Совершенствование процесса управления проектами
Основные функции управления проектами. Особенность формирования инвестиционного замысла программы. Характеристика методов и моделей структуризации. Главный анализ проектного менеджмента масштаба работ. Сущность понятия и классификации проектных рисков.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курс лекций |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 11.10.2015 |
| Размер файла | 3,4 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Рис. 1. СРР для смешанного подхода
для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.).
Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой:
» наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы -- матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;
» по каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СРР представляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т. д.;
» для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту, его общий бюджет должен включать в себя: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий до ход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;
» аналогично график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (project master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать в себя контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.
Возможные ошибки структуризации проекта:
» пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;
» использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
» непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно -- недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);
» повторение элементов структуры;
» отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации (гл. 9);
» излишняя или недостаточная детализация;
» невозможность компьютерной обработки результатов структуризации -- планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
» неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги;
» информационное или программное обеспечение.
7. Жизненный цикл инвестиционного проекта. Подсистемы управления проектами
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:
» концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
» фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
» фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);
» фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
» эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.
Прединвестиционная стадия жизненного цикла -- это промежуток времени между моментом появления первоначального замысла проекта и моментом принятия окончательного решения о его реализации. На прединвестиционной стадии происходит выбор одного проекта из нескольких вариантов инвестирования либо составление инвестиционной программы из нескольких проектов (независимых или взаимодополняющих). Решение о выборе варианта инвестирования принимается исходя из сравнительной эффективности и рискованности каждого проекта, а также исходя из имеющихся ресурсов. Прединвестиционная стадия жизненного цикла включает в себя следующие этапы:
1. Формирование первоначального замысла проекта. Любой проект начинается с возникновения идеи, конкретизации желаемого результата.
2. Анализ инвестиционных возможностей реализации проекта. Оценивается потребность в финансовых ресурсах, рассматриваются возможные источники получения этих ресурсов.
3. Маркетинговые исследования (анализ рынка). Оценивается уровень спроса на товары или услуги, производство которых предполагается проектом. Определяется целевая аудитория (потребители) продукции. Оценивается конкуренция на рынке данной отрасли и региона.
4. Разработка бизнес-плана. Основная цель бизнес-плана -- показать привлекательность проекта возможному инвестору.
5. Выбор местоположения строящегося предприятия (если осуществление инвестиционного проекта предполагает строительство).
6. Поиск инвесторов. Инвестиционный проект может финансироваться полностью за счет собственных средств инвестора либо с привлечением заемного капитала. При этом соотношение собственного и заемного капитала в структуре источников инвестиций может быть различным.
7. Выделение инвестиций на проектно-изыскательские работы.
8. Проведение конкурса на проектно-изыскательские работы и заключение контракта с проектировщиком. Как правило, проектно-изыскательские работы выполняются по договору подряда. Заказчик объявляет конкурс (тендер), в котором могут принять участие проектные организации. При принятии решения учитывается смета затрат на проектно-изыскательские работы, а также репутация организации-проектировщика, сроки выполнения работ и т.п.
Инвестиционная стадия жизненного цикла -- это промежуток времени от момента начала проектно-изыскательских работ до выхода предприятия на проектную мощность. Инвестиционная стадия жизненного цикла состоит из следующих этапов:
1. Разработка технико-экономического обоснования инвестиций. Технико-экономическое обоснование инвестиций составляется на основе бизнес-плана, но при этом делается акцент на технологическую сторону проекта (обосновывается целесообразность выбора конкретной технологии производства и оборудования).
2. Разработка проектной документации. Осуществляется организацией-проектировщиком, выбранной на конкурсной основе.
3. Отвод земли под строительство объекта, получение разрешения на строительство (если инвестиционный проект предполагает строительство).
4. Заключение договора подряда. На конкурсной основе (путем проведения тендера) выбирается подрядная строительная организация. С ней заключается договор о строительстве объекта, утверждается смета затрат.
5. Строительство объекта. В процессе строительства подрядчик может привлекать субподрядные организации для возведения инженерно-технических коммуникаций.
6. Монтаж технологического оборудования, пусконаладочные работы.
7. Формирование капитала предприятия (активов и трудовых ресурсов). Приобретаются объекты основного капитала (машины, различный инвентарь) и первоначальный оборотный капитал (материалы на производство первой партии продукции). Формируется кадровый состав предприятия (руководители, сотрудники и специалисты, рабочие).
