Стратегическое управление в системе менеджмента

Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами. В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

Рисунок 19 - «Пять сил» Портера

Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

· 1) Оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);

· 2) Выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие).

45. Выбор, реализация, оценка и контроль выполнения стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы:

1. Сильные стороны отрасли и фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

2. Цели фирмы, придающие уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

3. Интересы и отношения высшего руководства (рисковать, или избегать риска).

4. Финансовые ресурсы фирмы.

5. Квалификация работников.

6. Обязательства фирмы. При выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время обязательства прошлых лет будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды.

8. Временный фактор. При этом важно учитывать и календарное время.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· - цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания;

· - руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· - в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Решающая роль принадлежит высшему руководству.

Оценка выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Оценка проводится по следующим направлениям:

· - соответствие выбранной стратегии требованиям со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, и т.п.

· - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы и т.п.

· - приемлемость риска, заложенного в стратегии: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Принципы стратегич. контроля:

· - из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею.

· - в каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара.

46. Факторы, влияющие на выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы:

1. Сильные стороны отрасли и фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Слабым фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, иначе покинуть данную отрасль.

2. Цели фирмы, придающие уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. Если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки как на рынке и отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношения высшего руководства (рисковать, или избегать риска). Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

4. Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в невезении фирмы требуют значительных финансовых затрат.

5. Квалификация работников.

6. Обязательства фирмы. При выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время обязательства прошлых лет будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды.

8. Временный фактор. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

47. Основные составляющие успешного выполнения стратегии

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Стратегия выбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

48. Вертикальная организационная структура

Комплекс официальных заданий и отношений подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной структуры отражаются в организационной схеме, которая является визуальным представлением структуры организации.

Основной принцип распределения заданий заключается в том, что они могут быть выполнены более эффективно в случае специализации работников. Специализация рабочих заданий, иногда называемая разделением труда, определяется той степенью, в которой рабочие задания организации разбиваются на самостоятельные операции. Работники каждого подразделения выполняют только те задания, которые имеют отношение к их специализированной функции.

При высокой степени специализации люди оказываются изолированными друг от друга и занимаются выполнением простых, однообразных операций.

Управленческая цепочка - это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех членов организации и задающая отношения подчиненности между ними. В ее основе лежат два базовых принципа. В соответствии с принципом единоначалия каждый работник подчиняется только одному менеджеру.

Управленческая цепочка подчиненности отражает структуру властных полномочий в организации. Властные полномочия - это официальное и законное право принимать решения, отдавать приказания и распределять ресурсы для достижения желательных для организации результатов.

Властные полномочия обладают тремя отличительными характеристиками:

· 1) Властные полномочия ассоциируются с должностями, а не с людьми.

· 2) Властные полномочия руководителя признаются подчиненными.

· 3) Властные полномочия в вертикальной иерархии распределяются сверху вниз. Позиции на верхнем уровне иерархии ассоциируются с большей официальной властью, чем позиции на нижнем уровне.

Ответственность - это оборотная сторона властных полномочий. Под ответственностью обычно понимаются назначенные сотруднику полномочия по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности.

Подотчетность представляет собой механизм для приведения в соответствие власти и ответственности. Подотчетность означает, что люди с властью и ответственностью должны отчитываться за результаты своей работы перед теми, кто находится выше их в цепочке подчиненности.

Другим важным понятием, имеющим отношение к властным полномочиям, является концепция делегирования. Делегирование - это процесс, используемый менеджерами для передачи властных полномочий на более низкие уровни иерархии с целью достижения максимальной гибкости, необходимой для удовлетворения покупателей и адаптации к внешней среде.

Во многих организациях между линейными и вспомогательными властными полномочиями имеют место существенные различия, определяемые местом менеджера в организационной структуре. Линейные отделы выполняют задания, непосредственно связанные с достижением основной цели и выполнением миссии организации. В компании, разрабатывающей программное обеспечение, линейные отделы производят и продают программные продукты. Вспомогательными считаются те отделы, которые предоставляют свои специфические услуги линейным отделам компании. Вспомогательные отделы обычно консультируют линейные отделы. К вспомогательным отделам относятся отделы маркетинга, трудовых отношений, исследований, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов.

Понятия «централизации» и «децентрализации» имеют отношение к уровням иерархии, на которых принимаются решения. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. Децентрализация означает, что властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный для организации иерархический уровень принятия решений может быть определен эмпирически.

Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры - департаментализация, или разделение на отделы, - является основой для группировки должностей в отделы и включения отделов в общую схему организации. Менеджеры принимают решения о том, как управленческая цепочка должна объединить сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач.

49. Матричные, дивизиональные, традиционные организационные структуры

Матричный подход одновременно сочетает в себе признаки функциональной и дивизиональной структур в одной и той же части организации. Матричная структура создавалась как средство улучшения координации и распространения информации в горизонтальной плоскости. Одно из уникальных свойств матрицы состоит в том, что в ней имеются двойные линии властных полномочий. На рисунке 26 функциональная иерархия власти имеет вертикальную структуру, а дивизиональная иерархия власти - горизонтальную.

В матричной структуре создаются проектные команды, члены которых подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

Рисунок 26 - Структура двойных властных полномочий в матричной организации

Уникальность матричной структуры заключается в наличии двойных линий властных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта и ход его выполнения.

Вертикальная структура обеспечивает традиционный контроль внутри функциональных отделов, а горизонтальная структура - координацию между подразделениями.

Матричный руководитель- это менеджер товарной линии или функциональный менеджер, отвечающий за одну сторону матрицы. Высший руководитель компании отвечает за матрицу в целом и наблюдает как за продуктовой, так и за функциональной командными цепочками. Он отвечает за поддержание баланса сил между двумя сторонами матрицы. Если между ними возникает спор, проблема должна быть передана наверх на рассмотрение высшего руководителя.

дивизиональная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения работников в отделы выступает продукция, выпускаемая организацией (рисунок 24). Дивизиональная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц.

Дивизиональные организации являются в основном следствием развития диверсификации производства. Эта форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является автономным бизнесом.



Рисунок 24 - Дивизиональная структура

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения. Каждому функциональному отделу выделяются ресурсы, необходимые для производства соответствующего продукта.

Принятие решений смещается вниз по крайней мере на один уровень иерархии, высвобождая время и силы президента и топ-менеджеров для стратегического планирования.

Традиционные организации в настоящее время представлены в основном линейно-функциональными структурами (рисунок 23).

Рисунок 23 - Линейно-функциональная организация

50. Основные типы организационных структур: командные, сетевые

Рисунок 28 - Командный подход

Командный подход позволяет менеджерам делегировать властные полномочия, передавать ответственность на более низкие уровни и делать организацию более гибкой и адаптивной к изменениям, происходящим в конкурентной глобальной среде.

Существует две разновидности командного подхода в организациях. Первая предусматривает использование многофункциональных команд, состоящих из работников различных функциональных подразделений, которые несут ответственность за деятельность группы и совместно занимаются решением поставленных задач. Второй подход заключается в использовании постоянных команд, т. е. групп работников, действующих как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из работников всех функциональных областей, которые фокусируются на выполнении конкретной задачи или проекта.

Командная структура предполагает, что вся организация состоит из горизонтально расположенных команд, которые координируют свои усилия и работают непосредственно с покупателями для достижения целей организации.

сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами.

Сети - совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. В качестве действующих сетевых организаций можно назвать:

- сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В них работа организуется вокруг специфических проектов и предполагается создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля.

- сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами.

- ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему.

- стратегические союзы крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Сетевая структура предполагает передачу компанией большинства своих главных функций независимым фирмам и координацию их деятельности с помощью небольшой головной организации.

Сетевую организацию можно изобразить в виде центрального узла, окруженного сетью сторонних специализированных компаний (рисунок 29).

Рисунок 29 - Географическая глобальная организационная структура

51. Достоинства и недостатки подходов к департментализации. Аутсорсинг

Новейший подход к департаментализации предполагает дальнейшее развитие идеи горизонтальной координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости за пределами организации. Во многих отраслях вертикально интегрированные, иерархические организации предоставляют возможность создания нежестко взаимосвязанных групп компаний с проницаемыми границами. Аутсорсинг, предусматривающий передачу подрядным организациям некоторых видов деятельности, например производственной, стал еще одной важной приметой сегодняшнего дня. Кроме того, партнерства, альянсы и прочие комплексные формы сотрудничества становятся теперь главным способом достижения стратегических целей.

Каждый из рассмотренных подходов к департаментализации имеет свои сильные и слабые стороны (таблица 26).

