Стратегическое управление в системе менеджмента

PEST-анализ использует различные методы: прогнозирование тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы. Применение этих методов оправдано, если есть надежная информационная база.

PEST-анализ начинается с заполнения таблицы, в которую записываются подробные и развернутые прогнозы влияния основных факторов на деятельность организации.

Основой PEST-анализа является сбор информации о событиях происходящих в среде.

18. Типовые стратегии организаций

Выбор стратегии для конкретной организации зависит от конкретной ситуации. В значительной степени направление действия организации связано с положением организации на рынке, поэтому при определении его организация сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес продолжить; какой бизнес прекратить; в какой бизнес перейти.

В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке:

1) Лидерство в минимизации издержек производства, когда организация ориентируется на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции.

2) Специализация в производстве продукции, т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

3) Фиксация определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте.

В первую группу эталонных стратегий входят так называемые стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы.

Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

- Усиление позиции на рынке, более глубокое внедрение на рынок. Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Нужны большие маркетинговые исследования.

- Развитие рынка. Заключается в представлении на уже освоенные рынки различных модификаций товаров.

- Развитие продукта, разработка нового товара. Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке.

- Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не способные осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения.

Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

1. Горизонтальная интеграция. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основными конкурентами или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

2. Вертикальная интеграция.Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг:

o 2.1 стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. Реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие, изменения запросов поставщиков.

o 2.2 стратегия вперед идущей (прямой) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

К третьей группе стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. К ним относятся:

1. Концентрическая (горизонтальная) диверсификация. Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой.

2. Конгломератная диверсификация. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми, новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

К четвертому типу стратегии относятся стратегии сокращения. Реализуются они тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

1. Экономия (сокращение расходов). Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли, базируется на поиске возможностей уменьшения издержек;

2. Изъятие вложений («сбор урожая»). Предполагает отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

3. Сдвиг включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги;

4. Ликвидация - предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

19. Варианты стратегического развития компании

В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке:

1) Лидерство в минимизации издержек производства, когда организация ориентируется на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции.

2) Специализация в производстве продукции, т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

3) Фиксация определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте.

В первую группу эталонных стратегий входят так называемые стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы.

Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

1. Усиление позиции на рынке, более глубокое внедрение на рынок. Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Нужны большие маркетинговые исследования.

- Развитие рынка.

- Развитие продукта, разработка нового товара.

- Обновление.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста. К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не способные осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения.

Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

3. Горизонтальная интеграция.

4. Вертикальная интеграция.

o 2.1 стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением.

o 2.2 стратегия вперед идущей (прямой) вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

К третьей группе стратегий относятся стратегии диверсифицированного роста. К ним относятся:

3. Концентрическая (горизонтальная) диверсификация.

4. Конгломератная диверсификация.

К четвертому типу стратегии относятся стратегии сокращения.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

2. Экономия (сокращение расходов).

3. Изъятие вложений («сбор урожая»).

4. Сдвиг включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги;

Ликвидация - предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

20. Основные области выработки стратегии поведения организации на рынке

Выбор стратегии для конкретной организации зависит от конкретной ситуации. В значительной степени направление действия организации связано с положением организации на рынке, поэтому при определении его организация сталкивается с тремя основными вопросами: какой бизнес продолжить; какой бизнес прекратить; в какой бизнес перейти.

В теории менеджмента определены три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке:

1) Лидерство в минимизации издержек производства, т.е. стратегия ориентирует организацию на самые низкие издержки производства и реализации своей продукции. В результате за счет более низких цен на аналогичную продукцию можно добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие эту стратегию, должны иметь хорошую технологию и систему распределения продукции, способствующие снижению себестоимости.

2) Специализация в производстве продукции, т.е. организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. В этом случае потребители выбирают данную продукцию, даже если цена и достаточно высокая. Для реализации стратегии организация должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР и развитую систему маркетинга.

3) Фиксация определенного сегмента и концентрации целей организации на выбранном рыночном сегменте. Фирма в этом случае должна досконально изучать потребности рынка в определенной продукции, стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукции. При этом важны не потребности рынка вообще, а потребности вполне определенных и даже конкретных клиентов.

21. Стратегии диверсифицированного роста

Стратегий диверсифицированного роста. Реализуются они в том случае, когда фирмы не могут дольше развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Это:

· стратегия интегрированной диверсификации, базируется на поиске и использовании заключенных в существующем центральном бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов исходя из уже освоенной используемой технологии;

· стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей привлечения новой технологии, отличной от используемой. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, т.е. должен быть сопутствующим ему;

· стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства, технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Ее успешное осуществление зависит от компетенции персонала, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых ресурсов и т.п.

