Развитие управления как науки

Рис. Отставание организационной культуры от остальных элементов управления

Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия, методика и практика управления и на что следует ориентировать внимание руководства, стремящегося к формированию и поддержанию желаемой организационной культуры, т.е. такой, которая создаст условия, благоприятствующие реализации выбранной стратегии. Существует целый ряд методов, которые могут быть использованы при решении этой задачи (рис.).



Рис. Методы поддержания и укрепления организационной культуры

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с самого себя. Известно, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нужно иметь в виду, что для закрепления желаемых трудовых ценностей и образцов поведения необходимо обращаться не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество - это залог пашей победы над конкурентами!"; "В нашей организации работают лучшие специалисты!"; "Этот год станет переломным для нашей компании" [10].

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее действенных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В критических и кризисных ситуациях значимость организационной культуры возрастает до предельного уровня. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у руководства есть два варианта: сократить численность работников или сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек" заявлен как ценность "номер один", по-видимому, целесообразен второй вариант.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через систему требований по исполнению их ролевых функций. Менеджеры могут специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе.

50. влияние культуры на организационную эффективность

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, когда культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет не столько на то, что делают люди, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа деятельности компании, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия : организация - внешняя среда ; группа - группа ; индивид -о рганизация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов компании, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая трехмерная модель (модель Сате ) сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т.Парсонса . Модель AGIL разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха:

* адаптация;

* достижение целей;

* интеграция;

* легитимность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования помогают ей достигать поставленных целей, то очевидно, такая культура будет влиять на компанию в направлении успеха.

Биржа Форекс предлагает любому желающему зарабатывать на колебаниях валютных курсов любых мировых валют официально, круглосуточно, не выходя из квартиры и даже не имея специального образования!

Идеи Т.Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Р орбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. Это влияние рассматривалось в трех измерениях, поэтому использовалась модель "конкурирующих ценностей", которая включает в себя следующие элементы:

* интеграция - дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в компании делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости;

* внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде ;

* средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.

Итак, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании. Часто в организации формируется та культура, которая воплощает ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие - религиозную и т.д., но при этом данный набор должен обязательно соответствовать миссии, целям и назначению организации.

Перед многими фирмами стоит вопрос о несоответствии их стратегии существующей в компании культуре. В связи с этим выделяют четыре способа разрешения данной проблемы:

* игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

* система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

при таком подходе вырабатываются альтернативы по "обходу" имеющихся барьеров без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

* делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и значительных ресурсов;

* изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Независимо от того, на какой стадии развития находится организация, высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Во - первых, когда руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности компании, что предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. И, во - вторых , когда этот процесс начинается с нижних уровней. Здесь наибольшее внимание уделяется деталям реальной жизни в организации, а менеджеры должны отслеживать по всей компании, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой фирмы.

Итак, организация - это группа лиц, взаимодействующих друг с другом для достижения какой - либо цели; кроме того, данное понятие обозначает действия людей, направленных на создание организационной структуры и ее функционирование. Как уже говорилось выше, человек является основой любой организации, а характер взаимоотношений между ним и компанией определяет успех функционирования последней.

Принимая на работу сотрудника, фирма ожидает, что он будет выполнять определенным образом роль, для которой его наняли. Человек также смотрит на организацию как на место, где он получает определенную работу, выполняет ее и получает соответствующее вознаграждение от компании. Однако взаимоотношение фирмы и сотрудника не сводится только к ролевому взаимодействию, оно гораздо шире. Человек выполняет работу в окружении людей, он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом человек вносит вклад в жизнь коллектива, организации и, наоборот. Здесь основная задача компании правильно организовать процесс управления рабочей группой. Данный процесс включает в себя следующие составляющие: стиль руководства, мотивацию, создание сплоченного коллектива, путем объединения людей общими интересами и целями, и пр.

