Понятие и основные элементы организационной структуры

(29.1)

По этим рангам можно сделать некоторые выводы о предпочтениях команды. Если наибольший ранг получил второй вопрос, то это может являться некоторым свидетельством того, что команда в большей степени ориентирована на работу. Если же наибольший ранг получил первый или третий вопрос, то это можно рассматривать как признак ориентации команды на взаимную поддержку, а не на результаты деятельности.

Этап 3. Каждый член группы анонимно называет членов группы, отвечая на предложенные вопросы. Результаты ответов могут быть представлены в виде трех (по количеству вопросов) матриц предпочтений, аналогичных матрице, представленной в табл. 3.4. В этой матрице номер отвечающего - это не номер члена команды. Заполняется матрица знаками “+”, которые ставятся на в столбце с номером отвечающего напротив тех номеров членов команды, которых он выбрал, отвечая на вопрос. В результате каждый i-ый член команды получает по каждому j-ому вопросу балл b_ij, равный количеству “+”, набранных им по этому вопросу.

Таблица 29.1. - Матрица предпочтений

Номер члена

Номер отвечающего

Балл члена

команды

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

команды

1

+

+

+

+

+

+

+

+

8

2

+

+

2

3

+

+

+

+

+

+

+

+

+

9

4

+

+

+

+

+

5

5

+

+

+

+

+

+

6

6

+

+

+

+

+

5

7

+

1

8

+

+

+

+

+

+

+

7

9

+

+

+

+

4

10

+

+

+

3

Этап 4. Для каждого члена команды определяется его общий балл по формуле:

В зависимости от полученного балла всех членов группы можно разделить на четыре категории:

«звезды», которые получили набольший балл (например, 10 или 9 по 10-балльной шкале),

«популярные», получившие несколько меньший балл (например, 8, 7 или 6),

«отвергаемые», балл которых относительно невысок (например, 5, 4 или 3),

«изгои», получившие наименьший балл (например, 2, 1 или 0).

Названные категории и определяют социометрические статусы членов команды. Наибольшие сложности для руководителя могут создавать люди, имеющие статус «звезды», поскольку они могут претендовать на неформальное лидерство, и «изгои», поскольку у них, вероятнее всего, остается неудовлетворенной одна из важнейших потребностей, мотивирующих работу в команде, - потребность в причастности к общему делу.

Данное социометрическое исследование может быть усилено путем использования не только приведенных выше трех позитивных вопросов, но и негативных вопросов.

4. К кому из членов команды Вы не обратились бы в трудную минуту жизни?

5. С кем из членов команды Вы не хотели бы выполнять совместную работу?

6. Кто из членов команды Вам явно не симпатичен?

В этом случаи определяются не только предпочтения, но и отрицания членов команды, каждый из которых характеризуется двумя баллами:

b_i⁺ , который набирается по позитивным вопросам,

b_i^- , который по аналогичной процедуре набирается по негативным вопросам.

Тогда

«звезды» - это те, у кого положительный балл намного превосходит отрицательный,

«популярные» - те, у кого положительный балл немного превосходит отрицательный,

«отвергаемые» - те, у кого отрицательный балл немного превосходит положительный,

«изгои» - те, у кого отрицательный балл намного превосходит положительный.

Остальные параметры структуры предпочтений при анонимном исследовании остаются невыясненными.

При открытом исследовании можно выяснять не только предпочтения членов команды, но и их взаимность, что тоже может нести важную информацию для руководителя. Например, если у какого-либо члена группы только один положительный выбор, но он является взаимным, то это значительно лучше, чем, если его выбирают несколько человек, а сам он выбирает других, которые на него не обращают внимания.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему признаков, по которым в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде очень важно для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типологию лидерства. Т.к. эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о (рис. 29.3.):

1) инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и, соответственно, об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;

2) экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие и, соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.



Рисунок 29.3.- Виды командного лидерства.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая «звезда»), лидера душевного равновесия и т.д.

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:

1) формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;

2) психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но, вместе с тем, информация из внешнего мира обычно направляется к члену группы, имеющему высокий статус.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная.

Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникативный центр не только выступает как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической (рис.29.4.).



Рисунок 29.4.- Централизованные модели коммуникаций.

Существенным отличием децентрализованных сетей является “коммуникативное равенство” всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются: круговая и многоканальная модели ( рис. 29.5.).

Рисунок 29.5- Модели децентрализованных сетей.

44. Структура предпочтений в команде: содержание и определение

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

социометрические статусы членов команды,

взаимность эмоциональных предпочтений членов команды,

устойчивые группы межличностных предпочтений,

система отвержений в команде.

Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, который можно проводить в двух формах: анонимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.

Анонимная форма социометрии команды, состоящей их n человек, представляется как последовательность выполнения следующих этапов.

Этап 1. Команде предлагается три вопроса.

1. Кто из членов команды поддержал бы Вас в трудную минуту жизни?

2. С кем из членов команды Вы предпочли бы выполнять совместную работу?

3. Кто из членов команды Вам наиболее симпатичен?

Этап 2. Каждый из членов команды ранжирует вопросы. Наиболее важный вопрос, который по мнению члена команды наиболее полно отражает его отношение к человеку получает ранг равный 3, менее важный вопрос - ранг равный 2, еще менее важный - ранг равный 1. В результате каждый i-ый член команды определяет ранги r_ij (i=, j=). После этого определяются ранги вопросов:

(29.1)

По этим рангам можно сделать некоторые выводы о предпочтениях команды. Если наибольший ранг получил второй вопрос, то это может являться некоторым свидетельством того, что команда в большей степени ориентирована на работу. Если же наибольший ранг получил первый или третий вопрос, то это можно рассматривать как признак ориентации команды на взаимную поддержку, а не на результаты деятельности.

Этап 3. Каждый член группы анонимно называет членов группы, отвечая на предложенные вопросы. Результаты ответов могут быть представлены в виде трех (по количеству вопросов) матриц предпочтений, аналогичных матрице, представленной в табл. 3.4. В этой матрице номер отвечающего - это не номер члена команды. Заполняется матрица знаками “+”, которые ставятся на в столбце с номером отвечающего напротив тех номеров членов команды, которых он выбрал, отвечая на вопрос. В результате каждый i-ый член команды получает по каждому j-ому вопросу балл b_ij, равный количеству “+”, набранных им по этому вопросу.

Таблица 29.1. - Матрица предпочтений

Номер члена

Номер отвечающего

Балл члена

команды

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

команды

1

+

+

+

+

+

+

+

+

8

2

+

+

2

3

+

+

+

+

+

+

+

+

+

9

4

+

+

+

+

+

5

5

+

+

+

+

+

+

6

6

+

+

+

+

+

5

7

+

1

8

+

+

+

+

+

+

+

7

9

+

+

+

+

4

10

+

+

+

3

Этап 4. Для каждого члена команды определяется его общий балл по формуле:



В зависимости от полученного балла всех членов группы можно разделить на четыре категории:

«звезды», которые получили набольший балл (например, 10 или 9 по 10-балльной шкале),

«популярные», получившие несколько меньший балл (например, 8, 7 или 6),

«отвергаемые», балл которых относительно невысок (например, 5, 4 или 3),

«изгои», получившие наименьший балл (например, 2, 1 или 0).

Названные категории и определяют социометрические статусы членов команды. Наибольшие сложности для руководителя могут создавать люди, имеющие статус «звезды», поскольку они могут претендовать на неформальное лидерство, и «изгои», поскольку у них, вероятнее всего, остается неудовлетворенной одна из важнейших потребностей, мотивирующих работу в команде, - потребность в причастности к общему делу.

Данное социометрическое исследование может быть усилено путем использования не только приведенных выше трех позитивных вопросов, но и негативных вопросов.

4. К кому из членов команды Вы не обратились бы в трудную минуту жизни?

5. С кем из членов команды Вы не хотели бы выполнять совместную работу?

6. Кто из членов команды Вам явно не симпатичен?

