Стратегическое управление в системе менеджмента

- капитал: денежные ресурсы страны, количество и стоимость капитала, который может быть направлен на инвестиции, уровень сбережений и структура национальных рынков капитала;

- инфраструктура: тип, качество имеющейся инфраструктуры, плата за ее использование (транспорт, связь, финансовые учреждения, жилой фонд, учреждения культуры).

Основные для конкурентоспособности страны факторы, как правило, не наследуются ею автоматически от предшествующих поколений, а создаются в процессе трудовой деятельности. В этой связи факторы подразделяются на основные, которые достаются даром от природы (природные и климатические ресурсы, географическое положение страны и неквалифицированное население), и развитые, которые, что называются, зарабатываются потом и кровью (современная инфраструктура, высококвалифицированный персонал, банки научно-технической информации). Только развитые факторы дают стране конкурентные преимущества, которые достаточно трудно скопировать странам-конкурентам.

Кроме вышеназванного деления факторные условия подразделяются также на общие, которые могут применяться во всех сферах деятельности (автомобильные и железнодорожные дороги, университеты, коммерческие банки и публичные библиотеки), и специализированные, применяемые только в конкретных видах деятельности (гоночные трассы для «Формулы-1», высокоскоростные железнодорожные магистрали, технологические институты, ипотечные банки и медицинские библиотеки). Если страна располагает специализированными факторами, то это дает ей солидную и долговременную основу для конкурентных преимуществ.

Основной вывод заключается в том, что устойчивые конкурентные преимущества дает стране наличие одновременно и развитых и специализированных факторов. Прочие факторы могут создать стране иллюзию в ее мнимой конкурентоспособности, которая довольно быстро может быть перехвачена странами-конкурентами, располагающими аналогичным набором основных и общих факторов.

2. Условия внутреннего спроса. Наибольшее значение имеет не объем внутреннего спроса, а его качество. Национальный рынок может быть относительно небольшим, а спрос на нем - огромным благодаря высокому уровню доходов населения, умело проведенной рекламной политике и т.п. Напротив, при узости национального спроса существует огромный рынок для производимой продукции и внутри страны, и за рубежом.

3. Наличие смежных и обслуживающих отраслей. Здесь принимается во внимание конкурентоспособность родственных и поддерживающих отраслей, поскольку развитие одной отдельно взятой отрасли фактически способствует процветанию смежных отраслей. Так, производство компьютеров в США породило спрос на периферийные устройства и программное обеспечение. Компания IBM при этом породила таких гигантов мировой компьютерной индустрии, как Microsoft, Intel. Взаимное сотрудничество компаний-смежников позволяет реализовывать совместные проекты развития, способствует возникновению альянсов. Внедряются новые методы производства и управления, снижаются транзакционные издержки, усиливается обмен информацией между специалистами различных отраслей.

4. Структура и стратегия фирм, внутриотраслевая конкуренция. От национальных особенностей зависят способ управления фирмой, стиль руководства, виды конкуренции. Ни одна система при этом не является универсальной, она должна соответствовать источникам конкурентных преимуществ компаний. Например, в Германии наиболее конкурентоспособны крупные компании в отраслях с высоким уровнем технологий. Напротив, в Италии лидирует малый и средний бизнес, преимущественно семейные предприятия.

Стратегия важна потому, что если ее нет либо она не верна, то компанию, а вместе с тем и всю страну не может ожидать успех в развитии. В таком случае компания не сама диктует условия внешней среде, а лишь плывет по течению в бурном потоке не всегда благоприятных для нее событий. Цели, ориентация на решение проблемы, мотивация, коммуникации внутри организации и с внешним миром, отношение к предпринимательству, риску и богатству, трудоспособность и квалификация персонала имеют существенное значение для разработки стратегии.

81. Классификация европейских систем Р. Лессемом и Ф. Нойбауэром

Р. Лессемом и Ф. Нойбауэром предложена классификация европейских систем менеджмента по четырем взаимосвязанным критериям:

1. Прагматизм (англосаксонский мир), который отличают ориентированность на практический опыт; нацеленность на конкурентные начала; индивидуализм; ориентированность на действия.

2. Рационализм (французы, большинство североевропейцев) - направление, которое признает источником истинного знания разум, чем опыт. Для него характерны: научный и позитивный подход, логический способ формулирования понятий; взгляд на организацию через понятия структуры, роли, иерархии и «необходимой» бюрократии; профессиональный, но при этом обезличенный менеджмент; вера в ценности планирования и государственного регулирования.

