Развитие управления как науки

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

42. типы лидерского поведения. управленческая решетка блейка-моутона

Лидерство возникает как естественный феномен в любой социальной системе, в любой организации. Лидера невозможно игнорировать, руководитель сам в первую очередь должен обладать характеристиками лидера, чтобы успешно добиваться целей организации. Лидерство следует рассматривать как один из наиболее ценных ресурсов в развитии любой организации. Функции лидера в организации. Какие функции выполняет лидер в организации? Почему лидерство появляется в любой организации. Можно утверждать, что одна из самых важных задач лидера состоит в том, чтобы согласовывать цели и требования организации с личными целями и ценностями рядовых работников. Кроме этого у всякого (как формального, так и неформального лидера) можно выделить следующие функции в организации:

лидер формулирует вдохновляющие других участников группы цели;

лидер находит ресурсы, необходимые для достижения целей. Он в состоянии мобилизовать внутренние ресурсы группы;

лидер побуждает других участников группы к определенному типу поведения и корректирует уже осуществляемое поведение;

лидер координирует и организует отдельные действия представителей группы в единую коллективную деятельность;

лидер формирует единую картину мира для всех участников группы, он формулирует нормы групповой культуры.

Механизм формирования лидерства.

Механизм формирования лидерства -- это способ, при помощи которого группа признает одного из своих членов лидером и наделяет (или признает) его властью. На наделение человека властью влияют следующие факторы:

роль человека в решении групповых задач;

роль человека в удовлетворении участниками группы своих потребностей;

роль человека в олицетворении, персонализации ценностей группы;

роль человека в представительстве интересов группы при взаимодействии с другими группами;

роль человека в разрешении конфликтов, возникающих в группе.

Типы лидерского поведения. В зависимости от факторов, влияющих на механизм формирования лидерства, лидер обретает свой особый стиль лидерского поведения.

В зависимости от ситуации, складывающейся в группе, лидер может использовать наиболее подходящий стиль. Ему не следует забывать, что с изменением ситуации необходимо менять и стиль. Часто выделяют следующие стили лидерского поведения.



Организатор	Он воспринимает потребности группы как свои собственные. Этот человек уверен, что большинство проблем имеют решение, он позитивно настроен, умеет убеждать. Основной способ мотивации других участников группы этим типом лидера связан с поощрением, уважением достоинства другого человека. Уважение достоинства другого человека проявляется и в способах критики действий другого человека
Творец	Он всегда ориентирован на инновации, способен увидеть новые перспективные тенденции, активно берется за решение «неразрешимых» задач. Свои решения преподносит как одну из идей, предлагает ее обсудить. Преподносит проблему как увлекательную задачу
Борец	Он всегда готов ответить на самый опасный вызов. Отстаивает свои ценности и взгляды, не готов идти на уступки, склонен принимать скоропалительные и необдуманные решения
Дипломат	Он прекрасно разбирается во всех аспектах и деталях ситуации, поэтому может влиять на ключевых участников группового процесса. Поскольку знает слабые и сильные стороны любого человека, то понимает, какого подхода следует придерживаться при работе с каждым индивидом. Решения принимает и выносит в узком кругу доверенных лиц. Умеет отвлекать внимание неключевых игроков, для того чтобы продвинуть свои планы
Утешитель	Он готов поддержать любого участника группы в трудной ситуации. Всегда находит нужные слова и действия, которые поддерживают другого человека

Как видно, каждый из указанных типов лидерского поведения хорош для разных ситуаций, в которые попадает группа. Каждый из этих типов лидерства предполагает наличие у человека, являющегося лидером, своих специфических психологических качеств. Лидера невозможно игнорировать, руководитель сам в первую очередь должен обладать характеристиками лидера, чтобы успешно добиваться целей организации. Лидерство следует рассматривать как один из наиболее ценных ресурсов в развитии любой организации.

Одна из самых важных задач лидера состоит в том, чтобы согласовывать цели и требования организации с личными целями и ценностями рядовых работников.

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием. Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая - производственную направленность деятельности руководящего состава.

Решетка стилей руководства Блейка--Моутона

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1--1 - стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1--9 - стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5--5 - стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9--1 - стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9--9 - стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка--Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9-9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

Ситуационный подход к лидерству реализуется в двух основных направлениях исследования. Первое изучает лидерское поведение как зависимую переменную от ситуации. Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.