В этом случаи определяются не только предпочтения, но и отрицания членов команды, каждый из которых характеризуется двумя баллами:

b_i⁺ , который набирается по позитивным вопросам,

b_i^- , который по аналогичной процедуре набирается по негативным вопросам.

Тогда

«звезды» - это те, у кого положительный балл намного превосходит отрицательный,

«популярные» - те, у кого положительный балл немного превосходит отрицательный,

«отвергаемые» - те, у кого отрицательный балл немного превосходит положительный,

«изгои» - те, у кого отрицательный балл намного превосходит положительный.

Остальные параметры структуры предпочтений при анонимном исследовании остаются невыясненными.

При открытом исследовании можно выяснять не только предпочтения членов команды, но и их взаимность, что тоже может нести важную информацию для руководителя. Например, если у какого-либо члена группы только один положительный выбор, но он является взаимным, то это значительно лучше, чем, если его выбирают несколько человек, а сам он выбирает других, которые на него не обращают внимания.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему признаков, по которым в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде очень важно для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

45. Централизация и децентрализация: преимущества и недостатки

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. На другом конце экстремума находятся организации, где процесс принятия решений переместился вниз, к руководителям наиболее тесно связанным с конкретным вопросом, по которому принимается решение. Первый случай известен как централизация второй - как децентрализация.

Термин "централизация" относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации.

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Во многих фирмах необходимо принимать относительно быстрые решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами клиентов или работников. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть организаций "команд и контроля" состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: руководители и персонал принимают решения, управляющие среднего звена передают, и согласовывают их, работники выполняют. Сопоставительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах "команд и контроля", слишком дороги, медленно приспосабливаются и плохо реагируют на потребности клиентов, слишком ограничены в творчестве инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Становится все более ясным, что «командно-контрольный» тип управления - это неадекватный ответ на современные потребности клиентов и возрастающую роль научных принципов управления.

Факторы, определяющие условия и стратегию деятельности организации, в настоящее время во многом отличны от тех которые существовали в прошлом. Рынки конечного использования продукции требуют более быстрой и целенаправленной ответной реакции, Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений ("команд") без потери контроля. Работники сейчас лучше образованы, составляют меньшее количество и требуют большего участия и разнообразия в работе. Стратегия все больше смешается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для клиентов. Сила конкуренции зависит от квалификации, скорости специфичности и уровней, предоставляемых клиентам услуг. Соответственно, существующие хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы "команд и _ контроля" ведут к снижению конкурентоспособности.

Вот почему все больше пробивает себе дорогу новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на увеличении степени удовлетворения потребителей. В таких организациях традиционная иерархическая структура больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций, быстро реагировать на изменяющиеся потребности. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением. Структуры стремятся к большей гибкости, хотя рационально построенная иерархия сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т.д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к изменяющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний будет наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к целям групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем соединения перепроектирования действующих блоков "снизу доверху" и последовательных организационных инициатив "сверху донизу".

В децентрализованных организациях действия по разрешению проблем могут предприниматься более быстро, большее количество людей участвует в достижении конечного результата.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать трудные и ограниченные во времени решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ таких организационных перестроек.

Во-первых, в результате децентрализации активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, власть и ответственность которых за принятие решений возрастает.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции.

В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности в осознании и определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к созидательности и изобретательности, а управлении, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы в целом.

В-четвёртых, децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых да высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Необходимо отчетливо понимать, что процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и расходов. Приходится в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

В любом случае более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

решения, принятые на низших уровнях, более важны;

различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к высокой автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к расширению свободы от непосредственного централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточности. Эти подразделения представляют собой относительно автономные замкнутые на себя небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим количеством уровней и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу власти вниз, ее децентрализацию. Создаются условия для деятельности лучше обученных и тренированых руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывает размер организации влияет, прежде всего на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации -- это транспорт, химическая электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично -- многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сире», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и _внутренними переменными.

Основные достоинства централизованных и децентрализованных структур в сводном виде показаны.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

46. Структура власти в команде

Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типологию лидерства. Т.к. эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о (рис. 29.3.):

1) инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и, соответственно, об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;

2) экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие и, соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.