8. Производство опытных образцов продукции и выход на проектную мощность. В большинстве случаев освоение производственных мощностей происходит постепенно и достигает 100% не в год начала производства, а позднее.
Эксплуатационная стадия жизненного цикла -- это промежуток времени между выходом предприятия на проектную мощность и завершением проекта, то есть ликвидацией предприятия. Эксплуатационная стадия жизненного цикла включает в себя следующие этапы:
1. Производство и реализация продукции. Важное значение приобретает мониторинг уровня спроса на продукцию и соотнесение объема производства с реальным объемом продаж.
2. Сертификация продукции. Оформление документации, подтверждающей качество производимой продукции.
3. Создание центров ремонта и обслуживания (при производстве продукции, требующей гарантийного обслуживания и ремонта).
4. Текущий мониторинг экономических показателей (непрерывной контроль эффективности работы предприятия, своевременное реагирование на изменение рыночной ситуации).
5. Ликвидация проекта. Остановка производства, расформирование и продажа активов.
8. Схемы организационных структур взаимоотношений участников проекта и принципы их построения
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определенные требования к возможной организационной структуре проекта.
«Выделенная» организационная структура
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т. е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, проектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разовым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (вынесенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (при этом степень «выделенности», естественно, может быть разная). Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам» (management by project).
Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена на рис.2.1.
Рис.2.1. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом
Такая «выделенная» организационная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого ликвидируется. Основные организационные ресурсы для нее -- ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Этот тип организационной структуры получил название «адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она имеет разовое, ситуационное значение. Степень «выделенности» может быть разной -- от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.
«Управление по проектам»
В последнем случае «выделенная» организационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, регулярно реализующих один или несколько проектов, характерна глубокая интеграция проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема «управления по проектам» изображена на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Схема организационной структуры «управления по проектам»
«Всеобщее управление проектами»
При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управляются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельности «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, возникает организационная структура «всеобщего управления проектами», изображенная на рис. 2.3.
Описанные выше 3 типа организационных структур («выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее управление проектами») применяются в следующих случаях:
» генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берет на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;
» заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна организация (это так называемые «внутренние» проекты, которые реализуются одними структурными подразделениями для других подразделений одной и той же организации; например, в проекте создания новой продукции заказчиком может выступать отделение сбыта, генеральным подрядчиком -- отделение производства и проектирования, а инвестором -- отделение развития или предприятие в целом).
Рис. 2.3. Схема "всеобщего управления проектами"
«Двойственная» (dual) организационная структура
Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации, возникает т. н. «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Схема «двойственной» организационной структуры управления проектом
«Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух организаций -- участников проекта. Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений (см. примеры).
«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:
» заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково большое значение в процессах принятия решения, протекающих в системе управления проектом, либо выполняют работы одинаковой важности;
» существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в реализации проекта.
«Сложные» организационные структуры
В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности:
» управление проектом реализует заказчик (рис. 2.5);
Рис..2.5. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет заказчик
Рис. 2.6. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению выполняет генеральный подрядчик
» управление проектом реализует генеральный подрядчик (рис. 2.6).
» управление проектом реализует специализированная управляющая фирма (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Схема организационной структуры управления проектом, при которой основные функции по управлению реализует специализированная управляющая фирма
В рамках схемы «управление -- функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно.
В рамках схемы «управление -- функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту.
В рамках схемы «управление -- функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Схема организационной структуры управления проектом, при которой функции управления реализуются управляющей фирмой, а выполнение всех работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик
Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма.
Схемы организационных структур по большей части реализуются при помощи соответствующих положений контрактов, заключаемых между участниками проекта.
9. Классификация организационных структур в зависимости от содержания проекта
Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т. е. с точки зрения разделения труда, закладываемого в организационной структуре.
Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта
Все разнообразие организационных структур, возможных для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда -- вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое) -- рис. 3.1. При этом следует оговорить, что в данном случае понимается под «вертикальным» разделением труда. Под этим понятием здесь имеется в виду не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, но разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.
Функциональная организационная структура
Рис. 3.1. Классификация организационных структур в пространстве горизонтального разделения труда
Классический вариант реализации приоритета разделения труда по вертикальным процессам -- функциональная организационная структура. Пример классической функциональной организационной структуры представлен на рис. 3.2.