К наиболее значимым теориям ситуационного характера относят:

1. Модель Фидлера.

2. Подход Митчелла и Хауса.

3. Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара.

4. Модель принятия решений руководителя Врума - Йеттона.

Модель Фидлера рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.

Подход Митчелла и Хауса «путь - цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразный ситуации. Теория жизненного цикла Херси и Бланшараутверждает, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный - в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Модель принятия решений руководителя Врума - Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.

Согласно ситуационным теориям поведения, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям роли и давлению ситуации.

С позиции ситуационного подхода к лидерству эффективность управления зависит от того:

как руководитель понимает требования ситуации;

насколько сильно давление ситуации;

распознаны ли возможности ее изменения.

Эффективный лидер способен: примирить ролевые конфликты, использовать все возможности, продемонстрировать свою компетентность. Важное значение для эффективности управления имеет также то, как лидер оценивает ситуацию.

Исследования в этом направлении предприняты атрибутивным подходом (приписывание).

Атрибутивный подход реализует две стадии процесса: приписывание причинности (экстериальное приписывание) и выбор ответа (интериальное приписывание).

Экстериальное приписывание. Руководитель полагает, что причины сложившейся ситуации, например, крупных финансовых потерь, скрыты во внешней для организации среде. В этом случае руководитель стремится изменить ситуацию путем привлечения дополнительных ресурсов, лучшей информированности, изменения задания и устранения трудностей.

Интериальное приписывание (атрибуция). По мнению лидера, причины тех или иных событий скрыты внутри организации. Руководитель старается дать прямые и косвенные советы, более тщательно контролирует подчиненных, находит новые побуждения или предостерегает.

Современные ситуативные концепции в той или иной мере подтверждают наличие кризиса в теории лидерства, связанного с тем, что за последнее время бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научилось изменяться в новых более сложных условиях. В этих условиях получило развитие трансформационное лидерство.

Трансформационное лидерство основывается на влияние лидера на подчиненных, но эффект влияния дает возможности подчиненным принять участие в процессе трансформации организации. К основным компонентам данной теории относятся:

умение руководителя вести за собой;

индивидуальный подход;

интеллектуальное стимулирование;

вовлечение других людей во взаимодействие, при котором лидер и остальные члены группы способствуют взаимному социальному росту.

План развития трансформационного лидерства, предполагает формирование базовых характеристик руководителя (заметность и доступность руководителя; создание хороших рабочих мест; поддержка и воодушевление талантливых людей; создание личного кодекса ценностей) и анализ стадий процесса изменения организации.

Значение на практике теорий лидерства заключается в том, что, с одной стороны, они предлагают систему характеристик (личных черт), необходимых лидеру, с другой стороны раскрывают изменения стиля лидера в зависимости от поведения и ситуации. Некоторые черты лидера дают возможность предсказать его успешность. Типология лидерских стилей помогает оценивать, корректировать и прогнозировать управленческую деятельность.

43. конфликты типы конфликтов и их характеристика менеджмент

Конфликт -- это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.

Конфликт -- это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Как считает Ф. Глазл, многие англо-американские авторы делают упор в своих определениях на противоречиях целей или интересов, которые преследуют стороны, но не дают четкого определения понятия “конфликт”.

Из всех определений дефиниции “конфликт” возникает ряд вопросов. Какие противоречия являются значимыми и что такое противоречие вообще и чем они отличаются от конфликтов?

Практически никто, за исключением Ю.В. Рождественского, не определяет противоречие как речевое действие. Он выделяет три стадии развития борьбы интересов, которые приводят к конфликту. “Действия в этой борьбе можно поделить как бы на три стадии интенсивности: различия во мнениях, противоречия в дискуссиях и прямая борьба в виде конфликтов в действиях”. Таким образом, различием мы будем считать любое высказывание авторитарного типа от 1 лица в утвержденной форме в любом виде словесности.

С нашей точки зрения, противоречием можно считать диалог, т.е. речевое действие, когда высказываются различия сторон.

Конфликтом мы будем считать любые речевые действия сторон, направленные на нанесение ущерба любого рода противоположной стороне.

Понятийная схема, характеризующая сущность конфликта должна охватывать четыре основные характеристики: структуру, динамику, функции и управление конфликтом.

В структуре конфликта выделяют:

объект (предмет спора);

субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);

условия протекания конфликта;

масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);

стратегии и тактики поведения сторон;

исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).

Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:

предметная ситуация -- возникновение объективных причин конфликта

конфликтное взаимодействие -- инцидент или развивающийся конфликт

разрешение конфликта (полное или частичное).

Конфликт, независимо от его природы, выполняет ряд функций, среди которых наиболее важными являются:

диалектическая -- служит для выявления причин конфликтного взаимодействия;

конструктивная -- вызываемое конфликтом напряжение может быть направлено на достижение цели;

деструктивная -- появляется личностная, эмоциональная окраска взаимоотношений, которая мешает решению проблем. Управление конфликтом можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Внешний аспект управления конфликтами предполагает, что субъектом управления может выступать руководитель (менеджер, лидер и т. п.)

Управление конфликтом -- это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

В научной литературе можно проследить различное отношение к конфликтам. Конфликт, как явление всегда нежелательное, которое следует, по возможности, избегать и немедленно разрешать. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, также были склонны считать, что конфликтов желательно избегать. Но если конфликты в организациях присутствовали, то рассматривали это как признак неэффективной деятельности и плохого управления.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы и т.п.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Виды конфликтов

В современной литературе существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям.

Так А.Г. Здравомыслов дает классификацию уровней конфликтующих сторон:

Междиндивидуальные конфликты

Межгрупповые конфликты и их типы:

группы интересов

группы этнонационального характера

группы, объединенные общностью положения;

конфликты между ассоциациями

внутри и межинституциональные конфликты

конфликты между государственными образованиями

конфликты между культурами или типами культур

Р. Дарендорф дает одну из наиболее широких классификаций конфликтов.

Мы приведем данную классификацию, указав в скобках типы конфликтов:

По источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации).

По социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные).

По масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты).

По формам борьбы (мирные и немирные).

По особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные).

По отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный).

По использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты).

А. В. Дмитров дает несколько классификацией социальных конфликтов по разным основаниям. К конфликтам по сферам автор относит: экономические, политические, трудовые, социального обеспечения, образования, образования и пр.

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

внутренние (личностные конфликты);

внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

В психологии принять также выделять: мотивационные, когнитивные, ролевые и пр. конфликты.

К. Левин относит мотивационные конфликты (мало кто удовлетворен работой, многие не верят в себя, испытывают стрессы, перегрузки на работе) в большей мере, к внутриличностным конфликтам. Л. Берковиц, М. Дойч, Д. Майерс описывают мотивационные конфликты как групповые. Когнитивные конфликты также в литературе описаны как с позиций внутриличностных, так и межгрупповых конфликтов.

Ролевые конфликты (проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов): внутриличностные, межличностные и межгрупповые чаще всего проявляются в деятельностной сфере. Но чаще всего в психологической литературе описываются три вида конфликтов: на внутриличностном уровне, на межличностным и межгрупповом.

Ф. Лютенс выделяет 3 типа внутриличностных конфликтов: конфликт ролей; конфликт, вызванный фрустрацией, конфликт целей.

Межгрупповые конфликт -- это, как правило, конфликты интересов групп в производственной сфере.

Межгрупповые конфликты порождаются чаще всего борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния в рамках организации, которая состоит из множества формальных и неформальных групп, имеющих совершенно различные интересы. Такое противостояние имеет разные основы. Например, профессионально-производственная (конструкторы- производственники-финансисты), социальная (рабочие-служащие -- руководство) или эмоционально-поведенческие ("лентяи" -- "работяги").

Но самыми многочисленными являются межличностные конфликты. В организациях они проявляется по-разному чаще всего в виде борьбы руководства за всегда ограниченные ресурсы. 75-80% межличностных конфликтов порождается столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Это коммуникационные конфликты. Аналогичными являются конфликты между личностью и группой. Например, столкновение руководителя с единым фронтом подчиненных, которым не по нраву крутые дисциплинарные меры начальника, направленные на "завинчивание гаек".

Виды конфликтов по характеру:

объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками;

субъективные, обусловленные различных оценок тех или иных событий и поступков.

Виды конфликтов по последствиям:

конструктивные, предполагающие рациональные преобразования;

деструктивные, разрушающие организацию.

