Управление трудовым коллективом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Организация и проведение результативных служебных совещаний

Совещание представляет собой одну из форм управленческого труда руководителя и является одним из самых распространенных методов обсуждения и решения проблем, а также наилучшим способом принятия коллективного решения. Кроме того, служебное совещание -- одна из форм собрания людей и в нем, кроме профессиональных функций, в той или иной степени реализуется ряд социальных функций, во многом задающих особенности организационной культуры и закрепляющих формы взаимодействия между сотрудниками. Поэтому не случайно, что именно по умению грамотно организовывать и проводить служебное совещание часто оценивают профессиональную компетентность руководителя.

Для начала рассмотрим профессиональные и социальные функции совещания более подробно.

Функции совещания.

Профессиональные функции совещания. Выделяются четыре основные профессиональные (служебные) функции совещания, которые могут быть реализованы как по отдельности, так и все в ходе одного совещания.

1. Справочно-информационная функция. Эту функцию можно представить вопросами «Как обстоят дела?» или «В чем суть проблемы?». Реализация этой функции осуществляется в ходе докладов о состоянии дел или описания возникшей ситуации, чтобы держать группу в курсе текущего состояния проектов, за которые она отвечает, а также в ходе отчетов по завершенным проектам с целью дать коллективную оценку и посмотреть, какие уроки из них можно извлечь на будущее.

2. Конструктивно-созидательная функция. Эту функцию можно представить вопросом «Что будем делать?». Обычно она реализуется в дискуссионной форме и при необходимости придумать нечто новое, например новую политику взаимодействия с партнерами и конкурентами, новую стратегию или тактику продаж, новый продукт или маркетинговый план, новую процедуру и т. д. Такого рода дискуссия призывает людей поделиться своими знаниями, опытом, взглядами и идеями. Соответственно, одним из условий эффективности является присутствие всех заинтересованных сторон.

3. Утвердительная (законодательная) функция. Эффективная организационная деятельность предполагает введение и изменение программ и планов, системы правил, стандартных практик и процедур, в рамках и посредством которых осуществляется деятельность организации. Вопросы, связанные с принятием и утверждением этих документов, являются предметом совещания. Одно из условий эффективности -- обязательное выслушивание мнений предполагаемых исполнителей и тех, кого могут коснуться изменения, обсуждение обозначенных вопросов и коллективное принятие решений. В случае существенных разногласий весьма опасно прекращать дискуссию и решать вопрос в приказном порядке. При этом необходимо понимать, что не стоит ожидать от людей быстрых решений по сложным вопросам, связанным с изменением структуры организации и организационной культуры, к которой все привыкли. Поэтому лучше оставить эти пункты открытыми для дальнейшего обсуждения и консультаций. На каком бы уровне ни происходило это изменение, его должны поддерживать лидеры всех групп, которых это касается.

4. Функция распределения ответственности. Принятие перспективных решений предполагает фиксирование ответственности. Иными словами, после решения вопроса «Что и как мы будем делать?» возникает резонный вопрос «Кто конкретно и что будет делать и кто за это отвечает?». Необходимо распределить обязанности и ответственность по выполнению каждого компонента задачи. Если во второй функции вкладом участников были их знания и идеи, то здесь -- их ответственность за реализацию плана. Одним из условий эффективности является увлеченность и способность исполнителей в решении поставленных задач.

Разумеется, описанные выше функции руководитель может выполнить самостоятельно и без общего совещания: выслушать отчеты; предложить свой вариант решения; индивидуально проинструктировать конкретных исполнителей и зафиксировать их ответственность, однако по ряду соображений совещание более желательно. Во-первых, оно позволяет индивидам совместно найти наилучший способ достижения цели. Во-вторых, каждый член группы имеет возможность понять, как поставленная перед ним задача соотносится с задачами других и с достижением общей цели. И даже если на совещании обсуждается реализация решения, принятого на более высоком уровне, важно заручиться поддержкой группы исполнителей. То обстоятельство, что группа имеет возможность обсудить возможные варианты решения поставленных задач и самостоятельно разработать подробный план действий, может оказаться решающим фактором, обеспечивающим эффективность их деятельности.

Кроме непосредственных служебных функций совещание выполняет и важные социальные функции. Человек социален по природе, и у него есть потребность в приобщении к референтному социуму через посещение формальных и неформальных собраний. И если в организационном коллективе не проводится собраний в различных его видах, то слабеет и привязанность человека к этому коллективу, ослабевает организационная культура, что в конечном итоге неблагоприятно сказывается на эффективности совместной деятельности.

Совещание является частным случаем собрания, поэтому полезно рассмотреть и общие социальные функции различных собраний.

Социальные функции совещания (собрания). Выделяется шесть основных социальных функций совещания как собрания людей:

Интеграционная. Собрание -- это самое простое и основное средство формирования принадлежности к группе, объединению, команде. Присутствующие принадлежат к ней, отсутствующие -- нет. Каждый может оглянуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутить ее как единое целое и себя как ее часть.

Формирующая. Собрание -- это место, где формируется общее групповое поле. На собрании группа формирует, проверяет, изменяет, обновляет групповые нормы, правила, ценности и все то, что она осознает как групповое. Каждая группа создает свой собственный фонд из общих знаний, опыта, взглядов, представлений и фольклора. Но этот фонд состоит лишь из того, что индивиды пережили или обсудили как группа, -- то есть из того, что известно всем. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но и существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникации между ними. Общаясь со «своими», можно не расшифровывать часть информации, которую пришлось бы растолковывать чужаку. Но этот фонд нуждается в постоянном обновлении и пополнении. Таким образом, обмен на собрании значимой информацией и идеями, которые члены приобрели независимо друг от друга или в небольших группах с момента последней встречи, является важным фактором укрепления группы.