Общие преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Преимущества и недостатки функциональных организационных структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию |
Стимулирует функциональную изолированность |
|
|
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях |
Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей |
|
|
Улучшает координацию в функциональных областях |
Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникаций |
|
|
Способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях |
Устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем |
|
|
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития |
При привлечении сотрудников для реализации проекта они существенно снижают мотивацию |
В рамках функциональных организационных структур могут иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить горизонтальную интеграцию и таким образом несколько сгладить отрицательные стороны функциональных структур, разрывающих единые процессы на различные операционные отрезки, эффективность выполнения которых оптимизируется, а взаимодействие между которыми ухудшается, что приводит к снижению эффективности выполнения процесса в целом.
Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной интеграции функциональных структур -- посредники и команды.
Посредники -- это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Примером посредника может служить специалист по компьютерной
Рис. 3.2. Функциональная организационная структура крупного строительного треста
технике. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников (представителей проектов)
Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными, или, когда более двух подразделений имеют потребность в координации, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются «над» имеющимися функциональными связями и действуют как самостоятельные организационные единицы. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на более постоянной основе.
Рисунок 3.4 иллюстрирует две команды внутри существующей функциональной структуры. Сплошная и пунктирные линии соединяют членов двух различных команд, причем специалист А входит в обе. Каждый участник команды административно подчиняется своему функциональному отделу.
Рис. 3.4. функциональная организационная структура с использованием команд
Матричные организационные структуры
При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру (рис. 3.5).
Рис. 3.5. Матричная организационная структура инвестиционно-строительной компании
Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, -- не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.
На левом краю спектра (рис. 3.1) матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника -- руководителя проекта. Последний может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта.
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.
Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок 3.6. Руководитель проекта 1 (РМ1) подчиняется руководителю программы, который возглавляет также и другие проекты.
Рис. 3.6. Иллюстрация сильной матричной организационной структуры
На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, «полтора» человека из отдела маркетинга, «полчеловека» из отдела финансов, четыре человека из научно-технического отдела и «полчеловека» из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично -- в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть: руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 -- касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.
Все виды матричных организационных структур имеют преимущества и недостатки, приведенные в таблице 3.2.
Таблица 3.2 Преимущества и недостатки матричных организационных структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Проект и его цели находятся в центре внимания -- так же, как и потребности клиентов |
Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту |
|
|
Сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов |
Возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов |
|
|
Существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта |
Возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений |
|
|
Появляется возможность гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой матрицы до сильной |
Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов |
Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и пр.) горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.
Проектно-целевые организационные структуры
Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение -- штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. (рис. 3.7). Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Рис. 3.7. Проектная организационная структура с сохранением обслуживающих функциональных подразделений
По сути, представленная на рис. 5.3.7 проектная организационная структура является совокупностью нескольких параллельных функциональных структур. Они отличаются от обычных структур тем, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также тем, что эти структуры носят временный характер.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3 Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
Проект имеет целостную горизонтальную, целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта |
Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
|
|
Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников |
Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
|
|
Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании |
Снижается технологичность в функциональных областях |
|
|
Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты |
Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
|
|
Существует единство выработки решений и отдачи команд |
У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после завершения проекта |
|
|
Достигается простота и гибкость в управлении проектом |
В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в таблице 3.4.
Дивизиональные структуры
К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.
На рис. 3.8 представлена продуктовая дивизиональная структура организации.
