математических формул или в ином виде, если они не поддаются количественной оценке.

9. Нормализация условий - часто возникает искушение перескочить через настоящее и начать детальное планирование будущего, опираясь на технические приемы и эмпирические правила, действовавшие в прошлом.

10. Нормализация операций - обеспечивает вероятность получения высоких результатов, в этом случае для достижения высокой эффективности достаточно соответствующих умственных способностей, силы воли и организационных навыков, позволяющих сообразовывать свои действия со стандартными предписаниями.

11. Писаные стандартные инструкции - постоянно действующие предписания и наставления к практическим действиям в организации, служат пособиями для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.

12. Вознаграждение за производительность - это признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника.

Принципы управления А.Файоля

А.Файоль сформулировал 14 управленческих принципов, которые широко использовались как руководство для современной управленческой мысли («Общее и промышленное управление» (1916 г.).

Таблица 13.3.

Принцип	Содержание принципа
1. Разделение труда	Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего)
2. Полномочия и ответственность	Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того чтобы нести ответственность за выполнение работы
3. Дисциплина	Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, руководители должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины
4. Единоначалие	Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником
5. Единство действий	Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану
6.Подчиненность личных интересов	Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов
7. Вознаграждение персонала	Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд
8. Централизация	Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности
9. Скалярная цепь	неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»)
10. Порядок	Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте
11. Справедливость	Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи
12. Стабильность персонала	Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность
13. Инициатива	Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ
14. Корпоративный дух	Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единстве - сила»)

Позднее первые четыре принципа управления Файоля стали считать основными принципами менеджмента.

70. Методы управления: сущность и классификация

Методы управления организацией - способы осуществления целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника. В основу классификации методов менеджмента положена их мотивационная характеристика, т.е. те мотивы поведения людей, на активизацию каких они ориентированы. С этих позиций методы менеджмента можно разделить на административные, экономические и социально-психологические. Основными ограничениями при выборе административных методов является необходимость их соответствия правовым нормам, экономических - экономическим законам; социально-психологических - морально-этическим нормам.

Методы управления - это основные способы оказания управленческого воздействия.

Мотивация и поведение персонала

При построении системы мотивации в организации следует учитывать следующие моменты:

1) по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону (рис. 22.1.);

2) результативность лучшего работника в 2-3 раза превосходит результативность худшего;

3) принцип Паретто делает справедливыми следующие утверждения:

-80% успехов организации приносит 20% ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;

-80% неудач организации обеспечивают 20% ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.

Такое различие в результативности во многом определяется

· потребностями, которые определяют поведение человека;

· методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;

· ожиданиями работников по поводу вознаграждений, получаемых от организации, как за достижение приемлемого для себя уровня результативности, так и за достижение желательного для организации уровня результативности;

· адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.

Рисунок 22.1. - Нормальное распределение работников организации относительно результативности.

Поэтому одной из наиболее сложных задач, с которой сталкиваются менеджеры в области мотивации, является диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников. Взаимосвязь между ними, с одной стороны, и результативностью - с другой, показана на рис. 22.2.



Рисунок 22.2. - Модель повышения результативности.

Можно назвать три, наиболее часто используемых на предприятиях, вида вознаграждений:

...