Задача организации, смысл ее существования - это постановка и достижение целей, ведь они отражают идеальное или желательное в будущем состояние компании. Фактически цели представляют собой выражение таких обстоятельств, как характер производственного потенциала фирмы, ее роль и место в общественной системе, интересы партнеров и потребителей. Они обычно достигаются за счет совместной деятельности людей, поэтому должны приниматься ими. Для этого цели должны быть известны всем, понятны и разделяться большинством членов организации. Все это, а также привлечение сотрудников к процессу принятия решений является одним из наиболее сильных мотиваторов деятельности работников. Данные методы, используемые организацией, позволяют сплотить коллектив, что обязательно скажется на повышении эффективности его работы.

51. управление организационной культурой

Термин «организационная культура» является весьма многогранным, что приводит к появлению множества определений (например, [5, 7, 10, 12, 14-18]), анализ которых позволяет выявить ее специфические особенности:

а) организационная культура - сложное системное образование, в основе которого лежат ценности, подсознательно определяющие поведение людей. Эти ценности возникают и развиваются совместно с организацией;

б) организационная культура позволяет идентифицировать организацию, следовательно, культура каждой организации уникальна;

г) организационная культура способствует сплоченности членов организации и может приводить компанию к успеху, если соответствует провозглашаемой компанией миссии;

д) организационная культура формируется как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим воздействиям, поэтому должна быть объектом современного управления.

Мы считаем, что определение понятия «организационная культура» должно основываться на более общем понятии - «культура», а также учитывать особенности ее носителя - организации. При этом важно выделить определяющий элемент (такой составляющей, образующей внутренний «стержень» организационной культуры, является система ценностей, принятых в организации), и соотнести организационную культуру с управлением и деятельностью самой организации.

Поэтому организационную культуру следует рассматривать как специфический продукт жизнедеятельности и развития организации, позволяющий выделить ее среди других и проявляющийся в системе разделяемых большинством членов организации ценностей, формирующийся под воздействием факторов внутренней и внешней среды организации как стихийно, так и благодаря целенаправленным управленческим действиям по «привитию» работникам единых культурных стереотипов поведения.

Организационная культура как объект управленческих воздействий обладает противоречивым характером. Основное противоречие заключается в необходимости, с одной стороны, поддерживать ее с помощью традиций, с другой - проводить изменения, соответствующие требованиям меняющейся внешней среды. Традиции обеспечивают стабильность, целостность организации, слаженность взаимодействия и приверженность работников к организации и ее целям. Но традиции могут стать одновременно фактором, сдерживающим перемены, тормозящим развитие, если уже не отвечают меняющимся требованиям времени. Поэтому основная задача руководства в сфере организационной культуры заключается в сознательном воздействии на нее и целенаправленном внесении изменений, соответствующих целям организационного развития, т. е. в управлении организационной культурой.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и, при необходимости, изменение.

Формирование организационной культуры заключается в осуществлении определенных действий, направленных на разработку системы норм, правил, ценностей, представлений для достижения стоящих перед организацией целей.

Формирование организационной культуры предполагает использование таких мер, как:

определение целей организации (например, высокое качество продукции, обеспечение конкурентоспособности, получение высокой прибыли, служение народу и т. п.);

разработку ценностей и норм организации;

разработку фирменных знаков и символов;

формирование образов и образцов поведения, воплощающих ценности и нормы организации;

разработку кадровой стратегии.

Таким образом, формирование организационной культуры является сложным процессом, требующим значительных затрат времени и высокого профессионализма руководителей. В сущности, формирование организационной культуры предполагает «привитие» единых ценностей всем работникам организации. Успех в решении данной задачи зависит от того, насколько провозглашаемые руководством организационные ценности соответствуют ценностным ориентациям работников. Если ценностные ориентации работников и руководства организации не будут соответствовать друг другу, то это приведет к разнообразным конфликтам, разочарованиям, которые повлекут снижение результатов деятельности организации.