К числу таких структур можно отнести также:
» структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
» региональные организационные структуры;
» структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
Рис. 3.8. Продуктовая дивизиональная организационная структура
Таблица 3.4 Сравнение организационных структур управления проектом
|
Организационная структура |
Функциональная |
Матричная |
Проектно-целевая |
|||
|
Характеристики проекта |
слабая |
сбалансиро-ванная |
сильная |
|||
|
Полномочия Руководителя проекта |
Крайне незначительные |
Ограниченные |
От слабых до средних |
От средних до высоких |
От высоких до неограниченных |
|
|
Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта |
Практический 0% |
От 0% до 25% |
От 15 до 60% |
От 50% до 95% |
От 85% до 100% |
|
|
Роль Руководителя проекта |
Временная |
Временная |
Постоянная |
Постоянная |
Постоянная |
|
|
Обычные названия Руководителя проекта |
Координатор/Лидер проекта |
Координатор/ Лидер проекта |
Проект-менеджер/ Руководитель проекта |
Проект-менеджер/ Руководитель программы |
Проект-менеджер/ Руководитель программы |
|
|
Статус команды проекта |
Временный |
Временный |
Временный |
Постоянный |
Постоянный |
Смешанные (гибридные) организационные структуры
Рис. 3.9. Пример «гибридной» организационной структуры -- «частичная» матрица
Рис. 3.10. «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура
Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, некоторой известностью обладают «частичные» матрицы (рис. 3.9). Эта организационная структура применяется в случае, если предприятие управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения. Другие же выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.
Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими (рис. 3.10).
Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.
10. Матрицы разделения административных задач управления. Информационно-технологические модели проектного управления
Функциональная матрица в управлении проектом, составная часть организационного инструментария управления проектом, позволяющая руководителю разделить задачи управления по подразделениям и исполнителям проекта (внутри команды проекта), а также другим участникам проекта и обеспечить их комплексную реализацию.
Представляет собой таблицу, столбцы которой отражают организационную структуру управления проектом (подразделения и должностные лица), а строки - перечень задач по управлению проектом. Поле матрицы заполняется условными обозначениями, характеризующими отношение конкретного исполнителя к решению конкретной задачи.
Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и
выходов системы. Ее составляют следующие элементы:
в наименованиях столбцов располагаются входы -- функциональные
подразделения, службы, должности участников проекта;
в графах наименований строк перечисляются задачи, т.е. виды
деятельности, составляющие процесс управления проектом;
в поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.
Таким образом, матрица разделения административных задач управления обеспечивает в первую очередь наглядность планирования работ конкретно для определенных должностных лиц либо подразделений организации. И среди функций управления (преобразования) при проектировании матрицы РАЗУ
выделяют:
ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;
содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;
содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому
обслуживанию реализации задачи.
Главное предназначение информационно-технологической модели управления(ИТМ) - описание технологии управления проектом, т.е. фиксация последовательности и взаимосвязи решения всего комплекса задач по управлению проектом.
ИТМ предполагает реализацию следующих этапов:
На первом этапе разрабатываются информационные таблицы, в которых отображается наименование задачи, решаемой в процессе управления; содержание информации, необходимой для решения задачи; источники информации; документ, получаемый в результате решения; исполнители задачи (документа); срок исполнения задачи; потребители данного документа.
Второй этап состоит в формировании ИТМ на базе информационных таблиц. При этом необходимо:
· отразить взаимосвязь задач в процессе принятия решений;
· обеспечить четкое распределение должностных обязанностей и ответственности (матрица РАЗУ);
· определить виды и формы документов, являющихся результатом решения задачи.
На третьем этапе формируется сводная модель управления проектом, являющаяся эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления. Для построения данной модели необходимо:
· выделить целевые функции управления;
· определить обеспечивающие подсистемы;
· установить место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели.
Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в соответствующий квадрат матричной модели.
Матрица разделения административных задач управления компании
|
Укрупненные функции управления компании |
Генеральный директор |
Коммерческая служба |
Финансово-экономическая служба |
Служба маркетинга и проектов |
Служба генерального директора |
Служба инфраструктуры |
Служба внешней структуры |
|
|
ГД |
КС |
ФЭС |
СМП |
СГД |
СИ |
СВС |
||
|
1. Организация системы управления |
||||||||
|
1.1. Формирование и совершенствование организационной структуры управления компании |
! |
MP |
MP |
MP |
РПОХАКТ |
MP |
MP |
|
|
1.2. Проектирование процессов управления (технология) и автоматизация |
И |
М |
МС |
М |
ЯПОХАКТ |
МТ |
М |
|
|
2. Управление персоналом |
||||||||
|
2.1. Комплектование и подготовка персонала |
Я |
МТ |
МТ |
МТ |
ПОХАКТ |
МТ |
МТ |
|
|
2.2. Формирование системы зарплаты и стимулирования труда |
Я |
М |
М |
М |
ПОХАКТ |
М |
М |
|
|
2.3. Организация и создание условий труда |
ЯА |
М |
М |
М |
ПТК |
ТОХ |
Т |
Условные обозначения: -- участие в принятии коллегиального решения с правом решающего голоса, Р -- участие в принятии коллегиального решения, Я -- единоличное принятие решения, П -- планирование выполнения задачи, О -- организация выполнения задачи, X -- координация выполнения задачи, А -- активизация выполнения задачи, К -- контроль выполнения задачи, М -- подготовка материалов, необходимых для решения задачи; T -- выполнение задачи.
