Развитие управления как науки

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда мы хотим двигаться?

3. Как мы собираемся это делать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации(покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению [1,с.76]. Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации). Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1) по степени охвата сфер деятельности:

а) общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

б) частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности [2, с.334].

2) по содержанию (видам) планирования:

а) технико-экономическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

б) оперативно-производственное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

3) По объектам функционирования:

а) планирование производства;

б) планирование сбыта;

в) планирование финансов;

г) планирование кадров [2, с.334].

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе [3, с.16]:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса [4, с.76]:

Связь уровней управления:

а) планирование сверху вниз, б) планирование снизу вверх(укрупнение плана);

Привязка к календарю:

а) планирование по интервалам времени, б) привязка к календарным датам, в) привязка к датам завершения отдельных работ, г) свободное планирование очередности;

Длина горизонта планирования:

а) планирование на один интервал,

б) скользящее планирование,

в) остаточное планирование, г) гибкое планирование с выбором горизонта

Влияние предшествующего результата:

а) планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают),

б) возвратное планирование (прошлые обязательства остаются);

Описание плана:

а) планирование по группам продукции,

б) планирование по заказам, в) планирование по технико-экономическим показателям,

г) планирование по статьям калькуляции;

Связь планов участников производственного процесса:

а) планирование по узкому месту,

б) планирование от «выхода к входу»,

в) планирование от «входа к выходу»,

г) последовательная проводка единиц продукции.

Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством [4,с.76].

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля за выполненными планами, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми [1, с.77].

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет много этапный процесс.

Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.

Таким образом, планирование является первоочередной функцией управления. Планирование - это не дискретный, а непрерывный процесс.

13. Типология организационных структур

Линейная структура: основана на простых принципах линейного деления организации - по численности, по времени, по территории. Данный тип структуры характеризуется одномерностью связей, относительной автономностью. Такой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы однотипны, а люди - не дифференцируются.

Функциональная структура: при функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги и т. д. Функциональная специализация экономит время, упрощает подготовку работника, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. К недостаткам данной структуры можно отнести: функционализм, который вырастает из сверх специализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Еще один недостаток - "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в текучке.

Дивизиональная структура: происходит группирование работ вокруг результата - продукта, потребителя, рынка. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с разными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функций, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. При рассматриваемом подходе удается исключать текучку из работы руководства путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического. Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. К недостаткам данного типа структуры можно отнести "продуктивизм" - противопоставление целей продукта общим организационным целям.

Матричная структура: отличительной чертой матричного подхода является наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

* главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения

* руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой

* руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем

Технология перехода к использованию матричного подхода состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по проекту, продукту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях , их делегировавших, но они уже должны подчиняться также руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей. Матричная организация обладает высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды. Но с организационной точки зрения матричная департаментизация очень трудна во внедрении, требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

14. Виртуальные организации

В последнее время появились нетрадиционные структуры - так называемые "безграничные" предприятия. Для таких структур характерно размывание границ между предприятиями, исчезают традиционные разграничения между внутренними и внешними членами организации, собственными и чужими ресурсами, крупными и мелкими предприятиями. Для более гибкого выполнения производственных программ предприятия разбиваются на самостоятельные в хозяйственном , а иногда и в правовом отношении центры (производственные сегменты, центры прибыли). Выделенные из предприятия сегменты часто соединяются со ставшими самостоятельными сегментами фирм субпоставщиков, конкурентов или партнеров (стратегические альянсы). Такого рода "развязывание ресурсов" часто сравнивается с виртуализацией, а сетевая организация с виртуальной организацией. Привлекательность сетевых структур объясняется высокими производственными показателями, которые в свою очередь обусловлены двумя факторами - компетентностью (к решению тех или иных задач привлекаются лучшие партнеры-исполнители) и эффективностью организационной сети. Эффективность обусловлена низким уровнем занятости и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование компетентной рабочей силы. Поскольку они ориентированы в первую очередь на цель и в значительно меньшей степени на решение политических вопросов, поэтому в сетевых организациях координационная надстройка отвечает в первую очередь за целевое согласование усилий. Номинальной потребности в мерах по разделению властных полномочий не существует.

15. Организационные процессы в системе менеджмента

Содержание организационных процессов. Сущность организационных полномочий. Ответственность и делегирование полномочий. Процесс делегирования. Виды организационных полномочий. Нормы управляемости. Сущность и виды коммуникаций. Процесс коммуникации. Характеристика коммуникационных сетей. Коммуникационные стили.

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян. Поэтому одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Функцию организаций можно рассматривать в двух аспектах, как:

* формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),

* установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Делегирование -- одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размерами организации. Делегирование -- это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.

В небольших организациях, относящихся к сфере так называемого малого бизнеса, предприниматель (являющийся и менеджером) может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому-либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия -- это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Организационные полномочия имеют как внутренние, так и, внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества.

Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Так, например, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (и тем самым перемещается на более высокий уровень руководства), он получает полномочия новой должности, оставляя одновременно полномочия прежней. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку, поскольку пока должность вакантна, делегирование невозможно.

Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим, что наглядно проиллюстрировано на примере акционерного общества (рис.)



Рис. Процесс делегирования полномочий в акционерном обществе

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных -- принимать полномочия. Причины этого, разумеется, различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации и т.п.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто нарушается и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Ответственность -- это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя.

Ответственность исполнителя -- это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя -- обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Руководитель не должен «размывать» ответственность в организации и, делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Поэтому очень важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий не делегируется. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже не знают тех работников низших уровней иерархии, которые фактически и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.

Все это свидетельствует о сложности нахождения баланса задач, полномочий и ответственности, но эта проблема так или иначе решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации.

Говоря об организационных полномочиях, необходимо рассмотреть и близкое, связанное с ними, но вместе с тем отличающееся по смыслу понятие -- власть.

Итак, полномочия -- делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации, или, другими словами, то, что работник, занимающий определенную должность в организации, имеет право делать.

Власть -- реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать, или то, что человек действительно может делать.

Таким образом, можно обладать полномочиями и не иметь власти и, наоборот, обладая властью, не иметь при этом необходимых полномочий.

Даже поверхностное знакомство с практикой управления какой-либо конкретной организацией показывает, что ее менеджеры наделяются различными по объему и характеру полномочиями, что связано с их положением в иерархической структуре и внутренними ограничениями, которыми определяются пределы организационных полномочий.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

Линейные полномочия -- основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем. Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование, создает иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью или цепью команд. Графическое изображение скалярной цепи организации представлено на рис. (буквами обозначены уровни руководства).



Рис. Скалярная цепь

Цепь команд наиболее наглядно проявляется в военных организациях, где линейные полномочия преобладают. Цепь команд, сформированная делегированием линейных полномочий, -- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого -- Помощь линейным руководителям в принятии и реализации Решений (анализ информации, консультации, разработка и Подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения -- консультативные функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п.

Объем аппаратных полномочий может варьироваться весьма широко: от совсем незначительных, чисто консультативных, до очень широких, почти совпадающих с линейными. Конкретные полномочия, которыми наделяются аппаратные службы, определяются в реальных организациях набором ряда факторов, таких, как: важность работы данного подразделения и его вклад в достижение целей организации, традиции организации, авторитет руководителя подразделения, его взаимоотношения с высшим руководством организации и т.п.

Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

* рекомендательные;

* полномочия обязательного согласования;

* функциональные;

* параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких-либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может их принять или отвергнуть. Очевидно, что это минимальный объем полномочий, и если аппарат обладает только рекомендательными полномочиями, он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

Полномочия обязательного согласования -- более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений, что призвано повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия -- очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам (как в случае линейных полномочий), а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных такими правами, принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия -- эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Разумеется, эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения -- организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ (Государственная Дума и Совет Федерации), Президент РФ. Цель делегирования параллельных полномочий уравновешивание власти и дополнительный контроль при принятии наиболее важных решений. Примером параллельных полномочий в области управления финансами как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий -- задача высшего руководства организации. От ее успешного решения во многом зависят взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами. Поэтому чрезвычайно важно определить, какие виды работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства и какие -- к области аппаратных полномочий.

Так, например, в большинстве организаций юридические службы безусловно относятся к штабным подразделениям и наделяются аппаратными полномочиями. Но в юридической фирме (адвокатской конторе) юридические консультации -- основной вид деятельности и, следовательно, относятся к сфере линейного руководства. Или другой пример: управление финансами -- ключевая функция в любой коммерческой организации -- является областью линейного руководства, а бухгалтерский учет и аудит можно рассматривать как вспомогательное средство для финансового менеджмента, аппаратную работу и, следовательно, область аппаратных полномочий. Однако в аудиторской Компании аналитическая работа -- основной вид деятельности и поэтому возглавляется менеджерами, наделенными линейными полномочиями.

Кроме того, необходимо отметить, что крупные организации часто имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат, состоящий из множества подразделений, имеющих свою иерархическую структуру. В этих случаях аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями. Так, например главный бухгалтер, обладающий в организации аппаратными (функциональными) полномочиями, по отношению к работникам бухгалтерии является линейным руководителем.

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом единоначалия и принципом управляемости, которые существенно влияют на формирование организационной структуры.

Принцип единоначалия означает, что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя, только от него получать задачи и полномочия и только перед ним отвечать. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию: работник, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого ранга. Также и руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения работникам) минуя их непосредственных менеджеров. Соблюдение этого принципа наиболее жестко обеспечивается в военных и государственных бюрократических организациях, в коммерческих же структурах строгое следование принципу единоначалия, как правило, приводит к снижению их эффективности, так как при большой длине скалярной цепи существенно замедляется обмен информацией и принятие решений. Поэтому многие организации в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия, в частности, при формировании проектной и матричной структур управления.

