Совершенствование процесса управления проектами

Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.

Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью. Эта концепция должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии.

Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта:

· выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);

· проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);

· общая экономическая оценка проекта;

· разработка укрупненного графика финансирования;

· определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;

· утверждение концепции.

Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:

1. обязательства;

2. бюджетные затраты;

3. фактические затраты.

Обязательства -- это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:

· в момент готовности материалов и комплектующих;

· после поставки товаров и услуг;

· на условиях полной или частичной предоплаты;

· согласно политике организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.

В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений.

Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.

Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти:

· во время выполнения работ проекта;

· в момент выплаты денежных средств;

· в момент списания денежных средств со счета.

Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.

17. Оценка и экспертиза проектов

Поскольку инвестиции характеризуются одноразовостью или ограниченным периодом вложений, длительным сроком окупаемости, большой величиной, а издержки производства - это величина, как правило, годовая, то для того, чтобы привести к единой годовой размерности с помощью коэффициента экономической эффективности или уровня процентной ставки, берут часть инвестиций (капитальных вложений). Отсюда и появился термин «приведенные затраты».

В плановой экономике величина Ен устанавливалась централизованно. В рыночной экономике каждая отдельная фирма. Предприятие устанавливает такой норматив либо на уровне процентной ставки i, либо как норматив рентабельности инвестиций Rн. Исходя из этого, можно приведенные затраты представить следующим образом:

Зi = Сi + i * Кi = min

или

Зi = Сi + Rн * Кi = min.

После этого рассчитывают срок окупаемости дополнительных инвестиций в инновации, который представляет собой временной период, за который дополнительные инвестиционные затраты на более дорогостоящий вариант инноваций окупаются благодаря приросту экономических результатов, обусловленному реализацией инноваций.

Расчетный срок окупаемости Тр определяется по следующей формуле:

,

где

К1 и К2 - инвестиции в инновации по сравниваемым вариантам;

С1 и С2 - годовые издержки соответственно по первому и второму вариантам.

Для выбора варианта расчетное значение срока окупаемости Тр сравнивается с его нормативной величиной Тн = 1 / Е.

Дополнительные инвестиции в инновации оправданы тогда, когда расчетный срок их окупаемости не выше нормативного значения. Более эффективный вариант выбирается, если Тр < Тн. Или иначе согласно приведенной формулы можно сказать. Что более дорогой по инвестициям второй вариант считается эффективным тогда, когда дополнительные инвестиции в него окупятся экономией на издержках в срок не больший нормативного.

Величина обратная сроку окупаемости представляет собой коэффициент эффективности дополнительных инвестиционных вложений в инновации или коэффициент сравнительной эффективности - Эр.

Данный показатель рассчитывается по формуле:

Эр = .



Расчетное значение коэффициента эффективности Эр сравнивается с нормативной величиной Ен, соответствующей удовлетворяющей инвестора норме дохода на капитал. Если Эр > Ен, то дополнительные инвестиции в инновации, а, следовательно, и более инвестиционноемкий вариант, эффективны.

Таким образом, для выбора вариантов инновационных мероприятий используются показатели сравнительной экономической эффективности, которые учитывают лишь изменяющиеся по сравниваемым вариантам стоимостные части.

Такими показателями выступают следующие:

приведенные затраты;

срок окупаемости дополнительных инвестиций в инновации;

коэффициент эффективности дополнительных инвестиций в инновации.

Рассмотрим пример.

Пример 10.1. Разработано три варианта изобретения на технологию производства изделия. По данным таблицы рассчитать наиболее эффективный вариант.

Показатели	Варианты
	1	2	3
Инвестиции, млн. руб.	22500	27600	19700
Издержки производства на одно изделие, тыс. руб.	13600	14700	13700
Годовой объем производства, тыс. шт.	700	1100	2500

Решение. Используя метод приведенных затрат, определим наиболее эффективный вариант предлагаемого изобретения по следующей формуле:

С + ЕнК,

где

С - годовые издержки производства изделия;

К - инвестиции;

Ен - коэффициент экономической эффективности, принимаем равным 0,1

1 вариант - (13600 * 700) + 0,1 * 22500 = 11770 млн. руб.

2 вариант - (14700 * 1100) + 0,1 * 27600 = 18930 млн. руб.

3 вариант - (13700 * 2500) + 0,1 * 19700 = 36220 млн. руб.

Вывод: наиболее эффективный вариант предлагаемого к использованию изобретения - это 1 вариант, то есть наименьшие приведенные затраты.