11. Проектные группы и проектные команды. Функции менеджера проекта
Успех реализации проекта зависит от всех его участников. Руководитель проекта -- это главная фигура в процессе реализации проекта. В его обязанности входит обеспечение полного выполнения всех задач проекта силами его участников. В идеале он должен иметь хорошую специальную подготовку, современное экономическое мышление, уметь взаимодействовать с людьми, обладать высокими деловыми качествами, так как он координирует деятельность различных исполнителей и организаций при реализации проекта от его замысла до воплощения.
Основные функции менеджера проекта:
участие в оценке жизнеспособности проекта;
выбор проектировщиков и подрядчиков, оформление договорных отношений с подрядчиками;
организация предпроектных работ (определение задач, участие в составлении всех планов, графиков работ и расчёт бюджета проекта);
комплектование работоспособного и целеустремлённого коллектива;
контроль за ходом разработки проектно-сметной документации;
контроль за ходом, качеством и выполнением работ в процессе реализации проекта;
участие в сдаче проекта в эксплуатацию и анализ его функционирования. В силу разнообразия функций по управлению проектом и особой роли
Руководитель проекта должен обладать качествами инновационного, креативного менеджера.
Он должен:
· уметь принимать решения в принципиально новых для него ситуациях, которые возникают как следствие высокой динамичности внешней среды; уметь выполнять не рутинные задачи;
· быть оригинальным, способным к изобретательству и к инициативе, к постоянному приобретению новых знаний и умений, к личностному росту и развитию;
· быть способен формировать, развивать и направлять деятельность эффективных рабочих групп и самоуправляющихся команд; вести к поиску новых целей;
· быть уверен в своих оценках: фильтрует перспективные идеи, распознает удачные решения, имеет «неподкупное» чутье на недостатки;
· быть крайне чувствителен к проблемам, активно адаптивен к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации;
· быть готов к риску и оперативности в нахождении и принятии решений;
· знать и применять современные информационные технологии управления проектами;
· уметь управлять собой: знать и применять способы и методы научной организации труда своего и подчинённых, энергичности, поддержания собственного физического здоровья и выносливости, управления конфликтами и стрессами и т.д. Многие проблемы руководителя проекта в конечном итоге сводятся к решению главного вопроса: как сделать так, чтобы проект был успешно реализован. Ответом на него становится формирование инициативной и творческой (креативной) проектной команды.
Это понятие шире понятия «команды управления проектом». В состав последней традиционно могут входить: менеджер проекта, который осуществляет планирование и учет для всех участников проекта; инженер-координатор проекта, который несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях; менеджер по проектированию; специалист или группа закупок и поставок; группа управления строительно-монтажными работами, если проект связан со строительством; координатор работ по эксплуатации, который отвечает за организацию и проведение испытаний смонтированного оборудования и систем управления; руководитель финансово-бухгалтерской группы (в обязательном порядке): регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, анализирует исполнение бюджета, прогнозирует затраты денежных средств и рабочего времени до окончательного завершения проекта; юрисконсульт (административный руководитель контрактов); менеджер информационной службы, который отвечает за машинную обработку информации, разработку и качество новых программных средств. Создать хорошую, эффективную проектную команду непросто.
Кроме чисто функций управления проектом в состав проектной команды нужно подобрать людей, реализующих его, продумать систему мотивации и лидерства. Эта команда должна быть стабильной и гибкой, а главное -- нацеленной на достижение конечного результата.
Каждый член команды должен знать и выполнять свой круг обязанностей, а вся команда нести ответственность за успешную реализацию проекта. Однако инновационный тип современного производства по - новому формулирует проблему профессиональной успешности организации работ по проекту, реализуемых командой. Команда, как правило, включает исследователей, разработчиков и экспертов-консультантов.
