Совершенствование процесса управления проектами

Команда обладает такими существенными признаками, как:

- внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

- групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

- собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

- групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

- стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

- закрепление определенных традиций. Команда - это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Основные подходы к формированию команды различают четыре основных подхода к формированию команды:

- целеполагающий (основанный на целях);

- межличностный; - ролевой;

- проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается , что роли членов команды частично перекрываются.

Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели.

Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: - изменение набора целей или приоритетов; - анализ и распределение способа работы; - анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; - определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности: - улучшаются руководство и качество принятия решений; - изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости); - появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды. На рисунке 13.4 приведена модель формирования эффективной команды проекта.

Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д. Например, группы (команды) могут быть: - гомогенными - по возрасту, квалификации; - гетерогенными - по возрасту, квалификации, опыту, культуре и т.д. Эти группы обладают более широким спектром способностей и точек зрения, необходимых для решения проблем. Чем разнообразней группа, тем сложнее людям этой группы работать вместе. «Дилемма между разнообразием и консенсусом представляет собой тенденцию, вследствие которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблемы».

Основными характеристиками команды являются: 1) состав; 2) структура; 3) групповые процессы.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней.

Выделяют структуры: - предпочтений, - власти, - коммуникаций. Группы, члены которых обладают сходными потребностями, оказываются более эффективными, чем группы, члены которых различаются между со- бой. К симптомам несовместимости относятся: - замкнутость членов группы; - открытая враждебность; - борьба за контроль и доминирование нескольких членов групп над остальными.

Совокупность показателей, определяющих положение человек в команде, включает: - систему групповых ожиданий; - систему статусов и ролей членов группы. По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается. Статусно - ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе.

Каждый человек занимает определенное положение в группе: - по вертикали - руководство и подчинение; - по горизонтали - сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена.

Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

Конгруэнтность статуса - подразумевает соответствие статуса человека внутри группы и за ее пределами. Например, неконгруентность статусов будет в случае, когда молодого выпускника вуза назначили руководителем проектной группы, состоящей из более старших по возрасту и опыту работников. В подобном случае могут возникнуть проблемы, работа команды будет недостаточно эффективной.

24. Управление командой проекта. Условия и факторы, определяющие эффективную работу команды проекта

Взаимоотношения участников проекта внутри команды, создаваемой для управления им, раскрывает организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для УП.

1. Ведущие участники проекта -- заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) -- создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта соответственно от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому

руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для УП создается единая команда во главе с руководителем. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Система управления созданной командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение, а также функции контроля и мотивации трудовых ресурсов для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует разные стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 19.1 приведена структура системы управления командой проекта.

Сложность и комплексность задач по УП вызывает потребность в высокой технической компетентности участников, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды -- необходимое условие эффективной работы.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды, -- ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации.

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1) технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки;

2) навыки по решению проблем и принятию решений;

3) навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Команда обладает такими существенными признаками:

* внутренняя организация, которая состоит из органов управления, контроля и санкций;

* групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

* собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

* групповое давление, т.е. воздействие на поведение членов команды с помощью общих целей и задач деятельности;

* стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

* закрепление определенных традиций.

Команда -- это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде

Различают эффективность с позиций: а) профессиональной деятельности по проекту и б) организационно- психологического климата деятельности. а) В профессиональном отношении эффективность - это, прежде всего, нацеленность команды на конечный результат, инициатива и творческий под- ход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. б) С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой: - неформальная атмосфера;

Формирование и развитие команды

- задача хорошо понята и принимается;

- ее члены прислушиваются друг к другу;

- обсуждают задачи, в которых участвуют все ее члены;

- выражают как свои идеи, так и чувства;

- конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

- группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. На рис.13.7 представлена модель формирования команд. Она включает описание: - характеристик задачи, - рабочей структуры, - индивидуальных характеристик, командных характеристик, - командных процессов, - процессов формирования команд, - изменений в команде, командной деятельности, - индивидуальных изменений. Непосредственный результат на выходе - реализованный проект с за- планированными характеристиками как показатель командной деятельности.

Существуют и другие внутри командные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности. См. рис. 13.7. Зарубежные ученые, на основе исследований значительного числа эффективно действующих команд, выяснили: что же отличает успешную команду, каковы стимулы успешности, а также каковы препятствия (барьеры) в достижении эффективности8 (см. рис.13.7)

Используя приведенную на рис.13.7 модель как рамочную, можно понять, что же отличает успешную команду от не успешной.