В практике управления инновационными проектами применяют следующие способы снижения риска:

1. Распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям).

2. Страхование.

3. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Распределение риска происходит при разработке финансового плана проекта и контрактных документов. При этом участники проекта принимают ряд решений, расширяющих, либо сужающих диапазон потенциальных инвесторов. При проведении соответствующих переговоров участники проекта проявляют гибкость относительно того, какую долю риска они согласны на себя принять.

Многие крупные проекты могут иметь задержку в их реализации, что может привести к такому увеличению стоимости работ, которое превысит первоначальную стоимость проекта. Поэтому важная роль принадлежит страхованию рисков.

Страхование риска означает передачу определенных рисков страховой компании.

Создание резерва средств на покрытие непредвиденных расходов предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и расходами, необходимыми для преодоления сбоев в выполнении проекта.

При резервировании средств на покрытие непредвиденных расходов учитывается точность первоначальной оценки стоимости проекта и его элементов.

Оценка непредвиденных расходов позволяет свести к минимуму перерасход средств.

Структура резерва на покрытие непредвиденных расходов определяется двумя методами:

1. Резерв делится на общий и специальный.

2. Определение непредвиденных расходов по видам затрат (заработная плата, материалы и др.).

Общий резерв покрывает изменения в смете и др.

Специальный резерв включает надбавки на покрытие роста цен, увеличение расходов по позициям, оплату исков по контрактам. Это особенно важно в условиях инфляции.

Дифференциация резерва по видам затрат позволяет оперделить степень риска, связанного с каждым видом затрат, которые можно в дальнейшем распространить на отдельные этапы проекта.

Для дальнейшего уточнения размеров непредвиденных расходов устанавливается взаимосвязь с элементами структуры разделения работ на разных уровнях этого деления, в том числе, на уровне комплексов (пакетов) работ. Такое детальное разделение работ помогает приобрести опыт и создать базу данных корректировки непредвиденных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы определяется только по тем видам затрат, которые вошли в первоначальную смету и не должен использоваться для компенсации затрат, являющихся следствием неудовлетворительной работы.

План финансирования проекта должен учитывать:

риск нежизнеспособности проекта;

налоговый риск;

риск незавершения проекта.

Инвесторы должны быть уверены, что возможные доходы от проекта будут достаточны для покрытия затрат, выплаты задолженности обеспечения окупаемости капиталовложений.

На микроуровне основное внимание уделяется коммерческой эффективности проекта, которая определяется как отношение финансовых затрат и результатов.

При рассмотрении альтернативных проектов в деловой практике применяют следующие направления анализа:

1. Сравнивается средняя годовая рентабельность проектов со средней ставкой банковского кредита.

2. Сравниваются проекты с точки зрения страхования от инфляционных потерь.

3. Сравниваются периоды окупаемости инвестиций.

4. Сравнивается потребность в инвестициях.

5. Учитывается стабильность поступлений.

6. Сравнивается рентабельность инвестиций в целом за весь срок осуществления проекта.

7. Сравнивается рентабельность инвестиций в целом с учетом дисконтирования.

При этом исходят из следующих критериев принятия инвестиционных решений:

1. Отсутствие более выгодных альтернатив.

2. Минимизация риска потерь от инфляции.

3. Краткость срока окупаемости.

4. Относительная дешевизна проекта.

5. Обеспечение стабильности поступлений.

6. Высокая рентабельность с учетом дисконтирования.

Таким образом, экспертиза инновационных проектов позволяет оценить их с точки зрения инвестиционной привлекательности.

18. Контроль, регулирование хода реализации проекта

Контроль

Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта. Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде. Тем не менее все основные элементы проекта должны контролироваться руководством.

Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

· тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

· точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

· периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

· многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования.

Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля. Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян. Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев.

Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определены для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях. Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций.

В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специальные отчеты.

Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов. Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. Однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

Перепланирование требует проведения анализа «что, если», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависит также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий. Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оценку оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта. Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

общий контроль изменений -- координация изменений по проекту в целом;

ведение отчетности по проекту -- сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

контроль изменений содержания -- контроль за изменениями содержания проекта;

контроль расписания -- контроль за изменениями в расписании проекта;

контроль затрат -- контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

контроль качества -- отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

контроль риска -- реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта:

отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными;

определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

19. Логистика и материально-техническое обеспечение проекта

материально-техническое обеспечение проекта

Ресурсно-функциональная структура проекта включает в себя определенные ресурсы, необходимые для реализации проекта, и функции, выполняемые в процессе преобразования этих ресурсов для получения результата проекта - логистической системы, е? подсистем и отдельных элементов, включая объекты логистической инфраструктуры, а также решения задач в области логистики.

