Совершенствование стратегической деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность стратегического управления деятельностью организации

1.1 Сущность стратегии организации

1.2 Классификация видов стратегий организации

1.3 Подходы к разработке стратегии организации

2. Анализ реализации стратегии ОАО " Сургутнефтегаз" в нефтегазовой отрасли

2.1 Организационная структура ОАО "Сургутнефтегаз"

2.2 Анализ реализации стратегии ОАО "Сургутнефтегаз" в нефтегазовой отрасли

3. Социальная политика

4. Кадровая политика



Введение

В настоящее время в нефтегазовой отрасли проблем достаточно, а способы и методы решения остаются далеко не самыми благоприятными не только для нефтегазовых компаний, но и для государства в целом. К ним, в частности, относятся: рост себестоимости добычи нефти на новых месторождениях; ухудшение качества запасов нефти, снижение объемов разведочного и эксплуатационного бурения; низкий коэффициент извлечения нефти; высокая капиталоемкость поддержания и наращивания добычи, притом, что налоговая система изымает значительную часть прибыли от повышения цен на нефть, а частный бизнес находится в высоко неопределенной среде на рынке инвестиций, особенно когда вхождение иностранного капитала в проекты российской нефтяной отрасли не имеет обоснованных перспектив для инвестора; отсутствие эффективной дифференциации налога на добычу полезных ископаемых в зависимости от условий добычи нефти; высокая степень износа трубопроводных мощностей; отставание нефте - и газоперерабатывающих комплексов от мировых стандартов по объемам, глубине переработки и качеству получаемых продуктов; низкий технологический уровень предприятий нефтегазового машиностроения; отсутствие новейших технологий для освоения труднодоступных месторождений.

Стратегия развития нефтегазового комплекса должна базироваться на основных принципах, среди которых можно выделить следующие: разработка комплексной системы фискальных и экономических инструментов, адаптируемых к существующим условиям и возможностям изучения и освоения ресурсов, обеспечивающих баланс интересов государства и инвестора; создание стабильных налоговых условий; смещение основной налоговой нагрузки на период выхода добычи на проектную мощность; снижение косвенных административных издержек; максимальное использование инструментов для снижения рисков. Соблюдение установленных принципов позволит обеспечить устойчивого развития.

Стабильность функционирования нефтегазового комплекса, устойчивость рынка нефти и газа, распределение и перераспределение образующихся доходов обеспечиваются механизмом государственного стратегического управления, в свою очередь от эффективности которого во многом зависят рациональность использования минерально-сырьевого потенциала, качество экономического роста, а также соблюдение экологического и социального равновесия. Безусловно, для достижения устойчивого функционирования нефтегазового комплекса необходимо усилить институциональную составляющую государственного стратегического планирования и управления путем разработки организационно-экономических механизмов, обеспечивающих реализацию целевых установок инновационного развития основных программных документов и национальную энергетическую безопасность.

Реформирование экономики, внедрение прогрессивных технологий в трубопроводном транспорте нефти и газа, а также влияние мировых тенденций на развитие нефтегазовой отрасли вызывают изменение условий деятельности нефте - газотранспортных предприятий. Планирование хозяйственной деятельности в условиях неопределенности и неполной информации о состоянии, как в настоящее время, так и в будущем создает барьеры при достижении эффективных результатов деятельности предприятий. Наряду с этим, дополнительного исследования требуют проблемы, связанные с оценкой влияния закономерностей развития мировой экономики на развитие международного проектного финансирования и оценкой влияния финансово-экономических кризисов на эффективность международного проектного финансирования в нефтегазовом секторе.

Важность рассматриваемой проблемы, ее практическая значимость, необходимость стратегического анализа и выбора альтернатив, а также разработки научно обоснованных стратегий развития нефтегазового комплекса и комплексной экономической оценки крупномасштабных проектов обусловили актуальность и выбор темы настоящей бакалаврской работы.

Целью написания работы является совершенствование стратегической деятельности предприятия.

Исходя из поставленной цели в работе рассмотрены следующие задачи:

1. Организационно- экономическая характеристика предприятия

2.Анализ стратегической деятельности в нефтегазовой отрасли

Объектом исследования выступило ОАО «Сургутнефтегаз» и его стратегическая деятельность.