Целеполагающая. Собрание помогает каждому индивиду понять коллективную цель, а также, каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы.

Утвердительная. Собрание обязывает всех присутствующих выполнять принятые на нем решения и стремиться к поставленным на нем целям. Раз уж собрание решило, то даже если кто-либо изначально выступал против, то его принадлежность к группе влечет за собой и обязанность согласиться с принятым решением. Альтернатива -- покинуть группу.

Как правило, неприятие решения внутри организации состоит из одной части реального несогласия и девяти частей недовольства тем, что с человеком не посоветовались, прежде чем его принять. Для большинства людей в отношении большинства спорных вопросов достаточно знать, что их точка зрения была выслушана и учтена. Они могут сожалеть, что группа не последовала их совету, но мирятся с результатом.

Закрепления лидерства. В организации собрание -- это одно из немногих мест, где команда или группа на самом деле существует и работает как группа, а менеджер, начальник или директор действительно воспринимается как лидер команды, а не как должностное лицо, перед которым отчитываются нижестоящие. Собрание является одной из немногих ситуаций, когда лидер действительно воспринимается как руководитель команды, а не просто как работник, выполняющий должностные обязанности.

6. Борьбы статусов. Собрание -- это арена, где происходит борьба статусов. Не стоит думать, будто люди не озабочены или не должны быть озабочены своим положением относительно других членов группы. Это одна из составляющих человеческой природы, и с ней необходимо мириться. Поскольку собрание часто бывает единственным местом, где люди имеют возможность выяснить свое относительное положение в группе, функция «арены» неизбежна.

Служебное совещание -- одна из форм собрания людей, и в нем обязательно реализуются представленные выше социальные функции, хотя и в различной мере.

Роли председателя совещания

Председатель совещания (собрания, совета и т. п.) исполняет две важные роли, которые Энтони Джей метафорически описывает как роль «хозяина» и роль «слуги». Как «хозяин» председатель является организатором и координатором всего процесса совещания. Он следит за регламентом, предоставляет право выступления тому или иному участнику, управляет процессом дискуссии и т. п. В то же время нужно учитывать, что совещание -- это форма групповой деятельности и его результативность зависит от вклада всех участников в общий процесс обсуждения и принятия решения. Поэтому председатель зависим от участников совещания и исполняет роль своеобразного их «слуги», обеспечивающего процесс коллективной деятельности. Это значит, что каждый участник имеет право сделать председателю замечание, если в процессе совещания не поддерживается принятый группой регламент работы, происходит отклонение от повестки и т. п. От профессионального мастерства председателя и умелого сочетания этих ролей зависит эффективность встречи и решения поставленных задач.

В практической реальности доминирование той или иной роли может оказывать существенное влияние на стиль председательствования. Чрезмерное преобладание у председателя роли «хозяина» может выражаться в его излишней авторитарности. Нередко человек, особенно впервые занявший председательское место во главе стола, начинает раздувать собственное «я», хватается за возможность навязать свою волю группе, считая, что получает лицензию на полное превосходство. Его председательство -- это самодовольные разглагольствования, пересыпанные требованиями согласия группы. Стремление к самоутверждению является серьезной помехой на пути к эффективности совещания, так как купирует коллективную деятельность. Явный сигнал опасности -- это когда во время обсуждений председатель очень много говорит. Человеку в председательском кресле необходимо осознавать это искушение потакать собственным слабостям. В должности председателя существует единственный оправданный источник удовольствия, это удовольствие в результатах совещания, а чтобы быть обоснованным, это удовольствие должно разделяться всеми присутствующими.

Председателю, стремящемуся превратить совещание в действенный рабочий инструмент, полезнее рассматривать себя скорее как «слугу» группы, чем как ее «хозяина». Его основная задача -- помочь группе прийти к наилучшему заключению или решению наиболее эффективным способом. А для этого он должен разъяснять и уточнять, продвигать дискуссию вперед и подвести участников к резолюции, которую каждый поймет и примет как общее волеизъявление, даже если отдельные члены будут с ней не согласны. Его истинный источник авторитета у группы -- это сила приверженности общей цели и умение помочь группе в ее достижении. Общий настрой участников совещания на оперативность и явное желание прийти к наилучшему результату наикратчайшим путем -- более действенный дисциплинарный инструмент, чем большой председательский молоток. Контроль и дисциплина становятся не актом навязывания собственной воли группе, но актом навязывания воли группы тому индивиду, который способен отклонить или затормозить процесс обсуждения и, следовательно, реализации цели.

Таким образом, компетентный председатель придерживается правила: председателю совещания следует ограничивать свое вмешательство в процесс обсуждения вопросов, оставляя за собой право контролировать их конструктивность, а также регламент, повестку и этику.

Профессионально компетентный и грамотный председатель способен удержать дискуссию в нужном русле, не пользуясь своим положением, а просто сказав, что сейчас нет времени рассматривать конкретную идею, нет времени для долгих речей, группе лучше оставить этот пункт и перейти к следующему и т. п. В крупных организациях председатель часто является непосредственным руководителем собравшихся, что по сути его председательской роли (не хозяина, но слуги) не меняет.