При этом логистический подход к формированию ресурсно-функциональной структуры проекта предполагает рассмотрение соответствующих потоков ресурсов в процессе осуществления функций проекта, что востребует применение ресурснофункциональной классификации логистики. Более того, проектный логистический менеджмент предполагает также приложение к потокам ресурсов и соответствующих функций управления, что формирует пространство управления проектом. Управление ресурсами проекта включает в себя организацию, планирование, контроль, регулирование, координацию, учет и анализ, в первую очередь, процессов обеспечения проекта необходимыми ресурсами. Ресурс в широком смысле - это запасы, источники, средства, к которым обращаются в необходимом случае, а также возможности чего-либо. Потенциал ресурса, в свою очередь, характеризует степень возможностей эффективного использования ресурсов в их логистической организации.

Материально-техническое обеспечение проекта (управление МТО проекта) начинается на начальной стадии проекта, и затем на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения.

МТО ресурсами проекта в узком смысле представляется совокупностью всей функциональной деятельности, связанной с обеспечением материально-техническими ресурсами производственных процессов проекта и осуществляемой от возникновения и выявления потребности в ресурсах вплоть до их использования непосредственно в производственном процессе проекта. МТО ресурсами проекта в широком смысле представляется совокупностью функций по обеспечению ресурсами всей функциональной деятельности, выполняемой в ходе осуществления проекта.

Логистический подход к управлению МТО проекта предполагает рассмотрение МТО как функции, обусловливающей конечный результат проекта, наряду с другими видами функциональной деятельности по созданию конечного результата проекта. При этом значение МТО для проекта определяется прямым экономическим эффектом - влиянием на финансовый результат проекта, и косвенным эффектом - вкладом в создание ценности (потребительной стоимости и стоимости), а также тем, что МТО является одним из функциональных источников конкурентного преимущества проекта. Таким образом, МТО приобретает стратегическое значение в управлении проектом.

Планирование МТО предполагает решение задач в части определения:

· стратегии и политики МТО;

· системы МТО проекта;

· текущих планов МТО.

При этом стратегия МТО проекта непосредственно определяется логистической стратегией проекта в целом, а разработка политики МТО осуществляется в рамках проектного логистического менеджмента.

Стандартный процесс управления материально-техническими ресурсами проекта включает в себя решение следующих задач:

· оптимального планирования ресурсов;

· управления МТО, в том числе:

· управления закупками ресурсов;

· управления снабжением: поставками ресурсов, запасами ресурсов, распределением ресурсов по работам проекта.

Управление закупками включает процессы приобретения товаров и услуг для проекта от внешних поставщиков и предполагает планирование

МТО, выбор поставщиков, заключение контрактов, обеспечение поставок и завершение контрактов.

Управление поставками включает в себя:

· планирование поставок;

· организацию бухгалтерского учета;

· доставку, приемку и хранение товара;

· учет и контроль доставки.

Планирование ресурсов проекта включает в себя анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах.

Планирование распределения ресурсов по работам проекта производится на основе известных подходов и методов планирования потребности в ресурсах, а также с помощью методов сетевого планирования.

Существует два основных варианта планирования ресурсов проекта:

ресурсное планирование при ограничении по времени (предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок);

планирование при ограниченных ресурсах (предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта).

Организация и развитие системы МТО проекта предполагает определение:

· глубины производства;

· масштабов обеспечения - охвата рынков ресурсов (локальные или глобальные закупки);

· степени централизации обеспечения (централизованная или децентрализованная организация обеспечения);

· характера отношений с поставщиками (краткосрочные хозяйственные связи или долговременные партнерские отношения);

· концепции развития системы обеспечения ресурсами (на базе интенсивного роста, интегративного роста или роста посредством диверсификации).

Определение глубины производства заключается в принятии руководством проекта решения об определении собственной доли участия в изготовлении ресурсов, используемых в производстве, и предполагает выбор между двумя направлениями: организацией собственного производства необходимых ресурсов и организацией МТО внешними поставщиками.