1. Сущность стратегического управления деятельностью организации

1.1 Сущность стратегии организации

В системах с централизованной плановой экономикой понимание стратегии базировалось на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. При таком понимании стратегия -- это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии -- это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

В настоящее время существует множество определений стратегии.

Стратегия -- это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия - осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия организации - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Стратегия организации - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единственное направление движения.

Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, принимают различные решения по поводу того, как они будут двигаться к одной и той же цели. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью стратегии - предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому организация должна принимать решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете "покупай дешевле, продавай дороже". Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, поэтому организация должна сохранять открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации "не рискуй". Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что цели организации должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить "высокое качество", "квалифицированное руководство" или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конкуренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

Таким образом, сама по себе гибкость не образует стратегической позиции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность фирмы поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими; В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

А. Чандлер выделил три существенных компонента стратегии.

1. Определение основных долгосрочных целей - имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

2. Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей.

3. Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Стратегия компании, как правило, состоит из:

1) продуманных целенаправленных действий - намеченная стратегия;

2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу - незапланированные стратегические решения.

Исходя из этого стратегию лучше рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Стратегия фирмы всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все не запланированное новое.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы:

- помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях;

- отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий.

5. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Стратегии и ориентиры являются разными вещами. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы. Некоторые параметры эффективности в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

1.2 Классификация видов стратегий организации

Поскольку организационная структура управления является многоуровневой, то и стратегии, как и цели, выстраиваются в стратегическую пирамиду, т. е. различают стратегии разного уровня. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях (рис. 1.1).



Рис. 1.1. Уровни стратегии

В табл. 1.1 представлены виды стратегических действий, которые соответствуют каждому из четырех уровней разработки стратегии.

Таблица 1.1 Разделение задачи разработки стратегии по уровням иерархии

Уровень стратегии	Ответственные лица	Мероприятия, характерные для каждого уровня
Корпоративная стратегия	Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)	1.Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам. 2.Достижение синергизма (2+2=5) среди родственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. 3.Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности
Деловая стратегия	Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров	1.Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ. 2. Формирование механизма реагирования на внешние изменения. 3. Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений. 4. Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании
Функциональная стратегия	Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)	1.Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения. 2. Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах
Операционная (линейная)стратегия	Руководители на местах (решения принимаются руководителями функ-циональных служб и других отделов)	Действия по решению узкоспециаль-ных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. На рис. 1.2 представлена классификация стратегий по трем признакам: основополагающие стратегии (глобальные); стратегии управления портфелем бизнеса; стратегии в зависимости от изменения внешних и внутренних условий (функциональные).

Не диверсифицированная организация имеет соответственно три уровня стратегии (не содержит корпоративной). Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.

Стратегия минимизации издержек базируется на определении оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба). Поэтому такие меры, как снижение затрат на НИОКР или переход на более дешевое и низкокачественное сырье в рамках уже существующих технологий, не могут быть отнесены к способам реализации стратегии минимизации издержек.



Рис. 1.2. Классификация стратегий конкуренции

Глобальные стратегии

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Ниже перечислены факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек, являющиеся следствием источников минимизации издержек:

· отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

· спрос эластичен по цене;

· вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Рассмотрим преимущества стратегии минимизации издержек в свете модели пяти сил конкуренции. По отношению к прямым отраслевым конкурентам организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности. По отношению к покупателям такая организация также имеет сильные позиции, т. к. никто, кроме нее, на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде.

Ничего конкретного в отношении поставщиков в рамках модели сказать нельзя, т. к. в отдельных случаях минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, т. к. последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия.

По отношению к потенциальным конкурентам такие организации имеют сильные позиции в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями.

По отношению к товарам-заменителям статус организации с минимальными издержками не дает ощутимо выраженных преимуществ, за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу.