44. причины конфликтов в организации и их последствия

Конфликт - это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель - достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

1. Конфликты целей

2. Конфликты познания

3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;

Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика - закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;

Несбывшиеся ожидания;

Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;

Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;

Различия в представлениях и ценностях;

Различия в манере поведения и жизненном опыте;

Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная передачаинформации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой процесс. Развитие конфликта выглядит следующим образом:

Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.

Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.

Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.

Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.

Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте

На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы

Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства

Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами

Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности

Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем

Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне



45. управления конфликтной ситуацией основные методы

От эффективности управления конфликтом зависит его результат. Если управление осуществлялось вовремя и в нужном направлении, следствию конфликта станут функциональными (конструктивными). От этого во многом зависит возможность возникновения или не возникновение в будущем подобных конфликтов, потому что характер последствий конфликта устраняет или создает предпосылки для нового конфликта. Найти именно эффективный способ урегулирования конфликтной ситуации не всегда возможно.

Существует две группы методов управления конфликтной ситуацией - структурные и межличностные.

Структурные методы - это разъяснение требований к работе; координация и интеграция совместной работы; установление общеорганизационных комплексных целей; четкая структуризация системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе является одним из самых эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Метод заключается в разъяснении ожидаемых результатов от каждого сотрудника или группы в целом. При этом выясняют, кто предоставляет и кто получает информацию, характеризуют систему полномочий и ответственности, а также определяют политику, правила и процедуру выполнения работ.

Координация и интеграция совместной работы, является самым распространенным методом, сущность которого заключается в установлении иерархии полномочий относительно упорядочивания взаимодействия между людьми. При таких условиях облегчается использование иерархии для разрешения конфликта, потому что подчиненный хорошо знает, чьи распоряжения должен выполнять. С целью интеграции деятельности создают межфункциональные и целевые группы, проводят общие совещания отделов, которых касается определенная проблема.

Установление общеорганизационных комплексных целей - важен структурный метод, который способствует объединению усилий работников, групп или отделов, устраняет причины, которые могут приводить к конфликтам.

Структуризация системы вознаграждений. Вознаграждение может использоваться в качестве метод решения конфликтов через влияние на поведение людей, направляя их действия в нужное русло. Лица, чей вклад в деятельность организации значителен, которые ответственно, своевременно и качественно производят свою работу, должны получать дополнительное вознаграждение (благодарность, премию и тому подобное). Это улучшает микроклимат организации. Но важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение.

Межличностные методы (стили). Выделяют пять основных межличностных стилей - это уклонение от конфликта; залагодження конфликту (приспособление к ситуации); принуждение (соперничество); компромисс; решение проблемы (сотрудничество).

Уклонение от конфликта. Предусматривает попытку человека избежать конфликтной ситуации, уклониться от участия в обсуждении спорных вопросов. Человек, который избирает этот стиль не желает испытывать стрессов, разрешая проблемы. Такой человек, обычно, занимает пассивную позицию в группе и не заинтересованная в изменениях. Уклоняясь от конфликта, человек уклоняется и от его решения.

Это - убеждение в том, что не стоит гневаться, потому что мы все работаем вместе, мы - одна команда, а конфликты негативно влияют на всех. Человек, который использует такой стиль, стремится затушить конфликт, апеллируя к потребностям солидарности. Такой способ может предотвратить острое противостояние, но причину конфликта не ликвидирует. Принуждение (соперничество), как стиль управления конфликтом предусматривает навязывание одной из конфликтующих сторон или "третьей стороной" собственной точки зрения любой ценой. Человек, который применяет такой стиль ведет себя агрессивно, не учитывает на других, для влияния использует формальную власть. Такой способ управления конфликтом может быть эффективным, если одна из сторон (руководитель) имеет реальную власть над другой (подчиненными). Недостаток метода - притеснение инициативы подчиненных, возможное возмущение членов коллектива.

Компромисс - это принятие точки зрения другой стороны, но не в полной мере, предусматривает взаимные уступки или отложения решения вопроса на какое-то время. Компромисс возводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность уладить конфликт, удовлетворив обе стороны. Но вопрос решается не всегда оптимально, существует достоверность осложнения его решения в будущем.

Решение проблем (сотрудничество). Наилучший способ решения конфликта. Решение принимается на основе выявления причин конфликта, детального изучения разных взглядов на ситуацию и выяснение расхождений. Принятое решение, максимально удовлетворяет интересы каждой из сторон. Этот способ чаще всего применяют при доверчивых отношениях сторон и за достаточностью времени для обоснования решений. При этом стороны не пытаются достичь цели за счет других, а ищут оптимальный варианта решения проблемы.

