Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Экономическое содержание проекта и его элементы. Концепции управления проектами

Cлово «проект» (project) происходит от латинского projacere -- продвигать что-то вперед (pro -- заранее; jacere -- продвигать, бросать вперед).

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Проект (project) - что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие (словарь Уэбстера).

Проект - это совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны, цели и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.

В Кодексе знаний об управлении проектами, разработанном в 1987 г. Институтом управления проектами (США) содержится следующее определение: Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения, а также, проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.

1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).

2. Результат каждого проекта -- уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.

3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.

Термин «проект» не является принципиально новым. Под «проектом» было принято понимать документально оформленный план сооружения (конструкции). В англоязычной экономической литературе это понятие принято обозначать термином «design». Переход к рыночным отношениям привнес в экономическую жизнь множество новых терминов и понятий. Термин «проект» также получил более широкое толкование и по своему содержанию приблизился к английскому «project», который охватывает весь процесс от появления идеи, ее разработки, реализации до получения результата. Такое толкование является несколько упрощенным. Более точно отражает содержание инвестиционного проекта следующее определение:

Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов (зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Элементы проекта

1. Цель проекта. Конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.

2. Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.

3. Уникальность. Проект - это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже “повторяющиеся” проекты, например, по строительству еще одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.

4. Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.

5. Жизненный цикл. По мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

С точки зрения планирования и контроля, проект целесообразно разбивать на этапы.

Проект - это последовательность действий, имеющих начало и конец, преследующая определенные цели и использующая соответствующие ресурсы. Все проекты можно охарактеризовать по степени сложности и неопределенности. Управление проектом - это управление деятельностью по проекту, осуществляемое посредством планирования и выполнения работ, координации действий специалистов и организаций, участвующих в проекте. Управление проектом состоит из пяти процедур, четыре из которых относятся к планированию и контролю выполнения проекта.

· Процедура 1. Определение среды проекта.

· Процедура 2. Формулирование проекта.

· Процедура 3. Планирование проекта.

· Процедура 4. Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).

Процедура 5. Контроль над выполнением проекта

Управление проектом - методология организации, планирования руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.

Управление проектом - процесс связи теории (плана) с практикой (мероприятиями плана).

Управление проектом предусматривает принятие ряда решений:

· Как осуществлять мониторинг проекта на предмет его продвижения к цели.

· Как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с плановыми.

· Как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом.

Руководитель проекта прежде всего должен ответить на вопрос, за чем он будет следить в ходе реализации проекта.

2. Основные функции управления проектами. Участники проекта

Основой содержания управления проектом являются функции этого управления. От того насколько определены функции, зависит количественный и качественный состав подразделений при реализации проекта. Все функции должны быть взаимосвязанными и иметь четкие границы исполнения в рамках проекта.

Все функции определяются на самом начальном этапе разработки проекта, и от того, насколько четко определены функции, настолько будет верно реализован проект.

Существуют базовые и интегрирующие функции. Базовые функции представляют собой содержательную сущность, т. е. управление предметной областью проекта. Также базовые функции содержат требования к качеству (стандартизация всех этапов, промежуточной продукции и конечного результата). Кроме того, необходимо прибавить управление временем и стоимостью проекта.

Интегрирующие функции содержат управление персоналом проекта, коммуникациями, контрактами и управление риском.

Обе основные функции содержат по пять видов управленческой деятельности, которые могут самостоятельно существовать:

1 планирование;

2 организация;

3 координация;

4 активизация;

5 контроль.

При планировании участники могут найти ответы на все возможные вопросы, на которые необходимо ответить перед тем, как разрабатывать проект.

Суть планирования состоит в том, чтобы определить оптимальный результат при ограниченных ресурсах. На этапе организации решается вопрос о выборе путей, методов и средств достижения конечного результата. Координация призвана соединить все разрозненные части планирования в единый и органичный процесс.

Активизация должна помощь при создании мотивации сотрудников, занятых в реализации проекта. Контроль над всеми частями проекта вовремя выявляет всевозможные отклонения в практической деятельности над проектом.