Стимулы - это факторы, которые положительно влияют на выполнение проекта. Например, интересная работа или умелое руководство) и которые воспринимаются в качестве таковых.

Они положительно влияют на деятельность команды. Напротив, препятствия или барьеры - факторы, которые неблагоприятно влияют на команду (например, неясность целей или недостаток ресурсов) и таким образом мешают успешной работе. Можно выделить шесть стимулов в наибольшей степени увеличивающих эффективность работы команды:

- наличие профессионального интереса и стимула к работе;

- признание достигнутых результатов;

- хорошие межличностные отношения;

- надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой;

- высокая квалификация сотрудников;

- возможности для профессионального роста.

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность: - неясные цели проекта и направления его реализации; - недостаточные ресурсы; - борьба за власть и конфликты; - незаинтересованность в проекте высшего руководства организации; - низкий уровень безопасности труда; - изменение целей и приоритетов. Внешняя социальная, политическая и экономическая среда Организационная среда Управленческий стиль руководства Стимулы и препятствия Характеристики команды Эффективность работы команды

Формирование и развитие команды

Результаты практических исследований, считают ученые, позволяют сделать важный вывод. Наличие прочной, статистически подтвержденной корреляции между стимулами и препятствиями, с одной стороны, и эффективностью работы группы - с другой, говорит о том, что руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов ко- манды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно.

Теперь для успешного руководства проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.

Управление коммуникациями проекта и изменениями.



25. Понятие о сметах и их назначение. Методы определения сметной стоимости. виды смет

Смета представляет собой комплекс расчетов для определения размера затрат, необходимых для осуществления строительства, т. е. капитальных вложений, которые включают затраты: на строительные работы; приобретение технологического, энергетического, подъемно-транспорного и другого оборудования, приспособлений, инструмента и производственного инвентаря, необходимого для функционирования строящегося объекта; работы по монтажу этого оборудования (монтажные работы); прочие затраты, связанные с освоением строительной площадки, проектными и изыскательскими работами, осуществлением авторского и технического надзора и др.

Сметная стоимость -- одна из важнейших экономических категорий, используемых в строительстве. Правильное определение сметной стоимости строительства зданий, сооружений, предприятий и их комплексов имеет весьма важное значение.

Сметы составляются в процессе проектирования предприятий, зданий и сооружений на основании графических материалов проекта, спецификаций к ним и поталлических конструкциях.

К ним относятся заводы автомобильной промышленности, сельскохозяйственного и текстильного машиностроения, пищевой промышленности, заводы строительных материалов, приборостроения и др. Предельные нормы накладных расходов на монтажные и специальные строительные работы установлены едиными для всех исполнителей этих работ независимо от принадлежности строительно-монтажной организации к тому или иному министерству или ведомству.

Для определения сметной стоимости строительства зданий и сооружений или их очередей составляется сметная документация, состоящая из локальных смет, локальных сметных расчетов, объектных смет, объектных сметных расчетов, сметных расчетов на отдельные виды затрат, сводных сметных расчетов стоимости строительства, сводок затрат и др.

Локальные сметы являются первичными сметными документами и составляются на отдельные виды работ и затрат по зданиям и сооружениям или по общеплощадочным работам на основе объемов, определившихся при разработке рабочей документации (РД), рабочих чертежей.

Локальные сметные расчеты составляются в случаях, когда объемы работ и размеры затрат окончательно не определены и подлежат уточнению на основании РД, или в случаях, когда объемы работ, характер и методы их выполнения не могут быть достаточно точно определены при проектировании и уточняются в процессе строительства.

Объектные сметы объединяют в своем составе на объект в целом данные из локальных смет и являются сметными документами, на основе которых формируются договорные цены на объекты.

Объектные сметные расчеты объединяют в своем составе на объект в целом данные из локальных сметных расчетов и локальных смет и подлежат уточнению, как правило, на основе РД.

Сметные расчеты на отдельные виды затрат составляются в тех случаях, когда требуется определить, как правило, в целом по стройке размер (лимит) средств, необходимых для возмещения тех затрат, которые не учтены сметными нормативами (например: компенсации в связи с изъятием земель под застройку; расходы, связанные с применением льгот и доплат, установленных правительственными решениями, и т. п.).

Сводные сметные расчеты стоимости строительства предприятий, зданий и сооружений (или их очередей) составляются на основе объектных сметных расчетов, объектных смет и сметных расчетов на отдельные виды затрат.