Этот принцип означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных. Другими словами, для любого руководителя существует некоторая норма управляемости -- определенное количество непосредственно починенных ему работников. Теоретики менеджмента, особенно представители его «административной» школы, немало внимания уделили этому вопросу. Предлагался широкий диапазон конкретных значений нормы управляемости. Большинство авторов считало оптимальной норму от 7 до 10 человек. Однако современные исследования доказывают, что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко, так как определяется набором конкретных условий, действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их мотивация, т.е. заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, технология контроля и ряд других факторов. Ясно, однако, что в каждом конкретном случае существует определенный предел, выйдя за который, менеджер будет не в состоянии эффективно координировать, контролировать и мотивировать деятельность своих подчиненных.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости (больше подчиненных), тем короче скалярная цепь и, следовательно, меньше уровней руководства. В этом случае говорят, что организация имеет плоскую структуру. И, наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, следовательно, больше уровней руководства. Такая организационная структура называется высокой.

16. Распределение полномочий в организации

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений между старшими и младшими членами семьи (воспроизводимых в западноевропейской семье).

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе только от одного начальника. Исходя их этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации.

Недостатком системы «елочка» является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.

Вторая система -- система двойного или множественного подчинения («матрешка») -- исторически строилась на комбинации отношений совместной или общественной собственности на землю и отношений, воспроизводимых в семьях с азиатской культурой. '

В отличие от «елочки», система «матрешка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Им может стать руководитель любого уровня, и определяться это будет не в рамках установленной политики и процедур, а субъективным мнением вышестоящего руководителя, преследующего свои политические цели.

В России эта система сформировалась в государственном управлении во времена Ивана Грозного, и одним из ее проявлений была опричнина. Советская система управления также основывалась на этом свойстве.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Выше мы уже встречались с понятием распределения полномочий, однако тогда речь шла о наделении ими должностей, образующих управленческую структуру; в данном случае полномочия и ответственность по предварительной договоренности передаются отдельным лицам или коллективам.

Делегирование полномочий происходит в данном случае не только на официальной, но и большей частью полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями.

Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществлять руководитель. Она состоит в определении того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем вообще не делегируются. Обычно делегируются следующие виды полномочий:

. решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

. осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

. присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в процесс самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывает саму идею делегирования.

В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем - дальше. Эти люди должны быть способными, компетентными в своей области, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется, исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Руководителей делегирование полномочий освобождает от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников, могущих их заменить при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.

Многие руководители настолько загружены текущими делами, что у них попросту нет времени для постановки задач подчиненным и контроля за их решением, но, даже если время есть, не все понимают важность этой проблемы и умеют правильно определить объект для делегирования. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи или просто не хотят расставаться с любимым делом, которому отдали многие годы. Наконец, есть руководители, которые боятся подчиненных и конфликтов с ними, а поэтому не рискуют предлагать им дополнительные обязанности.

Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам как нежелание самостоятельно работать вследствие нехватки знаний, некомпетентности в данном вопросе; отсутствие веры в себя и страх ответственности за ошибки; перегрузка другими обязанностями; нехватка информации, ограничивающая реальную возможность что-то сделать; формальный подход к делу со стороны руководителей, часто имеющий следствием так называемое фиктивное делегирование, то есть передачу подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих в ней традиций, принятых стандартов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются гармоничным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

Руководитель должен обеспечивать организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых ресурсов, информации, своевременностью выдачи заданий, оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности также входит активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от любителей их нарушать.

17. Скалярная цепь, делегирование полномочии, принципы управляемости

ЦЕПЬ СКАЛЯРНАЯ иерархия уровней управления, существующая во всех компаниях, за исключением самых мелких, создаваемая, действующая для осуществления вертикального разделения управленческих функций.

Делегирование полномочий -- это процесс передачи части функций руководителя[уточнить] другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица как исполнители готовы предоставить консолидированную информацию непосредственному руководителю. Существуют две противоположные концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: классическая концепция и концепция принятия полномочий[1]. Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. Однако, как заметил представитель «административной» школы управления Честер Барнард, подчинённый имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий признаёт существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия. В любом случае, какая бы из этих концепций не была справедливой, ясно, что полномочия всегда ограничены.

В теории делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

1. освобождение времени делегирующего для решения задач, в которых его сложнее или невозможно заменить;

2. повышение мотивации тех, кому полномочия делегированы;

3. повышение доверия в рабочем коллективе;

4. проверка сотрудников на исполнительность[3].