Необходимо понимать связь функций управления проектом с функциями управления общего характера (планирование, организация, координация, активизация, контроль). Функции менеджмента были разработаны для традиционных организационных структур управления и в классическом виде не учитывали специфику управления проектами. И хотя фундаментальное значение функций управления остается неизменным, в управлении проектами они приобретают специфические формы.

Основные характеристики функций управления проектами:

1. Управление замыслом проекта

Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо придать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта.

2. Управление предметной областью

Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком, потребительским предложением.

3. Управление проектом по временным параметрам

Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов, должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения - технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции.

4. Управление стоимостью и финансированием проекта

С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования- венчурное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия акций и иные формы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна обеспечивать финансирование с оптимальным соотношением затрат и результатов для предприятия.

5. Управление качеством

Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления реализации проекта в заданных границах.

6. Управление рисками в проекте

При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо допустить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. На разных фазах жизненного цикла риски проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей проекта.

7. Управление человеческими ресурсами

Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т.д.

8. Управление материальными ресурсами

Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т.д.

9. Управление контрактами

Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банками и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоотношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и улучшение репутации предприятия.

10. Управление изменениями

В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота реакции руководителей определяет эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии.

11. Управление безопасностью

Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и других участников проекта, а также личную безопасность персонала.

12. Правовое обеспечение

Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть документально оформлены. Это поможет снизить риски потери платежеспособности в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит доверие к предприятию.

13. Управление конфликтами

Конфликты всегда сопутствуют управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его нейтрализации.

14. Управление системами

Предприятие и проект рассматриваются как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами. Благодаря функциям управления системы финансов, маркетинга, производства и т.д. приобретают определенную направленность на достижение целей проекта.

15. Управление коммуникациями

Важной функцией управления проектами является обеспечение атмосферы взаимодействия между членами команды и участниками проекта. Необходимо проводить совещания, встречи, презентации, разъясняя особенности реализуемого проекта, обсуждая его сильные и слабые стороны.

16. Бухгалтерский учет

Правильное ведение бухгалтерского учета играет огромную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной деятельности, а также во взаимоотношения с партнерами, кредитными организациями, государство и т.д.

17. Управление гарантийными обязательствами

Данная функция обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию, что дает дополнительные конкурентные преимущества.

Участники проектов

Участники проекта - физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

По степени вовлеченности в проект можно выделить три группы участников:

· основная команда - группа специалистов и организаций, непосредственно работающих над осуществлением проекта в тесном контакте друг с другом;

· расширенная команда - более обширная, чем основная группа, объединяет специалистов и организации, оказывающих содействие членам основной группы, но не участвующих напрямую в осуществлении проекта и достижении его целей;

· заинтересованные стороны - люди и организации, оказывающие влияние на членов основной и расширенной команд и на ход работ по проекту, но не вступающие с ними в прямое сотрудничество.

Как правило, основными участниками проекта являются:

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, может заключать контракты с основными исполнителями проекта.

В компании, инициировавшей проект, могут выделяться роли инициатора и/или спонсора (куратора) проекта.

Инициатор проекта - это сотрудник, который идентифицирует потребность в проекте и вносит «предложение» об инициации. Этот человек может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри, или вне организации.

Спонсор (куратор) проекта - сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (владельца проекта), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором/ президентом или перед управляющим советом.

Спонсор проекта назначает менеджера проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.

Менеджер проекта (руководитель проекта) - лицо, ответственное за управление проектом. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества.

Руководитель проекта обеспечивает ежедневное управление проектом, командой проекта, в разрезе всех основных управленческих функций (управление по срокам, затратам, рискам и др.). В зависимости от размера проекта, менеджер проекта может получать поддержку со стороны администратора проекта, или команды поддержки (офиса проекта).

Возможными участниками проекта в зависимости от его типа, вида, сложности и масштаба могут быть:

Инвестор- сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например, посредством кредитов. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.

Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту - это может быть весь проект или его часть.

Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

Поставщики- субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе - материалы, оборудование, транспортные средства и др.

Органы власти - стороны выдвигающие и поддерживающие экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями результата, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них.