Поскольку роль председателя в большей степени выборная, то полезно ее рассмотрение с позиции лидерства. Председатель является лидером в том смысле, что его выдвигает группа и она же делегирует ему ряд полномочий на управление собой, по крайней мере в рамках совещания. Таким образом, председатель выполняет функции организационного лидера, а в его задачи входит организация процесса совещания и управление им. Этой позиции председателю необходимо придерживаться даже в тех случаях, когда он заинтересован в определенном решении какого-либо вопроса. Поэтому в случае если председателю особенно близка какая-либо идея, все же лучше, чтобы эту идею презентовал кто-то другой. Это связано с тем, что человек, представляющий на обсуждение тот или иной вопрос или проект, в этот момент является лидером этого проекта (задачи). Он представляет проект и отстаивает его при поступлении критических замечаний. А председатель, попав в такую ситуацию, растрачивает на отстаивание задачи свой кредит председательского доверия, данный ему группой. В случае заинтересованности председателя в решении вопроса лидером задачи может быть его заместитель. В некоторых ситуациях председатель вправе взять на себя защиту задачи в процессе обсуждения, особенно если это не предполагает конфликта с группой собравшихся. Важный момент: председателю необходимо сохранять свое организационное лидерство, даже если при этом придется пожертвовать ролью лидера задачи.

Подготовка к совещанию.

Подготовка к совещанию включает в себя решение руководителем ряда задач, основными из которых являются:

· постановка цели;

· составление повестки;

· определение участников;

· подготовка раздаточного материала;

· определение времени проведения.

Постановка цели. Перед совещанием руководителю полезно найти ответы на вопросы: «Какая цель этого совещания?», «Насколько оно необходимо и что произойдет в случае не проведения совещания?», «Что будет основным критерием достижения желаемого результата (решения поставленных перед совещанием задач)?». Если у руководителя перед совещанием нет ответов на эти вопросы, то существует серьезная опасность того, что оно превратится в простую трату времени.

Составление повестки. Повестка -- это важная бумага совещания. Составленная должным образом, она способна сделать оперативным и содержательным даже такое совещание, тематикой которого владеют немногие. Распространять повестку необходимо до совещания за время, оптимальное для подготовки к нему. Слишком запоздалое, как и чрезмерно заблаговременное распространение повестки снижает его эффективность.

Содержание повестки. Повестка совещания должна быть конкретной. Короткая или расплывчатая повестка может существенно снизить его эффективность, поскольку не позволит членам сформировать собственное мнение и заранее подготовиться, например, ознакомиться с необходимыми документами, фактами и цифрами.

Председателю полезно просмотреть повестку и против каждого пункта отметить выполняемую функцию. Это поможет ему уточнить, что именно ожидается от дискуссии, а также подскажет, каких людей пригласить и какие вопросы им задать. В некоторых случаях бывает полезно в процессе оглашения повестки собравшимся предварить каждый пункт заголовком, например: «Для информации», «Для обсуждения» или «Для решения», чтобы присутствующие на совещании знали, каких именно действий от них ожидают.

Порядок пунктов. При составлении повестки необходимо учитывать две закономерности:

· начало совещания обычно бывает более оживленным, чем его конец. Поэтому, если вопрос требует интенсивного мышления и творческого подхода, то его полезнее поставить одним из первых. В то же время, если какой-либо пункт вызывает наибольший интерес и озабоченность участников, то, возможно, будет лучше немного придержать его и прежде решить другие вопросы;

· некоторые вопросы объединяют участников в единый фронт, тогда как другие разделяют. Исходя из позиции организационной эффективности, вопросы, приводящие к разногласиям и противостоянию, полезнее включать в начало повестки, а завершать совещание объединяющими вопросами.

Определение участников совещания. Полезность и успех совещания становятся весьма сомнительными, если на нем присутствует слишком много людей или не присутствуют люди, которых непосредственно касается обсуждаемый вопрос. В соответствии с этим выбирается оптимальное число участников. Следует учитывать, что для организации конструктивной дискуссии оптимальным числом считается от 5 до 9 человек.

Если в повестке дня несколько вопросов, на каждый из которых необходимо приглашение дополнительных сотрудников, то эффективным является применение метода раздельного обсуждения. Суть метода заключается в приглашении на конкретный вопрос дополнительных специалистов, которые по окончании рассмотрения вопроса покидают совещание. Это позволяет уменьшить число участников и избежать присутствия статистов, то есть тех участников, которые присутствуют на совещании, ожидая, пока дойдет очередь до обсуждения их вопроса. При этом постоянные члены совещания присутствуют на всем его протяжении. Однако использование метода раздельного обсуждения требует точного соблюдения регламента. Не следует вынуждать приглашенных томиться за дверью в ожидании начала обсуждения их вопроса.

Подготовка раздаточного материала. Подготовка и распространение вместе с повесткой дня соответствующего раздаточного материала (в виде проекта решения, описания предложений, а также различных вспомогательных материалов) не только экономит время, но и позволяет участникам заранее сформулировать полезные вопросы и конструктивные замечания. Однако эта идея теряет всякий смысл, если бумаги, которые раздаются непосредственно на совещании, слишком объемны. Поэтому необходимо приложить усилие и сделать их краткими, но ясными, поскольку их предстоит прочитать каждому присутствующему. Исключением могут быть раздаточные материалы, обеспечивающие различные отчеты и используемые как дополнительная справочная информация, не требующая полного прочтения.