В основе принятия данного решения лежит анализ и сравнение затрат собственного производства и производства ресурсов внешними поставщиками. При этом кроме затрат на непосредственно изготовление ресурсанеобходимо также оценивать и сравнивать транзакционные издержки взаимодействия с собственными обеспечивающими подразделениями и внешними поставщиками. Кроме того, необходимо оценить также следующие факторы, влияющие на принятие решения о глубине производства: потребительские свойства ресурса и его качество; технологические возможности; необходимый объем ресурса; ритмичность спроса на ресурс; необходимость сохранения технологических секретов; потенциал поставщика и т. д.

Определение масштабов обеспечения предполагает установление уровня охвата рынков ресурсов (локальные или глобальные закупки). Под глобальными закупками понимаются системные, ориентированные на мировой рынок, международные закупочные мероприятия. Организация таких закупок может осуществляться на основе установления хозяйственных связей с представителями иностранных поставщиков или путем создания собственных закупочных подразделений за границей. Глобальные закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия и на начальном этапе вызывают дополнительные издержки. К факторам, определяющим принятие решения об организации глобальных закупок, относят следующие: интенсивную международную конкуренцию; необходимость снижения издержек на закупки; необходимость повышения гибкости производства; жесткие стандарты качества; отсутствие продукта на локальном рынке; доступ к новым технологиям; развитие рынков закупок и сбыта; создание конкуренции среди поставщиков и т. д.

Определение степени централизации обеспечения предполагает в выбор одной из трех форм организации управления деятельностью по МТО проекта ресурсами: централизованной, децентрализованной или смешанной.

Централизация управления предусматривает сосредоточение и интеграцию функций управления в пределах единой службы МТО проекта и обусловлена следующими факторами: территориальной целостностью проекта; структурным и производственным единством проекта; относительно узкой материальной специализацией (относительно узкой номенклатурой ресурсов).

Децентрализация управления предусматривает рассредоточение и распределение функций и обусловлена следующими факторами: территориальной рассосредоточенностью проекта; структурной неоднородностью и производственной самостоятельностью (в силу предметной специализации отдельных производств); относительно широкой материальной специализацией (относительно широкой номенклатурой ресурсов).

Смешанная форма организации управления предусматривает, как правило, децентрализацию оперативного управления функциями технологического характера при централизации стратегических функций (планирования, маркетинга, юридического обеспечения и т. п.)

Формирование отношений с поставщиками предполагает установление краткосрочных хозяйственных связей или долговременных партнерских отношений.

Краткосрочные хозяйственные связи предполагают отсутствие гарантий продолжения сотрудничества и строятся по принципу экономической целесообразности в краткосрочном периоде. Данный тип отношений с поставщиками формируется при закупке стандартных, не обладающих стратегическим значением, ресурсов (общих и основных) и при наличии четко определенных условий сотрудничества. При этом такие ресурсы отличаются от стратегических по двум ключевым характеристикам: специфичность активов и добавленная стоимость. Высокая степень стандартизированности обусловливает низкую степень зависимости от поставщика, т. е. данный тип отношений связан с низкой степенью специфичности активов. Кроме того, добавленная стоимость таких ресурсов обычно является более низкой, чем добавленная стоимость стратегически значимых ресурсов, и они, таким образом, обладают меньшей способностью влиять на потребительную стоимость и стоимость конечного продукта.

Партнерские отношения предполагают открытость и взаимное доверие; обмен информацией, опытом, подходами к планированию и используемыми системами; гибкость и готовность совместно решать возникающие проблемы; совместную разработку продуктов и процессов; согласование затрат и прибыли и т. д. Данный тип отношений формируется при закупке ресурсов, обладающих стратегическим значением (специализированных и развитых), и когда условия сотрудничества требуют длительных и детальных согласований. Такие ресурсы характеризуются высокой добавленной стоимостью и в значительной степени определяют дифференциацию конечной продукции.

Концепция развития системы обеспечения ресурсами реализуется на базе интенсивного роста, интегративного роста или роста посредством диверсификации. Интенсивный рост предполагает развитие системы обеспечения: 1) в границах существующих рынков закупок на основе формирования и развития предложения на данных рынках; 2) на основе выхода на новые рынки закупок; 3) посредством организации закупок новых или модифицированных ресурсов (что может предполагать увеличение их функциональных возможностей, улучшение рабочих характеристик, расширение ассортимента, повышение качества и т. д.). Интегративный рост может проявляться в поглощении поставщиков или организации взаимодействия с ними. Диверсификация, в свою очередь, предполагает инвестиции в новые сферы обеспечения - развитие рынков новых ресурсов.