Менеджер проекта - ключевая фигура в управлении проектом

Основная сила проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды управления проектом.

Ответственность и состав полномочий менеджера проекта определяется контрактом с Заказчиком и/или уставом проекта (для внутренних проектов).

Руководитель проекта обычно выполняет следующие функции:

· Формирует организационную структуру проекта и команду управления проектом;

· Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;

· Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;

· Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды;

· Разрабатывает и согласует план проекта, включая календарный план, бюджет, план управления рисками, план коммуникаций и, возможно, другие элементы;

· Обеспечивает исполнение плана проекта;

· Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие;

· Устанавливает все необходимые коммуникационные связи;

· Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности;

· Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту;

· Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия;

· Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения;

· Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

Менеджер проекта должен понимать и уметь анализировать интересы ключевых участников и особенности окружения проекта.

Команда проекта и команда управления проектом

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности функционирования данных организационных структур.

Команда проекта - временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и/или организации, привлеченные к выполнению работ проекта и ответственные перед руководителем проекта за их выполнение.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей, и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. От умения менеджера проекта определить и привлечь к руководству проектом необходимых специалистов зависит снижение рисков проекта и потенциальных проблем.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выделенного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах, менеджер проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за собственную подкоманду (структурированную по пакетам работ или по под проектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

· роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);

· объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);

· уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Проектный офис

В крупных проектах могут выделяться администратор и офис проекта, оказывающие поддержку менеджеру проекта по сбору и обработке информации и выполнению управленческих функций.

Проектный офис - это специализированная (физическая или виртуальная) организационная структура, предназначенная для поддержки осуществления проектов на разных уровнях управления в организации.

В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

Офисы поддержки отдельных проектов или программ довольно часто создаются для масштабных, сложных проектов и программ с целью централизации и оптимизации процессов управления проектом и под проектами. Подобные проектные офисы (штабы проектов) являются частью систем управления конкретными проектами и их необходимость, как правило, не вызывает сомнений. Функции офиса могут включать интеграцию календарных и финансовых планов подпроектов, обеспечение контроля и координации деятельности менеджеров подпроектов, поддержку коммуникаций, документооборота, управление изменениями и контроль качества.

Проектные офисы на уровне отдельных подразделений организации также встречаются довольно часто. Проектные офисы такого типа распространены в крупных корпорациях и государственных организациях на уровне подразделений, выполняющих значительное количество собственных проектов или значительные объемы работ в корпоративных проектах (например, Департамент информационных технологий, Департамент капитального строительства) с целью обеспечения много проектного планирования, оптимизации распределения и координации собственных ресурсов, участвующих в различных проектах.

Опыт показывает, что наиболее сложным, с точки зрения создания и внедрения, является корпоративный проектный офис (КПО). В то же время, именно создание корпоративного проектного офиса позволяет в полной мере реализовать преимущества применения проектных подходов управления на корпоративном уровне.

Корпоративный проектный офис может обеспечивать реализацию как функций поддержки и развития корпоративной системы:

· Поддержка и развитие методологии, стандартов и процессов управления проектами;

· Обеспечение развития персонала в области УП;

· Поддержка и развитие инструментов и инфраструктуры УП;

· Аудит процессов управления проектом,

так и непосредственно реализовывать управленческие функции, включая:

· Административную поддержку менеджеров проектов и выполнение отдельных процессов управления на уровне проектов;

· Поддержку процессов управления на уровне программ и портфелей проектов;

· Поддержку процессов принятия решений по проектам высшим руководством.



3. Процессно-ориентированный и системный подходы к управлению проектами

Управление проектом - это использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта. Управление проектом представляет собой планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивацию всех его участников с целью полного достижения целей проекта в заданный промежуток времени и в рамках заданных характеристик.