Время проведения. Время проведения совещания определяется в зависимости от специфики рассматриваемых вопросов и решаемых на совещании задач. Срочные, но краткие совещания, связанные с краткосрочным планированием, обычно проводятся в начале дня; они часто называются планеркой.

Перспективные еженедельные совещания обычно проводятся в понедельник и также в начале дня. Отчетные совещания полезнее проводить в конце рабочей недели, месяца и т. д. В этих случаях наиболее эффективна вторая половина дня. Хотя следует учитывать, что на выбор времени проведения совещания существенное влияние оказывают и особенности организационной и профессиональной деятельности.

Расположение участников. Существует множество описаний того, как людям следует рассаживаться на совещании и как это влияет на поведение и взаимоотношения внутри группы. В этом вопросе не все однозначно, но можно признать следующее: а) если участники сидят через стол лицом друг к другу, это стимулирует оппозицию, конфликты и несогласие, хотя, конечно же, не превращает союзников во врагов; б) как правило, близость к председателю свидетельствует о его уважении и благосклонности. Это хорошо заметно, когда тот сидит во главе длинного узкого стола. Чем больше расстояние от председателя, тем ниже ранг, - подобно тому, как в средневековых трапезных незнатных гостей сажали на «нижнем» конце стола. Председателю следует понимать, кого посадить напротив себя на «оппозиционные» места, а кого рядом, на «дружелюбные» места. Вступить в конфронтацию или в жаркий спор с соседом труднее.

Проведение совещания.

Подобно тому как водитель автомобиля выполняет две функции -- ехать в нужном направлении и управлять машиной, так и обязанности председателя состоят из двух связанных между собой задач: работать с предметом обсуждения и работать с людьми.

Работа с предметом обсуждения. Суть этой задачи -- соблюдать структуру дискуссии, что требует от председателя умения внимательно слушать и удерживать дискуссию в заданном русле. Прежде чем начать обсуждение вопроса, председателю полезно отметить, что именно ожидается от собравшихся к концу обсуждения. Если высока вероятность того, что обсуждение будет длительным или трудным, председатель может предложить порядок дискуссии. При этом необходимо внимательно следить за ходом обсуждения, чтобы участники слишком не забегали вперед (например, когда кто-либо начинает предлагать программу действий до того, как совещание пришло к согласию по поводу причины проблемы) и не возвращались к уже обсужденным пунктам, повторяя сказанное. Также следует оперативно выводить дискуссию из бесплодных или не относящихся к делу областей (например, обсуждения сильных и слабых сторон уже принятых в прошлом решений, менять которые слишком поздно).

Иногда на совещании нужно рассмотреть проект документа. Если в нем есть недочеты, то присутствующие должны прийти к общему мнению, в чем состоят эти недоработки. При необходимости председателю следует поручить кому-то составить новый вариант документа после совещания. Никогда не стоит заниматься этим непосредственно за столом заседаний.

Наверное, одна из наиболее типичных ошибок председателей -- это неумение вовремя прекратить обсуждение. Иногда председатели не понимают, что собравшиеся уже пришли к согласию, и позволяют дискуссии длиться еще какое-то время, что уже ни к чему не ведет. Еще чаще председатели завершают обсуждение прежде, чем достигнуто такое согласие. Чтобы избежать таких ошибок, полезно соблюдать следующие правила. Так, дискуссия должна быть закрыта, если становится ясно следующее:

· чтобы продвинуться дальше, требуется больше фактов;

· обсуждение показало, что нужно выслушать точки зрения людей, не присутствующих на совещании;

· собравшимся участникам необходимо время, чтобы обдумать проблему и, возможно, обсудить ее с коллегами;

· обстоятельства меняются и в скором времени могут прояснить ситуацию или повлиять на основу принятого решения;

· на этом совещании вряд ли хватит времени, чтобы надлежащим образом разобраться в затронутой теме;

· выяснилось, что два-три человека вполне могут решить этот вопрос за рамками совещания, не отнимая времени у остальных.

В конце обсуждения каждого пункта повестки председателю необходимо коротко и четко подвести итог достигнутым договоренностям. Цель такого действия -- помочь людям осознать, к чему они пришли, какого достигли результата. Результат необходимо формулировать в положительных терминах. Если от одного из участников ожидается какое-либо действие, следует попросить, чтобы он подтвердил свое согласие выполнить поручение.

Работа с людьми. Работа с людьми в процессе совещания является многоплановой и включает в себя

Работу с опаздывающими. Есть хороший способ добиться, чтобы совещание начиналось вовремя, -- это вовремя его открыть. Следует проявлять уважение к тем, кто пунктуален и пришел к назначенному времени. Опоздавшие, обнаружив, что совещание началось без них, быстро усвоят этот урок. В ином случае обязательные и пунктуальные участники, освоив, что совещание никогда не начинается в назначенное время, тоже будут опаздывать.

Контроль словоохотливых. Почти на каждом совещании может найтись человек, которому требуется много времени, чтобы сказать очень мало. Нацеленный на оперативность председатель должен намекнуть ему на необходимость быть лаконичным. Если видно, что человек собирается выступать долго, можно предложить ему представить свои соображения в письменном виде. Если же надо остановить его в самый разгар речи, то существует один эффективный прием -- выбрать какую-нибудь произнесенную им фразу (неважно, какую именно) и на ней прервать его, передав слово другому, например: «Может быть неэффективно -- это интересно. Александр, а вы согласны с тем, что это может быть неэффективно?»