22. Стратегии интегрированного роста

Стратегии интегрированного роста. К этим стратегиям обычно обращаются фирмы, находящиеся в сильном бизнесе, но не могущие осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост может осуществляться как путем приобретения собственности, так и путем внутреннего расширения. В любом случае происходит изменение положения фирмы в отрасли. Это:

· стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, занимающихся снабжением. Реализация этой стратегии уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

· стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения, либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Стратегия целесообразна, когда посреднические услуги велики или когда фирма не может найти удовлетворяющих ее требованиям посредников.

23. Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и рынка и не затрагивающие другие элементы. Фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. При этом осуществляется поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. К этому типу относятся следующие стратегии:

1) усиление позиции на рынке. Фирма стремится завоевать лучшие позиции со своим продуктом на данном рынке. Нужны большие маркетинговые исследования. Кроме того, допускается осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

2) стратегия развития рынка, заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

3) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке.

24. Стратегии целенаправленного сокращения

Стратегии сокращения. Реализуются они тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения:

· стратегия ликвидации, предельный случай стратегии сокращения и реализуемая тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

· стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Чаще используется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта продолжающегося сокращения производства;

· стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса. Реализуют ее тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо, когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов;

· стратегия сокращения расходов, базируется на поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, реализация ее носит характер временных или краткосрочных мер. Это повышение производительности, увольнение персонала, прекращение производства нерентабельной продукции и т.п.

25. Позиционирование и стратегический анализ

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц.

Существует три подхода к формированию матриц:

1) табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров;

2) координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат.

3) логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему.

В литературе наиболее известны следующие матричные методы разработки стратегий:

1) матрица И. Ансоффа;

2) матрица Д. Абеля;

3) матрица Томпсона-Стрикланда;

4) матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

5) матрица «Дженерал Электрик - МакКинси» или «экран бизнеса»;

6) матрица направленной политики компании Шелл;

7) матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

8) матрица стратегического управления Хофера-Шенделя.

Процесс выбора стратегии осуществляется обычно по следующим этапам: уяснение текущей ситуации, проведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии, оценка выбранной стратегии.

Текущую стратегию необходимо оценивать по пяти внешним и внутренним факторам. К внешним факторам отнесены следующие: размах деятельности, диверсификация фирмы, степень разнообразия продукции; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы в последнее время; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к важнейшим угрозам и т.д.

К внутренним факторам оценки отнесены следующие: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капитальных вложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР, стратегии функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные разработки) и т.д.

Стратегические единицы бизнеса (СЕБ), используемые при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции, могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, продуктово-рыночные сегменты.

Для этого должны быть выявлены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции:

1) включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;

2) порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;

3) дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег;

4) сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;

5) много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

26. Понятие конкурентного преимущества

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции рынка (рисунок 11).

Рисунок 11 - Матрица Томпсона-Стрикланда

Анализ жизненного цикла - метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице (таблица 15). Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.

27. Матричные методы разработки стратегий

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1) табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему;

2) координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3) логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

В литературе наиболее известны следующие матричные методы разработки стратегий:

1) матрица И. Ансоффа;

2) матрица Д. Абеля;

3) матрица Томпсона-Стрикланда;

4) матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

5) матрица «Дженерал Электрик - МакКинси» или «экран бизнеса»;

6) матрица направленной политики компании Шелл;

7) матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

8) матрица стратегического управления Хофера-Шенделя.

28. Модель «продукт-рынок» И. Ансоффа

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (таблица 14) позволяет использовать одновременно несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Таблица 14 - Матрица Игоря Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Данная матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице И. Ансоффа следующие:

· 1) Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

· 2) Товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

· 3) Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

· 4) Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

29. Портфельный анализ с помощью матрицы Д. Абеля

Матрица Д. Абеля исправила недостатки модели, предложенной Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рисунок 10):

· обслуживаемые группы покупателей;

· потребности покупателей;

· технология, используемая при разработке и производстве продукта.



Рисунок 10 - Поле возможных стратегий по Д. Абелю

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

30. Матрица выбора стратегии Томпсона-Стрикланда

А. Томпсон и А. Скрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции рынка.



Выбор стратегии фирмы осуществляется с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы:

1) Сильные стороны отрасли и фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Слабым фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, иначе покинуть данную отрасль.

2) Цели фирмы, придающие уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. Если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки как на рынке и отрасли, так и в потенциале фирмы.

3) Интересы и отношения высшего руководства (рисковать, или избегать риска). Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

4) Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в невезении фирмы требуют значительных финансовых затрат.