Поддержание организационной культуры является частью процесса управления ею и имеет место в случае, если сформировавшаяся организационная культура удовлетворяет требованиям внутренних и внешних сторон организации, соответствует избранной миссии и стратегии.

Поддержание организационной культуры осуществляется в рамках таких процессов, как набор персонала, социализация работников, признание и продвижение сотрудников.

Процесс набора персонала является важным, поскольку при его осуществлении кандидат получает информацию об организации и имеет возможность сравнить свои ценности, нормы и убеждения с ценностями организации. Кроме того, в процессе набора сотрудников руководство имеет возможность получить сведения о них, выявить их ценностные ориентации и их соответствие организационным ценностям.

Методы приобщения новичков к организации и ее культуре направлены на формирование у них определенных ценностей и норм, которые помогут адаптироваться на новом месте и осознать свою причастность к сформировавшейся в организации культуре. Методы социализации разнообразны: это и профессиональная подготовка, и социальная подготовка, и ознакомление с основными организационными ценностями, и участие в разнообразных корпоративных мероприятиях, и посвящение новичков в историю организации через раскрытие своих секретов, ритуалов, рассказы о легендарных людях в организации. Подобные мероприятия способствуют пониманию вновь прибывающими в организацию сотрудниками ее линии поведения и особенностей.

Если сотрудник успешно прошел отбор и социализацию, воспринял культуру организации, то он оказывается как бы «зачисленным в ее ряды». Успешная деятельность нового члена в организации требует признания его как члена организации, поощрения его достижений. При этом признание может заключаться в том, что сотрудника ставят в пример другим, поощряют морально и, при возможности, материально. Продвижение его по карьерной лестнице также способствует поддержанию организационной культуры, которая выбрала своей целью достижение не только организационных, но и личностных успехов.

Изменение организационной культуры оказывается необходимым в случае, если она не удовлетворяет основным требованиям, предъявляемым к организации, не соответствует выбранной стратегии, не способствует организационному развитию.

Изменение организационной культуры может происходить естественным путем под влиянием изменений во внешней среде (изменение общих экономических условий, политической обстановки, деловой среды и т. п.) и во внутренней (смена стадий жизненного цикла, собственников, главных руководителей, характера и условий труда, уровня образования работников, организационный кризис и т. п.). Такое изменение организационной культуры происходит необязательно в лучшую сторону. Другой тип изменения - сознательное со стороны руководства организации. Его мы и будем рассматривать в качестве элемента управления организационной культурой.

Изменение организационной культуры представляет собой воздействие со стороны руководителей, направленное на изменение элементов организационной культуры с целью выживания организации и (или) повышения эффективности ее функционирования.

Необходимость в культурных изменениях может возникнуть на любых этапах развития организации. Но если на стадии формирования культурные изменения могут быть легко осуществимы (поскольку организационная культура еще не полностью сформировалась, она может изменяться за счет приложения незначительных усилий - демонстрация лидером личного примера, отбор и продвижение нужных сотрудников, вознаграждение их за определенные действия по формированию и внедрению культурных ценностей в жизнь), то на стадиях зрелости и тем более спада культура является уже сформировавшимся целым, и для ее изменения потребуется приложить больше усилий, причем как со стороны лидера, так и со стороны сотрудников организации.

Таким образом, управление организационной культурой представляет собой достаточно сложный процесс, требующий всестороннего и глубокого анализа культуры организации, учета многообразных факторов, воздействующих на организационную культуру, разработки соответствующих механизмов управления ею. При этом целью управления является организационное развитие.

52. национальные особенности организационной культурой

В настоящее время можно констатировать: «Российская экономика еще очень далека от эффективного состояния». Возможен ли выход из сложившегося положения? Ответ на этот вопрос должен носить комплексный, междисциплинарный характер, но главное _ он положителен и может быть найден.

Экономика таких государств, как Китай, Кипр, Япония, Южная Корея или многих восточноевропейских государств, когда-то входивших в социалистический лагерь, демонстрирует факт того, что даже небольшие страны могут стать полноправными участниками хозяйственных общемировых процессов. И дело здесь не в военной мощи государства или наличии (отсутствии) стратегических природных ресурсов...