Стимулирование на разговор молчунов. На правильно проводимом совещании, как показывает простая арифметика, большинство людей будут молчать большую часть времени. Молчание может указывать как на согласие человека, так и на то, что пока ему нечего сказать, а кто-то хочет подождать и послушать, прежде чем высказаться самому. Однако молчание может быть и результатом неуверенности человека в себе. Порой человеку есть что сказать, но он не знает, как будут восприняты его слова, поэтому удерживает свои мысли, которые могут оказаться ценными, при себе. Пытаясь вызвать на разговор подобного человека, важно показать интерес к его мнению, а по окончании выразить одобрение тому, что он высказался, чтобы поощрить такие выступления в дальнейшем. При этом одобрение того факта, что человек высказал свое мнение, -- не обязательно согласие с самим мнением.

Поддержка выдвижения предложений. Специалисты по совещаниям подразделяют все, что мы говорим, на вопросы, ответы, положительные реакции и отрицательные реакции. Вопросы ожидают, а ответы дают только три типа откликов: информацию, мнения и предложения. В любой современной организации именно предложения содержат зерна будущих успехов. Хотя на практике реализуются лишь немногие из них, почти каждому необходимо дать шанс.

Проблема в том, что предложения осмеять куда легче, чем факты или мнения. Если люди сталкиваются с тем, что их предложения провоцируют негативную реакцию в виде смеха или резкой критики, они скоро прекратят их вносить. А если к тому же на совещании происходит борьба авторитетов, то внесение кем-то предложения является очень удобной возможностью лицу, претендующему на статус, осмеять предложение и тем самым якобы показаться выше. Однако это обеспечит то, что в дальнейшем все последующие совещания будут совершенно бесплодными.

Поэтому председателю необходимо внимательно выслушивать и доброжелательно принимать любые предложения и как можно резче подавлять их высмеивание. Этого можно достичь, требуя от насмешника или критика немедленно выдвинуть лучшее предложение. Редкое предложение в своем первоначальном виде способно устоять перед насмешкой, поэтому от председателя требуется выделить в нем все лучшее и по возможности с помощью других участников превратить содержание в нечто работоспособное.

Поощрение столкновения идей. Необходимо поощрять столкновение идей, но в то же время препятствовать столкновению личностей. Хорошее совещание -- это не серия диалогов между участниками и председателем, а захватывающий поток дискуссии и дебатов, в котором председатель стимулирует, направляет, наблюдает и суммирует содержание, позволяя другим тщательно прорабатывать идеи. Совещание -- это арена для соперничества идей, а не людей. Если два человека начинают чрезмерно горячиться, председатель может расширить их диалог, задав вопрос нейтральному участнику, предпочтительно такой, который требует ответа исключительно на основе фактов.

Выслушивание вышестоящих лиц и защита слабых. Вышестоящих лиц полезно выслушивать в последнюю очередь. Довольно часто стоит лишь какому-то руководящему лицу высказаться по теме, как все низшие по положению участники умолкают. Поэтому сначала полезно предоставлять возможность высказаться менее статусным участникам совещания, если им есть что сказать. Однако следует помнить, что младшие, начинающие дискуссию, должны высказываться только в рамках своего личного опыта и компетенции.

Окончание совещания. Совещание полезно заканчивать на ноте достижения. Даже если последний пункт в повестке дня остался нерешенным, председателю при закрытии совещания необходимо обязательно поблагодарить группу, возможно, сославшись на предыдущий пункт, с которым присутствующие хорошо поработали.

Если совещание не является регулярным, то прежде чем разойтись, полезно назначить время и место следующей встречи. Пара минут в конце совещания, потраченных на запись в ежедневнике, позволит сэкономить несколько часов, которые секретарь потратил бы на звонки по телефону, особенно при большом числе участников.

Протокол и решение совещания. Формальным результатом совещания является его протокол и решение.

Протокол совещания. Протокол совещания может вести секретарь (которым может быть один из участников), но ответственность за протоколы лежит на председателе. Протоколы могут быть объемными или очень короткими и обычно содержат следующую информацию:

· время, дату и место проведения совещания, имя председателя;

· имена присутствующих и причины отсутствия постоянных членов совещания;

· все пункты повестки дня, а также дополнительные обсуждаемые вопросы и принятые решения;

· время, когда закончилось совещание (это необходимо, поскольку впоследствии может оказаться важным, длилась ли дискуссия пятнадцать минут или шесть часов);

· дату, время и место следующего заседания.

Решение совещания. Решение совещания высокого уровня обязательно оформляется отдельным документом. В нем отмечается наименование обсуждаемых вопросов и принятые по ним решения. Если договорились о каком-либо действии, то указывается имя ответственного за выполнение поручения человека и сроки исполнения. С решением необходимо ознакомить всех участников и заинтересованных лиц. Обычно ответственным за поручения исполнителям представляется письменный вариант решения «под роспись». В организациях, использующих в своей деятельности контрольные карточки, ответственным исполнителям выписывается соответствующая карточка с указанием срока исполнения поручения. При выполнении поручения данная карточка с отметкой об исполнении ответственным лицом сдается в соответствующий контролирующий орган.

Руководителю следует помнить, что важным фактором эффективности совещания является контроль над исполнением его решений. Ценность любого совещания сводится к нулю, если его решения можно не исполнять.

2. Методика проведения дисциплинарной воспитательной беседы

Руководителю в процессе профессиональной деятельности приходится проводить воспитательные беседы. Необходимость проведения подобных бесед вызвана либо возникновением проблем и сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо фактами нарушения дисциплины, отклонениями от установленных правил и распорядка дня.