Рисунок 29.3.- Виды командного лидерства.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая «звезда»), лидера душевного равновесия и т.д.

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:

1) формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;

2) психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

47. Понятие и этапы контроля

Контроль - (от франц. Controle - проверка) общая функция управления, которая представляет собой осуществляемый субъектом управления комплекс мер наблюдения за подготовкой, принятием и ходом реализации управленческих решений, а также проверки фактического состояния предприятия (подразделения, сотрудника).

Контроль - деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Цель контроля - предотвращение ошибок; своевременное обнаружение возможных отклонений от заданной программы реализации решения, своевременное принятие мер по их ликвидации.

Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса управления предприятием. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Объектом контроля - являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы.

Объекты внутриорганизационного контроля:

производственный, технологический, кадровый потенциал;

финансовое состояние;

промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;

экономическая эффективность предприятия;

имидж;

сохранение коммерческой тайны и др.

Для осуществления контроля необходимо:

1. наличие планов - поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2. наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Функции контроля:

1. диагностическая - изучение реального положения дел в организации, выявление резервов; четкое представление состояния дел - поставить диагноз;

2. информационная - субъект управления своевременно получает сведения о состоянии процесса выполнения принятых решений и планов организационной деятельности объекта управления;

3. аналитическая;

4. коммуникационная - поддержание обратной связи;

5. ориентирующая - на что нужно обратить особое внимание. Вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решаются подчиненными;

6. стимулирующая - направлена на выявление и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов, прежде всего человеческого фактора; по итогам контроля возможно поощрение или наказание;

7. корректирующая - является результатом реализации принятого решения; функция контроля связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля;

8. обратной связи - без нее руководитель не знает о ходе выполнения задач;

9. педагогическая.

Задачи контроля:

1. определение фактического состояния деятельности коллектива;

2. обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, влияющих на деятельность;

3. выявление нарушений, ошибок;

4. итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности предприятия;

5. корректировки текущего положения дел и создание предпосылок для стимулирования.

Т.о. основная задача контроля - своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

Таблица 16.1 - Требования к контролю

1	объективность	Выражается в беспристрастности тех, кто выполняет функции контроля
2	действенность	Незамедлительная реализация результатов контроля
3	эффективность	Сказывается не сразу, ее можно оценить только по конечным результатам всего объема выполненных мероприятий
4	систематичность
5	гласность	Доведение результатов контроля до проверяемых объектов управления

Эффективность контроля зависит от:

принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функции контроля в системе управления;

принятых методик организации контроля;

системности и комплексности осуществления контроля;

инструментальной основы функции контроля, степени ее точности и допустимой погрешности;

полноты анализа выявленных причин отклонений.

Этапы контроля

С информационной точки зрения систему управленческого контроля можно представить как систему с обратной связью в виде схемы (рис. 16.1.)

В приведенной схеме обратная связь выполняет две основные функции:

1) обнаружение ошибок при движении к цели;

2) инициирование корректирующих воздействий.

Рис.16.1. Этапы контроля

Эффективность и экономичность системы контроля достигается за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов, либо параметры, лучше других, отражающие ход выполнения плана. Это дает возможность руководителю контролировать большее количество подчиненных, т.е. расширять диапазон управления.

Типы нормативов, используемых при контроле. В управленческом контроле используются следующие типы нормативов.

1. Натуральные, которые используются на производственном уровне организации и которые характеризуют:

количественные аспекты деятельности (использование материалов, затраты труда, предоставление услуг и производства товаров);

качество используемых и производимых товаров;

2. Затратные, которые также используются на производственном уровне организации и характеризуют финансовые критерии эффективности производства:

· прямые и косвенные затраты на единицу продукции,

· издержки на рабочую силу,

· расход материалов на единицу продукции.

3. Капитальные, которые используется на уровне инвестиционной деятельности и характеризуют эффективность капитальных вложений (например, прибыль на инвестированный капитал).

4. Доходные, которые используется на уровне организации в целом, характеризуют эффективность использования средств предприятия (например, объем продаж в денежном выражении).