3. Холизм/идеализм (германоязычные страны) характеризуется: системами, ориентированными на координацию и интеграцию; кооперацией и совместным принятием решений; эволюционными процессами; сбалансированностью частных и общественных интересов, чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды. Холизм прямо противоположен принципу экономической свободы А.Смита. Роль организации, ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерархии в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому организация сама выступает его частью.

Гуманизм (Италия, Испания, Греция, Ирландия) - мировоззрение, основанное на принципах равенства, справедливости, человечности отношений между людьми, проникнутое любовью к людям, уважением к человеческому достоинству, заботой о благе людей. Менеджмент основан на: высокой роли семьи и социальной общности; чувстве личной ответственности и долга; предприятиях, базирующихся на семье, коллективе или социально-экономической общности; гибкости и адаптивности в меняющейся среде; персонифицированном и «компанейском» стиле управления. Гуманизм в бизнесе исходит от «главы семьи», выступающего одновременно в качестве предпринимателя, лидера и социального творца.

82. Модели организационной управленческой культуры Ф.Тромпенаарса

Классификация типов управленческой культуры, предложенная Тромпенаарсом, базируется на таких характеристиках организации, как:

- степень централизации управления и дистанция власти (иерархичность или элитаризм, централизованное или децентрализованное управление);

- степень формализации управленческих функций (формальный или неформальный стиль);

- целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения или ориентация на решение задач и достижение целей).

Выделяются четыре типа корпоративной культуры: «Семья», «Эйфелева башня», «Инкубатор» и «Самонаводящаяся ракета».

Разумеется, на практике эти типы культур накладываются друг на друга, но одна из них может быть определена как доминирующая в конкретной стране и в наибольшей степени и мере соответствующая существующим культурно-нравственным принципам, стереотипам поведения и традициям.

Так, принципы модели «Самонаводящаяся ракета» традиционно превалируют в компаниях европейских стран англо-голландской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» господствует в Германии, Австрии, Венгрии. Модель «Инкубатор» имеет не только национальную окраску (мелкие и средние фирмы Великобритании, Дании), но и широкое распространение в технополисах. «Семья» превалирует на юге Европы (Италия, Испания, Южная Франция, Греция, Кипр).

Если модели Хофстеде и Тромпенаарса больше имеют отношение к менеджерам среднего звена управления, то крэнфильдская исследовательская программа (Andrew Kakabadse, Andrew Myers и др.) ограничилась менеджерами высшего звена и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры.

В исследовании, которое проводилось в восьми странах Европы (Великобритания, Франция, Германия, Испания, Австрия, Ирландия, Швеция и Финляндия) были сформулированы два вопроса:

- Можно ли говорить в настоящее время об одинаковом (однородном) стиле топ-менеджмента в Европе?

Если стили различаются, то каково влияние различных стилей менеджмента в кросс-национальной команде на организационное поведение - позитивное или негативное?

83. Модели управленческой культуры менеджеров высшего звена

Крэнфильдская исследовательская программа (Andrew Kakabadse, Andrew Myers и др.) ограничилась менеджерами высшего звена и исходила из предположения о том, что их управленческая культура может отличаться от организационной культуры.

В исследовании, которое проводилось в восьми странах Европы (Великобритания, Франция, Германия, Испания, Австрия, Ирландия, Швеция и Финляндия) были сформулированы два вопроса:

· Можно ли говорить в настоящее время об одинаковом (однородном) стиле топ-менеджмента в Европе?

· Если стили различаются, то каково влияние различных стилей менеджмента в кросс-национальной команде на организационное поведение - позитивное или негативное?

В результате были идентифицированы четыре типа культуры (таблица 13), выявив нереалистичность общего европейского стиля менеджмента.

· Для консенсусного типа характерными чертами являются обсуждение с минимальными ограничениями, вовлечение всех сторон, независимо от положения в организации.

· Директивный тип фокусируется на всем, от чего зависит выполнение задач; используется стиль, способствующий достижению цели. Большое значение придают функциональной и технической компетентности.

· Элитистский тип демонстрирует возможности и способности для концептуальных дебатов в соответствии со стилем лидерства сверху вниз.

· Вдохновляющий тип стимулируется озабоченностью проблемами будущего и поддерживается харизматическим стилем лидерства. То, что в эту группу вошли столь разные страны говорит о том, что иногда заметно отличающиеся культурные традиции могут привести к сходным чертам в поведении и отношениях.

Необходимость классификации в таком ракурсе обусловлена тем, что именно высшее управленческое звено европейских компаний является носителем концепции евроменеджмента. Вывод крэнфильдской программы сводится к тому, что формирование общего европейского стиля менеджмента в обозримом будущем малореально, в то время как расширение практики функционирования кросс-национальных управленческих команд (групп) в перспективе позволит создать однородный командный стиль.