Американские ученые К. Томас и Р. Килман разработали схему управления конфликтом, которая дает возможность избрать самый эффективный способ поведения в конкретной конфликтной ситуации. Согласно их исследованиям, поведение участников конфликта можно описать с помощью двух основных параметров: настойчивости (активности), с которой люди пытаются реализовать свои намерения, и готовности к сотрудничеству (склонности к индивидуальным или общим действиям).

Если рассматривать названные модели за уровнем их эффективности, то они располагаются в таком порядке: сотрудничество, соперничество, компромисс, приспособление, избежание. Если же оценивать их с точки зрения влияния на длительность конфликта и возможность его разрастания, то избежание и соперничество предоставляют конфликту латентной (скрытой) формы, и при наименьших расхождениях позиций сторон он загорается опять.

Типичные ситуации использования межличностных стилей решения конфликтов и характеристика поведения человека, которое склонно к тому или другому стилю приведено в таблице.

46. стресс причины возникновения стрессовых ситуаций менеджмент

Словом “стресс” (от англ. stress - давление, напряжение) обозначается широкий круг состояний повышенной напряженности, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия - стрессоры. Для руководителя стрессовые ситуации становятся неотъемлемой частью его работы. В управленческой деятельности число стрессоров очень велико и они очень специфичны по своему содержанию.

К основным стрессорам управленческой деятельности необходимо отнести следующие факторы:

¦ информационной нагрузки (нужно получать и перерабатывать в сжатые сроки массу новых сведений);

¦ информационной неопределенности (например, не всегда понятно, когда придет ответ на отправленное в вышестоящий орган письмо или запрос, а сдавать отчет нужно уже сейчас);

¦ ответственности (все поступки и слова руководителя влияют на восприятие публикой возглавляемого им учреждения культуры);

¦ дефицита времени (срок, за который руководителю необходимо разобраться со всеми проблемами, ограничен);

¦ межличностных конфликтов (в любом коллективе случаются ссоры, тем более среди творческих работников);

¦ внутриличностных (ролевых) конфликтов (если положение сотрудника в организации не соответствует его видению себя, амбициям, возможностям и мечтам, жди “взрыва”);

¦ полифокусности управленческой деятельности (руководитель решает различные, порой противоречащие друг другу задачи);

¦ система внешнесредовых факторов (болезни членов семьи, пробки на дорогах, плохая погода и т. п.).

Иногда напряженность руководителя даже идет на пользу делу. Известно, что человек, находящийся в состоянии умеренного стресса, чувствует себя мобилизованным, деятельность его оказывается более успешной, чем в спокойном состоянии. Такое состояние в психологии называется эустресс.

Когда напряжение становится слишком сильным, возникают торможение или суетливость. Такой стресс называется дистресс, и именно его обычно подразумевают, когда говорят о негативном влиянии стресса на здоровье человека.

Перенапряжение может разрушать организм. Один стресс может накладываться на другой, поэтому частые стрессовые нагрузки особенно опасны.

Постоянный стресс провоцирует развитие невроза - а он, в свою очередь, служит катализатором для появления целого ряда других болезней, вплоть до инфаркта и инсульта.

Хотя проявления стресса в большинстве случаев носят индивидуальный характер, можно выделить ряд признаков, помогающих определить, находится ли человек в состоянии стресса или нет.

Невозможность сосредоточиться, повторение “глупых” ошибок, ухудшение памяти, нарастание чувства усталости, ускорение темпа речи, появление болей в спине, голове или в области желудка (если эти боли не вызваны никакими болезнями), повышенная возбудимость, отсутствие удовольствия от работы и невозможность закончить ее в срок - вот основные признаки того, что вы находитесь в состоянии стресса.

Хотя стресс является естественным явлением в жизни человека и незначительные его проявления неизбежны и безвредны, чрезмерный стресс создает проблемы для работников и организации в целом. Чтобы понять, как управлять собственным состоянием, руководителю пригодится стресс-менеджмент.

Можно выделить целый ряд факторов, которые увеличивают возможность возникновения стресса. Естественно, воздействия далеко не всех из них можно избежать. Однако если руководитель будет знать о том, что приводит к стрессу, он сможет организовать работу таким образом, чтобы максимально уменьшить их воздействие.