Сложность проекта как системы в определенной мере характеризуется и таким показателем, как разнообразие. Задача управления, таким образом, состоит в уменьшении ее разнообразия путем сведения множества всех состояний к подмножеству состояний, удовлетворяющих цели управления. Важнейшим свойством систем является управляемость -- способность к подчинению целенаправленным воздействиям, обеспечивающим устойчивость функционирования, сохранение или приобретение системой тех или иных качественных особенностей, выполнение заданной программы действий и т.д. Управление в качестве процесса воздействия на систему рассматривается как важнейшая функция системы, ориентированная на достижение заданных целей. Систему, в которой реализуется функция управления, обычно называют системой управления. В ней выделяют управляющую и управляемую подсистемы, хотя строгое разделение этих подсистем иногда затруднительно. Переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью предприятия в отличие от управления структурами, характерного для функционального подхода. Функционирование системы управления осуществляется путем взаимодействия управляющей и управляемой подсистем (объекта управления) между собой и с внешней средой по каналам связи.

Процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Основными преимуществами процессно-ориентированное подхода являются:

1. повышение скорости реакции компании на изменения за счет исключения из процесса излишних/не влияющих на результат контрольных точек и связанных с ними действий по передаче информации;

2. обеспечение нацеленности всех сотрудников на результат (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента;

3. сокращение затрат, связанных с дублированием функций и затрат, не необходимых для достижения результата.

Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.

Рассмотрим некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода: - обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов;

- снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;

- сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы «склеить» функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;

- возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;

- появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.

Системный подход в управлении проектами - это направление методологии и научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение проектов как системы. Системный подход включает в себя целостный взгляд на обстоятельство в целом и на возникающие сложные взаимоотношения.

Суть системного подхода

Теория систем (ТС) и системный анализ (СА), как отрасль науки, могут быть разделены на две условные части:

- теоретическую, которая использует теорию вероятностей, информации, игры, графов, расписаний, решений, топологию, факторный анализ и т.д.;

- прикладную, основанную на прикладной математической статистике, методах исследования операций, системотехники и т.д.

В теории систем ключевым элементом является системный подход к решению возникающих задач. Суть системного подхода состоит в том, что все элементы системы и все операции в ней должны рассматриваться только как одно целое, только в совокупности, только во взаимосвязи друг с другом.

Системный анализ включает:

- структуризацию на серию фаз, этапов, работ, задач, которые моделируются с помощью экономико-математических методов;

- определение ограничений и критериев решения задач;

- детализация целей;

- конструирование эффективной организационной структуры для достижения целей.

Принципы системного подхода в проектах

1 принцип - это требование рассматривать совокупность элементов системы как одно целое или, другими словами, запрещение на рассмотрение системы как простого объединения элементов.

2 принцип состоит в определении того, что свойства системы - это не просто сумма свойств ее элементов, то есть система владеет особенными свойствами, которых может и не быть у отдельных элементов.

3 принцип. Эффективность системы рассматривается как максимальное значение функций ценности системы - зависимость эффективности системы от условий построения и функционирования. Эта функция ограничена.

4 принцип запрещает рассматривать систему в отрыве от окружающей ее среды как автономную, обособленную. Это означает обязательность учета внешних связей или, в более общем виде, требование рассматривать анализируемую систему как часть более общей системы.

5 принцип утверждает существование возможности (а иногда и необходимости) разделения данной системы на части, подсистемы. Если эти части оказываются недостаточно простыми для анализа, их тоже делят на части. Такое деление является оправданным только при условии соблюдения всех предыдущих принципов.

Управление проектом с позиции системного анализа

Если по отношению к какой-либо системы (проекта) все формальные вопросы описания уже решены, то возникает потребность управлять системой (проектом), то есть решать вопросы об алгоритме или тактике управления для достижения наибольшей эффективности.

Управление проектом - как область профессиональной деятельности проектного менеджера - включает:

· Разработка и обоснование концепции проекта;

· Оценка эффективности проекта;

· Выполнение технико-эксплуатационного описания проекта;

· Осуществление системного планирования проекта;

· Оценка инвестиционных инструментов и выбор наиболее эффективных из них;

· Разработка сметы и бюджета проекта;

· Подбор исполнителей проекта;

· Организация оптимальной процедуры закупок и поставок;

· Организация исполнения проекта;

· Обеспечение эффективного контроля и регулирования;

· Организация эффективного завершения проекта;

· Организация системного управления качеством продукции проекта;

· Учет «человеческого фактора», что нередко оказывает решающее влияние на эффективность проекта в целом.