Классический пример - японская экономика, которая к середине ХХ века обладала всеми возможными с точки зрения международной конкуренции недостатками (отсутствием большинства стратегических полезных ископаемых, высокой зависимостью от импорта сырья и топлива, традиционной закрытостью общества, деятельностью иерархически выстроенных клановых холдинговых структур - дзайбацу, управлявших практически всей экономикой страны, в том числе и на криминальных началах, поражением во Второй мировой войне и т.д.). Однако именно Япония к концу ХХ века стала одной из самых индустриально развитых стран мира.

Таким образом, причина японского чуда (как и других «экономических чудес») кроется во внутренних социально-культурных факторах страны, а не в ее мировой роли в геополитическом или природном рейтинге.

Полной противоположностью японской экономике конца ХХ - начала XXI вв. является современная российская экономика. Выступая на мировой арене как ядерная держава, имея один из самых больших запасов стратегических ресурсов, Россия постепенно превращается в сырьевой придаток других стран. Такое положение вещей во многом объясняется действием определенных социально-культурных факторов, важнейшим элементом из совокупности которых, способствующих процветанию или гибели бизнеса, является организационная культура, находящаяся в тесной взаимной связи с национальными социально-культурными факторами.

В современной научной и учебной литературе дается достаточно много определений понятия «организационная культура». В рамках данной статьи мы не будем анализировать многочисленные дискуссионные моменты, связанные с ними. Отметим лишь тот факт, что большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (которые подчас невозможно четко сформулировать), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами [1]. В контексте нашей статьи будем исходить из допущения, что организационная культура отдельных предприятий, учреждений и организаций в совокупности образует экономическую культуру страны в целом.

Далее рассмотрим, какие национальные особенности предопределили развитие организационной культуры современного российского бизнеса.

В начале 1990-х гг. появились первые работы в области критического осмысления экономической культуры советского общества и влияния этой культуры на процессы, происходящие внутри российских предприятий. Здесь, прежде всего, следует отметить исследования Я. Кузьминова, который дал развернутую характеристику советской экономической культуры как исторического наслоения:

а) государственно-общинной традиции, имеющей досоветские корни;

б) государственно-коммунистической традиции (одобрительного отношения к технологическим, социальным новациям, установке на постоянный рост благосостояния как нормы жизни),

в) национальной рыночной традиции (создания теневых рынков, предприимчивости, умения собирать и обрабатывать локальную экономическую информацию, полученную по системе знакомств, рационального поведения, отсутствия деловой этики и правовой основы сделок, отождествления личного дохода и дохода фирмы).

Ученым были выделены региональные особенности советской экономической культуры, которые объединяются в три типа - славянский, балтийский и мусульманский [2].

Славянский тип характеризуется следующими чертами: высоким уровнем образования, а, значит, быстрым усвоением новых знаний, низким уровнем трудовой и профессиональной этики, стихийным коллективизмом, тяготением к принадлежности и боязнью действовать в одиночку на свой страх и риск, уравнительно-иждивенческими стереотипами.

Балтийский тип близок к европейскому. В нем преобладают ценности индивидуализма, уважения частной собственности, развита трудовая и профессиональная этика, высокий уровень образования.

Мусульманский тип характеризуется консервацией общинных ценностей и архаических форм экономической адаптации индивидов - человек мыслит себя только в составе определенной общинно-родовой группы и боится выйти за ее пределы. Стандарты экономического поведения предполагают авторитарное руководство, достаточный уровень управляемости и трудовой дисциплины. Социальные и технологические инновации могут только навязываться извне, но сопротивляемость (внутренние фундаментальные ценности) не настолько высока, чтобы их отторгать. Отсутствуют достаточная общеобразовательная база для быстрого распространения и использования экономической информации и смены социальных ролей.