Структурный подход	Достоинства	Недостатки
Функциональный	Эффективное использование ресурсов	Слабые связи между функциональными отделами
	Экономия за счет эффекта масштаба	Медленная реакция на внешние изменения
Дивизиональный	Быстрая реакция, хорошая адаптация к нестабильной внешней среде	Дублирование ресурсов в подразделениях
Матричный	Более эффективное использование ресурсов, чем в традиционной иерархии	Наличие двойной командной цепочки порождает путаницу
	Сотрудничество смежных функций, приобретаемый опыт становится доступным всем подразделениям	Проводится много заседаний Слов больше, чем дел
Командный	более легкое достижение компромисса	Проблемы двойной подчиненности, конфликты
	Сокращение времени реакции, более быстрое принятие решений	Увеличиваются затраты времени на совещания, снижается эффективность использования ресурсов
Сетевой	Конкурентоспособность на мировом уровне	Отсутствие непосредственного контроля
	Гибкость и быстрая реакция	Возможность незапланированной утраты частей организации

52. Новые типы организаций и способы горизонтальной координации

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями развивается по ряду направлений, основными из которых являются следующие.

· 1) Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций.

· 2) Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций.

· 3) Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

В настоящее время организация управления переходит в новую фазу «информационно-базирующейся» организации, организации специалистов.

Идеальный виртуальный продукт - это то, что производится моментально и адресно, по требованию заказчика, оплачивается потребителем мгновенно.

Основными принципами образования виртуальной организации являются:

§ упразднение отношений преимущественного подчинения;

§ центры индивидуальной выгоды (прибыли);

§ географическая сосредоточенность:

§ отделение выработки политики от принятия решений;

§ свобода немедленного доступа к информации;

В областях высоких технологий и быстрорастущих отраслях появляются адхокритические организации

Адхократия - это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями. Ключевым в этих организациях является высокая степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы.

Между тем появляются организации, которые могут адаптироваться к изменениям без перестройки. Такие организации называются многомерными.

Многомерные организации - это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях): 1) обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами; 2) производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу; 3) обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Весьма прогрессивными в части мотивации деятельности всех работников организации являются организации, построенные на «участии работников в управлении», называемые партисипативными. Лежащее в основе этих организаций участие работников всех уровней в управлении предполагает:

· участие в принятии решений;

· участие в установлении целей;

· участие в решении проблем организации.

Предпринимательские организации - это организации, более ориентированные на рост, на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы.

53. Типы людей по отношению к преобразованиям

Таблица 28 - Типы людей по отношению к преобразованиям

Тип людей	Желания	Знания	Активность
Активные реформаторы	+	+	+
Пассивные реформаторы	+	+	-
Пассивные, положительно настроенные	+	-	-
Преодолевающие себя	-	+	+
Неэффективные	+	-	+
Выжидающие	-	+	-
Слепые исполнители	-	-	-
Пассивные противники	-	-	-
Активные противники	-	-	+

Активное сопротивление: выдача недостоверной информации, туманных распоряжений, отказ от обучения и повышения квалификации, изоляция сторонников, нарушение инструкций, саботаж, искусственное создание суеты, интриги, направленные на раскол коллектива и т.д.

Пассивное сопротивление: публичные высказывания опасений по поводу новых идей, хорошего исхода изменений, их критика, затягивание активных действий, формальное использование новых методов работы; игнорирование информации и прочее.

54. Причины сопротивления организационным изменениям

Сопротивление изменениям связано с тем, что людям требуется время для оценки связанных с ними выгод. Сила сопротивления зависит от:

- степени разрушения сложившихся устоев, принципов и привычек;

- скорости и интенсивности преобразований;

- характера и масштабов угрозы положению членов организации;

- доверия к инициаторам и руководителям;

- наличие удачного опыта аналогичных действий в прошлом;

- обоснованности изменений;

- уровня квалификации персонала и прочее.

Предпосылки преобразований:

1) Материальные (наличие финансовых ресурсов для покрытия затрат на ликвидацию старого, инвестиции в новое, стимулирование активности персонала);

2) Социально-психологические (наличие здорового морально-психологического климата, понимание коллективом необходимости преобразований, формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников, отношение к людям как к главной творческой силе);

3) Организационные (наличие ясной и чекой стратегии, действенной системы мотивации, борьба с бюрократизмом);

4) Информационные (формирование надежных каналов коммуникаций, позволяющих своевременно получать достоверные сведения о ситуации, настое персонала, намерениях конкурентов и партнеров);

5) Ожидания, знания и активность людей

Активное сопротивление: выдача недостоверной информации, туманных распоряжений, отказ от обучения и повышения квалификации, изоляция сторонников, нарушение инструкций, саботаж, искусственное создание суеты, интриги, направленные на раскол коллектива и т.д.

