Совершенствование стратегической деятельности предприятия

· общеэкономический спад;

· резкое увеличение банковских процентных ставок по кредитам;

· политическая и экономическая нестабильность;

· внезапное снижение рыночного спроса;

· ужесточение государственного регулирования;

· внутриорганизационный финансовый кризис, вызванный, например, досрочным отзывом заемных оборотных средств или непролонгацией кредита.

Наиболее распространенной причиной возникновения кризиса является неадекватная оценка перспектив организации, например, завышенные перспективные объемы реализации и недооценка влияния конкурентов.

Стратегия может реализовываться посредством:

· принятия серьезных внутренних мер по экономии с целью сокращения затрат и повышения эффективности;

· увеличения валового дохода;

· выделения слабых элементов портфеля сфер бизнеса для применения к ним стратегии откачки капитала или стратегии снятия урожая;

· комбинированных усилий.

Сокращение затрат необходимо для повышения рентабельности продаж. Помимо обычных мероприятий по сокращению затрат, таких, как сокращение штата, прекращение инвестиций и т. д., необходимо организовать тщательный контроль за расходованием быстроликвидных ресурсов. Увеличение валового дохода позволит решить вопрос текущей платежеспособности, что в кризисной ситуации особенно важно. Оно может осуществляться посредством снижения или увеличения цены (в зависимости от ценовой эластичности спроса), интенсификации усилий по продвижению товара, привлечения дополнительного торгового персонала и т. д.

Продажа сфер бизнеса становится актуальной тогда, когда требуются финансовые ресурсы для поддержания определенных сфер бизнеса и имеется возможность продажи части активов портфеля, например: оборудования, зданий, патентов, запасов и т. д.

Наиболее часто допускаемой ошибкой при реализации стратегии глбальной экономии является ее запоздалое применение.

Стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли.

Подобно товару, отрасль проходит несколько стадий в процессе своего существования: молодость (зарождение), рост, замедление роста, зрелость и закат.

В табл. 1.3 приведены характеристики этапов классического жизненного цикла отрасли (ЖЦО) и возможных стратегий.

Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.

Фрагментарными отраслями называют такие, для которых характерно:

· отсутствие единственного лидера;

· большое число относительно небольших конкурентов.

Примером фрагментарных отраслей могут служить пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки, медицинские клиники, производство одежды, обуви и т. д.

Основные признаки фрагментарных отраслей:

· отсутствие или слабая выраженность эффектов масштаба;

· относительно низкие входные барьеры;

· разбросанность потребителей по регионам;

· высокая доля транспортных издержек в структуре затрат;

· относительно небольшое количество потребителей;

· высокая степень продуктовой дифференциации, основанной на имидже;

· местное региональное регулирование, делающее каждый географический район уникальным.

Во фрагментарных отраслях применимы следующие виды стратегий:

· разработка и использование стандартных услуг;

· глобальная экономия;

· увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;

· узкая продуктовая линия;

· обслуживание узкого круга клиентов;

· работа в рамках узкой географической территории.

Таблица 1.3 Характеристики стадий классического жизненного цикла отрасли и возможные стратегии

Стадия ЖЦО/ характеристика	Первая производная емкости рынка по времени (dQ/dt)	Характеристики	Возможные стратегии
Зарождение	>0	"Правила игры" не сформированы; точно неизвестна доминантная технология, параметры рынка и потребности клиентов, поставщики; отсутствуют отраслевые стандарты, отраслевые лидеры; будущее организации определяется в большей степени адекватностью выбора стратегии	Начало нового бизнеса посредством создания бизнеса "с нуля", создания совместного предприятия, покупки организации
Рост	>>0	Идет формирование отрасли; основной акцент в конкурентной борьбе - захват рыночной доли; основная сложность - планирование перспективных объемов производства и производственных мощностей, борьба за поставщиков	1. Концентрация усилий. 2. Прямая и обратная вертикальная интеграция
Замедление роста	>0	Отрасль сформировалась; определились лидеры, последователи и т. д.; акцент в конкурентной борьбе сместился на качество, сервис, цены; достигнута экономия на эффектах масштабов и освоений	Создание инновационных организаций
Зрелость	=0	Снижается отраслевая прибыльность; конкуренция усиливается и приобретает новые формы, т. к. привлечение новых потребителей возможно только посредством переманивания их у конкурентов	1. Связанная диверсификация 2. Несвязанная диверсификация 3. Создание инновационных организаций
Закат	<0	Увеличивается конкурентная сила поставщиков; возрастает роль качества, сервиса, цены; вероятно, усиливается международная конкуренция, число слияний и перекупок организаций	1. Оборонительная стратегия 2. Стратегия агрессивной защиты 3. Немедленный выход посредством продажи или ликвидации 4. Стратегия снятия урожая

1.3 Подходы к разработке стратегии организации

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к тому, что стратегия представляет собой сочетание теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны являться те субъекты, которые будут детализировать и реализовывать стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий -- процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в табл. 1.4.

Таблица 1.4 Подходы к разработке стратегий в XX в.