Важной характеристикой является традиционно высокий уровень инструментальных навыков для деятельности на локальном (местном) уровне. Отметим несомненную значимость для современной экономики России разделения экономической культуры мусульманского и славянского типа.

Ряд элементов современной организационной культуры в России напрямую был унаследован от советской экономики. Сюда можно отнести, прежде всего, терпимое отношение к взяточничеству и коррупции со стороны руководящих и рядовых работников фирм. В России коррупция и взяточничество всегда играли одну из ключевых ролей в жизни общества, став, таким образом, частью российской культуры [3]. Отметим, что история борьбы Советской власти с коррупцией и взяточничеством закончилась вместе с самой властью, не увенчавшись успехом.

Кроме неформальных институтов злоупотреблений и коррупции, экономической культурой российского общества был воспринят также феномен так называемой «параллельной экономики», или черного рынка [4].

Исследователи советской экономики обнаружили, что цели механизма социалистического перераспределения, основанного на централизованном планировании, во многом определялись системой торгов и сделок между различными уровнями командно-административной иерархии. В этой системе нижестоящие уровни были заинтересованы в том, чтобы меньше отдавать вышестоящим и больше получать от них, а интересы вышестоящих уровней являлись прямо противоположными. Поскольку способности обеих сторон к планированию являлись несовершенными, окончательный результат переговоров в сильной степени зависел от установившихся между ними неформальных связей.

Примечательно, что элементы культуры «параллельной экономики», появившись в недрах командной экономики, успешно «прижились» и даже стали полностью определять ход событий в постсоветской России [5]. Например, оценка эффективности руководителя на советском предприятии и получаемое им вознаграждение зависели не от подлинной эффективности, критерием которой выступало выполнение плана, а от уровня специальных отношений, который конкретный руководитель мог установить с вышестоящим руководством. В современной России мы имеем дело с похожей ситуацией, когда успех бизнеса во многом определяется близостью к власти.

К началу 1990-х гг. в России сформировался новый тип работника - «люмпенизированный работник». Причиной появления данной категории работников стал государственный патернализм, т. е. своеобразная форма мотивирования на более производительный труд со стороны административно-командной системы управления. Основные черты «люмпенизированного работника» следующие [6]:

_ отсутствие какой-либо активности по своей инициативе и негативное отношение к активности других;

_ низкая ответственность и стремление уклониться от любого дела, требующего личной ответственности;

_ рестрикционизм, постоянное стремление минимизировать свои трудовые усилия, отсюда необходимость постоянного контроля за работой и привычка работать только при наличии контроля;

_ как правило, средняя квалификация такого работника и отсутствие стремления ее повышать;

_ удовлетворенность системой уравнительного распределения и достаточно низким заработком при условии, чтобы никто другой не получал больше;

_ зависимость от руководителя, принятие этой зависимости, поиск любых возможностей для доказательства своей лояльности и ответное требование постоянной заботы о себе и своих нуждах со стороны руководства.

Иждивенческие настроения, свойственные «люмпенизированному работнику», существуют среди определенной части россиян и сегодня.

Советская экономическая культура явилась также проводником более глубоких социально-экономических и психологических установок населения России, характерных и для досоветского периода существования страны.

К сожалению, те элементы экономической культуры советского общества, которые могли бы повысить конкурентоспособность отечественных фирм (высокий уровень образования и тяга ко всему новому, способность сострадать, долготерпение и т.д.) стремительно теряются. А негативное «наследство» (коррупция, создание теневых рынков, отрицание закона, «шапкозакидательство» и т.п.) находит благоприятную почву в современных российских условиях.

53. сущность цели и концепция управления персоналом

Роль и место управления персоналом. Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами - это люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, т. е. человеческий фактор*. Прославленные менеджеры* всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря бережному отношению ко всем процедурам управлениям человеческим фактором (планирование, организация, мотивация* и контроль).

Установлено, что основным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является существенно (на порядок) меньшее использование творческих способностей человека. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для России является управление персоналом*.