5) Квалификация работников.

6) Обязательства фирмы. При выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время обязательства прошлых лет будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

7) Степень зависимости от внешней среды.

8) Временный фактор. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии требованиям со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. Например, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

31. Матрица анализа жизненного цикла

Анализ жизненного цикла - метод, широко используемый для анализа портфеля продукции (т.е. жизненного цикла для анализа эволюции продукта или рынка). Положение каждого предприятия отмечается на пятнадцатиклеточной матрице (таблица 15). Вертикальное направление показывает различные стадии эволюции продукта или рынка. Горизонтальное направление представляет конкурентное положение предприятия.

Таблица 15 - Матрица анализа жизненного цикла

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ	КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ
	Сильная	Средняя	Слабая
Разработка	А
Выведение на рынок	В		С
Рост	D
Зрелость	Е	F
Упадок			G

Предприятие (или стратегия) А может быть определено как «вопросительный знак», обладающий большим потенциалом. Так же, как и А, В - развивающийся победитель. Предприятие С, хотя и находится в растущей отрасли производства, похоже, становится «проигравшим». В отрасли, в которой находится D, происходит падение деловой активности.

Предприятия Е и F являются производителями прибыли, в то время как предприятие G - явно проигравшим. «Вопросительные знаки», обладающие большим потенциалом, а также развивающиеся победители, такие как предприятия А и В, должны финансово подпитываться. Потенциальные проигравшие, такие как С, должны ликвидироваться. Маловероятно, что D получает хорошую отдачу в настоящее время, но перспективы хороши, и поэтому оно должно быть поддержано. Предприятиям Е и F необходимо действовать так, чтобы закрепить и удержать свое конкурентное преимущество.

32. Анализ портфеля продукции с помощью матрицы БКГ

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса взаимосвязаны между собой, позволяет сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление финансовых средств, обновление и отмирание.

Распространенным инструментом анализа является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) для оценки потребности в финансировании, выявления прочности конкурентной позиции (таблица 4). В качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

1 - позиция растущих продуктов, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей рынка и высоким спросом, для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском.

2 - высокий темп роста спроса и большую долю рынка. Для укрепления позиции могут потребоваться финансы в значительном объеме и самому подразделению.

3 - бесперспективные продукты с низким темпом роста спроса и малой долей свертываемого рынка. Они подлежат ликвидации. Для чего необходимы деньги.

4 - позиция высокоприбыльных продуктов с низким темпом роста спроса и значительной долей стагнирующего рынка. Основной источник прибыли фирмы, когда финансы потребляются лишь для поддержания текущих операций.

Стратегические единицы бизнеса (СЕБ), используемые при позиционировании на матрицах анализа портфеля продукции, могут охватывать один продукт, несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, продуктово-рыночные сегменты

Построение и анализ матриц портфеля продукции проводится в динамике для того, чтобы уяснить, приведет ли переход измененного портфеля продукции к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выявлены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров»; чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление, как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответов на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

33. Анализ портфеля продукции с помощью матрицы «GE - МакКинси»

Матрица Мак-Кинси фирмы «Дженерал Электрик» (усовершенствованная БКГ) позволяет позиционировать фирму относительно привлекательности рынка и конкурентных преимуществ продукции.

Привлекательность рынка - интегральная оценка емкости рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен, интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования, положения с трудовыми ресурсами и др. социально-экономическими характеристиками.

Конкурентные преимущества - совокупность производственного, финансового, научно-технического и кадрового потенциала фирмы; доля рынка. Темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются экспертами в интервалах 1-5 или 0-1. Чем выше роль фактора, тем большее значение

Матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

34. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Основные проблемы	Типичные симптомы	Типичные коррективы
Слишком много «проигрывающих»	Неадекватные финансовые потоки, неадекватная прибыль, неадекватный рост	Ликвидация, сбор урожая в проигрывающих СЗХ, приобретение «производителей прибыли» или «победителей»
Слишком много «знаков вопроса»	Неадекватные финансовые потоки, неадекватная прибыль	Ликвидация или сбор урожая в выбранных «знаках вопроса»
Слишком много «производителей прибыли»	Неадекватный рост, излишние финансовые потоки	Приобретение «победителей», выращивание/развитие выбранных «знаков вопроса»
Слишком много развивающихся «победителей»	Чрезмерные запросы средств, чрезмерные усилия в управлении, нестабильный рост и прибыль	Ликвидация выбранных развивающихся «победителей», приобретение «производителей прибыли»

Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик - МакКинси» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

35. Анализ портфеля продукции с помощью матрицы Шелл

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ).

