Развитие управления как науки

Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет - это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам.

Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.

Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды.

В рамках формальной организации, созданной руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства.

Когда использовать комитеты.

Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным.

1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. Мнения членов комитета относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области, особенно если фирма никогда до этого ею не занималась, могут быть чрезвычайно полезны.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц.

3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации , комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

4. Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство .

34. Коммуникации в управлении

Коммуникации служат средством включения организации во внешнюю среду, обеспечивают ей необходимый уровень взаимодействия с окружающими социально-экономическими системами.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Коммуникации (единовременный акт) - процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего.

Коммуникация (коммуникационный процесс) - это обмен информацией между двумя или более людьми (сторонами).

Значение коммуникаций определяется их влиянием на эффективность и результативность деятельности организации. Практически нет организаций, у которых бы не было коммуникационных проблем и необходимости в их профессиональном разрешении, поэтому коммуникацией необходимо управлять.

Управлять коммуникацией - это значит:

1. Определять цели коммуникации.

2. Определять пути достижения этих целей.

3. Планировать с учетом ресурсов и ситуаций конкретные действия, направленные на достижение целей.

4. Организовывать реализацию этих планов.

5. Координировать взаимодействия компонентов коммуникационного процесса, а также действия непосредственных исполнителей.

6. Контролировать.

7. Корректировать процесс по результатам коммуникации.

Деятельность, включающая в себя всю совокупность перечисленных управленческих процедур и операций называется коммуникационный менеджмент.

Другими словами, коммуникационный менеджмент - это профессиональная деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и внешней средой.

Коммуникационная политика включает определение целей коммуникации, путей их достижения, содержание распространяемой на различные аудитории информации, планирование обратной связи.

Для формирования и реализации коммуникационной политики в организации создаются службы связи с общественностью, обеспечивающие надежные контакты с целевыми аудиториями и эффективную обратную связь.

Коммуникация как элемент внутренней среды организации представляет собой средства, методы и каналы информационного взаимодействия между сотрудниками в интересах обеспечения выполнения стоящих перед ними задач, а так же в интересах реализации социально-психологических потребностей.

35. Коммуникационный процесс: элементы, этапы.

Коммуникацию можно представить как совокупность компонентов, обеспечивающих передачу сообщения (информацию), изображенную на рисунке.

Рисунок Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс, представленный иным соотношением компонентов, можно изобразить следующим образом (рисунок)

Рисунок Коммуникационный процесс

Информация (сообщение) - это то, что передается в ходе процесса коммуникации. Ориентированная на большие массы людей информация называется массовой. Процесс передачи массовой информации с помощью технических средств называется массовой коммуникацией. Основная функция массовой коммуникации - обеспечение взаимосвязи между элементами общности (индивидами, социальными группами) и между самими общностями с целью поддержания динамического единства и целостности данного социального образования.

Эффект коммуникации зависит от ряда контролируемых и неконтролируемых факторов. К контролируемым факторам можно отнести основные компоненты коммуникационного процесса. Эффективная обратная связь во многом определяет результативность коммуникации, помогает своевременно корректировать недоработки в организации процесса коммуникации. Структурирование коммуникации на компоненты и этапы облегчает планирование конкретной коммуникации, выявление ее сильных и слабых сторон.

Осуществление коммуникаций в организации приводит к выполнению следующих функций коммуникации:

* информативной - передача истинных или ложных сведений, играющий определенную роль в процессе принятия решений;

* мотивационной - побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем управления их поведения, убеждения, внушения, просьб, приказов и т.д.;

* контрольной - отслеживать поведение работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

* экспрессивной - способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и удовлетворение социальных потребностей.

Для более эффективной коммуникации, для оценки любого сообщения применяется методика «5С» коммуникации ( по первым английским буквам ее составляющих).

1. Clariti - ясность

2. Conpleteness - полнота

3. Conciseness - краткость

4. Concreteness - конкретность

5. Correctness - корректность

Модели коммуникационного процесса.

Наиболее известную сегодня модель коммуникации предложил Роман Якобсон. Он выделил шесть наиболее значимых составляющих процесса коммуникации:

Каждый из этих элементов влияет на выбор того или иного варианта развития коммуникации.

Лари Баркер добавил в модель коммуникации еще один фактор - барьеры.

Итамар Эвен-Зохар преобразовал схему Р. Якобсона в следующий вариант:

Принципиальная разница состоит в том, что если модель Р. Якобсона строится на производстве одного высказывания, то модель И. Эвен-Зохара описывает производство целого набора текстов.

Основные виды коммуникаций в организации.