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Термин "персонал" объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рис.).

Рис. Классификация персонала

У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы:

основные рабочие - работники, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок;

вспомогательные рабочие - работники, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции. К ним относятся рабочие, занятые изготовлением и ремонтом оснастки, метрологическим обеспечением и ремонтом оборудования, производством энергии, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.).

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяется на две группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В свою очередь, руководители подразделяются на линейных, отвечающих за принятия решений по всем функциям управления (директор, начальник цеха, мастер), и функциональных, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей по уровням управления (руководители высшего, среднего и нижнего звена).

Управление людьми для всех преуспевающих организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом*, трудовыми, человеческими ресурсами - деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т. п. Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) - важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления.

Учитывая, что перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, рассмотрим подробнее понятие "человеческий фактор".

Понятие "человеческий фактор" и его социально-психологическая сущность. Понятие "человеческий фактор" входит в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т. д. Под "человеческим фактором" в психологии понимают человеческий компонент управления, т. е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании "человеческий фактор" - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных неурядиц: конфликтов*, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда.

Впервые это понятие ввел в научный обиход Тейлор, который поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих.

Генри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего звена управления.

В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (Хоторн - городок близ Чикаго). В чем его суть? Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции* зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации.

К слагаемыми человеческого фактора* исследователи относят:

уровень квалификации рабочей силы;

социальную активность;

производственную инициативу;

уровень профессиональной и общей подготовки человека;

гражданскую ответственность;

состояние здоровья, физическую подготовку работника.

С помощью такого понимания человеческого фактора осуществляется анализ, который можно считать экономико-социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения личности.

Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.

54. Базовая модель управления персоналом

Базовая модель управления персоналом. Сущность и содержание категории "система управления персоналом" проявляются в её функциях. В образующем управление персоналом* единстве двух сторон - процесса и структуры - содержание его раскрывается в процессе. Отсюда функции управления персоналом есть функции процесса управления персоналом.

При этом под функциями системы управления персоналом понимается перечень всего того, что она должна делать.

В настоящее время в определении функций системы управления персоналом, их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Классификации, перечни расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др.

Сформулируем исходные позиции.

Основой формирования целевой направленности системы управления персоналом является социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников: нормальные условия труда (соблюдение норм условий труда, правовая защищенность, обеспечение социальной инфраструктуры и др.); мотивация труда (оплата труда, стимулирование творчества, реализация карьеры и др.).

Система социальных целей определяет состав функций управления персоналом. Первоначальным этапом формирования функций является выявление их объектов и носителей.

До недавнего времени понятие "управление" трактовалось как "линейное управление". Обусловлено это обстоятельство тем, что большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. В отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом.

Формулируя общую концепцию и подход к структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом, обычно выделяют следующие функциональные блоки (рис.)



Таблица Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание функций-задач в функциональном блоке
Планирование и маркетинг персонала	Разработка кадровой политики и стратегии персонала, анализ кадрового потенциала, анализ рынков труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, информационная поддержка источников пополнения кадрами
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой информации, организация найма, собеседования, оценки, отбора и приема персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация деловой карьеры и служебных перемещений, организация и проведение обучения, организация работы с кадровым резервом
Использование персонала	Введение в должность и адаптация новых работников, определение содержания и результатов труда на рабочих местах, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, организация рационализаторской и изобретательской деятельности
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление* содержанием и процессом мотивации трудового поведения, нормирование трудового процесса, разработка систем оплаты труда и форм морального поощрения персонала
Элементное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом

Эти функциональные блоки и определяют структуру службы управления персоналом.

В каждом функциональном блоке решается определенный круг задач, например в блоке "развитие персонала" решаются задачи планирования и реализации карьеры, служебных перемещений, организации и проведения обучения. В других функциональных блоках решаются другие задачи.

Общая главная задача службы управления персоналом - обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. При этом под качественными характеристиками персонала понимаются:

способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т. п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т. п.);

личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли (инициативность, коммуникабельность, надежность и т. п.).