При этом формирование системы МТО предполагает взаимозависимость и взаимообусловленность решений в отношении всех рассмотренных составляющих с целью получения максимального эффекта от учета и использования всех свойств структур МТО как логистической системы.

20. Понятие и классификация проектных рисков

Процессы принятия решений в управлении осуществлением проектов происходят, как правило, в условиях риска и неопределенности, наличие которых обусловлено следующими факторами:

отсутствием полной и точной информации о продукте (услуге) проекта, внутренняя и внешняя среда реализации проекта, невозможностью точной оценки всех параметров проекта;

постоянным присутствием элемента случайности, т.е. невозможностью спрогнозировать или предугадать все факторы, которые в той или иной степени могут влиять на проект;

наличием субъективных факторов, связанных с возможным различием интересов участников проекта или действий структур и организаций, которые так или иначе причастны к реализации проекта.

Реализация проекта основном происходит в условиях неопределенности и риска, и это вызывает необходимость выявлять и идентифицировать риски, проводить анализ и оценку их, выбирать методы управления, разрабатывать и принимать меры для снижения этих рисков, контролировать и оценивать результаты внедряемых заходив.

Управление рисками - это совокупность мероприятий и методов анализа и ослабление влияния факторов риска, объединенных в систему выявления, оценки, планирования, мониторинга и проведения корректирующих заходив.

Разница между риском и неопределенностью заключается в том, что лицо, принимающее решение, имеет различные представления о вероятности ожидаемых событий. Поэтому риск присутствует тогда, когда вероятность можно определить на основании опыта, приобретенного в предыдущий период. Неопределенность существует тогда, когда возможность последствий определяется субъективно, поскольку отсутствуют дани.

Под риском в проектном менеджменте понимают вероятность определенного уровня потерь фирмой части своих ресурсов или недополученные доходы или появления дополнительных расходов во время реализации проекта. У менеджера проекта интерес вызывает не только возможность наступления неблагоприятных, но и благоприятных событий. Поэтому, если термин «риск» употребляют применительно к проекту, то должны быть рассмотрены обе возможности - убытков или прибыли, возникающие из обстоятельств неопределенности, связанных с выполнением проекта. Опытный менеджер проекта пытается оценить обстоятельства неопределенности и степень их позитивного или негативного влияния на реализацию проекта, а также то, являются ли эти обстоятельства неопределенности внутренними, а внешними по проекту.

Эффективными методами анализа обстоятельств неопределенности анализ чувствительности и анализ степени ризка.

Риск существует независимо от того, какими будут последствия: неопределенными или неизвестными. Некоторые виды деятельности принято считать более рискованными, чем другие. Вкладчик часто осознает, что, делая вклады, он подвергается риску получить небольшую прибыль или понести убытки, при котором движение ликвидности может быть меньше ожидаемого и расцениваться как относительно «рискованный». С другой стороны, будучи более уверенным в результате проекта, он сможет предсказать, есть риск, или его вообще нет.

Таким образом, если степень достижения результата может колебаться в определенных пределах, такие действия должны рассматриваться как рискованные. Чем выше уровень непредсказуемости действий, тем больше риск.

Существует два вида риска, связанного с подготовкой и реализацией проекта: систематический и несистематический.

Систематический риск относится к внешним по проекту факторов, например, состояние экономики в целом, и находится вне общего контроля над выполнением проекта. Примерами систематического риска является также политическая нестабильность, условия налогообложения, то есть факторы, связанные с действиями государства.

Другие виды систематического риска отражают влияние факторов конкурентной среды, например общий рыночный спрос, уровень конкуренции, цены на сырье и рабочую силу в отрасли. Указанные факторы должны рассматриваться, потому что проект слишком мал для того, чтобы влиять на изменение этих чинникив.

Несистематичным есть риск, что непосредственно касается проекта. Уровень рентабельности производства, период начала и сам процесс строительства, стоимость основного капитала и производительность - все это видами несистематического риска.

Другие виды несистематического риска включают в себя внешние факторы, которые можно контролировать или влиять на них в рамках проекта. Это - заработная плата персонала проекта, цены сбыта продукции проекта, цены поставщиков на сырье и даже правительственные налоги, например таможенный и акцизный сборы, другие виды податкив.

Современная практика выделяет еще несколько классификационных признаков проектных ризикив.