Коммуникации в организации подразделяются на:

организационные коммуникации

· внешние ( коммуникации организации с внешней средой);

· внутренние (между подразделениями и уровнями управления);

· горизонтальные (между подразделениями одного уровня управления);

· вертикальные (между уровнями управления);

· по нисходящей линии (от руководителя к исполнителю);

· по восходящей линии (от исполнителя к руководителю);

межличностные коммуникации

· формальные;

· неформальные.

Процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

36. Власть и влияние

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть - это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью - это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:

1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть - власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя - подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния - это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование - передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

- освобождение времени менеджера;

- возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

- возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;

- мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

- средство развития искусств и навыков сотрудников;

- работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

- организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

- имеется определенный риск

- в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу. Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом - посмотрим»).

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой -- лидерство -- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижёния группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер - последователи», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения кактрадиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

37. Источники власти в организации

Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти Сначала выделялось пять базовых источников власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения, пример и или харизма, вознаграждение Позже был добавлен шестой источник - информация, а потом и седьмой источник - связи При этом все источники власти были разделены на две большие группы К первой группе были отнесены то источники власти, Которые Имеют личностную основу, ко второй - организационную основу, которую называют также структурно-Ситуационное (рис) Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что данная основа используется.



Рис Источники власти в организации

В группу, составляющую личностную основу власти, включаются следующие источники власти: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации, потребность во власти

Под экспертной властью понимается способность руководителя влият на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний экспертного власти не связана жестко с определенной должностью Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтоб ее обрести и эффективно использовать.

Власть лига связана со способностью руководителя влияет на поведение подчиненных благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы Харизма - это власть, основанная на силе личных качеств и стиля руководителя Власть лига нередко формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во все ем Это стремление незаметно подводит подражателей под влияние того, кому он подражает Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя тем самым его личностную в Снова власти.

Формально руководители, занимающие одни и те же должности, Имеют равные права Однако каждый из них употребляет данное ему право в пределах своих способностей Это проявляется в том, что каждый руководитель как бы обладает разным правом на власть. Во многих случаях данный источник власти может быть Единственным, особенно когда организация только формируется подчиненные играют важную роль в формирование практики применения данного типа власти где-то важно получить от подчиненных признание права на власть, что связано с внедрением других источников власти Кроме того, Рассматриваемый источник власти в отличие от других имеет более четкие границы применения данной власти в пределах предоставленных руководителю прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных Получаемая информация позволяет ее обладателя Принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным Информация играет важную роль в формирование власти руководителя Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные Так, например, помощники и секретари нередко обладают значительным количеством информации, но это вовсе не означает наличие у них экспертной власти, особенно в Специальных областях Они могут помочь подготовить информацию для решения, не принять решение организационную основу власти составляют следующие источники власти: принятие решения, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей.

Мотивационная теория Д МакКлелланда (гл 2) акцентирует внимание к потребности во власти как к желанию иметь влияние на других Данный источник власти проявляется в следующем: дача настойчивых советов и стремление оказать помощь; вызов эмоций у других; укрепление своей репутации

В группу, составляющую организационную основу власти входят в качестве источников власти: принятие решения, вознаграждение и принуждение, власть над ресурсами и власть связей

Принятие решения как источник власти проявляется в то степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия Поэтому этот источник власти не связан только в с тем, кто принимает окончательное решение Современная практика управления Фактически исключает принятие решения одним человеком Почти все решения в то или иной мере групповые решения, так как в их подготовке, принятию и выполнении участвует более чем один человек.

Вознаграждайте подчиненного, руководитель употребляет это как источник власти В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии, дополнительного отпуска и подчиненный прилагает то или иные усилия для выполнения указания или распоряжения Власть вознаграждения - это один из самых давних и широко используемых источников власти в организации, что этот тип власти является достаточно эффективным способом влияния на людей Власть вознаграждения нередко используется для подкрепления права на власть В значимой мере сила власти вознаграждения определяется уровнем формального права на власть Руководители могут ослабить силу данного источника, давая обещания поощрить за работу и НЕ выполняя эти обещания К этому же Приводит поощрение подчиненных, не выполнивших порученные задания.

Принуждение как источник власти строится на реализации руководителем своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и подчиненным следуют указаниям, так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника власти лежит страх Следует помнить, что вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов Однако, как показала современная практика управления, «на страхе далеко не уедешь» Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы Особенно это замечание относится к предпринимательский организациям Руководители, как и в случае с вознаграждением, могут сами ослабят власть принуждения своими неверными действиями, несправедливо наказывать подчиненных.

Организация для своего функционирования нуждается в различных ресурсах таких как сырье и материалы, рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты. Очевидна важность получения требуемого количества того или иного ресурса Регулирование доступности ресурсов образует источник власти В организации обычно поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз Этим достигается соответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализации ресурсами Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их Объективной ограниченностью Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелона власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтоб влиять на людей сознательно создают так называемые дефицит ресурсов.

Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее При этом речь идет не о существовании реальных связей в индивида, а в восприятии реальности этого существования темы, на кого оказывается влияние Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку Влиятельность в отношениях с другими людьми Нередко желающие приобрести эту власть прибегают к созданию Относительно себя легенд или слухов.

38. влияние путем убеждения и через участие

Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями влиять на поведение, отношения и ощущения подчиненных. Следовательно понятие "власть" и "влияние" взаимозависимые. Но это не одно и то же. Руководитель может иметь власть, но не иметь влияния. И, напротив, сотрудник может не иметь власти, но имеет большое влияние на других работников. Что же такое способность влиять?

Умение влиять на подчиненных - это искусство, какое присущее не каждому человеку. Инструменты влияния имеют большой диапазон, хотя по большей части они те же, что и у власти: страх, вознаграждение, харизма, традиции и вера в компетентность руководителя.

Однако, поскольку происходит постоянный рост квалификации работника и отрыв в интеллектуальном и профессиональном развитии руководителей и подчиненных сократился, становится все тяжелее реализовать власть, полагаясь на принуждение, вознаграждение, компетенцию или харизму. Сегодня актуальным является поиск новых источников влияния, которые способны побуждать подчиненных к активной деятельности. Самыми распространенными формами такого влияния являются убеждение и участие.

Убеждение. Базируется на умении руководителя эффективно передавать подчиненным свою точку зрения на способы решения любых проблем. Руководитель, который влияет путем убеждения, не указывает исполнителю, что следует сделать. Он доводит до сознания исполнителя что, сделав так, как этого хочет руководитель, исполнитель удовлетворит своего собственную потребность. В этом заключается сущность убеждения.

При этом руководитель допускает ситуации, при которых исполнитель владеет какой-то частью власти, которая уменьшает возможности руководителя действовать. Иначе говоря, руководитель признает своего независимость от исполнителя. На

Влияние - это целеустремленное действие на кого-либо, или причина поведения человека пример, руководитель кооперативного предприятия, владея полномочиями для внедрения на предприятии новой организационной структуры, может ее внедрить, не советуясь с работниками предприятия. Вместе с тем, это мероприятие будет значительно эффективным, если руководитель выслушает мнение работников относительно этого. Достигая согласованности, руководитель имеет влияние на потребности исполнителя. Если исполнитель, в свою очередь, чувствует потребность в авторитете, сила влияния путем убеждений растет. Это происходит потому, что руководитель признал авторитет исполнителя, а исполнитель чувствует, что к нему переходит часть власти руководителя.

Убеждение - это одноразовый процесс, который необходимо каждый раз начинать снова и снова. Кроме того, это влияние достаточно медленного действия, и подчиненные, какие знают об этом пытаются его избегать. Вместе с тем, если человек убежден, то ее роботу уже не надо контролировать.

Эффективность влияния путем убеждения зависит от ряда факторов :

руководитель должен пользоваться доверием;

аргументация руководителя должна учитывать интеллектуальный уровень работников;

цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей работников.

Современная практика менеджмента предусматривает такие методы влияния на работников путем убеждения:

пытайтесь как можно точнее определить потребности работника и апеллировать к этим потребностям;

начинайте разговор из такой мысли, который обязательно его заинтересует;

постарайтесь создать образ, который вызывает большое доверие и ощущение надежности;

ведите разговор, исходя из интересов работника, а не своих собственных;

если высказывается несколько точек зрения, пытайтесь высказываться последним; аргументы, которые выслушаны последними, имеют наибольший шанс повлиять на работников.

Наибольшее преимущество использования убеждения заключается в том, что произведенную работу не надо проверять, поскольку она удовлетворяет личные потребности человека, на которого направленное убеждение. При этом недостатками являются: медленное действие убеждения; неопределенность результатов; сложность применения такого подхода.

Участие. Базируется на умении руководителя направлять усилие исполнителя, способствовать свободному обмену информацией и участвовать в принятии важных управленческих решений, участия в собственности и распределении прибылей. Влияние через участие в управлении эффективнее, чем из-за убеждения. В этой ситуации руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или мысль. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную цель, руководитель просто направляет его усилие и способствует свободному обмену информацией. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновении потребностями высокого уровня, работают старательнее всего для достижения той цели, которая была сформулирована за их участием.

Однако, работники, которые не любят неясность, отказываются от этого влияния, а руководители не всегда готовы отказаться от своих традиционных методов влияния. Эти недостатки в определенной степени ограничивают применение влияния через привлечение к управлению.

Рассмотренные инструменты влияния руководитель использует апеллируя к потребностям работников. Но даже тот руководитель, который хорошо владеет всеми методами, должен помнить, что недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе.

Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

39. Лидерство

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия (в одном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных перемен.[6,с.42]

В практике управления лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть, как средство, используется ими для ускорения этого достижения.[7,с.174] Самым удачным понятием из выше приведенных определений, я считаю, что лидерство это, прежде всего способность побуждать людей, влиять на их поведение для достижения личных целей и целей организации.

Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. Подход с позиции личных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия стали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, не смотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований указывались утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях[1]. В 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств»[2].

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиции личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотносится с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных»[3].

Поведенческий подход:

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.Разочарование в подходе к лидерству с позиции личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе мы анализируем понятие «стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль»[4]. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход:

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако, чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства.

Поведенческий подход к лидерству

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которая приводится в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1 иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.

40. Теория лидерских качеств

Исследование лидерства прошло несколько этапов. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают "великих людей" в истории от масс, определить качества, которыми должен обладать эффективный лидер.

Так родилась теория лидерских качеств (traits theory). Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Данный подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших достаточно длинный список выявленных лидерских качеств. Разнообразие и противоречивость качеств, обнаружившихся у известных лидеров прошлого, поставили под сомнение такой подход к изучению лидерства, однако работы этого направления появлялись и в недавнем прошлом.

Ф. Тэйлор выдвинул новые требования к управленческому персоналу и разработал список "лидерских качеств": ум, образование, специальные или творческие познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье.

Американский исследователь Тид Ордуэй в 1935 г. опубликовал книгу "Искусство лидерства". Тид был убежден, что преуспевающие лидеры обладают определенными и четко идентифицируемыми чертами. К наиболее существенным из них относятся следующие:

- физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство - это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего уровня;

- понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение;

- энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются "одержимыми". Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние;

- дружелюбие и привязанность. Для лидера хуже, когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних;

- порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие. Ральф Стогдилл в 1948 г. обобщил все ранее выявленные лидерские качества и пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, уверенность в себе, активность и энергичность, знание дела. Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.

Уоррен Беннис, один из ведущих специалистов по лидерству в США, предлагает следующий список качеств, которыми должен обладать лидер: техническая компетентность, склонность к стратегическому мышлению, умение добиваться результатов, навыки коммуникации, мотивации и делегирования, умение определять и развивать таланты, умение принимать сложные решения в условиях дефицита времени и отсутствия надежной информации, характер.

Компания FedEx определила девять основных качеств, которыми должен обладать лидер: харизма, индивидуальный подход к людям, умение стимулировать интеллектуальную деятельность сотрудников, смелость, надежность, гибкость, целостность, здравый смысл, уважение к другим.

Гэй Хендрикс и Кейт Льюдман приводят следующий список качеств лидеров XXI в.: абсолютная честность, справедливость, глубокое знание себя, фокусирование на вкладе, недогматическая духовность, эффективность за счет умения присутствовать в настоящем моменте, обращенность к лучшему в себе и в других, открытость к изменениям, специфическое чувство юмора, сочетание видения перспективы с фокусировкой на мелочах в настоящем, исключительная самодисциплина, баланс (личная жизнь -работа - духовность - общество).

Роберт Гоффи и Гарет Джонс в своей статье "Почему кто-либо должен следовать за вами?" на основании своего 25-летнего опыта работы в качестве академических исследователей лидерства и бизнес-консультантов определили еще четыре качества, которые они считают фундаментально важными: лидеры избирательно демонстрируют свои слабости, они сильно полагаются на интуицию при выборе правильного времени и направления действия, они управляют своими подчиненными с помощью жесткой эмпатии, они проявляют свое отличие от других.

Теория лидерских качеств не позволила установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством, а также эффективно выявлять лидеров па практике, так как:

- перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным, в связи с чем невозможно создать правильный образ лидера;

- сложным является вопрос измерения многих лидерских качеств;

- отсутствует дифференциация лидерских качеств в зависимости от организации или ситуации.

Таким образом, несмотря на то, что важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества, не все зависит только от него, многое зависит от зрелости последователей, их опыта и знаний. Кроме того, на судьбу лидера влияют как ситуационные факторы, так и результаты деятельности последователей. Следующими этапами исследования проблемы лидерства стало появление концепции лидерского поведения, а затем ситуационного лидерства.

41. Поведенческий подход к лидерству

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

В российской действительности поведению лидера характерен автократичный стиль. Это связано с национальными стереотипами, русской культурой и длительной историей автократизма в управлении. В российском менеджменте, в подавляющем большинстве, господствуют отношения «начальник - подчиненный», и даже «мастер-раб», когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. В большинстве случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую роль играет должностная власть. Ситуация осложняется недостаточной грамотностью менеджерского персонала, который слабо ориентируется в организационном поведении и понятия не имеет, как применить это на практике.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя.

Демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

...