84. Европейская модель менеджмента

Основу европейской модели менеджмента могут составлять следующие ценности:

· потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

· потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям;

· потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;

· потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесении на этой основе оценок результатов деятельности;

· потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятии, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений;

· необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.

Полезно привести некоторые фрагменты интервью, поскольку они послужили аргументацией для обоснования четырех характеристик евроменеджмента:

1)Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о людях и социальная ответственность, проистекающая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства.

2) Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менеджеры тратят много времени на разного рода переговоры между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюзами, и между штаб-квартирой и подразделениями.

3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнообразием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культурное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они не находились, - это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих процедурах компаний.

4. Управление «между крайностями». Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. Например, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Европейский стиль менеджмента занимает промежуточное положение между американской и японской моделями.

85. Особенности японского менеджмента

Уникальна также модель общественного развития Японии. В обществе строго соблюдается иерархия, главенство старших по возрасту и социальному положению. Страна вплоть до недавнего времени оставалась достаточно закрытой для иностранцев (99% населения - этнические японцы). Свой колорит в социально-экономическое развитие страны вносят также восточный менталитет, знаменитый принцип состязательности и культ образования. Для японцев в очень большой степени характерен и так называемый сюивизм (от франц. «suivre» - следовать), выражающийся в коллективном поведении, копировании привычек, общих вкусах и предпочтениях. Лучше всего сюивизм иллюстрирует японская пословица: «На красный свет дорогу переходить можно, но только если это делать всем вместе». Классический пример сюивизма - некогда широко распространенная даже в России игрушка томогоччи, быстро завоевавшая популярность именно из-за коллективизма японцев. Сюивизм отображается и в японской модели управления, для которой также характерны следование четко разработанным предписаниям и нелюбовь к неординарным поступкам, выходящим за границы общепринятых норм поведения.

Общеизвестны прилежание, сдержанность и настоящий трудоголизм японцев. Многие японцы даже после официального завершения рабочего дня остаются на своем трудовом месте в добровольном порядке, чтобы в специальных кружках качества обсудить возможности внедрения рационализаторских предложений для повышения эффективности деятельности компании. При этом на Японию приходится наибольшее в мире количество патентов в расчете на миллион человек - 164 (в Германии - 127, США - 111, Великобритании - 92). Япония является и мировым лидером по ассигнованиям на науку и технологии. Много работающим японцам практически не остается времени на занятие домашними делами. Даже домашние животные на время трудовой недели сдаются в специальные интернаты, откуда они забираются хозяевами лишь на выходные. А во время весьма непродолжительного (не больше двух недель в году) отпуска японцы по-прежнему остаются активными, предпочитая пляжному отдыху интенсивное посещение достопримечательностей и мест развлечений в тех странах, куда отправляются путешествовать (при этом японцы, как правило, держатся группами, что нехарактерно для американцев или европейцев).

Традиционная японская школа отличается достаточно длительным учебным днем (до 12 часов в сутки, включая дополнительные факультативные курсы и обязательные спортивные занятия) и настоящей зубрежкой, к которой дети приучаются с самого раннего возраста. В домах школьников неизменным атрибутом является специальный закрывающийся с внешней стороны шкаф-парта, откуда ученик может выбраться лишь с разрешения родителей после прилежного выполненных домашних заданий. Результаты подобного учебного процесса - высокий уровень квалификации рабочей силы уже на начальной стадии трудовой деятельности, причем большая часть кадров японских компаний имеет уровень подготовки не ниже степени бакалавра.

86. Специфика управления трудовыми ресурсами в разных странах

На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, искусство межличностного общения.

Система ценностей в значительной степени формируется в первой половине жизненного пути индивида, в процесс его социализации. С некоторого момента она становится довольно устойчивой и трудно изменяемой.

Для американских менеджеров организационная эффективность ассоциируется с ростом прибыли, в то время как индийские менеджеры думают в большей степени об устойчивости организации, стабильности отношений. Для австралийских менеджеров характерно значительное внимание к поддержанию хорошего общественного климата - благополучие работников является третьим номером в списке организационных ценностей, да и значение социального благополучия для них существенно важнее, чем для их индийских и тем более американских коллег.

С точки зрения сравнительного менеджмента существенно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребностей. Так, у российских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к получению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства.