Наиболее уязвимы организации, сделавшие ставку на стратегию минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Обычно считается, что оптимальной является 95 % загрузки от максимальной. При большей загрузке непропорционально возрастает темп износа оборудования, при меньшей - резко возрастает себестоимость продукции, обусловленная фактически омертвлением части капитала, вложенного в это оборудование, и возрастанием доли удельных постоянных эксплуатационных издержек.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства. Основной слабостью стратегии минимизации издержек является ее относительное противоречие со стратегией дифференциации, т. е. производством множества модификаций продукции, что объясняется тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. Иными словами, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предлагающего, во-первых, низкие издержки перестройки и переналадки производственных мощностей при производстве различных модификаций продукции; во-вторых, достижение максимальности проявления производственного эффекта масштаба при относительно небольших объемах производства.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения, что позволяет обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

Дифференциация может быть разделена на два вида. Первый -горизонтальная, при которой цена остается приблизительно одинаковой и средний уровень дохода потребителей одинаков. Например, зубная щетка может иметь одинаковые характеристики, за исключением цвета. В этом случае при сохранении цены объем продаж окажется большим по сравнению с ситуацией, когда имеется зубная щетка одного цвета.

Второй - вертикальная, при которой и цены, и средний уровень дохода потребителей различен. Например, можно купить дешевые механические часы, а можно дорогие, престижные, но все же производимые одной и той же организацией. Такая дифференциация позволяет организации получать доступ к различным сегментам клиентов, что увеличивает объем реализации.

Чем более дифференцирована продуктовая линия организации, т. е. чем больше модификаций товара организация производит, тем больший объем продукции она может реализовать, но, с другой стороны, тем выше удельная себестоимость ее товаров. Таким образом, стратегия дифференциации до определенной степени входит в противоречие со стратегией минимизации издержек, т. к. при производстве малых партий различных видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффектов масштаба.

Применение стратегии дифференциации дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда спрос неэластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Основные проблемы, возникающие при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имиджевую рекламную деятельность; появление товаров-имитаторов; усиление ценового аспекта в конкуренции.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда:

· существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональным назначением значительно отличаются от среднестатистических;

· существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере;

· ресурсы организации относительно невелики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизированными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

· исчезновение различий в значимых для потребителей параметрах то-варов для целевого сегмента и общего рынка;

· падение цен на стандартизированную продукцию и возрастание веро-ятности переключения потребителей целевого сегмента на общий рынок;

· усиление дифференциационных тенденций среди предприятий, дейст-вующих на рынке, что также повышает вероятность переключения.

Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.

Организации, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах. Организация, осуществившая радикальную инновацию, получает возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативной является продажа новой технологии другим заинтересованным организациям.

Руководители крупнейших промышленных компаний в развитых странах исходят из того, что в современных условиях удержать конкурентные позиции снижением издержек невозможно, перемены происходят быстро, но они подчиняются определенным закономерностям, которые поддаются предcказанию и анализу. Они сосредоточивают усилия на том, чтобы обеспечить требуемую технологию в нужное время и заполучить самых квалифицированных работников. По их мнению, управление нововведениями - это ключ к поддержанию высокого уровня эффективности.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Направления выбора инновационной стратегии

Стратегия оперативного реагирования.

Данная стратегия предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Организация, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию. Если она сделает это быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового / моди-фицированного товара/услуги.

Данная стратегия является наиболее "любимой" организациями-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей.

В табл. 1.2 приведены некоторые характеристики глобальных стратегий.



Таблица 1.2 Характеристики глобальных стратегий

Параметры стратегии	Минимизации издержек	Дифференциации	Фокусирования	Инновации	Оперативного реагирования
Основной источник конкурентных преимуществ	Низкая стоимость продукции	Действительные или декларируемые отличия от продукции конкурентов	Наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей	Создание новой продукции или технологии, имеющей значительно более высокую конкурентоспособность	Получение временного статуса монопольного производителя
Величина сегмента	Обширный сегмент	Обширный сегмент	Узкий сегмент с особыми потребностями	Любая	Любая
Ширина продуктовой линии	Узкая	Широкая	Любая	Любая	Любая
Наиболее уязвимые места	Радикальное изменение технологии, высокая чувствительность к степени загрузки мощности	Появление товаров-имитаторов, высокие затраты на имиджевую рекламную кампанию	Исчезновение узкого сегмента, вхождение в отрасль сильных конкурентов	Риск не достигнуть основной цели	Исчезновение предпосылок для данной стратегии

Корпоративные (портфельные) стратегии

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер бизнеса посредством:

· приобретения организаций;

· оздания организаций "с нуля";

· создания совместных организаций.