Воспитательные беседы можно разделить на дисциплинарные и профилактические. Дисциплинарные беседы проводятся с сотрудником по факту нарушения им трудовой или служебной дисциплины. Профилактические беседы обычно проводятся на примерах нарушения дисциплины другими сотрудниками.

Главная цель дисциплинарной воспитательной беседы -- не наказать виновного, а ликвидировать несоответствие между требованиями и фактическим поведением работника. На психологическом уровне это означает произведение в картине мира человека (включающей в себя весь спектр его представлений, норм и ценностей) тех необходимых изменений, которые исключат в дальнейшем нежелательное поведение и оформят желательное. При этом следует понимать, что наказание производится лишь для закрепления изменений в представлениях человека и в меньшей степени является средством этих изменений. Иначе говоря, на момент вынесения наказания человек должен иметь четкое представление о том, за что его наказывают, понимать, «как не надо поступать» и «как надо поступать», и быть согласным с этим. В ином случае наказание малоэффективно. Хотя нередко оно несет назидательную функцию для окружающих.

Подготовка и проведение дисциплинарной воспитательной беседы состоят из двух основных этапов: подготовительного этапа и этапа проведения беседы.

1. Подготовительный этап. На подготовительном этапе проводится предварительное изучение дисциплинарного проступка и личности человека, его совершившего. В наиболее избыточном виде эта работа включает: анализ сути проступка и его возможных последствий (объективная характеристика проступка); анализ морально-психологической составляющей проступка; изучение личности сотрудника, допустившего проступок.

Объективная характеристика проступка включает определение сущности проступка, восстановление событийности, участников и анализ возможных последствий, а именно:

· определение сущности проступка -- включает поиск ответов на вопросы: «Что произошло?», «Какое правило нарушено?», «К какой деятельности оно относится?», «Нанесен ли ущерб, если да, то его вид (моральный или материальный) и примерная величина?»;

· определение времени, продолжительности и места изучаемого действия;

· определение лиц, присутствующих во время проступка (участвующих, свидетелей и пострадавших, если таковые имеются). Морально-психологическая характеристика проступка определяется на основе изучения морально-психологических последствий проступка, а также мотивов и степени вины сотрудника.

Оценка морально-психологических последствий проступка включает анализ того, кому и какой морально-психологический ущерб был нанесен данным проступком. Ущерб может быть нанесен другому человеку; авторитету руководителя; морально-психологическому климату, организационной культуре и т. п. Значение при этом имеет коллективно-групповая реакция на данное событие: проступок вызвал осуждение коллективом, был встречен равнодушно или вызывает сочувствие, а также то, может ли данный проступок вызвать подражание в дальнейшем.

При оценке мотивов сотрудника, допустившего проступок, имеют значение следующие факторы:

· нарушение было умышленное, преднамеренное или случайное;

· нарушение проявлено в результате халатности, небрежности и забывчивости сотрудника или по незнанию им существующего порядка и требований правил.

На степень вины сотрудника влияют смягчающие и отягчающие факторы. В качестве обстоятельств, смягчающих вину сотрудника, могут быть:

· нечеткое руководство, ошибки при постановке задачи и организации деятельности;

· бесконтрольность, низкая требовательность;

· наличие в коллективе негативных традиций, соответствующих содержанию данного проступка, наличие отрицательных примеров со стороны непосредственного руководства.

Факторами, отягчающими вину, являются:

· проступок совершен повторно;

· имеют место существенные негативные последствия проступка. Оценка личности сотрудника включает получение и анализ информации о сотруднике, допустившем проступок:

· стаж работы и трудовая история сотрудника;

· оценка профессиональных качеств, наличие и предмет поощрений и взысканий;

· оценка морально-психологических качеств -- как характеризуется сотрудниками подразделения кадров, психологом (если имеется в организации), непосредственным руководителем (в случае, если беседу проводит вышестоящий руководитель), какие отношения с коллективом (пользуется ли авторитетом) и т. п.

2. Этап проведения беседы. В процессе проведения дисциплинарной (воспитательной) беседы руководитель выполняет следующие содержательные задачи: 1) восстанавливает событийность, проверяя достоверность собранной ранее информации и уточняя сущность проступка; 2) оценивает степень осознания сотрудником вины (если таковая существует); 3) производит в картине мира сотрудника изменения, касающиеся того, как надо поступать в дальнейшем, чтобы не допустить подобных ситуаций и проступков.

В соответствии с этими задачами дисциплинарная воспитательная беседа состоит из трех основных этапов: описательный -- восстановление событийности; преобразующий -- преобразование когнитивных представлений и установок сотрудника; завершающий -- закрепление результатов беседы.

Описательный этап. На этом этапе происходит восстановление событийности и определение психологических причин произошедшего. Руководитель может не иметь точной картины события, ему могут быть не известны все факты, или они могут быть искажены, он может не знать предшествующей ситуации и т. п. Поэтому на данном этапе руководителю необходимо отбросить представление в исключительной правильности и незыблемости собственных представлений и приложить усилия для того, чтобы восстановить реальную событийность.

Основной вопрос, на который необходимо получить достоверный ответ, можно сформулировать так: «Что же все-таки произошло?». Для этого необходимо описать предварительную информацию, к которой имеет непосредственное отношение сам руководитель, и попросить достроить ее дальше.