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
Эндрюс К.	SWOT-анализ	Экономическая	70-е гг.
Портер М.	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	80-е гг.
Хэмел Г. Прахалад К.	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	90-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Традиционные методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

* определить возможности и угрозы;

* построить матрицу SWOT-анализа;

* выбрать товары и рынки, на которых они будут продаваться;

* построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и выявить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

* определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

* составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

* разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

* определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

* оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

* фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

* обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

* разработка стратегии лидерства.

Общая схема разработки стратегии

Процедура разработки стратегии, основанной на определении видения, миссии и цели, заключается в формировании самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того, как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и от ее реального состояния. Поэтому необходимо проделать значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

Общая схема разработки стратегии изображена на рис. 1.23. Чтобы представить ситуацию в целом по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О.С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции. Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания -- конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:
идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);
эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);
внутренняя эффективность использования ресурсов -- труда, собственности и капитала;

стратегическое управление организацией (способность руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений).

При анализе стратегии организации трудно себе представить, чтобы всегда можно было обнаружить какую-либо публично предъявленную стратегию. Однако попытаться выделить факторы, характеризующие деятельность организации, необходимо для того, чтобы затем вьщвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии1. При этом необходимо провести анализ как внутренних, так и внешних для организации параметров.

В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации.

Подводя итог рассмотрению вопроса о моделировании процесса разработки стратегии управления организацией, приведем рис. 1.24, из которого следует, что разработка стратегии осуществляется последовательным приближением к ответу на вопрос: что принесет организации успех в будущем?

Даже если у организации нет документа, который называется «Стратегия развития...», то все равно в каком-либо направлении идет развитие самой организации, и важно идентифицировать такую «скрытую» стратегию развития.

Вначале необходимо «увидеть» свою организацию в будущем, причем образ организации, с одной стороны, создается как ее идеальный образ, но, с другой стороны, этот образ должен соответствовать именно той организации, для которой разрабатывается стратегия, поскольку не из любого исходного состояния организации можно достичь желаемого лучшего будущего. Этот образ необходимо наполнить содержанием того, что организация желает предложить обществу и самой себе -- своим работникам, т.е. содержанием той миссии, которую организация хотела бы выполнять в будущем.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.5.

Определение конкретного результата, который может проявиться, прорасти из образа будущего и миссии, обеспечивает формулирование целей организации, для достижения которых разрабатывается стратегия.

Разрабатывается своего рода модель, реализация которой должна обеспечить успех организации. Схема формирования стратегии изображена на рис. 1.5.

Самой простой моделью описания организации, как это следует из теории систем, является модель «черного ящика», в которой известны только параметры на входе в систему и на выходе из нее. Параметры на выходе из системы -- это рассмотренные нами цели, а параметры на входе -- описания действительного состояния организации и ее окружения. То, что находится внутри «черного ящика» (содержание самой стратегии), требует отдельного рассмотрения.

Методические основы формирования стратегии организации.

В большинстве организаций при формировании их структуры применяется один и тот же организационный принцип, направленный на обеспечение эффективного использования имеющегося потенциала, и меньшее внимание уделяется проблемам (структурам) наращивания указанного потенциала.

Управляющая подсистема организации должна сочетать в себе подсистему, обеспечивающую оперативное управление, а также подсистему стратегического управления, ориентированную на приращение потенциала.

В данном случае структура может состоять из стабильной подсистемы, обеспечивающей оперативное управление, и гибкой, мобильной подсистемы стратегического управления.

Таким образом, системный и одновременно ситуационный подход к управлению организацией позволяет рассматривать ее как открытую систему, адаптирующуюся к изменениям внешней среды и реализующую свою стратегию.

Цели определяются, исходя из видения и миссии организации, в процессе формирования самоорганизуемой системы, состоящей из подсистемы, участвующей непосредственно в процессе оказания услуг (или в процессе производства продукции) организации, и подсистемы, обслуживающей указанный процесс.

Из теории систем известно, что самоуправляемые системы, к которым относятся системы самоорганизуемые, или, как их еще называют, системы со структурной адаптацией, для достижения стоящей перед ними цели изменяют во времени свои параметры (в первую очередь свою структуру) не столько в результате воздействий извне, сколько путем генерирования и реализации решений внутренними подсистемами и элементами самой системы'. По сути, перебираются все новые и новые модели систем до тех пор, пока не будет найдена модель системы, обеспечивающая попадание системы в целевую область. Очевидно, что специфические параметры каждой организации не позволяют предложить конкретную универсальную модель. Именно поэтому стратегия как модель достижения цели разрабатывается для каждой организации отдельно.

Философия бизнеса включает в себя видение образа будущего, формирование миссии организации, структуры ее целей, разработку стратегии поведения и направлений развития.

Первым шагом обычно является составление перечня возможных целей организации. Например, перечень, сформированный без ранжирования (в порядке перечисления), может включать следующие пункты: выживание, финансовое благополучие, благосостояние работников, развитие, бесперебойная работа, насыщение рынка продукцией, доходность, прибыльность, уверенность в завтрашнем дне.