Пассивное сопротивление: публичные высказывания опасений по поводу новых идей, хорошего исхода изменений, их критика, затягивание активных действий, формальное использование новых методов работы; игнорирование информации и прочее.

55. Законодательные процедуры реорганизации предприятий

Реорганизацией называется перестройка, переустройство юридическо¬го лица (лиц), которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица (лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение эмерджентного (суммарного) эффекта от изменения структуры капитала, устранения дублирования функций, сни¬жения издержек при увеличении объема производства и др.

Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:

* при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры при банкротстве включают внешнее управление имуществом должника и санацию;

* с целью повышения эффективности работоспособного (платежеспо¬собного) предприятия по инициативе юридических лиц;

* принудительно по решению федеральных антимонопольных органов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации, осущест-вляющие предпринимательскую деятельность, занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

В соответствии с законодательством реорганизация юридического лица может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.

Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникших юридических лиц.

При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизован¬ным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.

Необходимыми этапами реорганизации являются оформление передаточных актов и разделительных балансов.

Передаточный акт и разделительный баланс должны содержать положения о правопреемстве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязательства, оспариваемые сторонами.

Передаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителя¬ми (участниками) юридического лица или органом, принявшим решение о реорганизации юридических лиц, и представляются вместе с учредитель¬ными документами для государственной регистрации вновь возникших юридических лиц или внесения изменений в учредительные документы существующих юридических лиц.

56. Внутренние и внешние предпосылки реорганизации

Реструктуризация предприятий имеет внутренние и внешние предпосылки.

Внешние требования реструктуризации следуют из необходимости развития экономики на основе роста ее конкурентоспособности, обеспечивающей лидерство страны на международном рынке.

Конкурентоспособность экономики - это качество и конкурентоспособность отечественной продукции, а также активизация экспорта.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

- качество продукции и услуг;

- стратегия маркетинга и сбыта;

- квалификация персонала;

- технологический уровень производства;

- налоговая среда, в которой действует предприятие;

- доступность источников финансирования.

К особенностям российского законодательства, непосредственно препятствующим реструктуризации, можно отнести:

- налоговая система

- недоработанность механизма банкротства

- отсутствие единых правил игры для участников процесса

- изменчивость курса правительства

К внутренним аспектам реструктуризации, как правило, относят интересы различных участников и заинтересованных групп лиц, тем или иным образом связанных с предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп, то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации. В числе таких групп могут оказаться:

- собственники предприятия;

- высшее руководство предприятия;

- криминальные элементы;

- профсоюзы рабочих предприятия;

региональная администрация.

57. Направления, виды, методы, объекты преобразований

Направления преобразований:

§ организационные. Потребность в них возникает в связи с устареванием основных структур фирмы (общей, управленческой, коммуникационной и др.);

§ кадровые. Обусловлены несоответствием образовательного и квалификационного уровня персонала существующим требованиями, конфликтами и т.д.;

§ преобразования финансовой сферы. Связаны с необходимостью рационализации расходования денежных средств, наведения порядка в кредитной и фондовой политике, избежания банкротства;

§ технологические. Вызваны приближением технологического разрыва, наступающего при завершении жизненного цикла базовой технологии, когда все возможности усовершенствовать производимой на ее основе продукт исчерпаны, а затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.

Преобразования бывают:

· - запланированными (закладываются в долго и среднесрочные планы) и незапланированными (вызваны внезапными рыночными изменениями, революционными техническими открытиями);

· - по степени интенсивности осуществления: эволюционные (реформы) и революционные (сочетаются с дезорганизацией деятельности, потерей управляемости);

· - по глубине: радикальные и косметические (внешние формы);

· - разовые и многоступенчатые в зависимости от масштаба, времени, гибкости организации;

· - по целям: стратегические и тактические;

· - по направленности: прогрессивные и регрессивные.

Методы преобразований:

· 1) технологические (реконструкция предприятия, модернизация оборудования);

· 2) организационные (создание новой системы норм и нормативов, реорганизация);

· 3) пропагандистско-воспитательные (убеждение, разъяснение, демонстрация преимуществ нового;

· 4) административные (принуждение, угроза наказания);

· 5) экономические (материальное стимулирование).