Общая численность сотрудников службы управления персоналом, по зарубежным данным, составляет 1,0-1,2% от общей численности коллектива.

В последние годы происходит активное становление эффективных отечественных систем управления персоналом и постепенное их включение в общую мировую интеграцию (например, обучение персонала в зарубежных центрах, стажировки, консультации и т. п.).

Основные направления повышения эффективности труда персонала. С позиций системного подхода любая фирма рассматривается как совокупность различных структурных образований. При этом важной особенностью социальной структуры, формируемой в современных условиях, является необходимость её реформирования.

В этой связи создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях организаций, стало главной целью реорганизации фирм.

Таким образом, в первую очередь необходимо изменение психологии управляющего, стиля его хозяйственного поведения, переоценки менеджерами своего места и роли в системе управления. Они должны создать условия для развития творческого потенциала, чувства ответственности как за принятие решений, так и за результаты деятельности, чувствуя при этом свою значимость.

Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии* управления фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умений, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.

Во многих фирмах происходит процесс переоценки места и значения кадровой службы: меняются их функции, уровень компетентности работников, техническая оснащенность, методы работы. К руководителю кадровой службы предъявляются такие требования, как контактность, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление.

С помощью такого понимания человеческого фактора должен осуществляться анализ деятельности персонала, который можно считать экономико-социологическим. Здесь рассматриваются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения личности.

Ротация персонала*, его обучение должны основываться на освоении широкого круга профессий, а также знаний, дающих ему возможность выполнять множество функций, разбираться не только в производственных, но и в организационных, экономических и других аспектах своей работы.

Новое управленческое мышление предусматривает необходимость постоянного привлечения работников всех уровней, включая рабочих и служащих, к управлению, к процессу выявления проблем и принятия решений. Отсюда следует, что ключевым аспектом эффективного менеджмента является управление персоналом*.

В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты (менеджеры) и менеджеры-практики (заведующие, руководители отделов, вице-президенты). Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурса, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложение в ресурсы этого вида на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование.

Управление персоналом является индивидуально ориентированным. Японская школа менеджмента признана одной из наиболее эффективных в мире. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное - из умения работать индивидуально с людьми.

В рамках нового управленческого мышления разделение и организация труда ориентируется на командный и бригадный подход, т.е. для выполнения определенной работы подбирается команда, которая приобретает статус временной структуры. Вместо специализации работника на эффективном выполнении конкретной операции командные структуры предъявляют спрос на работников разносторонней квалификации. Отсюда, подготовка работников и их обучение должны основываться на овладении широким спектром профессий. Они должны разбираться не только в производстве, но и в организационных, управленческих, экономических или других аспектах своей работы, овладевать смежными профессиями и осваивать так называемые профессии будущего.

В современных условиях предполагается гибкая система материального стимулирования, сочетание единообразной оплаты с участием работников в прибыли (доходе), получаемой фирмой в целом, что позволяет на 10-40% снизить долю издержек на заработную плату* и стоимость продукции.

Служебная карьера работника базируется на том, насколько он хорошо выполняет свои обязанности, работая как член команды. При этом решение о продвижении работника основывается, как правило, на трех оценках: во-первых, самого работника и его коллег; во-вторых, непосредственного руководителя, под началом которого он работает; в-третьих, более высоких уровней руководства, представляющих интересы фирмы в целом.

55. методы оценки эффективности труда персонала

Концепция эффективности труда персонала. Наиболее важной задачей управления персоналом* фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

повышение эффективности работы персонала;

назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

принятие решения*, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом*.

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис.).

Рис. Содержание и сущность понятия "компетенция"

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Виктор Врум - автор процессуальной теории мотивации (теории ожиданий) - предложил рассматривать результативность как функцию от умелой мотивации компетенции, т. е.

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление* компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

оценку уровня компетенции сотрудников;

сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.

Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.

...