Этапы системного анализа

Практическое применение системного анализа для исследования особенностей и дальнейшего оптимального управления системой (проектом) предполагает реализацию таких этапов:

1. Содержательная постановка задачи.

2. Построение модели системы.

3. Поиск решения задачи с помощью модели.

4. Проверка решения с помощью модели.

5. Адаптация решения под внешние условия.

6. Реализация решения.

4. Поиск идеи проекта. Формирование инвестиционного замысла проекта

Идея проекта ? это основная тема или замысел будущего проекта. На основе любой поданной идеи можно создать свой проект.

Приступая к созданию проекта на основании своей инновационной разработки или идеи необходимо сначала четко сформулировать идею своей дальнейшей деятельности. Появление самой идеи и/или разработки связано с рядом причин:

1. неудовлетворенный спрос;

2. избыточные ресурсы;

3. реакция на политическое давление;

4. интересы кредиторов.

Разработка инновационного проекта начинается с формирования инновационной идеи, что является отправной точкой данного процесса. Этот момент разработки инновационного процесса традиционно рассматривается с двух позиций. С позиции одних авторов, инновационная идея есть база и сущность инновационного проекта, которая находит отражение в постановке конечной цели проекта.

С другой стороны, формирование инновационной идеи - есть осмысление задуманного плана действий, т.е. инновационная идея представляет собой способы или пути достижения цели проекта.

После формирования определенного числа альтернативных идей Вы должны выполнить предварительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотрения заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер (например):

· недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

· чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

· отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

· чрезмерный риск;

· высокая стоимость сырья.

Таким образом, на этапе формирования инновационной идеи определяются альтернативные модификации решения проблемы. Инновационная идея может формироваться длительно, путем разработки, а может возникнуть неожиданно.

Возникновение инновационных идей происходит при помощи методов экспертных оценок, среди них можно выделить такие знаменитые метод как:

· методы выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования - выборочных опросов; написание сценария и т.д.)

· творческие методы (морфологический анализ; метод Дельфи и т.д.).

Базой для формирования инновационной идеи являются целевые свойства проекта. В процессе нахождения состава нужных операций мы производим структурирование, то есть выделение составных элементов конечных целей. Многие авторы отмечают, что при выделении элементов в проекте необходимо различать две разновидности функциональную и проблемную.

Начало функциональной разбивки целей проекта заключается в установлении состава действующих элементов, которые необходимы для полного и комплексного его решения. Структуризация данного вида происходит в виде «дерева целей», которое представляет собой иерархическую систему, имеющую ряд уровней, на которых располагаются последовательно детализируемые цели, требующие реализации. При этом цели каждого последующего уровня должны обеспечивать реализацию целей вышестоящего уровня.

Анализируя дерево целей можно отметить, что по любому из выбранных элементов, включая и альтернативные, назначается ограниченный список важнейших целевых показателей, характеризующий их научно-технический уровень и раскрывающий содержание целевых показателей элементов вышестоящего уровня.

И так формирование идеи может либо предшествовать этапу формирования цели и миссии создаваемого проекта, либо идти с ним параллельно, так как этап формирования идеи тоже формирует цели проекта.

Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта проходит по следующим шагам:

1. Предварительная экспертиза идей, отвечающих целям проекта.

2. Проработка и формулирование целей и задач проекта.

3. Формирование основных характеристик проекта.

4. Предварительный анализ осуществимости проекта.

5. Определение состава сведений, которые потребуются для разработки проекта.

6. Подготовка резюме проекта.

На этапе формирования инвестиционного замысла определяются основные причины создания проекта (неудовлетворенный спрос, избыточные ресурсы, инициатива предпринимателей, реакция на политическое давление, интересы кредиторов и. д. т.).

Инициация проекта и его разработка обычно осуществляются в рамках программ объявленных конкурсов, торгов или предусмотрены стратегическими направлениями концепции развития и функционирования организации. Поэтому начальный этап разработки проекта должен включать обоснование его актуальности.

