Совершенствование процесса управления проектами

Задача проектного финансирования состоит в том, чтобы выбрать наиболее оптимальный источник привлечения средств, учитывая совокупные выгоды и совокупные издержки, который бы был максимально эффективным для благосостояния (рыночной стоимости) компании.

Существуют четыре вида источников финансирования:

1. Собственные финансовые средства хозяйствующих субъектов - прибыль, амортизационные отчисления, суммы, выплачиваемые страховыми компаниями в виде возмещения потерь и привлеченные, например, средства от продажи акций, а также выделяемые вышестоящими холдинговыми или акционерными компаниями, промышленно-финансовыми группами на безвозмездной основе благотворительные или иные взносы.

2. Бюджетные ассигнования из бюджетов разных уровней, фонда поддержки предпринимательства, внебюджетных фондов, представляемые безвозмездно или на льготной основе.

3. Иностранные инвестиции - капитал иностранных юридических и физических лиц представляемого в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных предприятий, а также прямых вложений денежных средств международных организаций, финансовых учреждений различных форм собственности и частных лиц в соответствии с действующим законодательством.

4. Заемные средства - кредиты, предоставляемые государственными и коммерческими банками, иностранными инвесторами (Всемирный банк, Европейский банк реконструкции и развития, международными фондами, агентствами и страховыми компаниями) на возвратной основе.

К основным методам инвестирования относятся:

· Бюджетное финансирование. К бюджетным источникам относятся средства федерального бюджета, бюджетов субъектов федерации и местных бюджетов. Получателями государственных инвестиций могут быть предприятия, находящиеся в государственной собственности и юридические лица, участвующие в реализации государственных программ. Финансирование осуществляется в соответствии с уровнем принятия решения. Бюджетное финансирование осуществляется с соблюдением ряда принципов: получение максимального экономического и социального эффекта при минимуме затрат и целевое использование бюджетных ресурсов, что означает использование данных ресурсов по утвержденному бюджету на соответствующий год, с целью осуществления контроля.

· Самофинансирование. Этот метод базируется на полной окупаемости затрат по производству продукции и расширения производственно-технической базы предприятия. Это значит, что предприятия покрывает свои текущие и капитальные затраты за счет собственных источников. Каждое предприятие должно стремиться к самофинансированию, так как при его использовании не возникает проблемы поиска источника финансирования и снижается риск банкротства. Кроме того, самофинансирование означает хорошее финансовое состояние предприятия и наличие определенных конкурентных преимуществ. Основными источниками самофинансирования любого коммерческого предприятия является чистая прибыль и амортизационные отчисления.

· Акционирование. Этот процесс представляет собой получение средств на рынке капиталов через выпуск акций, закрепляющих за владельцем каждой из них право на получение части прибыли акционерного общества в виде дивидендов, а также на участие в управлении акционерным обществом и часть имущества при его ликвидации. Дивиденды выплачиваются акционерам по итогам деятельности акционерного общества за год.

Приведенные выше методы являются традиционными формами финансирования инвестиций. Существуют также особые формы финансирование инвестиционных проектов, такие как лизинг, ипотечное кредитование и венчурное финансирование. Эти формы финансирования появились в 50 - 60-х годах XX века в развитых странах с рыночной экономикой. Их возникновение обусловлено потребностью в инвестициях в условиях НТП и невозможностью их полного удовлетворения за счет традиционных методов финансирования.

Лизинг - это инвестирование временно свободных или привлеченных финансовых средств, при котором лизингодатель обязуется приобрести в собственность обусловленное договором имущество у определенного продавца и предоставить это имущество лизингополучателю за плату во временное пользование с правом последующего выкупа.

Типичная лизинговая сделка выглядит следующим образом:

1. Пользователь (после вступления в лизинговые отношения - лизингополучатель) сообщает лизинговой компании, какое оборудование ему необходимо.

2. Лизинговая компания, убедившись в ликвидности проекта, покупает это оборудование у фирмы-производителя или другого юридического, или физического лица, продающего имущество, являющееся объектом лизинга.

3. Лизинговая компания (лизингодатель), став собственником оборудования, передает лизингополучателю его во временное пользование с правом последующего выкупа, получая лизинговые платежи.

В лизинговой сделке так же может участвовать четвертая сторона - банк - предоставляющая средства на приобретение оборудования.