Сводка затрат -- это сметный документ, определяющий стоимость строительства предприятий, зданий, сооружений или их очередей в случаях, когда наряду с объектами производственного назначения составляется проектно-сметная документация на объекты жилищно-гражданского и другого назначения. Одновременно со сметной документацией по желанию пользователя в составе проекта и РД могут разрабатываться ведомость сметной стоимости строительства объектов, входящих в пусковой комплекс, и ведомость сметной стоимости объектов и работ по охране окружающей среды.

26. Организационные формы и задачи проектных организаций

Проектная органищация -- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи.

Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы.

Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной и задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Матричные структуры организации

Наиболее широко известный вариант проектной организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией. Начало применению матричной организации было положено средними размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы нашего столетия. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели.

Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры -- ее сложность. Как указывает фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура -- это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам».

Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоурснс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации -- обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

27. Завершение и подведение итогов проекта

Фаза завершения работ по проекту включает следующие этапы: ввод проекта в действие; достижение проектом заданных результатов; прекращение финансирования проекта; работы по закрытию проекта и внесению изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом; участие в эксплуатации объектов проекта. На практике завершающую фазу объединяют с фазой ликвидации проекта, которая предусматривает вывод объектов проекта из эксплуатации, ремонт, модернизацию, реконструкцию объекта проекта.

Ввод проекта в действие означает окончательный этап инвестиционной фазы, т.е. к этому моменту должны быть построены и приняты к эксплуатации все основные объекты. Законченные строительством объекты производственного назначения принимаются приемочными комиссиями в эксплуатацию только в том случае, если они подготовлены к эксплуатации (укомплектованы эксплуатационными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.), на них устранены недоделки и на установленном оборудовании начат выпуск продукции (оказание услуг), предусмотренной проектом, в объеме, соответствующем нормам освоения проектных мощностей в начальный период.

Объекты жилищно-гражданского назначения, законченные строительством (реконструкцией), предъявляются к приемке в эксплуатацию после выполнения всех строительно-монтажных работ и работ по благоустройству территории, а также при условии обеспеченности объектов оборудованием и инвентарем в полном соответствии с утвержденными в установленном порядке проектами и сметами.

Закрытие проекта -- это процедуры по завершению договорных обязательств между участниками проекта, а также комплекс организационных мероприятий по доведению ряда административных задач. Закрытие проекта осуществляется в несколько этапов, а именно:

· I этап -- проверка финансовой отчетности собственника (заказчика) проекта и исполнителей (участников);

· II этап -- паспортизация. Зарубежный опыт показывает, что данный этап целесообразнее осуществлять на более ранних фазах реализации проекта;

· III этап -- выявление невыполненных обязательств. Наиболее часто встречающимися видами невыполненных обязательств являются поставки, брак и недоделки со стороны подрядных и субподрядных организаций;

· IV этап -- завершение невыполненных обязательств. Завершение невыполненных обязательств со стороны участников проекта перед собственником (заказчиком) проекта осуществляется различными способами:

а) своевременным и добросовестным исправлением брака и устранением недоделок в соответствии с требованиями заказчика, регулировкой взаимоотношений в финансовой части обязательств;
б) выставлением претензий исполнителю заказчиком и взиманием штрафов и т.д.;

· V этап -- гарантийное обслуживание;

· VI этап -- окончательный расчет;

· VII этап ~ подготовка итогового отчета;

· VIII этап --демобилизация. Данный этап включает следующие мероприятия: расформирование организационной структуры проекта, возврат арендованного имущества, оборудования, приспособлений, ликвидация малоценных информационных, технических и других материалов.

Закрытие проекта представляет собой особый проект со специфическими ограничениями ресурсов.

Для реализации этого «проекта», как правило, разрабатывается специальный план. План закрытия проекта представляет собой таблицу обязанностей, которая отражает пакеты задач и работ, сформулированных в определенной структуре, и указывает лица или организационные группы, ответственные за их выполнение.

Подведение итогов

Анализ и оценка результатов деятельности по реализации проекта, как правило, осуществляются консалтинговой фирмой совместно с компанией -- инициатором проекта.

При подведении итогов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту, подлежат оценке следующие основные вопросы:

1. Стратегия по достижению целей проекта.

2. Соответствие принятых решений предпроектному обоснованию инвестиций, другим предпроектным материалам, заданию на разработку проекта строительства, а также исходным данным, техническим условиям, регламентам и ограничениям, выданным заинтересованными организациями и органами государственного надзора при согласовании места размещения объекта.