Отметим роль экспертов-консультантов, в числе которых -- специалисты по организации производства, торговле, маркетингу, финансовым и другим вопросам. Они воплощают требования производства, потребителей, послепродажного обслуживания, необходимые для успешной реализации проекта на рынке. Инновационные проекты требуют от работника особой гибкости, подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную среду. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу. Ключевой фигурой становится интеллектуал.
Менеджер проекта обычно выступает в роли координатора или организатора поиска решения, но для эффективной работы команды в её составе необходимы еще три функционера: генератор идей, эрудит и критик. Без эрудита и критика генератор идей превращается в изобретателя вечного двигателя. Без генератора идей и критика эрудит вырождается в догматика. Без эрудита и генератора идей критик становится бесплодным пессимистом. И вся их работа может быть малопроизводительной, если в ее организации не учтены закономерности коллективного творчества и не применены 6 методические приемы активизации поиска оптимального решения, но эти вопросы требуют отдельного обсуждения
Такой подход впервые применил создатель Микки Мауса Уолт Дисней (1901-1966), который вошел в историю не только как «мышиный король» и отец еще более чем двух сотен героев мультиков. Для современного мира он стал эталоном творческой личности. Он сумел построить свой бизнес на креативности, превращении фантазий в реальный продукт. Секрет успеха Уолта Диснея кроется в особенностях его мышления и оригинальном подходе к решению творческих задач: он считал, что в любом новом деле должны быть мечтатель, реалист и критик. Роль мечтателя - полная воля воображения, генерация идей и мечты. Здесь допускается творческий беспорядок, отсутствие жестких требований к дисциплине. Роль реалиста - отобрать из идей мечтателя те, которые можно воплотить в жизнь, определить конкретные пути их реализации. Тут все было по-другому: деловая обстановка, современное техническое оснащение. Реалисты дорабатывали идеи мечтателей, доводя их до готового к реализации состояния. Наконец, роль критика - оценка рисков, поиск слабых мест и недостатков в полученных идеях и планах. Если требуется, проект возвращается опять к мечтателям и реалистам. Движение по этому кругу продолжается до тех пор, пока проект не станет безупречным.
При наборе персонала в команду Руководитель проекта, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала, соединяя типовые количественные методики с качественными характеристиками (публикации, патенты, творческие качества конкретной личности и т.д.). Так как имеющаяся информация о работнике относится к его прошлым достижениям, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам, поэтому здесь для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д. Для этого Руководителю проекта необходимо определить критерии профессиональной успешности с выделением наиболее значимых профессиональных свойств, их динамику, умений и навыков в обучении и переориентации персонала.
Вследствие этого необходимо рассмотреть, как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата (например, широта связи с миром, их структура, степень иерархичности, способности и характер индивида и пр.). Каждый из нас в разной степени обладает качествами и мечтателя, и реалиста, и критика. К сожалению, очень редко они находятся в гармонии, на равных участвуя в решении задач, а перекосы в сторону определенных ролей приводят к различным неприятным последствиям.
По оценкам исследователей, именно такое сочетание: «мечтатель + критик при слабом реалисте», - наиболее характерно для нашего менталитета. Если привычными являются позиции мечтателя и реалиста, но отсутствует критическое начало, человек неадекватно оценивает обстоятельства и рискует допустить фатальные ошибки. Если мечтатель слаб - отвергается все новое, упускаются шансы и возможности. Если из троицы выпадает реалист, смелые проекты вряд ли могут быть воплощены в жизнь - придуманное мечтателем погубит критик. Лучших результатов при создании креативной проектной команды можно достичь тогда, когда участники будут дополнять друг друга своими сильными сторонами. Если один из них так и кипит оригинальными идеями, но неуравновешен и непоследователен, то следует ввести в команду другого, который с железной дисциплинированностью будет развивать нащупанные решения. А также третьего, у которого, может, и не будет много блистательных идей, но который наделен надежным чутьем на то, что и как «сработает».
Формирование целостной команды с учётом всех вышеперечисленных особенностей позволяет разрешить ещё одну немаловажную проблему, касающуюся современного лидерства: руководители высшего уровня организации определяют её общую стратегию; руководитель проекта в рамках этой стратегии принимает решения по проекту, удовлетворяющие и учитывающие интересы инвесторов и потребителей; члены команды по мере реализации различных этапов проекта реализуют лидерские качества по воплощению проекта в жизнь. Такой подход немаловажен в мотивации членов команды. В целом такая команда фактически создает поле, где сглаживаются все противоречия в кругу специалистов, инвесторов и потребителей проектов.