По продолжительности действия риски могут быть краткосрочными, то есть связанными с финансовыми инвестициями, влияющие на ликвидные позиции фирмы, или долгосрочными, которые возникают при выборе направления инвестирования.

По степени влияния на финансовое состояние фирмы различают риски допустимые (связанные с угрозой определенной потере прибыли), критические (связанные с возможной потерей ожидаемой выручки) и катастрофические (возникающие в случае потери всего капитала фирмы и сопровождаются банкротством).

По возможности устранения риски разделяют на недиверсифицированные (не подлежащие устранению) и диверсифицированные (для которых существуют возможные пути преодоления).

По степени влияния на изменение реальных активов фирмы можно выделить: динамические - риски непредвиденных изменений стоимости основного капитала, происходящие вследствие принятия соответствующих управленческих решений, рыночных или политических обстоятельств, которые могут привести как к потерям, так и к увеличению доходов; статические - риски потери реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности из-за некомпетентности руководства.

21. Методы управления рисками

Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению этих убытков и их последствий.

Правильная оценка действительной стоимости риска позволяет объективно представлять объем возможных убытков и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения убытков обеспечить их возмещение. На основе имеющейся информации об окружающей среде, вероятности, степени и величине риска разрабатываются различные варианты рискового вложения капитала и проводится оценка их оптимальности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска.

Целью управления финансовым риском является снижение потерь, связанных с данным риском до минимума. Потери могут быть оценены в денежном выражении, оцениваются также шаги по их предотвращению.

Экономическая защита заключается в прогнозировании уровня дополнительных затрат, оценке тяжести возможного ущерба, использовании всего финансового механизма для ликвидации угрозы риска или его последствий.

Дадим характеристику четырем методам управления риском на предприятии: упразднение, предотвращение потерь и контроль, страхование, поглощение.

1. Упразднение заключается в отказе от совершения рискового мероприятия. Но для финансового предпринимательства упразднение риска обычно упраздняет и прибыль.

2. Предотвращение потерь и контроль как метод управления финансовым риском означает определенный набор превентивных и последующих действий, которые обусловлены необходимостью предотвратить негативные последствия, уберечься от случайностей, контролировать их размер, если потери уже имеют место или неизбежны. 3. Сущность страхования выражается в том, что инвестор готов отказаться от части доходов, лишь бы избежать риска, т.е. он готов заплатить за снижение риска до нуля. Для страхования характерны целевое назначение создаваемого денежного фонда, расходование его ресурсов лишь на покрытие потерь в заранее оговоренных случаях; вероятностный характер отношений; возвратность средств. Страхование как метод управления риском означает два вида действий:

1) перераспределение потерь среди группы предпринимателей, подвергшихся однотипному риску (самострахование);

2) обращение за помощью к страховой фирме. Крупные фирмы обычно прибегают к самострахованию, т.е. процессу, при котором организация, часто подвергающаяся однотипному риску, заранее откладывает средства, из которых в результате покрывает убытки. Тем самым можно избежать дорогостоящей сделки со страховой фирмой. Когда же используют страхование как услугу кредитного рынка, то это обязывает финансового менеджера определить приемлемое для него соотношение между страховой премией и страховой суммой. Страховая премия - это плата за страховой риск страхователя страховщику. Страховая сумма - это денежная сумма, на которую застрахованы материальные ценности или ответственность страхователя.

4. Поглощение состоит в признании ущерба и отказе от его страхования. К поглощению прибегают, когда сумма предполагаемого ущерба незначительно мала и ей можно пренебречь. Прозрачность результатов деятельности каждой компании необходима всем субъектам финансовых отношений. Государство заинтересовано в налогах, кредиторы - в возврате кредитов, поставщики - в платежеспособности клиентов. Инвесторы -собственники (акционеры) вправе рассчитывать на приемлемый уровень доходности и соответственно рискованности своих вложений. В связи с этим в сфере предпринимательства за рубежом все большее внимание уделяется вопросам, связанным с наблюдением и предупреждением на предприятиях опасных ситуаций собственного развития. В частности, в рамках анализа и интерпретации годовых итогов деятельности в пояснительной записке к балансу представляется необходимым освещать риски будущего развития предприятия.

В целом оценка риска представляет собой определение качественным либо количественным способом величины (степени) риска. С точки зрения налогового контроля выделяют риски обнаружения и риски доказуемости.