Второй шаг -- анализ структуры субъектов целеполагания, например: собственники, менеджеры, персонал, потребители, организационная структура.

Третий шаг -- разработка структуры целей, обусловленной структурой субъектов целеполагания.

В табл. 1.5. приведены итоговые результаты.

Таблица 1.5 Содержание и структура целей

Субъект целеполагания	Краткосрочные цели	Долгосрочные цели
Потребители	Качество, потребительские свойства. Низкая цена. Возможность выбора (ассортимент) Постоянное наличие товара. Гарантии на товар. Максимальное удовлетворение потребностей. Сервисное обслуживание	Качество, потребительские свойства. Низкая цена. Удовлетворение растущих потребностей. Новые виды товаров. Долгосрочное партнерство. Льготные цены на основе длительных связей. Модернизация существующей продукции
Собственники	Получение прибыли. Курсовая стоимость акций. Максимизация прибыли. Политическая стабильность. Экономическая стабильность в стране	Рост прибыли. Минимальные затраты на развитие. Увеличение размера собственности
Персонал	Заработная плата. оциальные гарантии Условия труда Уверенность в завтрашнем не. Гарантия рабочего места	Карьерный рост. Рост заработной платы. Расширение социальных гарантий. Рост благосостояния. Улучшение условий труда. Уверенность в завтрашнем дне
Организационная структура	Рентабельность. Получение прибыли. Экономическая стабильность. Наличие основных средств, кадров. Сплоченная команда управления. Экономический анализ. Рост объемов (производства, продаж). Минимум неопределенности и максимум стабильности	Развитие. Расширение рынка сбыта. Финансовое благополучие. Повышение квалификации. Эффективное управление. Техническое перевооружение. Перспективный план развития. Повышение эффективности производства. Автоматизация

Метод SWOT-анализа

Организации, как и любые системы, отграничены от внешней среды и в то же время связаны с нею таким образом, что из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и передают туда продукты своей жизнедеятельности, т.е. внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность таких объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи в нее соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы.

Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные -- как угрозы.

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода образовано от первых букв английских слов strengths -- weaknesses -- opportunities -- threats, что в переводе означает: сила -- слабости -- возможности -- угрозы.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость есть отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное положение. Это -- пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укрепления слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

· в наличии более дешевых технологий конкурентов;

· во внедрении конкурентами производства и в реализации лучших продуктов;

· в угрозах со стороны зарубежных организаций;

· в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем прежние;

· в повышении процентных ставок;

· в возможном поглощении;

· в демографических изменениях;

· в изменениях курсов иностранных валют;

· в политических переменах в стране и т.д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить с одной стороны связь между потенциалом и проблемами организации, а с другой -- между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться: в отсутствии четкого видения перспектив развития и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и в низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Таким образом, весь мир как бы делится на две части: на организацию как таковую и на все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей -- на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 1.6.



В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

ближняя внешняя среда -- возможности и угрозы;

дальняя внешняя среда -- возможности и угрозы;

анализ менеджмента -- сильные и слабые стороны организации;

анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги -- сильные и слабые стороны организации.

ТРиМ-анализ

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление ее с помощью различных подсистем; это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводят по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемые полноту и целостность результата. Возможен стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: анализ эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и анализ уровня менеджмента в организации

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы.

Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организадионной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационное™ организации.

Подобный анализ внутренней среды назовем ТРиМ-анализом (Трансформации Ресурсов и Менеджмента).

Анализ внешней среды организации

Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее -- опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной -- обшей для всех организаций. Реакция конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится. Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т.д.

Чаще всего проводится PEST-анализ (по первым буквам английских слов policy - политика, economy - экономика, society - социум (общество), technology - технология

Рис 1.7.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (табл. 1.7).

Матрица анализа внешней среды организации

Таблица 1.7.

Внешняя среда
Дальняя	Ближняя
Подсистема	Подсистема
Политическая	Экономическая	Социокультурная	Технологическая	Поставщики	Потребители	Конкуренты
Изменение положения России на международной арене	Динамика изменений в экономике	Изменение базовых ценностей	Государственная промышленная политика	Рабочая сила	Номенклатура	Уровень конкуренции
Изменения во властных структурах государства	Изменение ставки рефинансирования Центрального банка РФ	Изменение уровня и образа жизни	Тенденции в сфере НИОКР	Капитал	Ассортимент	Структура конкурентных сил
Отношения с органами власти	Инфляционные процессы	Изменения экологические	Новые технические решения	Информация	Качество	Конкурентная позиция
Изменения законодательства	Основные внешние издержки	Изменения демографические	Новые продукты	Энергия	Объем производства	Действия конкурентов
Государственное регулирование	Экономические стратегические альянсы	Изменение структуры доходов и расходов населения	Новые технологии	Материалы	Цена	Ключевые факторы успеха

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка РФ и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, а также с изменением демографической ситуации в стране и, в частности в конкретном регионе.

Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных компонента внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов может как создать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин.

Во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя.

Во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации).

В-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы.

В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).



2. Анализ реализации стратегии ОАО " Сургутнефтегаз" в нефтегазовой отрасли

2.1 Организационная структура ОАО "Сургутнефтегаз"

Место нахождения: Российская Федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ - Югра, г.Сургут, ул.Григория Кукуевицкого, 1, корпус 1.

История нефтедобывающего предприятия «Сургутнефтегаз» берет свое начало в октябре 1977 года, когда ему был присвоен статус многопрофильного производственного объединения, а в 1993 году оно было преобразовано в акционерное общество открытого типа. В качестве вертикально-интегрированной компании ОАО «Сургутнефтегаз» присутствует на рынке немногим более 20 лет.

У предприятий, входящих в состав Сургутнефтегаза, достаточно богатая история: полувековой опыт добычи нефти, свыше 40 лет работы в сфере нефтепереработки, от 50 до 100 лет деятельности по нефтепродуктообеспечению.

Старейшему в структуре акционерного общества нефтегазодобывающему управлению «Сургутнефть» в 2014 году исполняется 50 лет. С его именем связано начало освоения Большой нефти Западной Сибири.

Нефтепромысловое предприятие создавалось практически на пустом месте, единственной артерией, связывавшей Сургут с внешним миром, была река Обь. В регионе не существовало ни одного здания в капитальном исполнении, ни одного километра дорог с твердым покрытием, а самым распространенным средством передвижения до начала 70-х годов здесь являлся вездеход.

Добыча нефти в первые годы разработки месторождений была сезонной - в теплое время года добытую нефть отправляли баржами по реке на Омский нефтеперерабатывающий завод. На зиму скважины останавливались.

С пуском в 1967 году нефтепровода Усть-Балык - Омск промыслы стали работать круглогодично.

Климат и ландшафт не позволяли использовать здесь традиционные способы прокладки дорог, бурения скважин, строительства трубопроводов, обустройства месторождений. Фактически нефтепромысловое управление «Сургутнефть» стало полигоном, где создавались и опробовались способы и методы разработки месторождений в сложных горно-геологических и климатических условиях - и своего рода кузницей кадров для всех нефтегазодобывающих предприятий Западной Сибири.

В конце 70-х годов Сургут стали называть «нефтяной столицей Сибири», он становится центром развития Севера Тюменской области. К этому времени в городе была создана самая мощная в Европе база электроэнергетики - Сургутская ГРЭС-1, работающая на попутном нефтяном газе, основана крупнейшая в регионе база стройиндустрии, проложена железная дорога, автомагистрали, построен аэропорт.

Строительство Киришского нефтеперерабатывающего завода началось в 1961 году. По традиции того времени стройка была объявлена Всесоюзной ударной, и предприятие действительно, возводил ударными темпами: в декабре 1965 года уже пришел первый эшелон с нефтью, а в марте 1966 завод выдал первую партию продукции.

В 1972 году по объемам переработки Производственное Объединение «Киришинефтеоргсинтез» вошло в пятерку крупнейших в стране. Производство было нацелено исключительно на обеспечение топливом Северо-Западного региона России. Ввод завода в эксплуатацию снял проблему дефицита нефтепродуктов, которая сдерживала развитие экономики этого региона. С пуском в эксплуатацию в 1969 году нефтепровода Ярославль - Кириши завод смог принимать на переработку нефть западносибирских месторождений, его близость к Балтийским портам открыла возможность выгодного экспорта нефтепродуктов в страны Западной Европы.

В декабре 2013 года ОАО «Сургутнефтегаз» на базе Киришского НПЗ завершило строительство и ввело в промышленную эксплуатацию крупнейший в Европе комплекс глубокой переработки нефти.

Город Кириши, для которого «Киришинефтеоргсинтез» является главным градообразующим предприятием, сегодня - один из самых красивых городов Ленинградской области.

История некоторых сбытовых предприятий компании - «Новгороднефтепродукт», «Тверьнефтепродукт» - уходит корнями в начало ХХ века и связана с именем братьев Нобель, создавших первые в России предприятия по торговле нефтепродуктами. На территории Тверской области до сих пор сохранилось несколько резервуаров, построенных в начале ХХ века методом ручной клепки.

В 20-е и даже 30-е годы ХХ столетия, когда началась индустриализация страны, предприятия нефтепродуктообеспечения развивались слабо, поскольку автомобили были еще редкостью, паровозы использовали в основном уголь, речные и морские суда только начинали использовать в качестве топлива мазут, лишь керосина для бытовых нужд населения с каждым годом требовалось все больше. В те годы были построены нефтебазы, представляющие собой небольшие склады с резервуарами емкостью от 0,5 до 2 куб. метров, отпуск нефтепродуктов производился вручную.

Фактически предприятия нефтепродуктообеспечения получили развитие лишь в конце сороковых - пятидесятых годах.