Следствием диверсификации в рамках портфеля сфер бизнеса могут являться синергетические эффекты, проявляющиеся в снижении интегральных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. Синергетические эффекты называют стратегическими соответствиями (СС) и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, принадлежащих одному портфелю сфер бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга.

Выделяются следующие стратегические соответствия:

· маркетинговые (единый клиент; единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики; сходные торговые марки, послепродажный сервис);

· производственные (единые производственные мощности; сходные технологии, НИОКР);

· управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса, в него входящими. Связаннодиверсифицированные организации называются концернами.

Стратегия несвязанной диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом. Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата; поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию.

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т. е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса. Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практически на всех сферах бизнеса; с другой - минимизация затрат становится в таких случаях первоочередной задачей, с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.

Стратегия откачки капитала и ликвидации.

В некоторых случаях изменения во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится пре-кращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей.

Первая - продать более не привлекательную организацию.

Вторая - ликвидировать.

Третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости цельной организации. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на выживание организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

Стратегии изменения курса и реструктуризации.

Как правило, основным мотивом реализации стратегий изменения курса и реструктуризации является желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить его существование.

Подход к реализации стратегии изменения курса зависит от причин неудовлетворенного функционирования портфеля или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками в отдельных элементах портфеля сфер бизнеса; нахождением слишком большого числа сфер бизнеса в непривлекательных отраслях; слабостью корпоративного менеджмента и т. д.

В зависимости от причин могут иметь место следующие подходы:

· концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

· реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

· введение режима экономии во всех сферах;

· ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

· смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

· проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение одних сфер из портфеля и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

· диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

· для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

· совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

· появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

· имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких, находящихся в портфеле;

· основные сферы бизнеса в портфеле теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив его развития.

Стратегия международной диверсификации предполагает функционирование диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Международные компании могут захватить значительные рыночные доли в других странах за счет продажи товаров в течение определенного промежутка времени по ценам ниже себестоимости, покрывая разницу за счет прибылей, получаемых на уже занятых рынках. Их национальные конкуренты не могут себе этого позволить и теряют рыночные доли.

Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Основное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши во всем мире.

Функциональные стратегии

Наступательные и оборонительные стратегии.

Конкурентное преимущество определенного вида, как правило, имеет свой жизненный цикл. Для продления его стадии зрелости организация вынуждена принимать определенные действия, которые могут носить либо упреждающий характер, либо реагирующий. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.

Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

· наступление на сильные стороны конкурента;

· наступление на слабые стороны конкурента;

· многоплановое наступление;

· захват стратегических рубежей;

· партизанские нападения;

· упреждающие действия.

Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

· возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;

· возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности могут быть реализованы различными способами, например такими, как:

· снижение цен;

· использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

· наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

Однако адекватность тех или иных действий должна определяться "запасом прочности" организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

Наступление на слабые стороны конкурента может предполагать:

· развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

· работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или плохо обслуживает;

· концентрацию усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

· концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

· создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента и, вероятно, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

Практика показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более удачными по сравнению с наступлениями на сильные стороны.

Многоплановое наступление предполагает одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях.

Захват стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного.

Партизанское нападение - удел малых организаций, его основной принцип - "удар - отскок". Идеология стратегии - нанесение внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако организации не могут слишком часто использовать эту стратегию, т. к. по своей природе она не может создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Примеры партизанского нападения: выдвижение официальных обвинений конкурента в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, недобросовестной рекламе.

Упреждающие действия - мероприятия по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или побоятся повторить.

Если организация подверглась нападению, она вынуждена прибегнуть к оборонительным стратегиям. Существует несколько основных путей защиты.