13. Проектный менеджмент масштаба работ. Структура разбиения работ

Проектный менеджмент представляет собой систему по реализации управленческих функций в инвестиционной деятельности организаций различной отраслевой принадлежности. Исходя из такого понимания проектного менеджмента, в нем реализуются практически все основные функции управления, которые укрупненно представлены на (рис):

В общем случае под функцией проектного менеджмента понимается относительно обособленный вид деятельности управленческого персонала, который выделяется на основе логики разработки и реализации инвестиционных проектов организации. Функции проектного менеджмента, а также методы, средства и субъекты, их осуществляющие составляют базу системы проектного менеджмента. Укрупненно данная система представлена на рис.1

Все три представленных модуля системы проектного менеджмента взаимосвязаны между собой и ориентированы на то, чтобы успешно реализовать цели развития организации.

Отсюда вытекает важная особенность проектного менеджмента, которая отличает его от менеджмента организации. А именно: Система проектного менеджмента определяется не только от производственной специфики предприятия, но и целями, которые определены в стратегии развития предприятия, а также от специфики наиболее часто выбираемых объектов инвестирования.

Основной составляющей системы проектного менеджмента является модуль ее функций. Содержание функций мы рассмотрим во втором вопросе. Теперь рассмотрим организационные формы проектного менеджмента. Как известно, в менеджмент организации может быть организован в различных формах - линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной и т.п.

Многообразие типов организационных структур, используемых в практике общего менеджмента вызвано разнообразием характеристик производства (тип, форму организации, масштаб, сложность продукции и т.п.), внешних и внутренних коммуникационных связей и стадийности выпуска продукции. В каждом конкретном случае выбирается та форма организационной структуры, которая в наибольшей степени Основа построения системы проектного менеджмента Механизм управления инвестициями Организация управления инвестиционными проектами Объекты управления Инвестиционные проекты Финансовые, ресурсные и информационные потоки, сопровождающие процессы инвестирования Объекты инвестиций Принципы менеджмента Функции менеджмента Методы менеджмента Управленческий персонал Организационные структуры Средства управления ориентирована на решение актуальных задач, стоящих перед менеджментом каждой организации. Следовательно, выбор формы организационной структуры определяется: - спецификой объекта управления - целями и задачами, решаемыми системой менеджмента.

Исходя из того, что основными объектами управления проектного менеджмента являются инвестиционные проекты и сопровождающие их реализацию процессы, то выбор функционального подхода к построению организационной структуры будет не совсем оправдан. Поэтому на практике наиболее предпочтительными организационными формами, отвечающими задачам управления инвестициями, являются две: - проектная и матричная. Однако обе эти формы интегрируются в общую организационную структуру менеджмента организации. Итак, проектная форма наиболее простая форма, у которой небольшое число иерархических уровней (рис2)

Данная форма выбирается организациями, которые находятся на начальной стадии и стадии роста жизненного цикла. Основная роль в такой структуре отводится руководителям проектов, которые обеспечивают ее функциональность.

Если же наступает стадия зрелости и упадка, то форма проектного менеджмента меняется. Необходимость в изменениях вызывает, то, что организация усложняется, расширяется, приобретает больше многообразие деятельности и больше привлекает высококвалифицированных работников.

Такая организация ориентируется на либо на реализацию широкомасштабных инвестиционных проектов, которые требуют внутренней Руководитель организации Руководитель проекта А Руководитель проекта Б Руководитель проекта В Руководитель проекта Г Исполнители и внешней координации, либо на разнообразие и большое число проектов, что также требует качественного управления этими проектами.

В этой ситуации наиболее предпочитаемой организационной формой проектного менеджмента является матричная (рис3)

В отличие от проектной организационной структуры, в матричной структуре значительная роль отведена координатору проектов, контролирующему решение задач различных уровней управления, а также привлекающему к работе в проектах внешних высококвалифицированных специалистов.

Функции проектного менеджмента

В проектном менеджменте последовательность реализации управленческих функций определяется логикой и стратегией развития предприятия. В целом она представлена следующим образом (рис.)

Рассмотрим, как именно в проектном менеджменте выполняется каждая из функций. Итак, функция «анализ инвестиционных возможностей организации» (рис).