58. Задачи, состав работ, выбор варианта реструктуризации

Реструктуризация осуществляется на основе четко сформулированных бизнес-планов и предполагает выполнение следующих задач:

I. Развитие финансово-экономических методов:

1) Развитие логистики (системы отгрузки, транспортировки и хранения);

2) Развитие политики снабжения и сбыта (укрепление позиций в зонах действующих лицензий и внедрение на новые перспективные слабо освоенные рынки);

3) Совершенствование ценовой политики (гибкая маркетинговая стратегия в области цен, стимулирование платежеспособного спроса, регулирование уровня спроса и продаж, совершенствование системы заказов, оплаты за продукцию, схем кредитования);

4) Развитие политики финансов (оптимизация финансовых потоков по всей цепочке, разработка бюджетов, система мониторинга затрат и прибылей);

5) Развитие инвестиционной политики (поиск акционерных, заемных и партнерских источников финансирования для инвестиционных программ);

6) Совершенствование управления трудовыми ресурсами, (оплаты труда, его мотивации, профессиональный рост, повышение квалификации, улучшение социально-психологического климата);

7) Переход к международной отчетности.

II. Совершенствование структуры предприятия и функций управления:

1) Изменение стратегии поведения предприятия;

2) Создание эффективного менеджмента (формирование групп современных управленцев, способных реорганизовать стиль работы компаний в соответствии с требованиями рыночной идеологии и стандартами современного высококлассного менеджмента);

3) Изменение структуры управления (слияния, поглощения, возникновение альянсов и соглашений между предприятиями, а также с государством, региональными властями и инвесторами);

4) Обоснованный выбор направлений НТР;

5) Совершенствование система менеджмента качества;

6) Изменение информационной системы.

III. Организационный проект:

1) Результаты диагностирования;

2) Предлагаемые изменения в структуре мощностей;

3) Проектирование развития компании;

4) Расчеты затрат;

5) График реструктуризации;

6) Учет риска;

7) Расчет возможной эффективности.

IV. Диагностирование предприятия:

1) Оценка стратегии (миссия, цели, конкурентоспособность);

2) Ситуационный анализ (клиентура, потенциал на рынке, возможная конкуренция с другими фирмами);

3) Организационный анализ (структура, её функции, методы воздействия);

4) Финансово-экономический анализ (движение денежных средств, анализ активов и пассивов);

5) Производственно-хозяйственный анализ.

Выделяют три волны (фазы) в реорганизации деятельности нефтегазовых компаний. Поскольку НГК исключительно динамичен, границы между волнами не столь отчетливыПервую волну можно назвать волной реструктуризации, вторую - реинжиниринга, третью - реформации.

Первая волна в основном представляет собой реструктуризацию существующих организаций, снижение численности персонала и продолжение бизнеса обычными методами. Первая волна реорганизации коснулась в первую очередь обслуживающего сектора в нефтяной промышленности. Вторая волна представляет собой либо крупную реорганизацию, которая в итоге приводит компанию к функциональным организациям, либо компании проводят серию мини-реорганизаций.

В результате функциональной реорганизации существенно уменьшается количество региональных, районных, дивизиональных операционных единиц, упраздняются некоторые технологические подразделения: службы промысловой геологии и геофизики.

Более продвинутой фазой реорганизации второй волны является реинжиниринг (процесс инновации, коренной перестройки методов работы) - это поиски и внедрение радикальных изменений бизнес-процесса с целью достижения качественно новых результатов.

Существует два возможных сценария реинжиниринга. Согласно первому, многие компании пытаются провести рационализацию на основе усиления конкуренции в рамках франчайзинга в сложившейся иерархической организации путем усиления внешнего обслуживания.

Франчайзинг - смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, система взаимовыгодных партнерских отношений, объединяющая элементы аренды, купли-продажи, подряда. представительства, в целом самостоятельная форма договорных отношений хозяйствующих субъектов, имеющих статус юридического лица.

На третьей волне нефтяные компании должны научиться действовать в рамках новой парадигмы - компании-поставщика энергии и сервисной компании, удовлетворяющей потребителей, имеющих все возрастающие возможности выбора при покупке энергоносителей. Третья волна реформации является наиболее сложной с точки зрения ее успешной реализации, поскольку она обусловливает изменение самой основы компании.

59. Стратегии реструктуризации при продаже компаний

Различают две стратегии добавления стоимости: интегрированную, предполагающую как вертикальное, так и горизонтальное добавление стоимости, и так называемую торговую стратегию, предполагающую дробление компании с последующей продажей (рисунок 35).

60. Этапы, методы и средства реструктуризации

Перечислим этапы реструктуризации.

I. Комплексный финансово-экономический анализ состояния предприятия/компании с детализацией до отдельных структурных подразделений.

