Управление трудовым коллективом

Стадия 2. «Разочарование» (СРК2). На этой стадии команда уже приобретает некоторый опыт работы, ее моральный дух падает по мере того, как проявляются противоречия и члены команды начинают ощущать расхождение между их первоначальными ожиданиями и реальностью. Трудности выполнения задачи и совместной работы ведут к растерянности и разочарованию, развиваются негативные реакции друг на друга и формируются подгруппы, которые могут поляризовать команду. Распад связей и неспособность решить проблемы приводят к понижению взаимного доверия. И хотя производительность труда несколько возрастает по сравнению с уровнем первой стадии, моральный дух значительно снижается. Однако, несмотря на то что стадия разочарования может показаться тормозящей развитие группы, она очень важна для формирования команды. Именно на этой стадии команда вырабатывает и накапливает внутренние ресурсы и средства, помогающие ей справляться с проблемами внутригруппового взаимодействия.

Главная проблема на этой стадии -- научиться конструктивно разрешать противоречия и эффективно взаимодействовать. При успешном прохождения этой стадии в команде начинают повышаться и моральный дух, и производительность.

Количество времени, потраченного на прохождение этой стадии, зависит от того, насколько быстро могут быть решены возникающие проблемы. Вполне возможно, что команда застрянет на стадии разочарования, и состояние деморализации и низкой производительности несколько затянется.

Стадия 3. «Интеграция» (СРК3). По мере того как проблемы, с которыми столкнулась команда на стадии разочарования, распознаются и решаются, моральный дух начинает повышаться. Команда развивает подходы и методы, облегчающие ее членам совместную работу. Улучшается качество выполнения задач и техническое мастерство, что способствует положительному настрою. Проясняется цель, и возрастают заинтересованность в ее осуществлении, приверженность ценностям, нормам, правилам и заданиям. По мере того как люди становятся более открытыми и ориентированными на решение конкретных задач, растут доверие и сплоченность. Появляется готовность разделить ответственность и контроль. Члены команды учатся ценить разные точки зрения внутри команды. Они говорят о себе «мы», а не «я». Однако поскольку вновь возникшие чувства доверия и сплоченности еще хрупки, члены команды стараются избегать конфликтов из опасения разрушить положительный климат.

Главные проблемы на этой стадии -- это разделение руководства между членами команды и преодоление тенденции соглашаться во всем, лишь бы избежать конфликта. Группа никогда не станет высокоэффективной командой, если функции руководства и контроля не будут распределены между членами команды.

Длительность этой стадии зависит от степени легкости преодоления чувства неудовлетворенности и освоения новых умений. Если члены команды будут продолжать избегать конфликтов, то вполне возможно, что команда вернется к стадии неудовлетворенности.

Стадия 4. «Функционирование» (СРК4). На этой стадии как производительность, так и моральный дух высоки и усиливают друг друга. Возникает чувство гордости и волнения от осознания принадлежности к высокоэффективной команде. Общая цель, роли и задачи ясны. Стандарты высоки, и есть заинтересованность не только в соблюдении стандартов, но и в непрерывном совершенствовании. Члены команды уверены в том, что могут выполнять работу и преодолевать препятствия. Они гордятся своей деятельностью и с удовольствием работают вместе. Общение открытое, а руководство распределено между членами команды. Взаимное уважение и доверие стали нормой. Команда обладает гибкостью и справляется с новыми проблемами, продолжая расти.

Главная проблема на стадии функционирования -- сохранение качества работы команды, необходимость преодолевать новые трудности и поддерживать рост. Эта стадия, скорее всего, будет продолжаться -- умеренными колебаниями степени удовлетворения -- на протяжении всей дальнейшей жизни команды.

Стадия 5. «Завершение» (СРК5). В продолжающих действовать командах эта стадия не достигается, если только не происходит коренная реорганизация. Стадия завершения неминуемо наступает в командах, созданных для достижения конкретной цели и решения определенных задач после того, как получен желаемый результат. С одной стороны, члены команды могут почувствовать предвкушение успеха и достижений, а с другой -- печаль от близости этапа завершения и расставания. В зависимости от того, что перевесит, производительность и моральное состояние по мере приближения к концу работы повысятся или понизятся.