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

1) подчиненные знают свои права и обязанности без неопределенностей;

2) исполнитель должен быть уверен в своем праве, идти на продуманный риск и имеет право на совершение ошибок;

3) установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

4) подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля за ходом выполнения работ и давать объективную информацию об отклонениях от плановых показателей;

5) исполнитель не только имеет право принимать оперативные решения, но, и обязан применить его в случае необходимости.

18. Мотивация. Определение понятия, цели, задачи, этапы. Потребность, побуждение , вознаграждение

На протяжении многих веков руководители применяли различные средства заинтересованности человека к труду Должное внимание этой проблеме уделяли ученые, постоянно исследовали природу мотивации человека к труду

Мотивация - это процесс побуждения людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения человека для достижения личных целей или целей организации [15, с360] Поведение человека определяется мотивами

Мотив - это внутренняя побудительная сила, которая заставляет человека к совершению определенных действий или вести себя определенным образом

Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия внешней среды, внешних обстоятельств, ситуаций, условий Мотивы оказывают влияние на поведение человека, направляют ее деятельность в необходимую для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждают проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целой.

Мотивы деятельности могут быть внутренними и внешними Внешние обусловлены желанием человека владеть неподобающими ей объектами Внутренние мотивы связаны с получением удовольствия от существующего объекта а, который работник желает сохранить, или неудобств, которые приносят владения им, а соответственно желанию избавиться от него Например, интересная работа приносит человеку удовольствие, она готова работать больше времени, в противном случае работник на все готов, чтобы избавиться занимаемой должности Мотивы в зависимости от стимулирующей сферы могут быть разделены на материальные и моральные.

Мотивы, которые формируются под воздействием многих внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, начинают действовать под влиянием стимулов

Стимул - это внешняя причина, которая побуждает человека действовать для достижения поставленной цели Стимулы могут быть материальными, в виде действий других лиц, предоставленных возможностей, надежд и т.п. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими Экономические предоставляют возможность получать материальные выгоды, которые повышают благосостояние Неэкономические облегчают получение как прямого материального благосостояния, так и вольного времени, соответствующих духовных благ В свою очередь, неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные Следует отметить, что моральные стимулы могут вызвать и негативные последствия: карьеризм, а материальные могут способствовать работать высокоэффективно, качественный.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должности, квалификационные разряды, звания), стаж работы, принадлежность к отдельных социальных групп (инвалид, ветеран труда).

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов, действующих на его усилия, стоящих перед организацией и включают соответствующие мотивы

Соотношение различных мотивов, обуславливающих поведение людей, создают достаточно стабильную мотивационную структуру У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловлена ??многими факторами:: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями тощо.

У людей в разном соотношении находятся подвижные силы и регуляторы поведения: инстинкты, интересы, потребности Действия человека побуждает стремление к самосохранению, гордость, честолюбие, амбиция, любознательных весть, симпатии, влечение к власти тощо.

Инстинкт - представляет собой низшую форму побуждения человека к действию

Интересы - это избирательное отношение личности к определенному объекту, целенаправленное стремление, потребность, вызванных совокупностью социально-экономических условий жизни человека, коллектива, общества в интересах сах проявляются актуальные потребности тех или иных социальных групп Интересы возникают на основе потребностей, но не сводятся к ним При углублении и утвержденные интересов, они могут стать устойчивыми потребностями.

Потребности - это необходимость, которую испытывает человек в определенных условиях жизни и развития.

Потребности возникают вместе с рождением человека и расширяются по мере ее развития Поэтому важное значение имеет проблема формирования и развития потребностей, в обществе должны целенаправленно формироваться и воспитываться, расширяя диапазон интересов человека Удовлетворение потребностей осуществляется в процессе мотивации, основанной на использовании имеющихся или создании новых мотивеів.

Механизм мотивации, в основе которого лежат потребности, изображенный на рис.

Рис. Мотивационный цепь "потребности - желание - вознаграждение"

Соотношение различных мотивов обуславливают поведение людей, создают мотивационную структуру, которая подвергается целенаправленному формированию (процесс воспитания) У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обуславливается многими факторами: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями.

Каждый менеджер для успешного руководства людьми должен в общих чертах представлять, чего хотят или не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении и они находятся, как можно на них воздействовать и каких результатов от них следует ожидать Исходя из этого руководитель должен формировать определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивать у них желает ни мотивы и ослаблять нежелательные, или осуществлять прямое стимулирование их действий.

Необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека отсутствует однозначная связь, которому препятствуют много объективных и субъективных факторов, таких как способности труда, его настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих оси.

В зависимости от того что необходимо стимулировать саму деятельность или ее результат - мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждение (наказания) по результатам Длит сумки.

Текущее поощрения или наказания предназначены для стабилизации или корректировки в необходимую сторону работы и относится к поведению, которая уже проявилась Количественная величина вознаграждения должна быть минимальною для постоянного поддержания заинтересованности в продолжении необходимой деятельности и при этом не истощать ресурсы организации.

...