3. Выбор площадки (трассы) строительства с учетом инженерно-геологических, экологических и других факторов, согласований местных органов управления в части землепользования, развития социальной и производственной инфраструктуры территорий, результатов сравнительного анализа вариантов размещения площадки (трассы).

4. Обоснованность определения мощности (вместимости, пропускной способности) объекта, исходя из проектных решений, обеспечения сырьем, топливно-энергетическими и другими ресурсами, потребности в выпускаемой продукции или предоставляемых услугах.

5. Достаточность и эффективность технических решении и мероприятий по охране окружающей природной среды, предупреждению аварийных ситуаций и ликвидации их последствий.

6. Достаточность инженерно-технических мероприятий по защите населения и устойчивости функционирования объектов в чрезвычайных ситуациях мирного и военного времени.

7. Обеспечение безопасности эксплуатации предприятий, зданий и сооружений, соблюдение норм и правил взрывной и пожарной безопасности.

8. Соблюдение норм и правил по охране труда, технике безопасности и санитарным требованиям.

9. Обоснованность применяемой технологии производства на основе сравнения возможных вариантов технологических процессов и схем, выбора основного технологического оборудования.

10. Оценка технического уровня созданного (реконструированного) предприятия (производства), его материале и энергоемкости.

11. Обоснованность и надежность строительных решений.

12. Оптимальность решений по генеральному плану, их взаимоувязка с утвержденной градостроительной документацией, рациональность решений по плотности застройки территории и протяженности инженерных коммуникаций.

13. Обеспечение архитектурного единства и высокого уровня архитектурного облика зданий и сооружений, соответствие их градостроительным требованиям в увязке с существующей застройкой.

14. Объем работ, график их осуществления.

15. Расходование бюджета проекта.

16. Эффективность использования источников и применяемых схем финансирования проекта.

17. Осуществление договорной работы.

18. Эффективность расходования материально-технических ресурсов.

19. Анализ коммерческих аспектов проекта.

20. Анализ финансовой части проекта.

21. Экономический анализ проекта.

22. Институциональный анализ.

23. Оценка деятельности по управлению риском.

24. Анализ механизмов контроля и отчетности по проекту по времени, затратам, показателям, ресурсам.

Результаты, полученные в ходе подведения итогов деятельности по проекту, позволяют расширить базу данных по проекту а также выявить все ошибки и недостатки, которые необходимо учитывать при реализации аналогичных проектов.

Положительным итогом деятельности по осуществлению проекта можно считать достижение поставленных целей с наименьшими затратами ресурсов и времени.

Хранить итоговый отчет по проекту рекомендуется в течение 10 лет. Чертежи, карточки, отчеты, фотоснимки, данные испытаний и ввода в эксплуатацию, а также другая информация, накопленная в ходе работы над проектом, должны быть проанализированы с точки зрения их необходимости в будущем (например, при отстаивании юридических прав).



28. Информационные технологии управления проектами: история развития и общие подходы к применению

Под информационной технологией понимают совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до потребителя.

Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций: работа в многопроектной среде; разработка календари осетевого графика выполнения работ; оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов; проведение анализа «что-если»; сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов; планирование и контроль договорных обязательств; централизованное хранение информации по реализуемыми завершенным проектам и т. д.

Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют: архитектуру клиент -- сервер. Она позволяет рабочим станциям и одному или нескольким центральным ПК распределять выполнение приложений, используя вычислительную мощность каждого компьютера. Большинство систем клиент--сервер используют базы данных (БД) и системы управления базами данных (СУБД). Для успешного управления проектом необходимо, чтобы данные, полученные во время планирования и выполнения проекта, были всегда доступны всем участникам проекта; системы телекоммуникаций; портативные компьютеры; программное обеспечение поддержки групповой работы, обеспечивающее: обмен электронной почтой; документооборот; групповое планирование деятельности; участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях средствами поддержки и ведения обсуждений; проведение «мозгового штурма», давая возможность его участникам высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к одному большому экрану.
Internet/ Intranet являются технологиями, сближающими предприятия и проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет является самым оптимальным и, наверное, единственным способом информирования участников о его состоянии в тех случаях, когда они находятся в различных точках земного шара.

Созданные web-страницы формируют web-сайт, который затем размещается на сервере провайдера, который обеспечивает доступ к нему удаленных пользователей со всего мира. Применительно к управлению проектами в виде web-страниц могут быть опубликованы календарно-сетевые графики выполнения работ, отчеты (графические и табличные), протоколы совещаний и любые другие документы, относящиеся к проекту.