Под инвестиционным потенциалом понимается совокупность материально-технических, финансовых и нематериальных активов, которые могут быть вложены в объекты предпринимательской деятельности с целью получения прибыли и (или) иного полезного эффекта. Для того, чтобы в составе производственных ресурсов организации выделить элементы, которые составляют инвестиционный потенциал, все ресурсы по признаку пригодности для инвестирования делят на 3 типа:

Источником формирования собственных инвестиционных ресурсов являются: - амортизационные отчисления; - прибыль, остающаяся в распоряжении организации.

Инвестиционные ресурсы являются основным или структурообразующим элементом инвестиционного потенциала предприятия. Но в литературе по проблемам инвестирования часто используется еще один термин, с помощью которого оцениваются инвестиционные возможности - это инвестиционный капитал. Но надо иметь ввиду, что эти термины вовсе не синонимы.

Под инвестиционным капиталом понимается величина, которая отражает совокупность всех финансовых средств, доступных для финансирования в разноуровневых экономических системах.

Он формируется за счет:

- собственных фондов организаций, предназначенных для их развития; Инвестиционный потенциал Основные фонды: - которые могут быть привлечены в инвестиционный проект;

- которые могут быть использованы в залоговом обеспечении Интеллектуальные ресурсы: - персонал высшей квалификации;

- патенты, рационализаторские предложения, полученные и представленные работниками организации Свободные денежные средства, аккумулируемые на счетах для целей инвестирования (инвестиционные ресурсы) Информационные ресурсы Нематериальный активы, которые могут быть востребованы при инвестировании Производственные ресурсы организации Пригодные для непосредственного использования в инвестиционном процессе Создающие условия для инвестиционного процесса Не пригодные для использования и поддержки инвестиционного процесса - средств финансово-кредитных организаций, доступных для инвестирования (например, кредитных учреждений) - сбережений населения, которые могут участвовать в инвестировании.

Итак. Структура инвестиционного потенциала определяется по соотношению отдельных его составляющих (элементов). Это важный показатель, который наиболее часто используется в проектном менеджменте для организации прединвестиционных исследований. И, наконец, инвестиционная стоимость организации. Под инвестиционной стоимостью организации понимается стоимость оцениваемой в денежном эквиваленте его собственности (имущественного комплекса).

Цель определения инвестиционной стоимости состоит в том, чтобы убедить потенциальных инвесторов в надежности вложений и участия в любых проектах, инициируемых организацией.

Для определения инвестиционной стоимости в проектном менеджменте используются методы, выработанные отечественной и зарубежной практикой проведения аудита организаций. Наиболее часто используемые методы представлены на рис.

Функция мотивации в проектном менеджменте осуществляется для того, чтобы определить общий концептуальный подход для выбора объектов инвестирования и выработки системы предварительной оценки целесообразности инвестирования в эти объекты Она конкретизируется в зависимости от результатов анализа инвестиционных возможностей организации и сформированной стратегии ее развития. В целом же инвестирование может быть предопределено 2 группами мотивов (рис)

Как правило, на предприятиях, находящихся в стадии жизненного цикла «зарождение, рост» в инвестировании преобладают экономические мотивы, а на стадиях «зрелость, спад» - внеэкономические. Следующая функция - планирование инвестиций. Эта функция реализуется посредством технологии принятия инвестиционных решений и методами инвестиционного проектирования. Технология принятия инвестиционных решений включает:

Функция организации проектирования и реализации инвестиционного проекта предназначена для того, чтобы своевременно был сформирован Мотивы инвестирования Экономические Внеэкономические Поиск инвестиционных идей Формирование вариантов инвестирования Формирование информационной базы принятия инвестиционных решений Разработка принципов и критериев принятия инвестиционных решений Формирование концепции разработки и реализации инвестиционных проектов Технология принятия инвестиционных решений документальный комплекс инвестиционного проекта и обеспечено управленческое сопровождение в процессе его реализации.

Функции контроля и регулирования предназначены для того, чтобы обеспечить поддержание параметров реализуемого инвестиционного проекта в пределах планово-определяемых параметров. Соответственно объектами контроля являются показатели реализуемого проекта, включая показатели использования ресурсов и заданные сроки его реализации. Проектный контроль может быть проведен в различных формах и видах.

Функция регулирования осуществляется через механизм обратной связи в контуре управления проектом. Этот механизм основан на том, что создается информационная база по проектам и систематически собирается информация о реализации каждого из них. В случае обнаружения отклонений, проводится их анализ и по его результатам осуществляется выработка корректирующих воздействий. В качестве таковых в проектном менеджменте используются: разработка уточняющих графиков работ (если обнаружено отклонение по срокам); реализуются меры по повышению эффективности использования ресурсов, требуемых для проекта (если обнаруживается превышение затрат на проект) и т.д. Таким образом, последовательное выполнение функций проектного менеджмента позволяет на системной основе управлять проектом на всех стадиях его реализации.

Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS -- Work Breakdown Structure) -- иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы УП, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков, стоимости, ресурсов, работ и дат их завершения.

Принципиальная схема структуры разбиения работ

С одной стороны, СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР -- удобное средство управления для менеджера, так как позволяет:

- определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям структуру отчетности;

- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными по проекту;

- распределить ответственность за достижение целей между исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна из работ не выпадет из поля зрения;

- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач проекта.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других его участников. В результате построения СРР должны быть учтены все цели и созданы все необходимые предпосылки для их успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности, существующей системы документооборота и отчетности и т.д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о реализации проекта в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система УП должна включать возможность представления информации по плановым и фактическим данным в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по конкретным показателям (срокам, ресурсам, ответственным и т.д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

- компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

- этапы жизненного цикла проекта, его основные фазы;

- подразделения организационной структуры;

- географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур, к которым относят прежде всего организационную структуру статей затрат, ресурсов, функциональную, информационную, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав СРР входят все работы проекта (их детализация учитывается в рамках пакетов). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Если в нем имеются работы, контролируемые не только главным менеджером, но и заказчиком, то эти работы следует включить в состав СРР, тем самым обеспечивая полноту данной структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне (с разделением на внешние и внутренние работы) либо менеджером (на внешние и внутренние организационные подразделения).

В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать его управляемость при реализации и распределение ответственности по каждой работе и т.д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе -- «управление в малом».

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР перечислены ниже.

- На основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта.

Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые), пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля.

- Для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т.д.

Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях -- действия, связанные с производством конечного продукта этого уровня. При использовании функционального критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку «разработка», а элементы ветви, связанной с производством, -- метку «производство». На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия.

- Для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.).

Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

- Наиболее важная информация -- данные по персональной ответственности за выполняемые работы, т.е. матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей.

- По каждой работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с участием их исполнителей (участников проекта, менеджеров и т.д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню (снизу-вверх). Самый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д.

- Для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным.

Возможные ошибки структуризации проекта:

- пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем;

- использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или необходимых ресурсов;

- непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание уделяется начальной и конечной фазам проекта, а также работе функциональных, обеспечивающих подразделений);

- повторение элементов структуры;

- отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации;

- излишняя или недостаточная детализация;

- невозможность компьютерной обработки результатов структуризации (планов проекта) из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);

- неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги; - недостаточное информационное или программное обеспечение.

14. Планирование проекта. Сетевое планирование

Система сетевого планирования и управления (СПУ) - это системный подход к планированию сложных динамических разработок с использованием графических, аналитических, организационных и контрольных мероприятий. СПУ позволяет моделировать и комплексно перестраивать план выполнения работ в условиях изменения внешних и внутренних факторов. Он позволяет определять оптимальные затраты времени и других ресурсов. СПУ реализуется в основном плановом документе -- сетевой модели, которая представляет взаимосвязанные работы и события, развертывающиеся от начала до конца разработки. СПУ характеризуется следующими положительными особенностями: - осуществляется системный подход к управлению всеми этапами процесса разработки; - отделы и подразделения, участвующие в разработке, вне зависимости от ведомственной принадлежности рассматриваются как звенья одной организационной системы, нацеленной на получение конечного результата; - используется информационно-сетевая модель логического описания алгоритма расчетов основных параметров всех стадий разработки; - осуществляется автоматизированное управление на основе компью- терной технологии; - возможность быстрого определения участков работ, по которым мо- жет быть срыв сроков исполнения с последующей переброской на эти участки исполнителей, материальных и финансовых ресурсов.

Сетевое Планирование и Управление включает следующие этапы: - определяется перечень событие и работ; - строится сетевой график; - рассчитываются параметры сетевого графика и определяется длительность критического пути; - производится анализ сетевого графика и его оптимизация.