Например: «Вчера в 12 часов вас не оказалось на рабочем. Как вы можете это объяснить?». Или: «Мне доложили, что вы вчера... Как вы можете это прокомментировать?». Если оказывается, что ситуация сложная, а первоначальная версия не совсем соответствует той, которую предъявляет сотрудник, то необходимо предложить ему подробно описать весь ход событий.

Руководителю на этом этапе важно: меньше говорить и больше слушать; уверенно и спокойно держаться; вести диалог преимущественно из позиции Взрослого, а не Родителя. Также необходимо уметь правильно задавать нужные вопросы. Быть «хозяином», а не «гостем» и добиваться от сотрудника ответов на поставленные вопросы. Пресекать его попытки уклониться от ответов, например через высказывание отношения, а не описание события, или через упреждающее признание вины. Например, на вопрос «Расскажите, пожалуйста, что произошло?», сотрудник может ответить: «Да, я виноват и признаю это». В этом случае полезно его поправить: «Простите, но я сейчас не спрашивал, считаете вы себя виноватым или нет. Я спросил, что произошло» и т. п.

Преобразующий этап. На этом этапе происходит преобразование когнитивных представлений и ценностных установок сотрудника. Необходимо закрепить понимание, что именно было нарушено. Далее происходит преобразование вопроса «Как не нужно поступать?» в вопрос «Как нужно поступать?».

После того как событийность восстановлена, необходимо попросить сотрудника сказать (или проговорить еще раз), какие правила были нарушены. Если понимание не совсем точно, то его необходимо поправить. Бессмысленно наказание человека, если оно не связано с соответствующим поведением.

Следующие вопросы, на которые полезно получить ответы: «Как нужно было поступить в этой ситуации, чтобы предотвратить нежелательное поведение?», «Что помешало или не помогло поступить иначе?». Важно помочь сотруднику запустить внутренние механизмы саморегулирования поведения, не допускающие в дальнейшем подобных проступков. Некоторые руководителя просят подчиненного объяснить, что нужно было ему (руководителю) сделать, чтобы помочь подчиненному удержаться от подобного происшествия.

Завершающий этап. На этом этапе происходит закрепление результатов беседы, принятие сотрудником соответствующих обязательств, определение необходимости наказания, проверка психологической готовности к нему сотрудника.

При этом существует два важных правила корректного наказания.

Правило 1. Наказан не тот, кого наказали, а тот, кто признал себя наказанным. Если наказание превышает степень субъективного осознания человеком вины, то он будет чувствовать несправедливость, совершенную по отношению к нему, и обиду. А бывает, что сотрудник психологически наказывает себя гораздо сильнее, чем это можно сделать административно.

Для ориентировки в степени осознания вины (если таковая существует) можно предложить сотруднику самому определить, заслуживает ли он наказания, и если да, то какого. В любом случае решение о применении или не применении наказания принимает руководитель исходя из имеющихся условий.

Правило 2. Человек наказывается за конкретный проступок, а не за то, «что он такой человек». Есть существенная разница между двумя фразами: «Ты нехороший мальчик (девочка)» и «Нехорошо проливать сок на ковер». К сожалению, как родители по отношению к детям, так и руководители по отношению к сотрудникам нередко не разделяют и путают подобные фразы.

Не следует брать на себя лишнего и судить человека, а не его проступки. Не случайно говорят, что даже Бог не берется судить человека до его смерти. Как отмечает В. Тарасов: «Каждый человек имеет свой мир. Мир со своими собственными законами. Мир, где он единственный себе судья. Судья высший и окончательный. И где он -- главный подсудимый. И судья этот в большинстве случаев довольно добр к подсудимому. Даже если и не добр, то уж во всяком случае имеет достаточно времени, чтобы досконально вникнуть в малейшие детали и нюансы. Даже выражение лица или интонация, движение глаз или легкий запах являются вещественными доказательствами для этого судьи. Даже если прошло много лет. Поэтому стоит только начать наказывать человека, а не его деяния, как тотчас этот высший внутренний судья возьмет дело этого человека на пересмотр. А вам может даже и не сообщить о его результатах. И мы никогда не выиграем конкуренции с этим судьей в тщательности рассмотрения дела».

Проведение дисциплинарной воспитательной беседы проводится с целью сохранения сотрудника, и ее можно метафорично сравнить с «вырезанием червоточины с яблока, чтобы сохранить само яблоко».

Один из приемов, который можно использовать на завершающем этапе, -- «разделение персоны»; он состоит из трех действий:

· Отделение нежелательного поведения. В личности человека выделяется положительная сторона и отделяется от нежелательного поведения. Например, «до этого момента я знал вас как хорошего специалиста, который известен у нас своими отличными результатами. К сожалению, сейчас обнаружилась и другая сторона, проявившаяся в .».

· Связывание нежелательного поведения с наказанием. Например: «За этот проступок я должен вас наказать (если следует наказание) или предупредить (если вы решили ограничиться предупреждением) независимо от отношения к вам лично».

· Закрепление результата обязательствами сотрудника. Например: «Пообещайте мне, что в дальнейшем мы будем с вами встречаться только по хорошему поводу».

Беседу полезно заканчивать на положительной ноте с таким представлением о будущем, в которое «хочется идти». По окончании беседы сотрудник должен иметь четкие представление о том: а) как не следует поступать в данной ситуации; б) как следует в будущем поступать в подобной ситуации. При этом он должен принять соответствующие обязательства, даже если и получит взыскание. Наказание не должно восприниматься как «Я за это уже рассчитался, поэтому ничем не обязан».