Риски доказуемости отличаются от рисков обнаружения тем, что риски доказуемости нужно доказывать только через суд. Выбор метода управления риском является сложной задачей и зависит от конкретной ситуации на предприятии (каждая из которых уникальна), от способностей и знаний человека, принимающего решение, от формулировки цели управления риском и т.д. З

аранее составленных рецептов на все случаи жизни не существует, поэтому при принятии решения следует опираться на общие методологические походы, преломляя их к конкретной хозяйственной ситуации.

В случаях, когда имеются статистическая информация или устойчивые прогнозы экспертов, применяют следующие методы управления рисками:

* избежание риска

* принятие риска на себя

* передача риска

* сокращение риска

* страхование риска Хозяйствующий субъект, как правило, использует не один из методов, а некоторую их совокупность.

22. Методы анализа рисков

Методы анализа рисков инвестиционных проектов

Существующие методы анализа рисков условно можно разделить на три группы.

Качественный анализ рисков. Качественные методы позволяют в основном осуществить логический анализ возможных событий и их последствий. Их сильной стороной является то, что они применимы уже на самых ранних стадиях разработки проекта начиная с момента создания концепции. Основной недостаток - невозможность ранжировать риски на основе какой-либо методики. Конечно, ранжирование может осуществляться аналитиком интуитивно и выражаться в том, что анализу одних рисков он уделит большее внимание, чем другим.

Количественно-качественный анализ рисков. Количественно-качественные методы основываются на использовании экспертных оценок, выражаемых либо в баллах, либо в категориях, например «умеренный», «значительный», «приемлемый». Сильная сторона - привнесение приоритетов в качественный анализ. Недостаток - «склонность к дискретизации», результатом анализа является либо порядок предпочтений, либо суждение о принадлежности к какой-либо категории.

Количественный анализ рисков. Количественные методы дают не точечные, а интервальные и вероятностные оценки параметров проекта, в частности, его эффективности (см. табл. 3). В этом их безусловное преимущество. Однако если они не основываются на качественном анализе, их применение может свестись к формальному манипулированию цифрами, которое может ввести в заблуждение.

Обладая определенными преимуществами и недостатками, все три группы методов не заменяют друг друга. На разных этапах анализа необходимо их сочетание.

На практике компании нередко применяют различные методы анализа рисков инвестиционных проектов. К одному из наиболее распространенных методов относится количественный анализ, позволяющий просчитать эффективность проекта.

Упреждающий расчет рисков

В арсенале оценки эффективности проектов есть несколько методов, обеспечивающих упреждающий учет риска. Их общая идея проста: заранее «ухудшить» входные предположения, используемые для расчетов прибыльности проекта. При этом «ухудшение» осуществляется соразмерно риску проекта. Сделать это можно двумя способами: увеличить норму дисконтирования или занизить предполагаемые поступления по проекту (метод достоверных эквивалентов).

Корректировка нормы дисконтирования. Наиболее часто для учета риска в норме дисконтирования используется следующая формула:

E = WACC + RP,

где WACC - реальная или номинальная, в зависимости от типа используемых цен, средневзвешенная стоимость капитала проекта; RP - премия за риск, которая устанавливается экспертно и для определения которой существуют рекомендательные таблицы (см. табл. 4); E - скорректированная с учетом риска ставка дисконтирования.

Метод достоверных эквивалентов. Метод состоит в экспертной корректировке денежных потоков в зависимости от оценки уровня риска. После корректировки денежных потоков производится расчет привычных показателей эффективности проекта, по которым и принимают окончательное решение. Недостаток метода состоит в том, что не существует обоснованных методов расчета безрисковых эквивалентов. Это осложняется также и тем обстоятельством, что безрисковые эквиваленты должны отражать предпочтения инвесторов проекта, а не аналитиков, проводящих оценку

Иногда определенные суждения о риске проекта можно вынести, анализируя значения рассчитанных показателей эффективности и динамику денежного потока. Предметами этого анализа могут быть:

· близость относительных показателей к критическим значениям;

· сезонные колебания, которые при неблагоприятном стечении обстоятельств могут отдалить момент окупаемости сразу на год;

· длительно «плоская» форма денежного потока в районе момента окупаемости. В этом случае даже при незначительных отклонениях от сделанных предположений момент окупаемости может существенно отдаляться.

· Это необходимо учитывать при подборе схемы финансирования проекта.

КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА РИСКОВ

Анализ чувствительности

Цель анализа чувствительности - выявить факторы, способные существенно влиять на проект и проверить воздействие последовательных (одиночных) изменений этих факторов на результаты проекта.