1. К стрессу приводят особенности трудового процесса. Высокие нагрузки, требующие концентрации усилий, однообразие работы, необходимость выполнять множество самых разнообразных действий, из-за чего повышается темп деятельности, отсутствие времени для отдыха -- все это часто приводит к физическому и психическому истощению.
Избежать этого помогает только разумная организация труда, при которой работник не перегружается, а периоды работы регулярно перемежаются с периодами отдыха.

2. Причиной стресса, как уже указывалось, может стать слишком высокая ответственность, возлагаемая на руководителя или работника. С данным фактором можно справляться только при помощи психологических методов. Людям свойственно преувеличивать опасности и необратимость каких-то неприятных событий, и это необходимо обязательно учитывать.

Следует также помнить, что без ошибок не обходится ни один человек, а совершенство недостижимо. Даже руководители, достигшие самых высоких должностей, совершали ошибки. Поэтому главное состоит не в том, чтобы не допускать ошибок, а в том, чтобы вовремя их признавать и прилагать усилия для их исправления.

Если же даже средства самовнушения не помогают и страх перед ошибкой все равно остается очень сильным, по-видимому, целесообразно обратиться к специалисту-психологу.

3. Очень распространенной причиной стресса является неблагоприятная моральная атмосфера в коллективе. В этой ситуации обычно кажется, что работа идет своим чередом, а все обязанности работники выполняют в целом нормально. Однако незаметно качество работы все равно снижается. И причина этого заключается в том, что отношения в коллективе в высшей степени конфликтны, сотрудники не только не помогают, но и стремятся незаметно нанести какой-то ущерб друг другу.

В некоторых организациях руководители намеренно создают такие условия работы, в которых сотрудники должны соперничать друг с другом. Иногда это делается даже для того, чтобы отвлечь внимание подчиненных от недостатков самого руководителя, направить его на отношения с сотрудниками.

Естественно, в построении отношений на соперничестве есть смысл, так как соревновательность -- очень сильный мотив для-более высоких достижений. Тем не менее рано или поздно эта система приводит к утомлению и истощению работников, поскольку в состоянии постоянной борьбы не может жить длительное время ни один V человек. В такой ситуации побеждает самый выносливый, но и он вскоре начинает сдавать свои позиции; вопрос, таким образом, заключается не в том, кто победит, а в том, кто сдастся первым. Это не означает, что от соревновательности следует отказываться.

Отсутствие соперничества тоже нередко оказывается нежелательной крайностью. Задача руководителя состоит и в том, чтобы обеспечить разумный компромисс между двумя крайностями. По крайней мере, там, где можно обойтись без соперничества, без него надо обходиться.

4. Причиной стресса может стать и слишком малая рабочая нагрузка, которая вызывает беспокойство, фрустрацию и чувство безнадежности. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, нередко начинает сомневаться в собственной ценности и положении в организации, ощущает себя явно невознагражденным.

5. Более скрытой причиной стресса является конфликт ролей, который возникает тогда, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может получить задание моментально реагировать на просьбы клиентов и одновременно другое указание, в соответствии с которым он не должен забывать заполнять полки товаром.

Обычно такая ситуация складывается в результате нарушения принципа единоначалия: в этом случае два руководителя могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля будет требовать соблюдения стандартов качества.

Конфликт ролей иногда возникает в результате различий между нормами неформальной группы, к которой принадлежит работник, и требованиями формальной организации. В этой ситуации человек, который хочет быть принятым группой и в то же время стремится следовать требованиям руководства, не может не чувствовать напряжения и беспокойства.

6. Еще одна причина стресса, во многом противоположная предыдущей, заключается в неопределенности ролей. Под неопределенностью ролей подразумевают ситуацию, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не противоречивы, они просто уклончивы и неопределенны. Человек стремится получить правильное, однозначное представление об ожиданиях руководства, то есть о том, что он должен делать, как это следует делать и как его действия будут оценены. Если он не знает этого, возникают беспокойство и тревога.

7. Нередко причиной стресса становится неинтересная, однообразная работа. Как показали исследования, люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем люди, занимающиеся неинтересной работой. При этом, впрочем, необходимо иметь в виду, что понятие интересной работы всегда относительно.