Во многих организациях существует правило: сотрудники наказываются деньгами только за действия, приведшие к финансовым убыткам. Если потери морально-психологические, то и наказание должно быть морально-психологическим. На мой взгляд, это правило справедливо.

Также в процессе анализа проступка руководителю полезно получить ответы на ряд вопросов, которые помогут в дальнейшем оптимизировать управленческую деятельность, а именно:

· Какие недостатки организации управленческой деятельности выявил данный проступок?

· При каких обстоятельствах проступок можно было бы предотвратить?

· По чьей вине он не был предотвращен?

3. Эффективное делегирование полномочий

Делегирование полномочий составляет важную сторону управленческой деятельности руководителя. По качеству выполнения этой функции судят о личности руководителя, его профессионализме, способности творчески преодолевать возникающие трудности и стремлении к саморазвитию. Как было отмечено ранее, руководителю-лидеру не следует выполнять работу, которую с успехом могут выполнять его подчиненные. Руководитель, следующий этому правилу, освобождает себя от выполнения части второстепенных задач, концентрируясь на важнейших, стратегических проблемах управления. Поэтому хороший руководитель руководит, а не стремится сам выполнить работу за подчиненных. При этом делегирование -- это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность.

Делегирование используется и как средство повышения профессиональной компетентности подчиненных, усиления их уверенности в собственных силах. Для руководителя-лидера это не менее важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Наконец, самое главное: делегирование руководителем прежних полномочий является важным условием освоения им новых функций и ролей, необходимых для подъема по профессиональной лестнице лидера. Руководитель не сможет осваивать дополнительные функции, не освободившись от прежних.

Делегирование руководителем полномочий -- временная или постоянная передача руководителем подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Однако в текущей деятельности не все задачи можно делегировать своим подчиненным.

Полезно делегировать:

· рутинную, мелочную работу;

· специализированную деятельность;

· частные вопросы;

· подготовительную и обеспечивающую работу.

Нежелательно делегировать:

· важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов деятельности и др.);

· руководство сотрудниками и их мотивацией;

· задачи высокой степени риска и особой важности;

· необычные, исключительные дела;

· срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

· задачи строго доверительного характера.

У подчиненного может возникнуть сопротивление к принятию делегированных ему полномочий. Это может быть связано с его неуверенностью в собственной компетентности, опасением в нехватке собственных знаний и опыта, боязнью чрезмерных требований и возможной критики, страхом перед ответственностью и т. п. В этом случае руководителю необходимо открыто поговорить об этом с подчиненным, попытаться найти причины и прийти к совместным решениям, используя методы стимулирования.

Алгоритм процесса делегирования полномочий:

а) подготовить подчиненного;

б) объяснить задачу;

в) показать пути ее решения;

г) доверить сотруднику право выработать наиболее приемлемые способы решения задачи и представить варианты решения;

д) передать сотруднику работу целиком и в дальнейшем осуществлять только контроль над исполнением (результатом).

Общие правила делегирования:

Делегируйте решение задачи тому, кто может и способен ее решить, а не просто тому, кто хочет ее решать. Если первый не хочет, то помогите ему захотеть.

Делегируйте не только обязанности, но также права и полномочия. Малоэффективно, когда подчиненному поручается решение задачи, но не передаются соответствующие права и возможности, необходимые для ее решения.

Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самому самостоятельному и компетентному сотруднику нужна уверенность в поддержке руководителя.

Делегировав подчиненному задачу и дав соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без веских оснований. Однако требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте конечные результаты порученного дела.

Обязательно вмешивайтесь в рабочий процесс, если вы увидели, что работа выполняется не надлежащим образом и это может привести к серьезным осложнениям. Не нужно дожидаться, когда возникнут непоправимые проблемы, и затем исполнять роль спасателя. Это может восприниматься сотрудниками как «управленческая подстава» с целью приобретения руководителем каких-то дивидендов.

Исключением может быть делегирование сложной, но не значимой задачи в воспитательных целях «зарвавшемуся» сотруднику.

В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь, в конце концов, именно вы выбрали его для решения данной задачи, поэтому это отчасти и ваш просчет. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Исключение из этого правила -- все то же делегирование в воспитательных целях. В этом случае, напротив, можно разбирать личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного, дав ему возможность пересмотреть свое отношение к работе и к людям.

Делегируя, принимайте на себя ответственность за решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха -- отдайте его подчиненному, непосредственному исполнителю задания. А в случае неудачи возьмите большую часть ответственности на себя. Подчиненные это оценят по достоинству.

При делегировании в воспитательных целях всю ответственность руководителю следует брать на себя.

Ошибки делегирования:

· Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял задание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает подчиненному значимость, важность и ответственность поручаемой задачи и настраивает его на качественное ее решение. К тому же это не позволит подчиненному воспользоваться соблазном объяснить неудачу тем, что его «плохо проинструктировали».

· Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные и так имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и руководитель не дискредитировал себя, прежде чем делегировать, необходимо хорошо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет -- разработать их.

· Ошибка в выборе делегата. Для уменьшения подобного риска следует внимательно учитывать профессионально-деловые и личностные качества сотрудников при выборе делегата.

· Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения зон индивидуальной ответственности. Исключение составляет делегирование выполнения задачи «профессиональной команде».

Типичные ошибки руководителя. В число типичных ошибок руководителя входит:

...