История Калининграднефтепродукта начинается с 1946 года, предприятие создавалось на основе действовавших в довоенное время в Восточной Пруссии объектов фирм «Шелл» и «Нитаг». Резервуары из знаменитой крупповской стали и единственное уцелевшее здание АЗС довоенной постройки, словно живые свидетели времени, остаются неизменными до сих пор.

Сегодня все сбытовые предприятия компании по качеству реализуемых нефтепродуктов, по уровню сервиса, по оригинальности стиля занимают в своих регионах лидирующие позиции.

Структура собственников компании весьма сложна, по некоторым данным, около 60 % акций (январь 2006) принадлежит дочерним компаниям ОАО «Сургутнефтегаз». По некоторым данным, фактический контроль над компанией принадлежит генеральному директору Владимиру Богданову и другим менеджерам ОАО «Сургутнефтегаз». Часть акций компании находится в свободном обращении на Московской бирже (тикер SNGS). Капитализация на ММВБ на май 2011 года составляла 1,04 трлн руб.

Генеральный директор компании -- Владимир Богданов. Председатель совета директоров -- Владимир Ерохин.

В составе Компании:

Нефтегазодобывающее предприятие

ОАО «Сургутнефтегаз»;

нефтеперерабатывающий завод

ООО «КИНЕФ»;

пять сбытовых предприятий, располагающих сетью автозаправочных станций в Северо-Западной и Центральной России:

ООО «Калининграднефтепродукт»,

ООО «КИРИШИАВТОСЕРВИС»,

ООО «Новгороднефтепродукт»,

ООО «Псковнефтепродукт»,

ООО «СО «Тверьнефтепродукт»;

два научно-исследовательских центра: «СургутНИПИнефть» с отделением в г. Тюмени,( выполняет все виды работ в области геологии, бурения, разработки месторождений, решает задачи по созданию постоянно действующих моделей месторождений, по внедрению техники и технологий строительства скважин, методов повышения нефтеотдачи пластов, проектирования объектов обустройства.)

ООО «Ленгипронефтехим» (г. Санкт-Петербург).( ведущий проектный институт России, имеет 60-летний опыт проектирования нефтеперерабатывающих, нефтехимических и сланцехимических установок, промышленных комплексов и заводов)

На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.

На предприятии создан первый в России полный цикл производства, переработки газа, выработки на его основе собственной электроэнергии, получения готового продукта и сырья для нефтехимии. 59 структурных подразделений предприятия осуществляют весь комплекс работ по разведке и разработке месторождений, по строительству производственных объектов и трубопроводов, по обеспечению экологической безопасности производства и по автоматизации производственных процессов. Одним из значимых конкурентных преимуществ предприятия является наличие в его составе мощных сервисных подразделений, которые обеспечивают высокую эффективность внедрения передовых технологий нефтегазодобычи. Нефть поставляется как на российские нефтеперерабатывающие заводы, так и за рубеж - в страны СНГ и Западной Европы. В настоящее время ОАО «Сургутнефтегаз» аккредитовано на трех крупнейших в России биржевых площадках, осуществляющих торговлю продукцией нефте-газопереработки: ЗАО «Санкт-Петербургская Международная Товарно-сырьевая биржа».

В таблице 2.1. рассмотрены показатели деятельности предприятия за 2010-2013 гг.

Таблица 2.1 Общие показатели деятельности ОАО «Сургутнефтегаз» за 2010-2013 гг.

№	Показатели	Ед. изм.	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год
1	Добыча нефти	млн. т	59,5	60,8	61,4	61,5
2	Производство газа	млрд. мі	13,4	13,0	12,3	12,1
3	Первичная переработка углеводородного сырья	млн. т.	21,3	21,1	20,5	19,8
4	Объём инвестиций	млн. руб.	159 364	175 190	185 738	184 665
нефтедобыча		137 861	146 258	165 585	172 582
нефтепереработка		20 791	27 845	18 974	10 864
сбыт		712	1 086	1 179	1 219
5	Среднедействующий фонд добывающих скважин	скв.	17 950	18 668	19 490	20 364
6	Среднесписочная численность персонала	чел.	108 995	111 497	113 700	114 776
нефтедобыча		97 481	99 842	101 765	102 742
нефтепереработка		7 410	7 522	7 746	7 891
сбыт		4 104	4 133	4 189	4 143
7	Выручка от продажи продукции, работ, услуг	млн. руб.	591 649	754 431	815 574	814 188

О развитии предприятия свидетельствует увеличение объемов инвестиций (с 159 364 млн. руб. в 2010 г. до 184 665 млн. руб. в 2013 г.), наращивание среднедействующего фонда добывающих скважин (с 17 950 скв. в 2010 г. до 20 364 скв. в 2013 г.), увеличение среднесписочной численности (с 108 995 чел. в 2010 г. до 114 776 чел. в 2013 г.), что отразилось на увеличении выручки за 2010-2013 гг. (с 591 649 млн. руб. в 2010 г. до 814 188 млн. руб. в 2013 г.).

На рис. 2.1. рассмотрены производственные показатели деятельности предприятия.