Основными понятиями сетевых моделей являются понятия события и работы. Работа - это некоторый процесс, приводящий к достижению определенного результата, требующий затрат каких-либо ресурсов и имеющий протяженность во времени. По своей физической природе работы можно рассматривать как

действие: разработка чертежа, изготовление детали, заливка фундамента бетоном, изучение конъюнктуры рынка;

процесс: старение отливок, выдерживание вина, травление плат;

ожидание: ожидание поставки комплектующих, прослеживание детали в очереди к станку. По количеству затрачиваемого времени работа может быть:

действительной, т.е. требующей затрат времени;

фиктивной, т.е. формально не требующей затрат времени и представляющей связь между какими-либо работами, например,: передача измененных чертежей от конструкторов к технологам; сдача отчета о технико-экономических показателях работы цеха вышестоящему под- разделению.

Событие - это момент времени, когда завершаются одни работы и начинаются другие. Например, фундамент залит бетоном, старение отливок завершено, комплектующие поставлены, отчеты сданы и т.д. Событие представляет собой результат проведенных работ и, в отличие от работ, не имеет протяженности во времени.

Взаимосвязь работ и событий, необходимых для достижения конечной цели проекта, изображается с помощью сетевого графика (сетевой модели). На сетевом графике работы изображаются стрелками, которые соединяют вершины, изображающие события. Начало и окончание любой работы описываются парой событий, которые называются начальным и конечным событиями. По- 6 этому для идентификации конкретной работы используют код работы i, j , со- стоящий из номеров начального (i-го) и конечного (j-го) событий (см. рис. 1.1).

Любое событие может считаться наступившим только тогда, когда закончатся все входящие в него работы. Поэтому, работы, выходящие из некоторого события, не могут начаться, пока не будут завершены все работы, входящие в это событие. Событие, не имеющее предшествующих ему событий, т.е. с которого начинается проект, называют исходным. Событие, которое не имеет последующих событий и отражает конечную цель проекта, называется завершающим.

При построении сетевого графика необходимо следовать следующим правилам:

длина стрелки не зависит от времени выполнения работы;

стрелка может не быть прямолинейным отрезком;

для действительных работ используются сплошные, а для фиктивных - пунктирные стрелки;

каждая операция должна быть представлена только одной стрелкой;

между одними и теми же событиями не должно быть параллельных работ, т.е. работ с одинаковыми кодами;

следует избегать пересечения стрелок;

не должно быть стрелок, направленных справа налево;

номер начального события должен быть меньше номера конечного события;

не должно быть висячих событий (т.е. не имеющих предшествующих событий), кроме исходного;

не должно быть тупиковых событий (т.е. не имеющих последующих событий), кроме завершающего;

не должно быть циклов (см. рис. 1.2).

Важное значение для анализа сетевых моделей имеет понятие пути. Путь - это любая последовательность работ в сетевом графике (в частном случае это одна работа), в которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы. Различают следующие виды путей. Полный путь - это путь от исходного до завершающего события. Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь. Работы, лежащие на критическом пути, называют критическими. Подкритический путь - полный путь, ближайший по длительности к критическому пути. На основании временных оценок рассчитываются основные временные параметры сети: ранние и поздние сроки наступления всех событий. Зная их, можно определить остальные параметры сети - ранние и поздние сроки начала и окончания работ, резервы времени событий и резервы времени работ. а) Определение ранних сроков совершения событий - t i р t i р - срок, необходимый для выполнения всех работ, предшествующих данному событию. Он устанавливается путем выбора максимального значения из продолжительности всех путей, ведущих от исходного к данному событию, то есть maxtij. б) Определение поздних сроков совершения событий - t i п t i п - срок совершения события, который определяется как разность между длительностью критического пути и продолжительностью максимального пути, следующего за данным событием:

в) Определение резерва времени совершения события - Ri Ri - резерв времени наступления события i. Это такой промежуток времени, на который может быть отсрочено наступление события i без нарушения сроков завершения проекта в целом. Начальные и конечные события критических работ имеют нулевые резервы событий.

Рассчитанные численные значения временных параметров записываются прямо в вершины сетевого графика (см. рис. 1.3).



г) Определение полного резерва времени работы - R ij п R ij п - полный резерв работы показывает максимальное время, на которое может быть увеличена продолжительность работы i, j или отсрочено ее 8 начало, чтобы продолжительность проходящего через нее максимального пути не превысила продолжительности критического пути. Важнейшее свойство полного резерва работы i, j заключается в том, что его частичное или полное использование уменьшает полный резерв у работ, лежащих с работой i, j на одном пути. Таким образом, полный резерв принадлежит не одной данной ра- боте i, j, а всем работам, лежащим на путях, проходящим через эту работу.