Так как проектная команда - структура с развитыми горизонтальными связями (структура горизонтального типа), она позволяет обнаруживать и осваивать новые сегменты рынка, ориентировать предприятия, организации на конкуренцию новизной и качеством.
Правильная структура и грамотное руководство могут существенно повысить производительность людей команды.
12. Источники и методы финансирования проектов (самофинансирование акционерное финансирование, государственное финансирование)
Финансирование любого инвестиционного процесса должно обеспечить с одной стороны условия для реализации проекта в рамках планируемого бюджета и времени, с другой - снижение затрат и рисков путем оптимального использования денежных средств и налоговых льгот.
Начальным этапом организации финансирования инвестиций является определение необходимого объема средств для их разработки и реализации. При формировании инвестиционного бюджета предприятию необходимо определить следующие моменты: технико-экономическую и финансово-экономическую оценку проекта (срок окупаемости, NPV, IRR), а также способ привлечения средств.
...Подобные документы
Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".
курсовая работа [1021,2 K], добавлен 23.10.2015Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 22.05.2012Сущность, роль и основные методы проектного менеджмента в управлении предприятием. Практическое применение проектного менеджмента в деятельности ООО АН "Династия", использование методов проектного управления для автоматизации взаимоотношений с клиентами.
дипломная работа [4,4 M], добавлен 15.09.2012Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.
дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011Сущность понятия "проект". Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.
презентация [930,4 K], добавлен 21.11.2011Управление проектами как творческий процесс. Методология проектного менеджмента. Технологии управления проектом. Основные виды проектов, их цели и реализация. Формирование бюджета проекта, риски и жизненный цикл, особенности организационной структуры.
курсовая работа [45,4 K], добавлен 23.11.2010Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
контрольная работа [30,3 K], добавлен 04.02.2010Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 07.07.2015Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.
контрольная работа [33,7 K], добавлен 13.06.2013Понятия управления проектами. Обзор программных средств. Анализ российского опыта применения проектного управления. Финансово-экономический анализ деятельности ООО "Династия". Автоматизация взаимоотношений с клиентами, посредством внедрения CRM-системы.
презентация [1,5 M], добавлен 14.08.2013Определение проекта, его черты и признаки. Характеристики, отличающие проект от других видов деятельности. Признаки классификации проектов. Процессы управления проектом, его жизненный цикл и фазы выполнения. Отличие управления проектами от менеджмента.
курсовая работа [2,4 M], добавлен 05.11.2011Основное назначение систем управления проектами. Состав элементов системы и связи между ними. Фазы жизненного цикла. Классификация по целевому назначению. Анализ системы управления в ЗАО "Генериум" и разработка предложений по ее совершенствованию.
курсовая работа [197,1 K], добавлен 24.10.2014Анализ отличительных особенностей управления проектами MSF. Интеграция и синхронизация планов проекта. Организация процедур, систем управления и мониторинга проектных изменений. Планирование ресурсов, формирование проектной команды, разрешение конфликтов.
презентация [974,1 K], добавлен 25.05.2014Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа [2,4 M], добавлен 20.08.2017Анализ существующей системы управления проектами в организации ЗАО "Ямалгазинвест". Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Совершенствование организационной структуры компании. Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.
курсовая работа [617,2 K], добавлен 26.03.2014Сущность управления инновационными проектами. Классификация инновационных проектов, идеи, замыслы и технические решения. Фазы жизненного цикла проекта и основные области его приложения. Программное обеспечение управления инновационными проектами.
реферат [484,6 K], добавлен 29.09.2012Основные компоненты управления проектами на предприятии гражданской авиации. Характеристика субъектов гражданской авиации (на примере ОАО "ЛИИ имени М.М. Громова". Внедрение проектного управления в структуру управления отдела капитального строительства.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 16.05.2017Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.
курсовая работа [966,1 K], добавлен 01.12.2013Анализ существующих методик управления проектами научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Составление рекомендаций по управлению проектами НИОКР на современном этапе. Особенности управления рисками проектов, их классификация.
магистерская работа [1,8 M], добавлен 30.01.2014Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".
дипломная работа [3,0 M], добавлен 18.02.2013