Intranet базируется на тех же элементах, что и Internet. Принципиальное отличие между ними заключается в том, что пользователями Intranet является ограниченный круг лиц, который, как правило, составляют работники конкретной корпорации, организации, предприятия.

Видеоконференции позволяют передавать аудио-, видеоинформацию по локальным сетям и Internet. Применяются также голосовые конференции для компьютерной телефонии в Internet.

Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений. Процесс принятия решения -- процесс выбора оптимального решения среди альтернативных вариантов.

Система поддержки принятия решений -- соединение комплекса программных средств, имитационных, статистических и аналитических моделей процессов и работ по проекту для подготовки решений по его реализации.

Целью информационной системы поддержки принятия решений является организация и управление принятием решений при разработке и реализации проектов на основе современных технологий обработки информации. Основными функциями этих систем являются: сбор, передача и хранение данных; содержательная обработка данных в процессе решения фун-кциональных задач управления проектами; представление информации в форме, удобной для принятия решений; доведение принятых решений до исполнителей;

Интегрированная информационная система управления проектами: объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящихся к конкретному проекту; обеспечивает хранение, сбор, и анализ управленческой информации относительно степени достижения целей проекта; создается для каждого проекта и является временной, так как проект представляет собой одноразовое предприятие; должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требований, возникающих по ходу обеспечения проекта; должна обеспечивать поддержку деловых взаимоотношений между исполнителями, временно объединенными в команду; является динамической системой, которая изменяется в зависимости от стадии проекта; является открытой системой, так как проект не является полностью независимым от бизнес-окружения и текущей деятельности предприятия.

Структуру интегрированной информационной системы поддержки принятия решений во многом определяет структура принятых в рамках проекта и организации процессов управления. Как следствие, она может быть структурирована по: этапам проектного цикла; функциям; уровням управления.

Для описания и анализа проекта на прединвестиционнои стадии в применяется специализированное программное обеспечение (ПО) финансового анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений.

Для детального планирования и контроля графика выполнения работ, отслеживания ресурсов и затрат проекта необходимо использовать ПО для управления проектами.

На стадии выполнения проекта необходимо обеспечить сбор фактических данных о состоянии работ, оптимально представить их для анализа, обеспечить обмен информацией и взаимодействие между участниками проекта. Для выполнения этих функций применяется ПО для управления проектами, ПО поддержки групповой работы, докуметооборота и формирования отчетов.

Основными функциональными элементами интегрированной информационной системы поддержки принятия решений на стадии выполнения проекта являются: модуль календарно-сетевого планирования и контроля работ проекта; модуль ведения бухгалтерии проекта; модуль финансового контроля и прогнозирования. Важнейшим компонентом интегрированных информационных систем поддержки принятия решений являются системы управления базами данных (СУБД). Их основными функциями являются поддержка целостности, защищенности, архивации и синхронизации данных в условиях многопользовательской работы.

Критерии анализа программного обеспечения. Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим проектом и его командой. В целом при оценке рассматривается следующее: общая информация о ПО; системная архитектура и пользовательский интерфейс: архитектура системы, простота освоения и использования, оценка руководства пользователя и системы помощи; функциональность; ограничения: существующие пределы по элементам, поддерживаемым системой, таким как количеству работ, ресурсов в одном проекте и т. д.; маркетинговая информация: ценовая политика, техническая поддержка, бучение, пользовательская база, информацияо фирме производители.

Критерии, по которым производится выбор ПО, можно разделить на три группы: операционные критерии, относящиеся к функциональным возможностям ПО, таким как расчет расписания, затрат и отслеживание выполнения работ; критерии, по которым оценивается возможность функционирования ПО в рамках любой информационно-управляющей системы. Они соотносятся с требованиями ПО к аппаратным средствам и оборудованию, возможностью интеграции с другими приложениями и т. п.; критерии, связанные с затратами на ПО, а именно: покупка, инсталляция, оплата технической поддержки, обслуживание на протяжении всего вре-мени функционирования.

Процесс выбора включает следующие шаги: определение необходимых данных; анализ типов принимаемых решений, которые должно поддерживать ПО; формирование списка критериев для выбора наиболее подходящего ПО.

Существуют различные модели оценки ПО, наиболее распространенной из которых является бальная модель. Проведя такой сравнительный анализ различного программного обеспечения, можно принимать решение о выборе того или иного из них как по функциональным возможностям (количество набранных баллов в целом и по отдельным группам критериев), так и соотношению «цена / качество».

Размещено на Allbest.ru

...