5. Программные, которые используются при выполнении разовых программ и характеризуют успешность их выполнения (например, срок выполнения или использование выделенных средств.

6. Нематериальные, которые используется в том случае, когда невозможно использовать натуральные и стоимостные показатели. Они могут характеризовать различные показатели деятельности организации:

· компетентность сотрудников;

· результативность рекламной компании;

· результативность деятельности специалистов по связи с общественностью.

7. Целевые, которые характеризуют достижение конкретного результата и используются на уровне организации или ее подразделений.

В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы .

Разработка корректирующий действий осуществляется на основе сигнальной (индикаторной) информации. Причинами корректировок могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, происшедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; недостатки в организации исполнения решений; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

Коррективы вносятся при сохраняющейся целевой ориентации решения. Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, может имеет как позитивные, так и негативные последствия (табл.16.2.)

Таблица 16.2 - Последствия корректировки решений

Позитивные последствия	Негативные последствия
Избежание материальных потерь	Дезорганизация и нервозность в работе коллектива
Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить вознаграждение	Нарушение налаженного ритма работы
Работники не выполняют ненужной работы	Порождение сомнений в компетентности руководителя

48. Структура командных коммуникаций.

Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но, вместе с тем, информация из внешнего мира обычно направляется к члену группы, имеющему высокий статус.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная.

Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникативный центр не только выступает как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической (рис.29.4.).

Рисунок 29.4.- Централизованные модели коммуникаций.

Существенным отличием децентрализованных сетей является “коммуникативное равенство” всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются: круговая и многоканальная модели ( рис. 29.5.).



Рисунок 29.5- Модели децентрализованных сетей.

Командные коммуникации способствуют лучшему решению относительно простых задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы выполняемой деятельностью.

При этом выделяют 4 коммуникативные роли:

«сторож» -- контролирует течение информации к другому человеку в одной и той же коммуникационной сети (эту роль играют секретари, диспетчеры);

«лидер мнений» -- способен оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей (влияние неформальным образом);

«связной» - связывающее звено между группировками в коммуникационной сети; «пограничник» - человек в коммуникационной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением.

Причинами плохой коммуникации могут быть:

а)стереотипы - упрощенные мнения относительно отдельных лиц или ситуации, в результате чего нет объективного анализа и понимания людей, ситуаций, проблем;

б)«предвзятые представления» - склонность отвергать все, что противоречит собственным взглядам, что ново, необычно («Мы верим тому, чему хотим верить). Мы редко осознаем, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и наше собственное;

в)плохие отношения между людьми, поскольку если

отношение человека враждебное, то его трудно убедить в справедливости вашего взгляда;

г)отсутствие внимания и интереса собеседника, - а интерес возникает, когда человек осознает значение информации для себя: с помощью этой информации можно получить желаемое или предупредить нежелательное развитие событий;

д)пренебрежение фактами, т.е. привычка делать выводы-заключения при отсутствий достаточного числа фактов;

е)ошибки в построении высказываний: неправильный выбор слов, сложность сообщения, слабая убедительность, нелогичность и. т.п.;

ж) неверный выбор стратегии и тактики общения. Стратегии общения: 1) открытое - закрытое общение; 2) монологическое - диалогическое; 3)ролевое (исходя из социальной роли) - личностное (общение «по душам»).

Открытое общение - желание и умение выразить полно свою точку зрения и готовность учесть позиции других. Закрытое общение - нежелание либо неумение понятно выразить точку зрения, свое отношение, имеющуюся информацию. Использование закрытых коммуникаций оправдано в случаях: 1) если есть значительная разница в степени предметной компетентности и бессмысленно тратить время и силы на поднятие компетентности, «низкой стороны»; 2) в конфликтных ситуациях открытие своих чувств, планов противнику нецелесообразно. Открытие коммуникация - эффективны, если есть сопоставимость, но не тождественность предметных позиций (обмен мнениями, замыслами). «Одностороннее выспрашивание» - полузакрытая коммуникация, в которой человек пытается выяснить позиции другого человека ив то же время не раскрывает своей позиции. «Истерическое предъявление проблемы» - человек открыто выражает свои чувства, проблемы, обстоятельства, не интересуясь тем, желает ли другой человек «войти в чужие обстоятельства», слушать «излияния».