То, что интересно одному человеку, будет неинтересно другому. А следовательно, при разрешении стрессовой ситуации не стоит исходить из штампов -- представлений, которые кажутся правдоподобными, но не являются истинными.

8. Стресс может возникнуть как следствие плохих физических условий, например, из-за плохого освещения, слишком низкой или слишком высокой температуры или чрезмерного шума.

47. Принципы антистрессового поведения

Ганс Селье сформулировал следующие принципы и правила антистрессового поведения.

1. Если человек будет руководствоваться правилом: «Поступай так, чтобы завоевать любовь других, вызвать расположение и доброжелательное отношение окружающих», -- он создаст для себя максимум психологического комфорта и возможность успеха.

2. Цените радость подлинной простоты жизненного уклада; напыщенная искусственность вызывает неприязнь у окружающих.

3. Стараться жить полной жизнью. «Кто никуда не плывет -- для того не бывает попутного ветра» (Монтень).

В целом постулаты Селье для снижения ранимости от стрессов можно сформулировать следующим образом:

Постоянно стремитесь завоевать любовь, но все же не заводите дружбы с бешеной собакой.

Признайте, что совершенство невозможно, но в каждом виде достижений есть своя вершина; стремитесь к ней и довольствуйтесь этим.

Цените радость подлинной простоты жизненного уклада. Избегайте всего нарочитого, показного и вычурно усложненного. Вы заслуживаете расположения и любви. С какой бы жизненной ситуацией вы ни столкнулись, подумайте сначала, стоит ли сражаться.

Постоянно сосредоточивайте внимание на светлых сторонах жизни и на действиях, которые могут улучшить ваше положение. Старайтесь забыть о безнадежно отвратительном и тягостном. Произвольное отвлечение -- самый лучший способ уменьшить стресс.

Радуйтесь любому своему достижению. «Ничто не обескураживает больше, чем неудача; ничто не ободряет сильнее, чем успех». Даже после сокрушительного поражения бороться с угнетающей мыслью о неудаче лучше всего с помощью воспоминаний о былых успехах.

Если вам предстоит удручающе неприятное дело, но оно необходимо для достижения цели, не откладывайте его.

Наконец, не забывайте, что нет готового рецепта успеха, пригодного для всех.

Снижение стресса путем изменения отношения к ситуации

Психологический стресс всегда опосредован оценкой человеком фактических требований, выдвигаемых в ситуации, и своих реальных возможностей. Чем больше расхождение между ними, тем сильнее стресс.

Велика вероятность того, что, воспринимая критическую ситуацию и мысленно оценивая, сколько неприятностей принесет тот или иной удар судьбы, каждый человек впадет в «панику», которая полностью лишит его возможности сосредоточиться на решении проблемы. Можно согласиться с древним высказыванием Марка Аврелия: «Наша жизнь есть то, что мы думаем о ней». Великий французский мыслитель Монтень говорил: «Человек страдает не столько от того, что происходит, сколько от того, как он оценивает происходящее». Такая оценка полностью зависит от самого человека. Чем менее трагично он воспринимает стрессовые ситуации, тем менее разрушительное действие окажет стресс.

Для уменьшения страха перед трудными обстоятельствами можно предложить мысленно принять самое худшее. Это помогает сбросить груз панического беспокойства, мешающего искать (и находить) правильный выход. Укажем на формулу У. X. Кэрриеэра, которая содержит три правила:

1. Спросить себя: «Что меня ожидает в самом худшем случае?»

2. Приготовиться принять это как неизбежное.

3. Спокойно подумать, как изменить ситуацию.

Смирившись с самым худшим, мы понимаем, что нам терять нечего, и тогда наши силы автоматически высвобождаются.

Среди других рекомендаций профилактики стресса и выгорания можно назвать следующие:

не относиться к себе как к жертве обстоятельств -- это снижает адаптационные возможности организма;

вырабатывать у себя определенное жизнерадостное умонастроение, положительное отношение к окружающему миру и принятию ситуации, какой бы она ни была;

не откладывать надолго важные дела, ибо стресс «незавершенного дела» будет истощать ваши ресурсы;

формировать философское отношение к жизни и социуму: «Я не принимаю общество, в котором живу, однако не воюю с ним, а учусь реализовывать свои жизненные программы и потенциалы в тех условиях, в которых живу и которые не могу изменить»;

проявлять заботу о своем настроении и положительном жизненном настрое, овладевать навыками самовнушения «радости дня», радости выполняемой работы.