При описании проблемы определяются факторы (социальные, экономические, технические и др.) необходимости разработки и реализации предлагаемого проекта. Для технических и инвестиционных проектов могут быть выполнены и представлены данные технико-экономического обоснования, подтверждающие актуальность проекта в конкретной сфере производства, конкретной организации, конкретного региона или муниципального образования (города, района, поселка и т.д.).

Постоянное изменение рыночной конъюнктуры России и ее регионов во многом является следствием несовершенства и низкого уровня организации и управления, к сожалению, почти во всех сферах и областях деятельности. Поэтому для обоснования проблемы и актуальности разработки проекта, как правило, требуется выполнить научные исследования по социально-экономическому состоянию страны, региона, предприятия, организации и т.д.

В большинстве случаев для обоснования актуальности проблемы и предлагаемого проекта необходимы маркетинговые исследования - целенаправленный, систематизированный сбор, обработку и оценку информации об окружающей среде предполагаемого проекта.

После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист - аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и уже на первом этапе определить реалистичность поставленных целей.

В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования, место (район) размещения; продукция проекта -- характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта; назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования; предполагаемые источники и схема финансирования.



5. Сущность, задачи и логика структуризации проекта

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить -- как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта -- неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Структуризация проекта -это один из инструментов организации проекта, который предусматривает определение круга работ, которые необходимо выполнить, ответственных за эти работы, выполнение основных шагов для создания организации проекта, распределение основных задач между исполнителями, установление коммуникационных связей;

основа создания системы управления проектом через внедрение схемы тотальной интеграции; структурирования и кодирования, которые используются для того, чтобы интегрировать выполняемые работы и организацию проекта, установление иерархии планов и отчетов в разрезе проекта и организационных подразделений. Подразумевается, что взаимосвязь структуры проекта и организационной структуры определяет блоки для планирования и контроля, когда определенный подразделение организационной структуры выполняет какой-то блок работ по проекту. Таким образом определяется иерархия или уровне планирования, контроля и отчетности по проекту и организационных элементах;

инструмент для управления персоналом проекта, где каждый менеджер проекта, организационного элемента (подразделения), группы имеет свои отличительные цели, задачи по календарному плану, ресурсов, затрат; каждый из них имеет свою информацию, отчетность об исполнении; участвует в установлении этих задач и планов; знает, что делать для достижения цели, и имеет обратную связь по итогам своей работы и своих коллег; эта структуризация создает надлежащую мотивацию исполнителей, групп по выполняемой работы, используется для введения групповой дияльности.
Основы структуризации были заложены в начале 60-х годов введением WBS в министерстве обороны США. Но поскольку ее ассоциировали со сложной системой расходы / график, то в 70-80-х годах прошлого века она использовалась ограниченно, преимущественно в оборонных проектах, и почти не применялась проектными менеджерами в гражданских отраслях. Однако в 90-х годах ситуация резко изменилась, и методология WBS распространилась на все отрасли с широким применением компьютерной техники.

Сейчас наблюдаются два основных подхода при применении этого метода:

создание только WBS (т.е. структуризация проводится в одном разрезе) создание WBS и OBS (структуризация осуществляется в двух разрезах - проект и организационные подразделения).

Кроме того, на основе этих подходов иногда используют:

структуру расходов CBS или структуру оборудования;

многоуровневый подход для мультинациональных проектов.

Структуризация позволяет даже очень крупным и сложным проектам быть хорошо управляемыми, спланированными и контролируемыми и должен использоваться на ранних стадиях их жизненного цикла.



6. Методы и модели структуризации. Структура разбиения (декомпозиции) работ WBS

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS -- Work Breakdown Structure) -- иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

» определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

» проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

» создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

» определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

» распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

» обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу-вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

подразделения организационной структуры;

географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, прежде всего, организационную структуру (OBS -- Organization Breakdown Structure), структуру статей затрат (ABS --- Account Breakdown Structure), структуру ресурсов (RBS -- Resource Breakdown Structure), функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе -- «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

» на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;

» для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д.

...