II. Комплексная бизнес-диагностика финансово-хозяйственной деятельности компании (анализ стратегии развития, маркетинговой и сбытовой политики, учетной политики, производственной политики, планов снабжения и закупок, инвестиционной политики, организационно-управленческой структуры, технологий управления и пр.).

III. Разработка прогнозной финансово-экономической модели развития предприятия без проведения реструктуризации.

IV. Определение основных преимуществ и проблем предприятия, разработка предложений по оптимизации состояния предприятия.

V. Разработка нескольких альтернативных прогнозных финансово-экономических моделей развития предприятия с учетом основных возможных мероприятий и рисков, определение базового варианта.

VI. Разработка программы реструктуризации или подробного поэтапного проекта плана реструктуризации, включающего в себя анализ и выработку практических рекомендаций с подробным описанием:

o целей и задач;

o организационно-экономической схемы;

o организационно-управленческой схемы;

o организационно-технических мероприятий;

o финансово-экономического обеспечения;

o юридической поддержки;

o кадрового ресурса;

o практической адаптации проекта реструктуризации к реальным условиям.

VII. Согласование и утверждение плана реструктуризации с владельцами бизнеса и руководством компании.

VIII. Практическое осуществление всех мероприятий утвержденного плана реструктуризации.

IX. Оценка эффективности реструктуризации (например, сравнение прибыльности до и после реструктуризации).

Таблица 31 - Методы изменения

Метод	Возможные цели
Слияния и поглощения (присоединения)	· Рост основного бизнеса, достижение эффекта масштаба; · Поглощение стратегических поставщиков и потребителей;.
Стратегические альянсы	· Сокращение рисков хозяйствования, разделение и координация труда; · Доступ на новые рынки, к новым ресурсам и технологиям.
Аутсорсинг	· Фокусирование на ключевом бизнесе и ключевых компетенциях, избавление от непрофильных активов; · Перенос издержек на поставщика непрофильной сферы; · Перенос рисков непрофильной деятельности на конкурирующих поставщиков.

Характеристика организационных методов реструктуризации

Концепции реструктуризации	Организационный инструментарий
	Структурные факторы	Человеческие факторы	Учет требований технологического менеджмента
Базисные организационные концепции	· -Делегирование решений · -Сокращение количества иерархических уровней · -Структуры с ориентацией на клиента и/или на продукт · -Структурные интеграционные инструменты · -Информацион-ная технология · -Системы стимулирования труда и служебного продвижения	· -Развитие персонала, в том числе: o -повышение профессиональной квалификации; o -повышение общей квалификации · -Организация отношений доверия, в том числе: o -отказ от принципов тейлоризма; o -изменение представления о человеке; o -стимулирование внутрифирмен-ных предприни-мательских отношений	· -Увеличение гибкости · производственных процессов · -Интеграция разработки и производства · -Синхронизация спроса и производства · -Выпуск единичных изделий на конвейере · -Учет технологических требований
Интегрированные организационные концепции	· -Сегментирование хозяйственной деятельности · -Концепция центра прибыли · -Управление координацией	· -Развитие организационной культуры · -Системный учет человеческого фактора	· -Техническое перевооружение · -Повышение уровня индустриализации производства

61. Характеристика организационных методов реструктуризации

Характеристика организационных методов реструктуризации

· Концепции реструктуризации	· Организационный инструментарий
·	· Структурные факторы	· Человеческие факторы	· Учет требований технологического менеджмента
· Базисные организационные концепции	· -Делегирование решений · -Сокращение количества иерархических уровней · -Структуры с ориентацией на клиента и/или на продукт · -Структурные интеграционные инструменты · -Информацион-ная технология · -Системы стимулирования труда и служебного продвижения	· -Развитие персонала, в том числе: · -повышение профессиональной квалификации; · -повышение общей квалификации · -Организация отношений доверия, в том числе: · -отказ от принципов тейлоризма; · -изменение представления о человеке;	· -Увеличение гибкости · производственных процессов · -Интеграция разработки и производства · -Синхронизация спроса и производства · -Выпуск единичных изделий на конвейере · -Учет технологических требований
· Интегрированные организационные концепции	· -Сегментирование хозяйственной деятельности · -Концепция центра прибыли · -Управление координацией	· -Развитие организационной культуры · -Системный учет человеческого фактора	· -Техническое перевооружение · -Повышение уровня индустриализации производства