Матрица Шелл/ДПМ - двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

1)перспективы отрасли бизнеса; 2)конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик» сделан больший упор на оценку количественных параметров (рисунок 13).

Привлекательность отрасли	Высокая	Удвоить объем производства или свернуть производство	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Стратегия лидерства в данном виде бизнеса
	Средняя	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия роста
	Низкая	Стратегия свертывания бизнеса	Стратегия частичного свертывания	Стратегия генерации денежной наличности
		Низкая	Средняя	Высокая
		Сила позиции бизнеса

Рисунок 13 - Матрица направленной политики компании Шелл

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

1) Лидер бизнеса - предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

2) Стратегия роста - предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Такая организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса.

3) Стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли..

4) Стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли.

5) Продолжать бизнес с осторожностью - предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью.

6) Стратегия частичного свертывания - предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли.

7) Удвоить объем производства или свернуть бизнес - предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

8) Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство - предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

9) Стратегия свертывания бизнеса - предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

36. Анализ портфеля продукции с помощью матрицы компании Артур Д. Литтл

Модель Артур Д. Литтл предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра - показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х - конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

1) Ведущая. Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли.

2) Сильная. Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними.

3) Заметная. Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует.

4) Прочная. В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции.

5) Слабая. Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему стать центром генерации прибыли для организации.

6) Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью: Нежизнеспособная.

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1) Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

2) Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

3) Каждая клетка входит в определенную область «естественного выбора», которая в свою очередь указывает возможности «специфического выбора», а также на ряд «уточненных стратегий», которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса (Обратная интеграция, Рационализация системы сбыта, Развитие бизнеса за рубежом, Чистое выживание, Национализация рынка и т.д.)

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь два или более «естественных выбора». Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием. Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

37. Анализ портфеля продукции с помощью матрицы Хофера-Шенделя

Несомненной заслугой авторов модели является попытка сфоpмулиpовать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять следующих принципов:

1) отделение целеполагания от стратегического планирования;

2) разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уpовнем и коpпоpативным;

3) включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;

4) обязательное планирование нежелательных ситуаций;

5) исключение стадий бюджетного планирования и плана pазpаботки конкретных меpопpиятий из процесса стратегического планирования.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии. В своей модели Хофеp и Шендель предлагают три типа идеального бизнес-набоpа на уровне коpпоpации (рисунок 16): - набор роста. - набор прибыли. - уравновешенный набор.

Коpпоpации могут стремиться к достижению одного «идеального» набора из трех. Цели, задачи и требуемые pесуpсы для каждого из них различны, и это может привести к различному развитию сценария в будущем.

Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.

В уравновешенном наборе компании содержится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных на «молодые» и «зрелые» рынки.

В стpуктуpе модели по оси Y отображаются стадии развития рынка. Может pассматpиваться до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части - насыщение, спад и застой. На оси Х отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию «худшая или вытесняемая». Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования.

38. Кривая жизненного цикла продукта, соотнесенная с параметрами рынка

Подразумевается, что:

- стадия развития - это начало роста рынка;

- стадия роста отождествляется с быстрым, почти экспоненциальным остом рынка;

- стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит замедление темпов роста, но рост рынка продолжается;

- стадия зрелости - это рост, переходящий в застой;

- стадия спада отождествляется с отрицательным ростом.

39. Основные типы идеального корпоративного бизнес-портфеля

Портфель прибыли хаpактеpизуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных победителей и немного так называемых фоpмиpующихся победителей. У них низкое отношение задолженности к доходу и высокие дивиденды. менеджер стратегия конкурентоспособность портер

Портфель роста хаpактеpизуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных победителей, по крайней мере, для поддержания большого числа фоpмиpующихся победителей, у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая выплата дивидендов.

Сбалансированный портфель хаpактеpизуется pавномеpным pаспpеделением фоpмиpующихся победителей и победителей на стадии зрелости. В этом случае коpпоpация готовится к будущему, инвестируя в новых победителей и одновременно используя стабильных победителей для поддержки фоpмиpующихся.

Портфельные коpпоpативные стратегии устанавливают принципы и правила достижения коpпоpативных целей при ограниченных pесуpсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля коpпоpативных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель (рисунок 18).



40. Хаpактеpистики несбалансированных бизнес-поpтфелей

Хофеp и Шендель называют 4 возможных типа несбалансированных бизнес-поpтфелей и их хаpактеpистики:

1) Бизнес-поpтфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка массы прибыли, необходимой для обеспечения роста.

2) Избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли.

3) Слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает пpиpоста областей для инвестиций.

4) Бизнес-поpтфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на инвестирование.