ОАО «Сургутнефтегаз» является одной из крупнейших в Российской Федерации вертикально интегрированных нефтяных компаний. На его долю приходится около 12 % объемов добычи нефти в стране и свыше 20 % производства попутного нефтяного газа (рис. 2.2.), а также более 7 % объемов переработки нефти.

Рис. 2.1. Динамика производственных показателей деятельности ОАО «Сургутнефтегаз» за 2010-2013 гг.

Судя по данным рис. 2.1 добыча нефти увеличивается за 2010-2013 гг., а производство газа сокращается также как и первичная переработка углеводородного сырья

Рис. 2.2. Доли участия компаний в объеме фактической добычи попутного нефтяного газа в России в 2013 г.

Компания на протяжении нескольких лет является лидером отрасли по уровню утилизации попутного нефтяного газа, объемам поисково-разведочного бурения (Рис. 2.3.).



Рис. 2.3. Доли участия компаний в объеме поисково-разведочных работ в России в 2013 г.

В отчетном году добыча нефти ОАО «Сургутнефтегаз» осталась на уровне 2012 года и составила 61,5 млн т, производство газа -12,1 млрд куб. м. Важную роль в поддержании стабильного уровня нефтедобычи играет разработка месторождений Восточной Сибири: в отчетном году доля этого региона составила 12 % от всей добытой Компанией нефти.

Эксплуатационный фонд добывающих скважин ОАО «Сургутнефтегаз» на конец 2013 года составил 21 991 единицу, при этом доля неработающего фонда 7,2 % - это самый низкий показатель по отрасли (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Доли неработающего фонда скважин нефтяных компаний в России в 2013 г.

Объем эксплуатационного бурения Компании в 2013 году составил 4 944 тыс. м, или 23,7 % от общероссийского показателя. Доля Компании в объеме поисково-разведочного бурения России составила 26 % (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Доли участия компаний в объеме поисково-разведочного бурения в России в 2013 г.

Нефтеперерабатывающий завод Компании ООО «КИНЕФ» занимает одно из лидирующих положений по объемам переработки углеводородного сырья среди российских нефтеперерабатывающих заводов. В отчетном году на нефтеперерабатывающем заводе произведено 18,9 млн т нефтепродуктов и осуществлен ввод в эксплуатацию комплекса глубокой переработки нефти на базе гидрокрекинга мазута, который позволит изменить структуру выпуска продукции, увеличить глубину переработки сырья.

Сбытовая сеть Компании присутствует в пяти областях Северо-Западного региона России. Благодаря высокому качеству реализуемых нефтепродуктов, уровню сервиса, широкому ассортименту предлагаемых услуг сбытовые предприятия ОАО «Сургутнефтегаз» занимают прочные позиции в регионах деятельности.

В табл. 2.2 представлена аналитическая оценка агрегированного баланса предприятия.

Таблица 2.2 Агрегированный баланс ОАО «Сургутнефтегаз» за 2010-2013 гг. тыс. руб.

АКТИВ	Формула расчета	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год
I. Иммобилизованные (постоянные) активы:
1. Нематериальные активы;	1110+1120	393 090	456 294	13 278 797	70 630 843
2. Основные средства;	1130	470 312 813	517 887 371	564 003 118	641 086 929
3. Доходные вложения в материальные ценности	1140	64 269	58 539	54 506	51 009
4. Финансовые вложения;	1150	474 423 594	557 131 414	646 161 955	707 816 723
5. Отложенные налоговые активы	1160	1 128 235	1 705 952	127 157	45 016
6. Прочие необоротные активы;	1170	12 729 845	13 571 510	13 686 513	12 718 149
Итого иммобилизованных (постоянных) активов	1100+(12301+12303)	959 051 846	1 090 811 080	1 237 312 046	1 432 348 669
II. Текущие активы:
1. Запасы	12101	48 973 216	56 715 719	65 664 959	68 279 281
2. Дебиторская задолженность;	1230-(12301+12303)+12103	92 563 729	128 316 187	152 253 838	161 489 569
3. Денежные средства;	1240+1250	284 684 608	371 939 905	336 663 430	437 156 787
4. Прочие текущие активы.	1260+1220	4 261 649	5 599 324	5 171 434	5 852 043
Итого текущих активов	1220 - (12301+12303)	430 483 202	562 571 135	559 753 661	672 777 680
ИТОГО АКТИВОВ	1600	1389535048	1653382215	1797065707	2105126349
ПАССИВ
III. Собственные средства:
1.Уставный капитал;	1310-1320 +1340+1350	635 577 213	658 337 561	673 807 752	713 818 777
2.Накопленный капитал;	1360+1370	677 672 739	888 743 191	1 016 087 461	1 248 247 004
3. Доходы будущих периодов	1530	1 456 103	1 159 160	938 530	716 490
Итого собственных средств	(1300+1530)	1 314 706 055	1 548 239 912	1 690 833 743	1 962 782 271
IV. Заемные средства:
1. Долгосрочные обязательства;	1400	21 073 250	28 913 579	36 381 518	54 847 738
2. Текущие пассивы:
2.1. заемные средства;	1510	508 374	139 666	232 890	139 650
2.2. кредиторская задолженность	1520	45 173 239	67 463 606	59 616 241	77 355 155
2.3. оценочные обязательства	1540	7 706 902	8 131 674	9 483 744	9 675 073
2.4. прочие обязательства;	1550	367 228	493 778	517 571	326 462
Итого текущих пассивов		53 755 743	76 228 724	69 850 446	87 496 340
Итого заемных средств	1400+(1500 -1530)	74 828 993	105 142 303	106 231 964	142 344 078
ИТОГО ПАССИВОВ	1700	1389535048	1653382215	1797065707	2105126349
ЧОК		376 727 459	486 342 411	489 903 215	585 281 340
СОС		355 654 209	457 428 832	453 521 697	530 433 602