62. Методы изменения инфраструктуры бизнеса

· Метод	· Возможные цели
· Слияния и поглощения (присоединения)	· Рост основного бизнеса, достижение эффекта масштаба; · Поглощение стратегических поставщиков и потребителей; · Перераспределение издержек и рисков хозяйствования между структурами, расположенными в разных странах или зонах налогообложения.
· Изменение структуры владения	· Упорядочение структуры владения, достижение прозрачности, структуризация активов по принципу принадлежности к товарной группе, территории, отрасли; · Усложнение структуры владения, достижение непрозрачности, например, для сокрытия истинных собственников и затруднения недружественных поглощений, трансферт налоговой нагрузки; · Создание новых и ликвидация старых объектов хозяйствования.
· Стратегические альянсы	· Сокращение рисков хозяйствования, разделение и координация труда; · Доступ на новые рынки, к новым ресурсам и технологиям.
· Аутсорсинг	· Фокусирование на ключевом бизнесе и ключевых компетенциях, избавление от непрофильных активов; · Перенос издержек на поставщика непрофильной сферы; · Перенос рисков непрофильной деятельности на конкурирующих поставщиков.

63. Процесс коммуникации и стили межличностного общения

Коммуникации - процесс, в ходе которого 2 или более человека обмениваются и осознают получаемую информацию, цель которого состоит в мотивировании определенного поведения или воздействия на него.

Виды коммуникаций в организации:

n коммуникации между организацией и средой;

n вертикальные межуровневые коммуникации в организациях;

n горизонтальные коммуникации в организациях;

n коммуникации руководитель-подчиненный;

n коммуникации между руководителем и рабочей группой;

n формальные и неформальные коммуникации;

n межличностные и организационные коммуникации.

Процесс коммуникации

Межличностные стили общения -

Менеджер типа А: не использует ни выражение, ни обратную связь

1. преобладает область неизвестности, потому что такие менеджеры не желают увеличивать сферу своих собственных знаний или знаний других;

2. проявляет беспокойство и враждебность, отчужденность и холодность по отношению к другим;

3. часто выказывает черты деспотических лидеров;

4. в организации, в которой большинство таких менеджеров занимают ключевые посты, слабое и неэффективное межличностное общение.

Менеджер типа В: полагается только на обратную связь

1. стремится установить взаимоотношения с подчиненными, однако вследствие своих личных качеств не способен раскрыть и выразить свои чувства и ощущения;

2. подчиненные не доверяют таким менеджерам, предполагая, что они скрывают собственные идеи и мнения.

Менеджер типа С: использует выражение в ущерб обратной связи

1. ценит лишь собственные идеи и мнения, а не идеи и мнения других, вследствие чего увеличивается слепое пятно;

2. заинтересованы не в общении, а в основном в поддержании собственного чувства значимости и престижа;

3. подчиненные испытывают к менеджеру типа С враждебность и обиду.

Менеджер типа D: балансирует между выражением и обратной связью

1. уверенные в собственной позиции, свободно выражают свои чувства и получают обратную связь от других;

2. имеет успех, область арены увеличивается, а общение становится более эффективным.

Барьеры эффективного общения:

1)Компетенция; 2)Избирательное слушание; 3)Семантические проблемы; 4)Пространственная организация (поведение на дистанции) при общении; 5)Оценочные суждения; 6)Достоверность источника; 7)Фильтрование; 8)Внутригрупповой язык; 9)Различия в статусе; 10)Давление времени; 11)Перегрузка общения.

ВЫВОДЫ:

I. Изучение каждого барьера показывает, что они заключены или в самих людях (например, оценочные суждения), или в организациях (например, внутригрупповой язык).

II. Менеджеры, стремящиеся стать лучшими коммуникаторами, должны стремиться не только к тому, чтобы быть понятыми, но и к тому, чтобы понять, для этого необходимо выполнять две задачи.

III. должны улучшать свои сообщения - информацию, которую они хотят передать -лучше кодировать;

IV. должны улучшать собственное понимание того, что другие люди стараются сообщить им - лучше декодировать.

Приемы совершенствования общения:

1. разъяснение истинного смысла информации;

2. регулируемый информационный поток;

3. использование обратной связи;

4. эмпатия (сопереживание) - это способность ощутить себя на месте другого человека (чаще получателя) и понять его точку зрения и эмоции;

5. повторение;

6. поощрение взаимного доверия;

7. эффективное использование времени;

8. упрощенный язык;

9. эффективное слушание (не перебивать; создавать обстановку, облегчающую процесс высказывания; показать говорящему, что вы хотите его слушать; быть внимательным; сдерживать свой нрав);

10. использование современных информационных технологий.