49. Виды управленческого контроля

Виды управленческого контроля: предварительный, текущий, заключительный

На практике по временному параметру различают 3 вида управленческого контроля

Предварительный - это организационный контроль (проверка готовности организации, персонала, состояние материальных и финансовых ресурсов организации, системы управления к работе). Используется до начала исполнения решения. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия. Предварительный контроль проводится в целях предупреждения нежелательных последствий от принятия и реализации решений.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение -- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях -- по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

К этому виду относится, например, предполетный медицинский контроль у летчиков и водителей автотранспорта.

Основные средства осуществления предварительного контроля - реализация политики, процедур, правил и линий поведения.

Предварительный контроль в области трудовых ресурсов - за счет анализа деловых и профессиональных навыков; отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Контроль материальных ресурсов - выработка стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требования. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится и обеспечение их запасов на уровне потребности в них.

Предварительный контроль финансовых ресурсов - бюджет, который устанавливает предельные значения затрат и не позволяют исчерпать наличные средства до конца планируемого периода.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, существует в формах стратегического и оперативного. Текущий контроль осуществляется в процессе принятия и реализации решений с целью приближения к регламентированному ходу.

Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь.

Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

Стратегический контроль оценивает эффективность использования ресурсов для достижения целей организации по количественным и качественным показателям (таким как уровень производительности труда, инновационная деятельность, новые методы работы и т.д.)

Оперативный контроль - проводится буквально с оперативным управлением предприятием, предполагает проверку текущей технической, технологической и хозяйственной деятельности предприятия.

Это: применяющиеся нормы и нормативы, нормы выработки и временные нормативы, загрузки оборудования, машин, станков и механизмов, сырья и материалов, комплектующих изделий и т.д.; технологический процесс; текущее расходование денежных средств; незавершенное производство, готовая продукция. Выясняются возможности устранения сверхнормативных запасов, сокращения незавершенного строительства и т.д.

Текущий контроль может быть сплошным (статистическим) и выборочным (при большом количестве объектов контроля).

Заключительный контроль предполагает анализ конкретных результатов деятельности за истекший период, сильных и слабых сторон организации и предназначен для составления очередных планов, осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.. Заключительный контроль ставит своей задачей проверку правильности принятого решения, установление уровня обоснованности решения, отступлений от тех или иных пунктов принятых решений. Полезен для учета результатов работы на будущее.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

50. Процессы становления и развития команды: содержание и характеристика

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

процессы становления и развития команды,

процессы выработки и реализации командных норм,

процессы выработки и принятия решений.

Процесс становления и развития команды

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (рис. 29.6).

Рисунок 29.6- Этапы жизни команды.

1. Формирование, когда команда еще просто скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.

2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности.

3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются её возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели своих коллег.

4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые из нее будут уходить, но команда останется собой, если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.

5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из неё уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из которых начинают выполнять формальные функции. т.е. решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.

6. Распад команды и образование новых команд.

Если для команды четко определена цель, и она осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом.

Поскольку этап функционирования может длиться достаточно долго, то именно на этом этапе возникает необходимость оценки сплоченности команды. Для этого может использоваться шкала Лайкерта (рис. 29.7). К получаемым с ее помощью результатам необходимо относиться как к возможной диагностике, но не как к конечному результату.

Шкала Лейкерта

Ответьте на поставленные вопросы, обведя цифру, которая, по вашему мнению, в наибольшей степени является характерной для вашей команды.

1. Цели команды

Насколько цели команды ясны членам команды?

Не ясны 1 2 3 4 5 6 Ясны

2. Отношение к целям

Как цели воспринимаются членами команды?

Игнорируются 1 2 3 4 5 6 Полностью поддерживаются

3. Работа команды

Насколько хорошо вся команда работает вместе?

Очень плохо 1 2 3 4 5 6 Очень хорошо

4. Единство

Насколько команда едина?

...