48 Концепция организационной культуры

Культура организации - совокупность традиций, норм, обычаев, убеждений на предмет положительных и отрицательных явлений, происходящих в организации и в обществе в целом. Формирование организационной культуры зависит от ряда факторов. К их числу можно отнести отраслевую принадлежность фирмы, историю становления и развития ценностей в организации, степени влияния менеджеров и неформальных лидеров.

Основные направления организационной культуры:

1. Отношение к целям и задачам, стоящим перед работниками. Данное направление может быть изучено благодаря более глубокому взгляду на функции мотивации труда и контроля. Неадекватное отношение к целям и задачам может являться следствием недостатка квалификации, низкой мотивации к труду, ошибочными формами контроля.

2. Отношение между работниками организации в сфере коммуникационной политики. Важным вопросом является использование профессиональных, специальных терминов, неформальных коммуникаций. Данное направление организационной культуры способствует лучшему взаимопониманию и более высокой производительности труда.

3. Отношение работников к временному ресурсу организации. Данный вопрос может быть рассмотрен в двух аспектах:

- те рабочие места, которые напрямую связаны с определенным технологическим циклом работы, требуют достаточно жесткого подхода к вопросам отношения к временному ресурсу. Здесь должен строго соблюдаться распорядок дня, технологические перерывы, а также продуманы вопросы дублирования функций работника на случай отсутствия.

- там, где допустимо использование параметров целей, как ключевого фактора управления, соблюдение временного регламента может быть более гибким (коммерческая, юридическая служба, бухгалтерия).

4. Отношение персонала к технологическому оборудованию, предметам и средствам труда. Исследования подтверждают прямую зависимость производительности труда и поддержания в исправности тех. оборудования. С этой целью необходимо проводить политику планово-профилактических ремонтов, поддержания чистоты, порядка и связанных с этим вопросов мотивации труда.

5. Отношение персонала к нововведениям, оценка мотивации труда при нововведениях. Инновации являются неотъемлемой частью современного менеджмента. В то же время, исследования доказывают существование определенной инерционности поведения персонала в политике инноваций. Практика управления предлагает вовлечение наиболее подготовленных работников, неформальных лидеров в процесс разработки инноваций.

6. Наличие малых социальных групп, формируемых по тому или иному признаку, их влияние на эффективность управления. Менеджмент организации призван использовать малые социальные группы в структурном проектировании, а также в процессе распределения работ.

7. Отношение к профессиональной и организационной карьере.

В целом, культура организаций насчитывает свыше 20 направлений своего существования. Это и отношение людей к социальным и экономическим явлениям, политическим событиям, семейно-бытовым ситуациям. Знание и управление процессами, происходящими в рамках культуры организации способствует поддержанию на должном уровне показателей производительности труда, объема продаж, культуры обслуживания, качества производимых товаров и услуг.

49. развитие организационной культуры формирование поддержание изменение

При формировании и поддержании организационной культуры необходимо опираться на ее "генетические" основы, в которых выделяют две противоположности [10]:

- рассмотрение организационной культуры как результата "естественного развития", т.е. спонтанного процесса, инициируемого взаимодействием людей;

- рассмотрение организационной культуры как результата целенаправленного процесса, созданного людьми и являющегося следствием их рационального выбора.

Первая из альтернатив получила название эволюционной модели культуры. Ее ключевая особенность - независимость организационной культуры от субъективных формирующих действий. Вторая альтернатива характеризуется как целерациональная модель культуры, в которой организационная культура является результатом жесткого регламентирования.

С позиций эффективного менеджмента целесообразно использовать модель, имеющую симбиозную форму. В этой модели, которую называют "смешанная", оргкультура рассматривается как естественно-искусственная система, соединяющая в себе рациональные и спонтанно возникающие процессы. Следует иметь в виду, что основным принципом формирования любой из перечисленных моделей должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления (рис.).

Рис. Система управления

Использование этого принципа на практике означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегию, структуру, процессы и другие элементы системы управления надлежит оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать меры по ее (культуры) изменению. При этом следует учитывать, что культура по своей природе более инертна, чем остальные элементы системы управления (рис.), и потому действия по ее изменению должны опережать все остальные преобразования.

В некоторых организациях разделяемые верования и ценности культуры четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других организациях относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не столь ясны. В первом случае достигается большой эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

...