Первый - неуклонное укрепление конкурентной позиции:

· расширение продуктовой линии с целью ликвидации вакантных ниш для атакующих;

· запуск продуктов с параметрами, близкими к таковым у товаров конкурентов;

· поддержание низких цен на товары, которые максимально соответствуют товарам конкурентов;

· заключение с дистрибьюторами и дилерами эксклюзивных договоров;

· предоставление дилерам значительных скидок с целью снижения их заинтересованности в сотрудничестве с конкурентами;

· бесплатное или недорогое обучение персонала организаций-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы;

· мероприятия по повышению стоимости переключения потребителей на другие товары посредством предоставления дополнительных скидок тем потребителям, которые могут использовать товары конкурентов; использования бесплатных образцов и купонов; распространения слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлении новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов;

· сокращение сроков поставки запасных частей потребителям;

· увеличение сроков гарантии;

· активное патентование перспективных технологий;

· участие в разработке и освоении новых технологий;

· минимизация числа поставщиков, работающих также и с конкурентами.

Второй путь - четкое информирование конкурентов о намерении предпринять серьезные ответные меры в случае нападения.

Цель - убедить потенциальных агрессоров не осуществлять нападение. На потенциальных агрессоров можно воздействовать, например, следующим образом:

· делать заявление на высшем уровне о намерении сохранить рыночную долю компании;

· делать заявление об имеющихся планах модернизации производственных мощностей с целью достойно отреагировать на прогнозируемый рост спроса;

· распускать слухи о запуске новых продуктов, прорывных технологий;

· делать публичные заявления о намерении держать конкурентоспособные цены;

· резко и сильно реагировать на действия слабых конкурентов с целью создания имиджа организации, которая сможет за себя постоять.

Стратегия вертикальной интеграции.

Любая организация является поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, доставленные потребителям товары и услуги.

Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать "длину пути" между сырьем и доставленным потребителям товаром, а также - что определенная доля этого пути принадлежит организации. Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути, принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция), и движение вперед, т. е. к доставленному потребителям товару (прямая вертикальная интеграция) (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Графическая интерпретация понятия "вертикальная интеграция"

Помимо достоинств, стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки.

Во-первых, она требует инвестиций.

Во-вторых, увеличивает риск для всей организации, т. к. при ее реализации организация вступает в новые сферы бизнеса.

В-третьих, сильно вертикально-интегрированные фирмы бывают часто завязаны в единый технологический цикл и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса.

В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов "пути" могут сильно различаться, что не позволит организации максимально использовать преимущества эффектов масштабов.

Стратегии для отраслевых лидеров.

Можно выделить три стратегии для лидеров.

Первая - стратегия нападения, базирующаяся на принципе "лучшая защита - нападение" или "есть только два вида движения: вперед и назад". Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в т. ч. радикального характера, новых товаров и т. д. В тех случаях, когда их рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они стремятся развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.

Вторая - стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании.

Стратегия может потребовать:

· увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;

· вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;

· изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;

· расширения продуктовой линии с целью оккупации рыночных сегментов, которые могут занять конкуренты;

· поддержания высокой конкурентоспособности продукции;

· расширения производственного и маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;

· осуществления значительных инвестиций в развитие технологий;

· осуществления патентования новых смежных технологий с недостаточно определенными перспективами;

· заключения эксклюзивных договоров с поставщиками и дистрибьюторами.

К данной стратегии наиболее часто прибегают организации, достигшие отраслевого доминирования и не желающие подвергаться риску попасть под действие антимонопольного законодательства, а также организации, которые стремятся получать максимальные прибыли именно сегодня в связи с тем, что долгосрочные перспективы отрасли либо не определены, либо недостаточно привлекательны и масштабные инвестиции достаточно рискованы.

Третья - стратегия демонстрации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил. При реализации данной стратегии организация делает намеки своим конкурентам, что в случае их агрессивных действий они будут наказаны. Такая организация оперативно реагирует на попытки конкурентов захватить часть ее рыночной доли посредством еще большего, чем у конкурентов, снижения цены, еще большего усиления рекламных усилий, еще больших дилерских скидок и т. д.

Стратегия для организаций, следующих за лидером.

Такие организации могут быть разделены на две группы - агрессоры и спокойные последователи.

Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли.

Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями. Функциональные стратегии организаций, занимающих вторые места, в значительной степени определяются параметрами отрасли.