64. Барьеры эффективного общения

Основными барьерами эффективного общения являются: компетенция, избирательное слушание, оценочные суждения, достоверность источника, семантические проблемы, фильтрование, внутригрупповой язык, различия статуса, поведение на дистанции, давление времени, перегрузка общения. Эти источники могут присутствовать как в организационном, так и в межличностном общениях.

1. Компетенция;

2. Избирательное слушание;

3. Семантические проблемы;

4. Пространственная организация (поведение на дистанции) при общении;

5. Оценочные суждения;

6. Достоверность источника;

7. Фильтрование;

8. Внутригрупповой язык;

9. Различия в статусе;

10. Давление времени;

11. Перегрузка общения

v Компетенция

1. различные люди могут интерпретировать одно и то же сообщение по-разному, в зависимости от предшествующего опыта, что приводит к вариациям в процессах кодирования и декодирования;

2. люди, выполняющие различные организационные функции, могут интерпретировать одну и ту же ситуацию неодинаково, в результате их нужды, ценности, отношения и ожидания различаются, часто приводя к неумышленному искажению общения.

3. Избирательное слушание

человек имеет тенденцию к блокированию новой информации, особенно если она противоречит существующим суждениям. Вещи, которые противоречат уже сложившимся представлениям, либо игнорируются, либо искажаются так, чтобы они соответствовали этим представлениям.

v Семантические проблемы

одни и те же слова и символы (особенно резюме, технические термины и фразы) могут означать различные понятия для различных людей. Следовательно, коммуникатор, говоря на том же языке, что и получатель, может не добиться понимания.

v Поведение на дистанции

Люди имеют четыре зоны неформального пространства, которых они придерживаются при взаимодействиях с другими:

n интимная зона (от физического контакта до расстояния 45см);

n персональная зона (от 45см до 4 шагов);

n социальная зона (от 4 до 12 шагов);

n общественная зона (более 12 шагов).

Приближение создает подчас серьезный барьер общения, когда поведение на дистанции отправителя и получателя неодинаково.

v Оценочные суждения

суждение об общей ценности сообщения до получения коммуникации в целом. Оценочные суждения базируются на оценке коммуникатора получателем на основе предыдущего опыта общения с ним или на оценке ожидаемого значения сообщения. Например, у сплоченной рабочей группы могут сформироваться негативные ценностные суждения относительно всех действий администрации.

v Достоверность источника

уровень достоверности сообщения, оцениваемого получателем, непосредственно связан с тем, как он реагирует на слова, идеи и действия коммуникатора. Таким образом, оценка подчиненными их менеджера, доверие к его словам и действиям исходя из прошлых контактов влияет на их отношение к его нынешним сообщениям.

v Фильтрование

манипулирование информацией, когда подчиненные «утаивают» нежелательную информацию в сообщениях своим руководителем. Это направление (вверх), которое несет контрольную информацию в дирекцию фирмы. Дирекция производит оценки заслуг, увеличение зарплаты, продвижения по службе на основании фильтрования.

v Внутригрупповой язык

трудовые, профессиональные и социальные группы часто создают жаргон, который понятен только членам этой группы. Такой специфический язык может выполнять позитивные функции, вызывая у членов групп чувство причастности, сплоченности и облегчает эффективное общение внутри группы. Но использование этого языка может привести и к серьезным нарушениям общения при взаимодействии с посторонними группами

v Различия в статусе

1. различные титулы, должности, звания для подчеркивания различия статуса. могут восприниматься лицом более низкого иерархического уровня как угрозы, что может препятствовать общению или разрывать его;

2. подчиненный может попасть на прием к администратору только по предварительной договоренности или только после тщательного установления причин встречи секретарем. Это увеличивает коммуникационный разрыв между начальником и подчиненным.

3. Давление времени

краткое обращение является недостатком формально описываемой системы общения, который нередко обусловлен дефицитом времени. Это означает, что кто-то исключается из официального канала общения, в то время как он обычно включен в него.

v Перегрузка общения

один из необходимых факторов эффективности решений - информация. Менеджеры часто чувствуют себя погребенными под потоком информации и не могут адекватно отвечать на все сообщения, направленные им. Они «отсеивают» большинство сообщений, а это означает, что данные сообщения никогда не декодируются. Следовательно, область организационных общений представляет собой одну из тех, где «больше» не всегда означает «лучше».

65. Сущность и виды контроля в менеджменте. Процесс контроля

В менеджменте контроль рассматривается как процесс обеспечения достижения целей. Это функция, выявляющая проблемы, корректирующие деятельность организации до того, как они перерастут в кризис. Существуют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

...