д) определение свободного резерва времени работы R ij с R ij с - свободный резерв работы показывает максимальное время, на которое можно увеличить продолжительность работы i, j или отсрочить ее начало, не меняя ранних сроков начала последующих работ. Использование свободного резерва одной из работ не меняет величины свободных резервов остальных работ сети.



Анализ сетевого графика осуществляется в два этапа: Первый - проверка правильности построения сети (правильность нумерации, выявление замкнутых контуров, «тупиковых» или «хвостовых» событий и т.д.) проводится визуально. Второй - определение напряженных зон работы с помощью коэффициентов напряженности. Коэффициент напряженности работы ( R ij н ) - это отношение продолжительности несовпадающих, заключенных между одними и теми же события- ми, отрезков пути, одним из которых является отрезок проходящего через эти события критического пути, а другим - путь максимальной продолжительно- сти. Числовое значение этого коэффициента определяется по формуле:

где t ij max - максимальная продолжительность пути, проходящего через события i, j; 9 t ij кр - длительность критического пути между событиями i, j; t` кр - i, j отрезок на максимальном пути между событиями, совпадающий с критическим путем. Чем выше коэффициент напряженности (Kн), тем сложнее выполнить данную работу в установленные критический путем сроки. После анализа сетевого графика проводится его оптимизация, цель которой - сокращение длительности цикла работ. Так как продолжительность критического пути определяет общую продолжительность работ по технической подготовке, то задача сокращения ее сроков сводится к сокращению продолжительности работ, находящихся на критическом пути. Продолжительность критического пути может быть сокращена за счет расчленения работ дополнительными событиями на составляющие части и параллельное их выполнение и за счет перераспределения трудовых ресурсов с работ, имеющих резерв времени на родственную работу, лежащую на критическом пути, и др. После аналитических расчетов определяется новый критический путь и новый срок окончания всего комплекса работ.

15. Разработка и расчет сетевых моделей, резервов времени. Составление календарного графика выполнения работ

Сетевые модели являются основой разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути».

Ниже рассматриваются три шага разработки сетевой модели:

*определение комплекса работ проекта,

*оценка параметров работ,

*определение взаимосвязей между работами.

Определение комплекса работ

Работа является основным блоком сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения промежуточных результатов. Группы работ формируют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения промежуточных вех проекта.

Прежде чем начать разработку сетевой модели, разработчик должен убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех промежуточных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения взаимосвязей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение промежуточного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например, задача «организация исполнения».

Оценка параметров работ

Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. Оценка параметров работ является ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта.

Процесс оценки должен производиться для каждой детальной задачи, а затем оценки могут быть агрегированы в плане проекта.

Под продолжительностью (длительностью) задачи будем понимать время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной задачи выполняются менеджером на основе предыдущего опыта и количества планируемых на задачу исполнителей. Облегчает данную работу то, что оценки необходимо делать для детальных задач проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

В реальной жизни существует два типа работ:

*с фиксированной продолжительностью. В данном случае предполагается, что задача имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных задаче ресурсов. То есть нельзя ускорить выполнение задачи, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность задачи, но не зависящие от количества исполнителей;

*с фиксированным объемом работ --длительность задачи зависит от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения задачи.

Определение критического пути.

Критический путь определяет непрерывную последовательность критических операций, связывающих исходное и завершающее события сети. Другими словами, критический путь задает все критические операции программы.

Метод определения такого пути рассмотрим на примере.

Пусть задана сетевая модель с исходным событием 0 и завершающем событием 6. У стрелок даны оценки времени, необходимые для выполнения каждой операции.

Расчет критического пути включает два этапа.

Первый этап называется прямым проходом. Вычисления начинаются с исходного события и продолжаются до тех пор, пока не будет достигнуто завершающее событие всей сети. Для каждого события вычисляется одно число, представляющее ранний срок его наступления. Эти числа указаны в квадратах.

На втором этапе, называемом обратным проходом, вычисления начинаются с завершающего события сети и продолжаются, пока не будет достигнуто исходное событие. Для каждого события вычисляется число, представляющее поздний срок его наступления. Эти числа указываются в треугольниках.

Рассмотрим теперь прямой проход.