В отраслях с ярко выраженными эффектами масштаба у них имеется лишь две возможности. Первая - увеличение рыночной доли, вторая - уход из отрасли. Первая возможность может реализоваться через снижение издержек или посредством дифференциационной стратегии. Относительно малым организациям практически невозможно удержаться на рынке, где эффекты масштабов являются одним из ключевых факторов успеха; основные проблемы, с которыми они сталкиваются - недостаточная экономия на производственном и маркетинговом эффектах масштабов, сложность завоевания признания у потребителей, невозможность широко рекламироваться, сложности в получении необходимых капиталов и др.

В отраслях, где эффекты масштабов выражены не столь значительно, организации могут прибегать к целому ряду стратегий для создания и укрепления конкурентных преимуществ.

Первая - стратегия вакантной ниши, предполагающая захват достаточно емкой вакантной ниши, способной обеспечить требуемый объем реализации и перспективы роста, а также стратегически соответствующей целям организации.

Вторая - стратегия специализации, предполагающая работу с несколькими тщательно отобранными смежными сегментами.

Третья - стратегия выделяемых отличий, предполагающая создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства.

Четвертая - стратегия спокойного следования, предполагающая работу в сегментах, где конкуренция слаба или отсутствует. При этой стратегии организации обычно реагируют, а не инициируют.

Пятая - стратегия роста посредством приобретений. Организации, ее реализующие, увеличивают свою рыночную долю посредством слияния и приобретения менее сильных конкурентов.

Шестая - стратегия отличительного имиджа, предполагающая создание и поддержание значительно отличающегося от конкурентов имиджа. Это может быть имидж организации с минимальными ценами, высочайшим качеством, наилучшим послепродажным обслуживанием, оригинальным дизайном товаров и т. д.

Статистика показывает, что прибыльность организаций в отраслях с незначительными эффектами масштабов слабо коррелирует с их размерами.

Стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии.
У организаций, имеющих слабую позицию, имеется несколько стратегических альтернатив.

Первая - оборонительная стратегия, применимая в тех случаях, когда у организации имеются необходимые финансовые ресурсы. Она может базироваться на снижении себестоимости или на применении дифференциационной схемы.

Вторая - стратегия агрессивной защиты, подразумевающая различные, порой достаточно радикальные мероприятия по увеличению продаж, повышению прибыльности и укреплению конкурентной позиции, например, посредством резкого снижения цен, интенсификации рекламных усилий.

Третья - стратегия немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации.

Четвертая - стратегия снятия урожая, подразумевающая функционирование организации в особом режиме, находящемся между функционированием и выходом из бизнеса. При реализации данной стратегии организация переводит свою рыночную долю в финансовые ресурсы. Здесь применяются достаточно стандартные процедуры: расходная часть бюджета урезается до минимально допустимого уровня, цены поднимаются, снижаются затраты на продвижение и сбыт, снижается качество товаров и послепродажного обслуживания, прекращаются инвестиции в оборудование, уменьшаются затраты на его профилактику, снижается уровень зарплаты сотрудников и т. д.

Основная задача этих мероприятий - максимизировать в краткосрочном периоде получение финансовых ресурсов. Существует несколько индикаторов целесообразности применения стратегии снятия урожая:

· долгосрочные перспективы отрасли непривлекательны;

· снижение усилий по поддержанию конкурентного преимущества не приведет к резкому падению продаж;

· восстанавливать бизнес слишком дорого или невыгодно;

· сохранять рыночную долю организации становится все сложнее и дороже;

· организация может использовать получаемые в результате реализации финансовые ресурсы в более перспективной для нее сфере;

· данная сфера бизнеса не является основной в портфеле;

· данная сфера бизнеса не имеет важных стратегических соответствий в портфеле.

Пятая - комбинированные усилия предпринимаются в тех случаях, когда кризис особенно серьезен. Комбинированные усилия предполагают реализацию всех или части вышеперечисленных мероприятий. В некоторых случаях перед организацией возникает вопрос: сможет ли она выжить в сложившихся условиях и пережить кризис? В таких случаях ей предстоит прибегнуть к реализации стратегии глобальной экономии. Ниже перечислены возможные причины, порождающие необходимость применения стратегии глобальной экономии:

...