Величина иммобилизованных (постоянных) активов увеличивается с 959 051 846 тыс. руб. в 2010 г. до 1 432 348 669 тыс. руб. в 2013 г., также происходит увеличение текущих активов с 430 483 202 тыс. руб. в 2010 г. до 672 777 680 тыс. руб. в 2013 г. (Рис. 2.1.).

Рис. 2.6. Показатели активов ОАО «Сургутнефтегаз» за 2010-2013 гг.

Судя по данным рис. 2.1 стоимость активов увеличивается, что связано с увеличением иммобилизованных (постоянных) активов и увеличением текущих активов предприятия за 2010-2013 гг. Величина иммобилизованных (постоянных) активов выше, чем текущих активов.

На рис. 2.7. рассмотрены показатели пассивов предприятия за 2010-2013 гг.

Рис. 2.7. Состав пассивов ОАО «Сургутнефтегаз» за 2010-2013 гг.

Судя по данным рис. 2.7 величина пассивов предприятия увеличивается, что также связано с увеличением собственных и заемных средств предприятия. Сумма собственных средств намного превыщает сумму заемных средств предприятия.

На рис. 2.8. отражены показатели ЧОК и СОС.

Рис. 2.8. Показатели ЧОК и СОС ОАО «Сургутнефтегаз» за 2010-2013 гг.

Судя по данным рис. 2.3. на предприятии наблюдается положительная динамика ЧОК и СОС, что свидетельствует об эффективной политике управления оборотным капиталом и значительной доле собственных средств.

В табл. 2.3 рассмотрены показатели динамики статей баланса предприятия.

Судя по данным табл. 2.3. стоимость постоянных активов систематически увеличивается, ежегодно более, чем на 13 %. Стоимость текущих активов также увеличивается, при этом в 2012 г. наблюдалось незначительное снижение текущих активов - на 0,5 % (в результате снижения денежных средств и прочих текущих активов).

Таблица 2.3 Анализ изменений статей активов и пассивов баланса ОАО «Сургутнефтегаз» за 2011-2013 гг.

ПОКАЗАТЕЛИ	2011г.	2012г.	2013г.
	абсолютное изменение, тыс. руб.	темп прироста, %	абсолютное изменение, тыс. руб.	темп прироста, %	абсолютное изменение, тыс. руб.	темп прироста, %
АКТИВ
1.1. нематериальные активы	63204	16,1	12822503	2810,1	57352046	431,9
1.2. основные средства	47574558	10,1	46115747	8,9	77083811	13,7
1.3 Доходные вложения в материальные ценности	-5730	-8,9	-4033	-6,9	-3497	-6,4
1.4. Финансовые вложения;	82707820	17,4	89030541	16,0	61654768	9,5
1.5. отложенные налоговые активы	577717	51,2	-1578795	-92,5	-82141	-64,6
1.6. Прочие необоротные активы;	841665	6,6	115003	0,8	-968364	-7,1
Итого постоянных активов	131759234	13,7	146500966	13,4	195036623	15,8
2. ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ
2.1. запасы	7742503	15,8	8949240	15,8	2614322	4,0
2.2. дебиторская задолженность	35752458	38,6	23937651	18,7	9235731	6,1
2.3. денежные средства	87255297	30,6	-35276475	-9,5	100493357	29,8
2.4. прочие текущие активы	1337675	31,4	-427890	-7,6	680609	13,2
Итого текущих активов	132087933	30,7	-2817474	-0,5	113024019	20,2
ИТОГО АКТИВОВ	263847167	19,0	143683492	8,7	308060642	17,1
ПАССИВ
3. СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА
3.1. уставный капитал	22760348

Подобные документы

• Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

  Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.
  
  курсовая работа [104,3 K], добавлен 10.02.2014
  

• Матрица SWOT

  Влияние факторов макросреды и непосредственного окружения фирмы на положение компании в условиях жесткой конкуренции. Применение SWOT-анализа в процессе стратегического планирования. Определение сильных и слабых сторон внутренней структуры организации.
  