Пусть - ранний срок начала всех операций, выходящих из события i. Таким образом, является ранним сроком наступления события i. Если принять i=0, т.е. считать, что номер исходного события сети равен нулю, то при расчете сети . вычисления при прямом проходе выполняются по формуле:

Следовательно, чтобы вычислить ES j для события j, нужно сначала определить ES i начальных событий всех операций (i, j), входящих в событие j .

Обратный проход начинается с завершающего события сети. При этом целью является определение - поздних сроков окончания всех операций, входящих в событие i. Если принять i=n, где n - завершающее событие сети, то является отправной точкой обратного прохода. В общем виде для любого события i

Теперь, используя результаты вычислений при прямом и обратном проходах, можно определить операции критического пути.

Операция (i, j) принадлежит критическому пути, если она удовлетворяет следующим трем условиям:

ES i = LC i ,

ES j = LC j ,

ES j - ES i = LC j - LC i = D ij .

Эти условия означают, что между ранним сроком начала (окончания) и поздним сроком начала (окончания) критической операции запас времени отсутствует. В сетевой модели это отражается в том, что для критических операций числа, проставленные в квадратах и треугольниках у начальных и конечных событий, совпадают, а разность между числом в квадрате(или треугольнике) у конечного события и числом у начального события равна продолжительности соответствующей операции.

Критический путь представляет собой непрерывную цепочку операций, соединяющую исходные события с завершающими.

Определение резервов времени.

При определении критического пути необходимо вычислить резервы времени для некритических операций.

Резерв времени критической операции равен нулю. Поэтому она и называется критической.

Введем определения еще двух сроков, связанных с каждой операцией. Это срок позднего начала (LS) и срок раннего окончания (EC),

Различают два основных вида резервов времени: полный резерв (TF) и свободный резерв (FF).

Полный резерв времени операции (i, j) представляет собой разность между максимальным отрезком времени в течение которого может быть выполнена операция и ее продолжительностью, т.е.:

Свободный резерв времени определяется в предположении, что все операции в сети начинаются в ранние сроки. При этом величина FF ij для операции (i, j) представляет собой превышение допустимого отрезка времени над продолжительностью операции, т.е.:

Результаты расчета критического пути и резервов времени некритических операций сводятся в следующую таблицу.

Замечания.

1. Только критические операции должны иметь нулевой полный резерв времени.

2. Когда полный резерв равен нулю, свободный резерв также должен быть равен нулю. Однако обратное неверно, поскольку свободный резерв некритической операции также может быть нулевым.

Календарное планирование производства работ в зависимости от степени сложности предусматривает разработку:

- комплексного сетевого графика, на возведение сложного объекта или его части, в котором определяются последовательность и сроки выполнения работ с максимально возможным их совмещением, а также нормативное время работы строительных машин, определяется потребность в трудовых ресурсах и средствах механизации, выделяются этапы и комплексы работ, поручаемые бригадам (в том числе работающим по методу бригадного подряда), и определяется их количественный, профессиональный и квалификационный состав;

- календарного плана производства работ на возведение жилого или культурно-бытового здания или его части, на выполнение видов технически сложных и больших по объему работ, включая график работ и линейной или циклограммной форме; в календарном плане выделяются этапы и виды работ, поручаемые комплексным и специализированным бригадам, определяется их количественный, профессиональный и квалификационный состав;

- календарного плана производства работ на подготовительный период строительства, включая график работ в линейной или циклограммной форме или сетевой график.

Утвержденные материалы по обеспечению объектов годовой производственной программы трудовыми, материальными и техническими ресурсами служат основой для разработки проектов производства работ для возведения отдельных объектов. Сроки разработки ППР по каждому объекту определяются в соответствии с очередностью строительства. В числе задач проекта производства работ целесообразно выделять независимые задачи (решение которых не связано с разработкой календарного плана на годовую программу строительной организации) и зависимые задачи (решение которых возможно только после разработки календарного плана на годовую программу).

Разработка комплексных сетевых графиков осуществляется на основе решений, принятых в проекте организации строительства, и календарном плане производства работ на годовую программу строительно-монтажной организации.

Комплексный сетевой график должен отражать:

- последовательность и сроки выполнения строительно-монтажных работ, монтажа оборудования и его испытания;

- последовательность и сроки обеспечения работ материально-техническими ресурсами и сроки сдачи в монтаж оборудования, приборов, кабельных изделий; сроки передачи заказчику после окончания индивидуальных испытаний смонтированного оборудования для его комплексного опробования.