41. Анализ трех «К». Матрица SPACE

Анализ трех «К». Основная задача маркетинговой стратегии - выгодное позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее явных преимуществ и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию отличают: (а) четко определенный рынок; (б) соответствие преимуществ компании потребностям рынка; (в) превосходящие показатели компании в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная борьба. Вместе эти три «К» («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии маркетинга. Главная цель -- максимальное положительное выделение на фоне последних путем определения: 1)где вести конкуренцию (формулировка рынка); 2)как вести конкуренцию (выявление средств конкуренции); 3)когда вести конкуренцию.

Автор концепции - Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США).

Матрица SPACE (The SPACE Matrix) - ценный метод анализа конкурентного положения компании. Он определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев.



Рисунок 20 - Матрица SPACE

Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное.

Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив).

42. Типология конкурентных стратегий Ф. Котлера

В рамках данной типологии Филипп Котлер классифицирует компании в зависимости от их роли на целевом рынке: лидер, новичок, ведомый или «нишевик».

Стратегии лидера рынка. Лидер рынка, как правило, является ориентиром для других компаний в вопросах ценообразования, выпуска новых товаров, выхода на новые территории дистрибьюции и интенсивности продвижения.

Чтобы сохранить ведущую позицию, доминирующие компании должны искать пути: 1)увеличения общего спроса на рынке; 2)защиты имеющейся доли на рынке посредством оборонительных и наступательных мероприятий; 3)и/или еще большего увеличения доли своего присутствия на рынке, даже если размеры рынка не меняются.

Стратегии новичка рынка. В погоне за увеличением своей доли на рынке новички могут атаковать лидеров и других конкурентов.

Агрессор может начать атаковать лидера рынка, компании одного с ним размера, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования, или мелкие местные или региональные компании, которые не справляются со своими задачами или испытывают недостаток финансирования. К наступательным стратегиям относятся:

· - лобовая атака;

· - фланговая атака (через выявление наиболее слабых мест конкурента);

· - технологический скачок;

· - партизанские нападения.

Стратегии «ведомого». Ведомые, как правило, не хотят переманивать чужих клиентов, и, напротив, предлагают покупателям стандартные условия, обычно скопированные у лидера. Доля ведомого на рынке характеризуется высоким постоянством. Каждый ведомый пытается донести до своего целевого рынка выраженные преимущества и является основным объектом атак претендентов. Характерные стратегии ведомых:

· клонирование и паразитическое существование за счет лидера;

· имитация, определенное подражание лидеру с сохранением индивидуально оформленной рекламы, самостоятельного ценообразования и т.д.;

· приспособленчество, заимствование товаров лидера -- возможно, с его последующим улучшением.

Стратегии нишевика. Альтернативой ведомого большого рынка является лидерство на маленьком рынке или в нише. Мелкие предприятия обычно избегают конкурентной борьбы с более крупными компаниями и стремятся занять рынки, малоинтересные или совсем не интересные более крупным предприятиям.

Высокий коэффициент доходности нишевиков противопоставляется большим оборотам оптовых поставщиков. Ключевой момент -- узкая специализация. Нишевикам нужно создавать ниши, расширять и защищать их.

43. Сеть ценностей. Модель трех ценностных критериев

Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев:

· отлаженность операционной деятельности;

· доверительные отношения с клиентами;

· превосходство продукта.

Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес-процессов - увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (по мнению авторов, прибыль в данном случае должна поступать за счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен).

Второй источник роста - управление клиентскими отношениями. Компании, стремящиеся к доверительным отношениям с клиентами, приспосабливают свои продукты к потребностям сегментов рынка. Их конкурентоспособность скорее держится на превосходном обслуживании и удовлетворении потребностей, чем на более низких ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.

Если первые два критерия в чем-то аналогичны родовым стратегиям Майкла Портера, то третий можно назвать инновационным - во всех смыслах этого слова. Наконец, компании, руководствующиеся стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное и быстрое внедрение новинок. Лидеры отрасли моментально представляют несколько новых продуктов и вынуждают конкурентов постоянно гнаться за собой.

Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии - выбору рынка обслуживания.

Авторы концепции. В 80-х годах Майкл Трейси был профессором менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. В 90-х занялся консультационной деятельностью, основав агентство Treacy & Co., а позже консалтинговую компанию GEN3. Является признанным экспертом в вопросах корпоративного развития и инноваций. Доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношения с клиентами. С 1995 года возглавляет частную консультационную компанию Strategy Group.

44. Анализ отрасли по модели пяти сил М. Портера

Эта модель анализа рыночных сил (рисунок 19), которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса, ведущим специалистом в области стратегии конкурентной борьбы и экономического развития Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день.

...