Значительную роль играет также степень удовлетворения потребностей. Интенсивность всех потребностей у менеджеров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скандинавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенными являются потребности в самореализации

87. Межкультурные коммуникации

Термином «межкультурная коммуникация» описывается адекватное взаимопонимание участников коммуникативного акта, принадлежащих к разным национальным культурам. Проблемы межкультурной коммуникации становятся актуальными и для предприятий, деятельность которых не выходит за пределы страны базирования. Так, персонал в американских компаниях (причем не только относящихся к международным) все больше состоит из людей, различающихся по расам, культуре, религии. Рабочая сила в США частично формируется за счет иммигрантов (из Европы, Канады, Латинской Америки и Азии) и представителей различных этнических групп (афроамериканцы, испаноязычные американцы, американцы азиатского происхождения). Все они, так сказать, приносят на рабочие места свои язык и культуру.

Сравнительный анализ влияния культурных различий в коммуникационном процессе на примере Франции, Швеции, а также Англии представлен в таблице.

Французские компании часто характеризуются самими французскими менеджерами как cloisonnй (разделенные на отделения), т.е. как четко структурированные вертикально и горизонтально

Для шведского менеджмента характерна большая толерантность к неопределенности, существенно меньшее значение формальных структур или иерархии. Коммуникационная схема является гораздо более открытой и неформальной.

Для жителей Востока слова часто могут быть только приятными звуками, за которыми скрываются истинные намерения говорящего. При передаче информации восточные люди больше обращают внимание на то, с кем и при какой ситуации происходит общение. Особая значимость придается форме сообщения, тому, как сказано, а не тому, что сказано. Речь может быть расплывчатой и неконкретной, высказывания - приблизительными

88. Понятие атрибуции, кинесики, проксемики и параязыка

Процесс интерпретации, посредством которого индивид приписывает наблюдаемым и переживаемым событиям или действиям другого индивида определенные причины, в социальной психологии рассматривается как атрибуция. В межкультурных контактах существование атрибуций и их влияние на переработку информации прослеживаются особенно отчетливо.

Кинесика включает совокупность значимых жестов, мимических и пантомимических движений.

Важнейшим элементом невербальной коммуникации является мимика, в частности улыбка, с помощью которой можно передать симпатию к своему собеседнику или снисхождение к нему.

С учетом культурных различий возможна следующая классификация улыбок:

1) «Улыбка формальная» - в западных культурах вид приветствия незнакомых
людей, попытка обеспечить безопасность в незнакомом месте.

2) «Улыбка коммерческая» - требование современного сервиса. Она насаждается иностранными фирмами и уже не кажется непривычной.

3) «Улыбка искренняя» - проявление хороших чувств, хорошего отношения.

Межкультурные различия наблюдаются и в положении тела. Например, американцы предпочитают стоять боком друг к другу во время обычного разговора, в России же это считается неуважительным. Нога на столе будет воспринята как явная «некультурность» в России и нейтрально - в США.

Проксемика - система взаимного использования пространства коммуникантами, зависящая от возраста, от пола, от степени знакомства между ними. Межкультурные различия в проксемике часто приводят к непониманию, к коммуникативным неудачам в международной деловой практике.

Размеры личной пространственной территории человека:

1) Интимная зона (от 15 до 46 см). У многих европейских наций интимная зона составляет только 23-25 см, а у некоторых и того меньше. Европейцы чувствуют себя уверенно и непринужденно, находясь на расстоянии 25 см от американца, не подозревая о том, что они вторгаются в его интимную зону.У немцев интимная зона распространяется примерно на расстояние вытянутой руки. В России же интимная зона заметно меньше. Незнание культурно обусловленных различий в интимных зонах различных людей может легко привести к неверным суждениям о поведении и культуре других.

2) Личная зона (от 46 см до 1,2 м). Это расстояние, которое обычно разделяет собеседников на официальных приемах и вечерах или дружеских вечеринках.

3) Социальная зона (от 1,2 до 3,6 м). На таком расстоянии принято держаться от посторонних людей, например водопроводчика, пришедшего заняться ремонтом в доме, почтальона, нового служащего на работе.

4) Общественная зона (более 3,6 м). На этом расстоянии удобнее всего стоять, когда имеется большая группа людей.

Параязык - одна из форм интерпретации слов, создает дополнительные условия и границы интерпретативного понимания, координации действий в организациях. Паралингвистические элементы сопровождают слова, они являются непроизвольными реакциями, эмоционально окрашенными проявлениями речи (например, вскрикнуть от неожиданности или радости). К паралингвистическим моментам можно отнести и языковые средства: интонацию, тональный уровень голоса, даже громкость, выражающую, например, гнев. Молчание также может относиться к параязыку.

Размещено на Allbest.ru