Разработка комплексного сетевого графика осуществляется в следующей очередности. проект инвестиционный структуризация риск

Выбираются исходные данные из проекта (в том числе проекта организации строительства) с необходимой детализацией работ; определяется трудоемкость по ЕНиР или производственным нормам; а по сметам, разработанным на основании рабочих чертежей, стоимости.

1. Разрабатывается исходный сетевой график (сетевая модель), в котором должны быть показаны проектные, подготовительные, основные работы и поставка оборудования по каждому из объектов с разбивкой по основным этапам, а также сдача в эксплуатацию.

2. На основе исходных данных разрабатываются локальные графики с большей детализацией, а затем производится «сшивка» локальных сетей с общей сетью по опорным точкам исходного графика. После этого производится расчет и анализ сетевого графика.

3. Заключительным этапом является оптимизация (корректировка) графика; в нижней части графика должно быть показано освоение капитальных вложений и движение рабочей силы.

Порядок разработки календарного плана следующий:

- составляет перечень (номенклатура) работ;

- в соответствии с номенклатурой по каждому виду работ определяются их объемы;

- производится выбор методов производства основных работ и ведущих машин;

- рассчитывается нормативная машинно- и трудоемкость;

- определяется состав бригад и звеньев;

- определяется технологическая последовательность выполнения работ;

- устанавливается сменность работ;

- определяется продолжительность работ и их совмещение, корректируются число исполнителей и сменность;

- сопоставляется расчетная продолжительность с нормативной и вносятся коррективы;

- на основе выполненного плана разрабатываются графики потребности в ресурсах.

16. Планирование ресурсов проекта. Управление стоимостью проекта

Планирование - процесс, который доложен осуществляться в соответствии с проектно-сметной документацией, основываясь на общем плане проекта. В процессе планирования должен быть произведен общий анализ работ и ресурсов. Необходимо учитывать ограничение ресурсов и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах.Планирование ресурсов проекта - очень важный процесс, который является основой не только определения во времени потребностей в ресурсах, но и основой планирования поставок ресурсов, основой определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, а так же основой для того, чтобы благоразумно распределять уже закупленные ресурсы по работам проекта.

Ресурсное планирование - основная составляющая управления проектами. Ресурсное планирование -- это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей.

Управление ресурсами проекта включает в себя:

· процессы управления ресурсами проекта;

· основные принципы планирования ресурсов проекта;

· управление закупками ресурсов;

· управление поставками;

· управление запасами;

· методы управления материально-техническим обеспечением, логистика.

В проекте помимо таких ресурсов, как сырье, существуют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсам проекта является неотъемлемой частью искусства управления проектом. На самом деле, управление человеческими ресурсами проекта - процесс, в ходе которого обеспечивается эффективное использование человеческих ресурсов проекта. Под человеческими ресурсами проекта понимаем любых участников проекта: субподрядчики, подразделения компании, заказчики, спонсоры, команда проекта.

Важными этапами в успешном достижении целей проекта является идентификация состава участников проекта, определение роли всех участников проекта, порядок взаимодействия участников проекта, формирование команды управления проектом, формирование команды проекта, построение достаточной для управления организационной структуры.

Управление стоимостью обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:

· оценки стоимости;

· разработки бюджета проекта;

· контроля стоимости проекта.

Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:

· понимание менеджером проекта, заказчиком и инвестором проекта прогнозной стоимости отдельных работ, пакетов работ и всего проекта (процесс оценки стоимости);

· четкое понимание менеджером проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте (процесс разработки бюджета);

· отсутствие в проекте непредвиденных расходов, снижение количества изменений и отклонений фактического бюджета от утвержденного базового бюджета (процесс контроля стоимости).

При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах последовательной разработки.

Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:

· определение общих правил и принципов управления стоимостью проекта;

· разработка системы управления стоимостью проекта;

· привлечение соответствующих функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;

· оценка количества ресурсов, необходимых для реализации работ проекта;

· организация разработки сметы и бюджета проекта;

· обеспечение финансирования проекта согласно финансовому плану;

· учет фактических затрат в ходе проекта;

· контроль стоимостных параметров проекта, выявление отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий;

· архивирование фактической информации о стоимостных параметрах проекта.

Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management)объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

PMBOK

Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) -- раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта.

НТК

Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. В частности, сложно предположить, что удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана.

...