В качестве таких факторов могут рассматриваться: объем продаж по отдельным проектным продуктам; момент начала выпуска продукции; длительность различных фаз проекта; требуемый объем инвестиций и т. д. При анализе чувствительности ставится два вида расчетных задач:

· изменение выбранного показателя эффективности проекта при определенных изменениях исследуемого параметра;

· предел негативных изменений исследуемого параметра проекта, приводящий к бесприбыльности проекта (анализ предельных отклонений). Это значение переменной можно считать аналогом дисконтированной «точки безубыточности» по выбранному параметру.

Рекомендуется следующая процедура проведения анализа чувствительности инвестиционного проекта.

1. Расчет базового варианта проекта.

2. Выделение переменных, относительно которых проверяется чувствительность проекта.

3. Поочередное внесение возрастающих симметричных отклонений в каждый параметр при фиксированных значениях других параметров.

4. Анализ чувствительности можно проводить не только для NPV, но и для любого показателя эффективности. Графическим результатом этого этапа является диаграмма чувствительности (см. рис. 1). Диаграмма свидетельствует о том, что NPV проекта зависит от коэффициента загрузки порта и наценки на топливо и гораздо менее чувствителен к стоимости оборудования.

5. Для того чтобы определить критический предел негативных изменений указанных параметров, необходимо найти такое их изменение, при котором NPV = 0. В данном случае, это 0,59 и 0,62. То есть первому параметру для «обнуления» NPV надо уменьшиться до 0,59 от своей исходной величины, а второму - до 0,62 «при прочих равных», что позволяет оценить своеобразный «запас прочности» проекта по отдельному параметру.

6. Определение возможности прогнозирования значения параметра (низкая, средняя, высокая) и принятие решения о важности управления анализируемым параметром (см. табл. 5) с учетом величины его критического значения.

7. Разработка мероприятий по управлению факторами, попавшими в зоны 1-й и 2й таблиц.

Основным недостатком классического анализа чувст-вительности является его однофакторность. Другими словами, не учитываются возможные взаимосвязи между отдельными факторами, которые могут влиять на результаты проекта. Частично это ограничение снимается за счет двумерного анализа чувствительности, который предполагает проверку чувствительности ключевого показателя к одновременному изменению двух переменных.

По двум координатам отмечаются изменяемые переменные, а по третьей - результирующая (см. рис. 2 - пример анализа для показателя IRR). Диаграмма свидетельствует, что при одновременном увеличении капитальных и эксплуатационных затрат на 10-15% IRR проекта попадает в область непосредственной близости к норме дисконтирования, то есть проект становится бесприбыльным. Двухфакторный анализ чувствительности позволяет проанализировать достаточно широкий спектр ситуаций.

Различные методы анализа т расчета рисков должны становиться элементами системы управления, частями организационных механизмов, обосновывающих принятие конкретных решений, а не оставаться «теоретическими изысками» и уделом аналитиков. Если проектные исследования превращаются в методологический парад, но все это остается на бумаге, то это неправильно. Поэтому после анализа рисков проекта непременно должны производиться разработка и внедрение мероприятий в следующих направлениях:

· повышение эффективности;

· изменение проектных решений (изменение графика проведения проекта, замена технологий, отдельных ресурсов, поставщиков, привлечение новых участников для передачи им части работ и т. д.);

· управление риском проекта с помощью специальных мероприятий;

· совершенствование схемы финансирования (виды ресурсов, их сочетания, их объем, условия привлечения и временной график, конкретные финансирующие организации);

· дальнейшее уточнение сделанных предположений и дополнительные исследования.

23. Основные характеристики команды проекта. Принципы и методы формирования команды проекта

Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла.

Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренных проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и (или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп - это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы - непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе.

При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться. Организационная структура команды проекта раскрывает взаимоотношения участников проекта внутри команды.

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом:

Первый принцип - ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта.

В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

Второй принцип - для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Система управления командой проекта включает:

1) организационное планирование; Формирование и развитие команды

2) кадровое обеспечение проекта;

3) создание команды проекта;

4) осуществление функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта.

Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. На рис. 13.3 показана структура системы управления командой проекта.

Суть команды - в осознании значимости цели, общей для всех ее членов, которой проникаются все члены команды, верят в ее достижимость; в ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной реализации. Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков (компетенций), составляющих три категории: - технические и/или функциональные, т.е. профессиональные навыки; - навыки по решению проблем и принятию решений; - навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.);

...