  контрольная работа [54,8 K], добавлен 24.09.2014
  

• Разработка стратегии компании

  Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [821,3 K], добавлен 14.04.2015
  

• Роль портфельного анализа в формировании стратегии предприятия

  Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [514,1 K], добавлен 19.10.2010
  

• Методы стратегического анализа

  Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [1,5 M], добавлен 16.10.2014
  

• SWOT-анализ компании "Эксперт Северо-Запад"

  Особенности управления деятельностью издательств; роль инновационных стратегий на предприятии в условиях рынка. Характеристика регионального издания "Эксперт Северо-Запад", концепция бизнеса компании; стратегии, разработанные на основании SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [196,1 K], добавлен 27.11.2012
  

• Использование SWOT-анализа в формировании стратегии организации

  Внешняя и внутренняя среда организации. Правила и этапы проведения SWOT-анализа. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности торгового центра, анализ розничного товарооборота. Пути совершенствования эффективности стратегического управления.
  
  контрольная работа [124,2 K], добавлен 18.09.2015
  

• Разработка ИТ-стратегии организации

  Понятие стратегии и стратегического управления. Анализ и оценка стратегического управления компании: обзор деятельности, состояние отрасли. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды предприятия. Партнерские статусы компании, основные достижения.
  
  курсовая работа [180,5 K], добавлен 15.12.2011
  

• Разработка стратегического плана предприятия

  Общая характеристика стратегического управления предприятием. Особенность и эффективность стратегического менеджмента, его этапы, недостатки и ограничения. Оценка и контроль стратегии. Особенности стратегической деятельности торговой сети "Грант".
  
  курсовая работа [54,4 K], добавлен 12.03.2009
  

• Стратегический анализ фирмы

  Методика проведения PEST-, SNW-, SWOT-анализа. Этапы внедрения стратегического планирования на предприятии, развитие стратегического видения и миссии компании. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Модель стратегического управления персоналом.
  
  контрольная работа [850,8 K], добавлен 13.11.2010
  

• Анализ среды предприятия ОАО "Мегафон" с использованием SWOT-анализа

  Понятие стратегического управления, его основные элементы. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Мегафон". Оценка деловой среды организации с использованием SWOT-анализа. Мероприятия по совершенствованию стратегического управления фирмы.
  
  курсовая работа [138,2 K], добавлен 23.01.2014
  

• Определяющая роль высшего руководства в выполнении стратегии фирмы

  Сущность стратегического управления. Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии. Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации. Контроль руководства над реализацией стратегического планирования.
  
  реферат [30,7 K], добавлен 15.09.2010
  

• Стратегический менеджмент

  Сущность, методологические принципы и основные методы проведения стратегического анализа деятельности предприятия. Определяющее влияние потенциала организации на формирование стратегии фирмы. Методические подходы к анализу ресурсного потенциала.
  
  курсовая работа [40,8 K], добавлен 27.11.2010
  

• Совершенствование стратегии развития предприятия (на примере ООО "Уют")

  Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.
  
  дипломная работа [145,5 K], добавлен 01.03.2013
  

• Управление инвестиционной деятельностью ОАО "Арсеньевский мясокомбинат"

  SWOT- и PEST-анализы сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и угроз. Определение стратегической цели предприятия. SNW-анализ внутренней среды. Выбор стратегии развития предприятия. Перспективы управления инвестиционной деятельностью.
  
  отчет по практике [50,9 K], добавлен 16.01.2015
  

• Стратегический менеджмент как наука и искусство

  Сущность и понятие стратегического менеджмента, его основные цели и функции. Основные подходы к выработке стратегии поведения фирмы на рынке. Проведение анализа стратегического управления на предприятии ООО Новоорская швейная фабрика "Уральский союз".
  
  курсовая работа [56,0 K], добавлен 23.08.2010
  

• Методики SWOT- и STEP-анализа

  Методы стратегического менеджмента и их значение для успешного управления фирмой в рыночных условиях. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа и комплексного исследования внутренней и внешней среды организации. Методика анализа макросреды.
  
  контрольная работа [30,4 K], добавлен 06.08.2013
  

• Роль и место SWOT–анализа в выборе стратегии предприятия

  История разработки технологии SWOT-анализа как метода формирования стратегии предприятия на примере ООО "Спецгазстрой" города-курорта Анапа: управленческая характеристика, анализ деятельности, определение предпочтительных стратегических действий фирмы.
  
  курсовая работа [496,2 K], добавлен 30.01.2011
  

• Определение и выбор путей повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции ЧП "КримАрт"

  Сущность и разработка системы стратегического управления предприятием, оценка его значения в современной экономике. Общая характеристика и анализ стратегии фирмы "КримАрт", ее практической эффективности. SWOT-анализ деятельности фирмы "КримАрт".
  
  курсовая работа [47,2 K], добавлен 13.06.2010
  

• Стратегический позиционный анализ компании. Виды, типы и общая характеристика конкурентных позиций (на примере ООО "Правила")

  Понятие, виды и типы конкурентных позиций. Конкурентные стратегии организации. Основы стратегического позиционного анализа организации. Анализ внешней и внутренней среды, конкурентоспособности, стратегического управления деятельностью клуба-ресторана.
  
  курсовая работа [84,5 K], добавлен 11.01.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам