Стратегическое управление в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Системный подход в управлении. Классификация социального управления

Менеджмент - совокупность методов, принципов и форм управления организациями, применяемых с целью повышения эффективности их работы. В широком смысле менеджмент можно трактовать как организационное управление.

Аспекты менеджмента:

- Управление процессами создания организации.

- Управление процессами внутри организации.

- Управление с позиции процессов включения организации во внешнюю среду.

- Управление самой организации.

Управление хозяйственными организациями осуществляется в соответствии с системным подходом.

Свойства элементов - качества, количественно описывающие систему. Связи - соединения элементов и свойств системы в целое. Наиболее существенные, устойчивые связи между элементами и их группами, обеспечивающие основные свойства систем, отражают структуру системы. Все многообразие систем классифицируется по определенным признакам.

Происхождение: Естественные (природные) Искусственные (антропогенные).

Объективность существования: Материальные и Идеальные

Связь со средой: Открытые и Закрытые

Зависимость от времени: Статические и Динамические

Обусловленность действия: Детерминированные Вероятностные

Место в иерархии: Суперсистемы, Большие системы, Подсистемы.

Большие системы обладают рядом специфических свойств, определяющих особенность их функционирования:

- Неаддитивность. Эффект от деятельности системы не всегда равен алгебраической сумме эффектов подсистем.

- Эмерджентность. Целевые функции отдельных подсистем, как правило, не совпадают с целевой функции большой системы.

- Синергичность. Однонаправленность действий в системе, интеграция усилий, приводит к усилению (умножению) конечного результата.

- Мультипликативность. Эффекты, как положительные, так и отрицательные в больших системах чаще обладают свойствами умножения, а не сложения.

- Обособленность. Стремление к автономности, изолированности тех или иных подсистем.

- Совместимость. Подсистемы должны обладать взаимо-приспособляемостью, в том числе и с другими системами среды.

- Централизованность. Один из элементов большой системы (или их некоторая совокупность) должен выполнять главную роль в функционировании.

- Устойчивость. Может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении структуры.

- Адаптивность. Это способность приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условий таким образом, чтобы эффективность и стабильность функционирования большой системы не ухудшались.

- Обратная связь. Информация (ресурсы, энергия) с выхода системы поступает на вход этой системы.

Классификация социального управления:

- по уровню: человечество, государства, регионы, отрасли, организации и их подразделения, группы людей, индивиды;

- по сфере: государственное, политическое, хозяйственное;

-по содержанию: общее, управление организацией технологических процессов, людьми, информацией, закупками, сбытом, финансовыми потоками, заключением контрактов и т.д.;

- по источнику основополагающих решений: внешнее (навязанное), инициативное (внутреннее), самоуправление;

- по способу осуществления управленческого воздействия: личное и доверительное (через посредников и документы);

- по методу выработки управленческих решений: научное и эмпирическое (исходя из обобщения поверхностных фактов и явлений);

- по обусловленности принимаемых решений: ситуационное и стратегическое (заранее запланированные действия);

- по способу взаимодействия со средой: адаптивное (приспосабливающееся к ней) и конкурентное (навязывающее свою линию);

- по направленности (на процесс, на результат, на предотвращение будущих проблем).

2. Исторические типы хозяйственного управления

Хозяйственное социальное управление сформировалось в связи с необходимостью координации производственной деятельности людей. Оно решает две задачи:

· оперативная (тактическая) заключается в обеспечении условий текущей деятельности фирмы, в восстановлении постоянно нарушаемого равновесия между отдельными её элементами, между ней в целом и внешней средой, в организации деятельности работников по достижению поставленных целей;

· стратегическая обеспечивает развитие и совершенствование фирмы, переводя её в качественно и количественно иное состояние.

Исторические типы хозяйственного управления:

1) Традиционное было свойственно докапиталистической эпохе, покоилось на обычаях, слабо регламентировалось правилами и процедурами, не имело правовых основ. Управляли главы патриархальных семейств, Мастера на основе личной власти.

2) Предпринимательское возникло в эпоху зарождения капитализма, осуществлялось собственником по отношению к наемным работникам, ничем не регламентировалось.

3) Менеджерское возникло в индустриальную эпоху, отделенное от собственности, осуществляется специально подготовленными и обученными управленцами, образующими иерархию. На высших уровнях принимаются общие решения, а на низовых происходит руководство людьми и производственными процессами.

4) Системное возникло в постиндустриальную (информационную) эпоху, когда в управлении участвуют не только менеджеры, но и специалисты, а также частично вспомогательный персонал. Постепенно системное управление перерастает в самоуправление.

Типы 3) и 4) должны быть институционализированными, т.е. официально определять права, обязанности и ответственности участников.

В развитии менеджмента выделяют три этапа:

I. Конец 9 века - 1920гг. Рациональное управление в спокойной среде: рыночный спрос на большинство видов продукции устойчив и предсказуем, стабильность производства постоянного ассортимента, господствует контрольная модель управления, нацеленная на неукоснительное соблюдение стандартов, правил. Оперативное управление;

II. 1920 - 70гг. Управление в условиях динамичного рынка: нарастает нестабильность, но посредством статистических и математических моделей будущее остается предсказуемым. Сформировалась плановая модель управления, нацеленная на создание и реализацию долгосрочных и текущих планов и допускающая их корректировку с учетом изменения ситуации;

III. 1970гг - настоящее время. Приспособление к спонтанно и неожиданно возникающим проблемам и угрозам: непредсказуемость хозяйственной жизни, изменялись условия ведения бизнеса, вынуждавшие по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе.

3. Роли и уровни менеджера

Решение вышеперечисленных задач предполагает выполнение трех групп управленческих ролей .

Вследствие вертикального разделения труда, все руководители распределяются по уровням управления:

1)Руководители низового звена (операционные руководители) находятся непосредственно над рабочими и другими неуправляющими работниками. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов.

2)Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, формируют конкретные задания низовым руководителям.

3)Руководители высшего звена отвечают за принятие решений для организации в целом. Они обеспечивают интересы и потребности владельцев акций, вырабатывают политику организации и способствуют ее практической реализации.



4. Этапы развития управленческой мысли

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии управленческой мысли выделяют следующие этапы:

· 1) управление на основе бюджетно-финансового контроля (1900-1950 гг.) - оперативное управление;

· 2) управление на основе экстраполяции (1951-1960 гг.) - плановая модель;

· 3) предвидение изменений (1961-1980 гг.) - стратегическое планирование;

· 4) управление на основе гибких экстренных решений (1980 г. по настоящее время) - стратегическое управление в реальном масштабе времени;

Для первого этапа характерны: внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия. Это рациональное управление в спокойной среде: рыночный спрос на большинство видов продукции устойчив и предсказуем, стабильность производства постоянного ассортимента, господствует контрольная модель управления, нацеленная на неукоснительное соблюдение стандартов, правил. Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

На втором этапе бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. Это управление в условиях динамичного рынка: нарастает нестабильность, но посредством статистических и математических моделей будущее остается предсказуемым. Сформировалась плановая модель управления, нацеленная на создание и реализацию долгосрочных и текущих планов и допускающая их корректировку с учетом изменения ситуации. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем объединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап - управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

· - отход от экстраполяции оценок;

· - учет изменчивости факторов деятельности;

· - анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

· - поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

· - альтернативность решений;

Четвертый этап - управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Приспособление к спонтанно и неожиданно возникающим проблемам и угрозам: непредсказуемость хозяйственной жизни, изменялись условия ведения бизнеса, вынуждавшие по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе.

5. Стратегическое и оперативное управление в системе менеджмента

Оперативное управление - это управление внутренними производственными процессами на уровне подразделений. Оно сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации и включает:

1) календарное планирование; 2) организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования; 3) определение объема партии выпускаемых изделий; 4) размещение заказов на материалы; 5) распределение работ (кто, где, когда, в какие сроки осуществляет операции); 6) координация текущей деятельности подразделений для обеспечения её четкого ритма и соответствия с графиком; 7) контроль, выявление отклонений, определение их причин, корректировку хода технологических процессов; 8) маневрирование запасами; 9) диспетчеризацию.

Диспетчеризация - система оперативного регулирования хода производства, которая обеспечивает движение изделий в рамках технологического процесса в соответствии с календарным графиком и сменными заданиями, своевременность их выпуска на основе предотвращения или ликвидации сбоев и нарушений в организации и технологии производства.

В современной теории управления стратегия - это:

1) центральный элемент всей системы планов организации;

2) метод конкуренции, которым должна пользоваться фирма;

3) набор правил для принятия решений, которым должна руководствоваться организация в своей деятельности;

4) широкая концепция того, как должны использоваться ресурсы для максимизации достижения целей;

5) долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы;

6) детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей;

7) генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выбор стратегических позиций на основе предвидения изменений сводится к выполнению стратегических планов, предвосхищавших их. Опыт западных фирм показал, что большинству из них такой вид стратегического управления не по плечу из-за:

· преобладания традиционных способов работы или, наоборот, излишней рискованности;

· неспособности по-новому распределять права и обязанности участников;

· сопротивления персонала;

· неспособности моделировать будущее;

· отсутствия надежных методов реализации долгосрочных стратегий и неготовности менеджеров повторить их на практике.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда будущее события полностью или частично предсказуемы, но менять в соответствии с ними общую стратегию невозможно или нецелесообразно.

Стратегические задачи - ответ на непредвиденные события внутри и вне фирмы, которые могут существенно повлиять на достижение её целей (выбор методов защиты от воздействия конкурентов, внедрение перспективных технологий и т.д.).

6. Сравнительные характеристики систем корпоративного управления

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Сравнительные характеристики систем управления

Параметры	Управление на основе контроля	Управление на основе экстраполяции	Управление на основе предвидения изменений	Стратегическое управление
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются	Новые явления/ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции фирмы	Сравним с реакцией фирмы	Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический	Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений, комплексное управление	Целевое управление	Стратегический анализ	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность/ реактивность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 1900 г.	С 1950-х гг.	С 1960-х гг.	С 1980-х гг.

Таким образом, сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Разновидностями стратегического управления в широком смысле являются:

· управление на основе выбора стратегических позиций;

· управление решением стратегических задач;

· управление по слабым и сильным сигналам;

· управление посредством реализации чрезвычайных мер;

· стратегическое планирование и др.

7. Основные концепции менеджмента

Основоположник научного менеджмента Ф.У. Тейлор первым высказал предположения о том, что основным фактором, препятствующим росту производительности труда рабочих, является низкий уровень менеджмента. Практическое применение принципов научного менеджмента позволило добиться повышения производительности труда, но недостаточное внимание к возрастающим потребностям сотрудников и социальному контексту труда привело к усилению конфликта между менеджментом и рабочими.

Дальнейшее развитие научного менеджмента связано с административной (классической) школой, приверженцы которой основное внимание уделяют не отдельным рабочим, а организации в целом в рамках функций и принципов управления (А. Файоль, И. Бернард и др.). Управление этой школой рассматривается как универсальный процесс, состоящий из шести функций: предвидение, планирование, организация, распоряжения, координация, контроль.

В целом эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработка рациональной системы управления, построение структуры организации и управления работниками.

Теория бюрократического построения организации и управления, автором которой является М. Вебер, рассматривает организацию как машинный механизм, функционирующий по четким правилам в любой ситуации. Целью бюрократии провозглашается: скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость.

Предназначенная для достижения цели, бюрократическая организация доводит формализацию до абсурда, ограждается формальными правилами и нормами от реальности..

Как реакция на недостатки классического подхода сформировалась школа человеческих отношений (М. Фоллет, Э. Мэйо). Хотторнский эксперимент показал, что силы взаимодействия между людьми могут превосходить усилия руководителя. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знаний внесли существенный вклад в теорию управления и получили название количественного подхода. Этот подход связан с моделированием ситуации и использованием моделирования для принятия решений.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления. Но если административная теория рассматривала функции управления как независимые друг от друга, то процессный подход рассматривает их как взаимосвязанные, объединенные связующими процессами.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Ситуация - конкретный набор обстоятельств, сильно влияющих на организацию в данный момент.

8. Школы стратегического планирования Г. Минтцберга

В процессе развития стратегической мысли сформировался ряд направлений (школ), которые были систематизированы Генри Минтцбергом.

Школа модели, как он ее называет, считает, что «большая стратегия» получается в результате сознательного и тщательного мыслительного процесса. Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT-анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после чего определяются стратегические альтернативы.

Школа планирования. Девиз школы планирования - предвидеть и готовиться. Как считают представители данной школы, «в основе всех действий компании лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции - и вот он результат - корпоративная стратегия».

С точки зрения Минтцберга, такой подход напоминает конвейер. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия.

Школа позиционирования. Основные идеи изложены в книге Майкла Портера «Конкурентная стратегия». В своей книге Портер утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка.

Все три перечисленные выше школы Генри Минтцберг назвал предписывающими. В описании предписывающих Школ Г. Минтцберг ясно дает понять, что, хотя эти три школы являются самыми крупными, он о них очень невысокого мнения.

Школа предпринимательства. Основатель школы П. Друкер. С точки зрения представителей школы, стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы. Таким образом, данная школа полагала, что выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта.

Когнитивная школа. Представители данной школы рассматривали выработку стратегии как ментальный процесс. Минтцберг использует термин когнитивная школа, не потому, что таковая реально существует, а потому, что «ее важность может привести к созданию такой школы».

Школа обучения. Формирование стратегии рассматривалось представителями данной школы как развивающий процесс. Минтцебрг считает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают «статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии», - обучающая школа предлагает другое решение: учиться со временем. Минтцберг сам адепт этой школы, которая описывает формирование стратегии, как «последовательный процесс».

Школа власти. Формирование стратегии, с точки зрения представителей школы, представляло собой процесс ведения переговоров. Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса.

Школа культуры. Представители данной школы представляли процесс формирования стратегии как результат усилий большого количества сотрудников компании, т.е. как коллективный процесс.

Школа окружающей среды. В то время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в школе окружающей среды внешние обстоятельства диктуют стратегию. Минтцберг предполагает, что эта школа «выросла из теории непредвиденных обстоятельств, постулирующей, что окружающая среда навязывает организации конкретные характеристики

Школа конфигурации (структурная школа). Структурная школа концептуально отличается от всех девяти. Вместо того чтобы смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих существующую практику, главное здесь - перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций. Как считали представители данной школы, формирование стратегии - это процесс трансформации.

Структурная школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах.

9. Стадии процесса, объект и предмет стратегического управления

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Процесс стратегического управления представлен на рисунке 5.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1) проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;

2) проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;

3) проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важных вопроса:

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время?

2) в каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3) каким способом достичь желаемого результата?

10. Виды, принципы и функции стратегического управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

- планирование стратегии;

- организация выполнения стратегических планов;

- координация действий по реализации стратегических задач;

- мотивация на достижение стратегических результатов;

- контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей: инновационный характер; направленность на перспективные цели и возможности; сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно; субъективность оценки; необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

1) Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2) Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3) Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

4) Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

5) Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

11. Правила и рекомендации формирования миссии организации

В широком смысле, миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. Она определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, чем отличается от ей подобных. Миссия должна отражать интересы или цели следующих групп людей, связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования:

1) собственники организации, создающие и развивающие организацию;

2) сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивают создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне;

3) покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (обычно денежные) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией;

4) деловые партнеры, находящиеся с организацией в формальных и неформальных отношениях, оказывающие ей коммерческие и некоммерческие услуги;

5) местное сообщество, в первую очередь формирующее социальную и экологическую среду обитания организации;

6) общество в целом, взаимодействующее с организацией в лице государственных институтов в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития.

Миссия организации должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов, но в первую очередь - первых трех групп людей. Миссия должна быть сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем объектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. Разрабатывается миссия обычно высшим руководством. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.

12. Правила и рекомендации формирования целей организации

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Цели являются исходной точкой формирования стратегии, планирования деятельности, лежат в основе построения организационных отношений и системы мотивации, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда работников, подразделений и организации в целом.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в производственных организациях устанавливаются цели, являются следующие:

В сфере доходов: прибыльность; положение на рынке; производительность; финансовые ресурсы; мощности организации; разработка, производство продукта и обновление технологии и т.п.

В сфере работы с клиентами: скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

В сфере работы с сотрудниками: количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации кадров и т.п.

В каждой организации складывается иерархия целей. При этом цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения, а цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения высоких целей.

Наиболее важными для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение.

Цель быстрого роста является наиболее привлекательной, но и наиболее сложной для достижения, т.к. организация должна развиваться быстрее отрасли. Менеджеры такой организации должны быть опытными, склонными к рискованным решениям.

Цель стабильного роста означает, что организация развивается примерно такими же темпами, как и отрасль. Как правило, это означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится перед организацией тогда, когда она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль, либо даже в абсолютном выражении сокращать свою долю на рынке.

Являясь различными по своей направленности, все три типа целей могут последовательно сменять друг друга. При этом совсем не обязательно наличие определенного порядка следования этих целей.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять требованиям:

1) достижимость: не должны иметь заниженную напряженность, но также не должны быть нереалистичными, приводящими к демотивации работников и потере ими ориентира развития.

2) гибкость: оставлять возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими в среде.

3) измеримость: исключать разночтения и затруднения в процессе оценки результатов деятельности.

4) конкретность: однозначно определять, что необходимо получить, в какие сроки и кто должен это делать.

5) совместимость и непротиворечивость: долгосрочные должны соответствовать миссии, краткосрочные - долгосрочным.

6) приемлемость: учитывать интересы собственников, сотрудников, покупателей и прочих субъектов, имеющих отношение к организации.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В рамках такого деления цели могут быть стратегическими, тактическими и оперативными.

Процесс установления целей происходит полностью централизовано самым верхним уровнем руководства организации, либо полностью децентрализовано (в процессе установления целей участвуют и низшие уровни организации).

Существуют 2 схемы децентрализованного установления целей:

1) сверху вниз: каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

2) снизу вверх: нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Общим в этих схемах является то, что решающая роль должна принадлежать высшему руководству.

13. Внутренний стратегический анализ

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, являющиеся, в основном, результатом управленческих решений.

Организационная компонента предприятия включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В больших системах специалистов группируют вместе в пределах отделов, группы образуют подразделения.

Производственная компонента объединяет изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; технологическое обслуживание; осуществление исследований и разработок.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки. Каждая задача предписывается должности, а не человеку. Каждая должность складывается из определенной суммы задач. Традиционно все задачи делят на три категории: работа с людьми, предметами и информацией. Каждая задача имеет свою технологию.

Технология - средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Это сочетание квалификации, оборудования, инфраструктуры, знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований с сырьем.

Важное значение для фирмы имеет маркетинговый фактор внутренней среды, охватывающий все процессы, связанные с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, продвижение продукта на рынке, выбор рынка сбыта и систем распределения, рекламная деятельность.

Финансовая компонента организации включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств. К ней относится поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Люди (кадры, персонал) являются центральным фактором внутренних переменных организации. В менеджменте рассматривается три аспекта этой переменной: поведение отдельных людей, поведений людей в группах, поведение руководителя.

Все факторы внутренней среды пронизываются организационной культурой, которая также должна подвергаться изучению в процессе анализа внутренней среды. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Важным источником является также наблюдение за тем, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом. Об уровне организационной культуры дает представление система карьеры, критерии оценки и продвижения работников, нормы поведения и ритуалы, предания и герои организации и т.п.

14. Внешний стратегический анализ

Среда организации складывается из внутренних переменных и факторов внешней среды. Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, - все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешняя среда организации условно разделяется на две части: среду прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия (микроокружению) относят поставщиков, потребителей, конкурентов, стратегических партнеров, законодательные государственные органы, общественные организации, акционеров.

К среде косвенного воздействия - технологию, экономику, политику, социокультуру, экологию, международное окружение.

При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития.

Для этого используется методика T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Кроме этого, часто используется такой инструмент как PEST-анализ, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Цель бизнеса - не только обслуживание, но и создание потребителя. Следует отметить, что для подавляющего числа предприятий потребитель является ключевой фигурой в процессе достижения стратегических и тактических целей.

Конкуренты во многих случаев больше, чем потребители, определяют, какого рода продукты можно продать и какую цену можно за это запросить. Изучение конкурентов направлено, прежде всего, на выявление их сильных и слабых сторон, определяющих стратегию конкурентной борьбы.

К числу стратегических партнеров можно отнести финансово-кредитные учреждения, и, прежде всего коммерческие банки. Акционеры могут влиять на политику организации, а в ряде случаев, и на текущее функционирование.

Законодательные государственные органы, в том числе местные, формируют правовые ограничения и условия функционирования организации.

Завершает анализ непосредственного окружения организации рынок рабочей силы, определяющий потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми кадрами.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые информационные технологии, новые изделия, новые стандарты оборудования, что, безусловно, усиливает конкуренцию.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт).

Политический фактор формирует представления о намерениях государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых государство намерено проводить свою политику в жизнь. Анализ этого фактора предполагает учет программ различных партийных структур, групп лоббирования в органах гос. власти, изменения в законодательстве и правовом регулировании и т.п.

Анализ социокультурного фактора макроокружения должен быть направлен в первую очередь на уяснение влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; средний уровень дохода и прожиточный минимум; доминирующие в обществе обычаи и религиозные верования; разделяемые моральные ценности; демографическая и половозрастная структуры общества; уровень образования.

15. Основные параметры построения профилей переменных внешней среды организации

Потребители являются центральным фактором внешней среды. Цель бизнеса - не только обслуживание, но и создание потребителя. Следует отметить, что для подавляющего числа предприятий потребитель является ключевой фигурой в процессе достижения стратегических и тактических целей.

Принципиальная схема структуры профилей потребителей включает следующее:

- географическое местоположение, адрес, наименование;

- демографические характеристики: пол, возраст, образование, сфера деятельности и др.;

- социально-психологические характеристики, отражающие положение в обществе, стиль поведения, вкусы и т.п.;

- отношение к продукту: длительность сотрудничества, оценка покупательной способности, спектр потребляемых услуг и товаров, объем потенциальных закупок.

Поставщики формируют входы организации. Это все ресурсы, потребляемые организацией: материалы, капитал, информация и трудовые ресурсы. Силу поставщика определяют факторы:

- уровень специализированности, стоимость переключения на других клиентов, лояльность;

- концентрированность поставщика на определенных клиентах;

- объемы продаж, возможность их роста;

- стоимость и качество поставляемого ресурса (прайс-листы), гибкая ценовая политика, скидки;

- временной график поставки и пунктуальность его выполнения, условия поставок по кредитной линии и т.д.

Конкуренты во многих случаев больше, чем потребители, определяют, какого рода продукты можно продать и какую цену можно за это запросить. Изучение конкурентов направлено, прежде всего, на выявление их сильных и слабых сторон, определяющих стратегию конкурентной борьбы. При этом субъектами конкурентной среды являются не только внутриотраслевые, производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном и том же рынке, но и фирмы, которые могут появиться на рынке, производящие также и замещающий продукт. На конкурентную среду оказывают также влияние потребители и поставщики, способные заметно ослабить или усилить позицию организации конкурентной среде.

Портреты конкурентов подобны структуре портрета поставщика и потребителя. Как правило, портрет составляется для трех основных конкурентов с наибольшей долей рынка. Информация о них может быть получена с сайтов самих конкурентов, рекламных кампаний, проходивших в СМИ, годовых отчетов, маркетинговых исследований потребителей конкурентов.

Структура профиля конкурента включает:

- общую информацию (адрес, телефоны, количество работников, ФИО директора и лиц, принимающих решения);

- схему продвижения на рынок (средства рекламы, предлагаемый сервис, способы наружной рекламы и т.д.);

- каналы продаж (число каналов, номенклатура, объемы продаж);

- целевая аудитория с разделением на сегменты;

- финансовое положение;- ценовая политика;- ассортимент продукции;

- сильные и слабые стороны, исходящие угрозы.

16. Характеристика внутренних переменных

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, являющиеся, в основном, результатом управленческих решений.

Организационная компонента предприятия включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. В больших системах специалистов группируют вместе в пределах отделов, группы образуют подразделения.

Производственная компонента объединяет изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; технологическое обслуживание; осуществление исследований и разработок.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в оговоренные сроки. Каждая задача предписывается должности, а не человеку.

Технология - средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги.

Финансовая компонента организации включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств.

Люди (кадры, персонал) являются центральным фактором внутренних переменных организации.

Все факторы внутренней среды пронизываются организационной культурой, которая также должна подвергаться изучению в процессе анализа внутренней среды.

17. Методология PEST-анализа, SWOT-анализа, построения профиля среды

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

На каждом из полей далее необходимо рассмотреть парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар на поле «СЛВ» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для оценки возможностей используется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на поля «НС», «СУ» и «ВМ», руководство должно принять положительное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица составляется и для оценки угроз.

Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и быть устранены в первоочередном порядке. Для угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

РEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

PEST-анализ не заключается в простом перечислении факторов по каждой из четырех групп. Необходимо проанализировать влияние этих факторов на организацию и определить общую ситуацию во внешней среде предприятия. PEST-анализ может содержать различные факторы в зависимости от предприятия, которое анализируется.

Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь подробный перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на деятельность организации, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации. Самые доступные источники информации для PEST-анализа - это СМИ.

Основной принцип PEST-анализа обусловлен динамическим характером внешней среды. Каждое изменение отдельного фактора может оказать определенное влияние на предприятие. PEST-анализ позволяет отследить такие изменения, чтобы предприятие смогло адекватно на них отреагировать.

...