Основная проблема на стадии завершения -- сохранить необходимую производительность и моральный дух команды и при этом вести ее к завершению работы, оценке достигнутых результатов и их признанию. Эта стадия также может иметь различную длительность: от нескольких минут на последнем собрании членов команды до нескольких последних собраний, в зависимости от времени и качества совместной работы.

Позиции руководителя на различных стадиях формирования команды. Формирование профессиональной команды требует от руководителя особых, направленных усилий. Существенное значение в процессе развития группы имеют роль и позиция руководителя, которая по мере формирования команды меняется следующим образом:

1. Начинающая команда. Схема взаимодействия членов начинающей команды представлена на рис. 4. На этой стадии руководитель находится в центре всех взаимодействий в группе (на рис. руководитель выделен кружком). Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их, в том числе используя личный пример, контролирует результаты и эффективность деятельности каждого подчиненного.

Рис. 4. Схема взаимодействия членов начинающей команды.

Основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в определении функций подчиненных, соразмерных их уровню компетентности и профессионализма, и в обеспечении их возможности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия. По мере формирования профессионализма и самостоятельности подчиненных руководитель делегирует им часть функций, которые прежде он выполнял сам.

2. Команда переходного периода. На этой стадии, в то время как члены команды формируют соответствующую профессиональную компетентность и принимают на себя все большую ответственность за выполняемую ими работу, руководитель освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчиненного и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом при решении профессиональных задач. При этом внимание руководителя перемещается с контроля за деятельностью каждого конкретного сотрудника на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников. Схема взаимодействия членов команды переходного периода представлена на рис. 5.

Рис. 5. Схема взаимодействия членов команды переходного периода.

Основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в обеспечении возможности подчиненных самостоятельно и напрямую взаимодействовать друг с другом, а также в осуществлении контроля за общегрупповой деятельностью.

3. Опытная команда. На этой стадии, по мере того как члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового командного взаимодействия, руководитель уже не испытывает необходимости координировать деятельность сотрудников и позволяет членам команды самим координировать общегрупповую деятельность. Он затрачивает все меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, соответственно, у него высвобождается больше времени на получение дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними отношениями группы.

Основными задачами руководителя на этом этапе являются осуществление контроля за эффективностью деятельности команды и управление взаимоотношениями с внешними инстанциями. Схема взаимодействия членов опытной команды представлена на рис. 6.

Рис. 6. Схема взаимодействия членов опытной команды.

4. Зрелая команда. На этой заключительной стадии формирования команды но не формирования профессионализма руководителя она несет полную ответственность за свою работу. По сути, руководитель в его привычной роли исчезает для ее членов. Они сами решают большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятельно планируют свою работу, распределяют роли и обязанности, преодолевают технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне.

На этом этапе руководитель получает возможность перейти на внешний лидерский уровень. Он координирует взаимодействие различных команд и распределяет ресурсы между ними. По запросу команды руководитель может либо оказывать ей непосредственное содействие (в этом случае команда переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешниеисточники. Схема взаимодействия членов зрелой команды представлена на рис. 7.

Рис. 7. Схема взаимодействия членов зрелой команды.

Стили лидерства на различных стадиях развития команды. В качестве примера изменения стилей лидерства на различных стадиях развития команды рассмотрим модель К. Бланшара. В этой модели автор использовал следующую классификацию стилей лидерства:

· директивный стиль;

· обучающий стиль;

· поддерживающий стиль;

· делегирующий стиль.

А в качестве стадий развития команды было использовано описание Б. Лякусьерса, рассмотренное выше, а именно:

· ориентация;

· разочарование;

· интеграция;

· работа.

Новую модель К. Бланшар назвал «Модель ситуационного лидерства II» (рис. 8).

На рис. 9 показано, как изменится стиль лидерства на различных стадиях развития профессиональной команды. Кривая показывает, как по мере развития команды от стадии ориентации (СРК1) к стадии функционирования (СРК4) стиль руководства изменяется от директивного (S1) к делегирующему (S4). Причем сначала происходит увеличение поддержки (S2), затем уменьшение количества указаний (S3), а в конце концов уменьшение поддержки (S4). На уровне функционирования команда в меньшей степени нуждается в руководстве и способна самостоятельно направлять свою работу, находить внутренние ресурсы и оказывать поддержку самой себе.

На стадии ориентации наиболее благоприятен директивный (указывающий) стиль руководства. В начале деятельности любой команды моральный дух ее членов высок, а производительность находится на низком уровне по причине отсутствия достаточных знаний о ведущих задачах и друг о друге.



Рис. 8. Согласование стиля лидерства со стратегиями развития команды («Модель ситуационного лидерства II» К. Бланшара).

Указания и структура на этой стадии нужны для того, чтобы дать первоначальную информацию, необходимую для запуска деятельности команды. Требуется и некоторая поддержка, но гораздо меньшая, чем необходимость в ориентирующем относительно задачи поведении. Людям должны быть ясны цель и ценности команды, а также то, чего ожидают от каждого. Должны быть установлены и нормы взаимоотношений и подотчетности. Необходимо достичь согласия в вопросах структуры и границ деятельности, а именно в том, какую работу и кому надо выполнить, каковы сроки, какие задачи должны быть решены и какие навыки для этого нужны.

На стадии разочарования более благоприятен обучающий стиль. Стадия неудовлетворенности характеризуется постепенным ростом качества и снижением морального духа. Вследствие расхождения между первоначальными ожиданиями и реальностью могут возникнуть гнев, разочарование, путаница и растерянность.

На стадии разочарования требуется высокая степень неослабевающей поддержки со стороны руководства и постоянные четкие указания. Членам команды нужны поощрение и одобрение, а также развитие мастерства и стратегий для совместной работы и выполнения заданий. На этой стадии важно разъяснить членам команды общую картину ожидаемого будущего, подтвердить цель команды, ее ценности и поддержать необходимость высокого морального состояния. Это время подходит для того, чтобы выслушать каждого, дав понять людям, что их мнение ценно для команды. Также на этой стадии полезно проводить открытые и откровенные обсуждения, касающиеся позитивных и негативных эмоциональных связей в коллективе, а также решать любые личностные конфликты.

На стадии интеграции благоприятным является поддерживающий стиль руководства. Стадия интеграции отличается возросшим уровнем морального духа и гармонии, а также непрерывным ростом компетентности в решении задач по мере того, как члены команды учатся работать совместно. Цели и стратегии становятся яснее или уточняются. Негативные чувства постепенно уходят. Уверенность, единение и доверие растут, но все еще хрупки. Сохраняется тенденция избегать конфликтов из опасения скатиться назад к разочарованию, свойственному стадии 2. Члены команды с большим желанием берут на себя функции руководства.

На стадии интеграции необходимы поддержка и сотрудничество для поддержания у членов команды уверенности в их способности работать совместно. Команде требуется меньше указаний при выполнении задания и больше поддержки, направленной на развитие уверенности, взаимосвязей, сплоченности и соучастия в управлении. На этой стадии нужно поощрять людей к тому, чтобы они озвучивали свои планы, разделяли ответственность и принимали участие в проверке деятельности команды. Внимание должно быть направлено на рост производительности труда и развитие умений решать проблемы и принимать решения.

На стадии функционирования наиболее подходящим является делегирующий стиль руководства. На этой стадии члены команды испытывают положительные чувства друг к другу и к своим достижениям. Количество и качество выполненной ими работы высокое. На этой стадии командам часто нужны новые испытания, чтобы поддерживать моральный дух и сосредоточение на выполнении сложных задач.

Обычно команда на этом этапе сама обеспечивает свое руководство и поддержку, но ей необходимо получать одобрение за это достижение. Люди разделяют ответственность за руководство, члены команды полностью участвуют в достижении цели команды. Руководителю на этой стадии развития команды необходимо продолжать поддерживать ее членов и радоваться успехам команды, а также создавать новые задания, при необходимости повышая планку их сложности. В силу того что команда функционирует все лучше и лучше, на этой стадии полезно содействовать автономии принятия решений в установленных рамках.

В настоящее время наличие профессиональных команд является одним из признаков высокоэффективных организаций. Управляемое формирование профессиональной команды -- важная компетенция лидера. Поэтому профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные самоуправляемые команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и регулировать собственную деятельность.

Методы формирования команд. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды -- активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта -- помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

· неограниченное господство лидера;

· воюющие подгруппы;

· неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

· жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

· наличие ригидных защитных позиций;

· отсутствие творчества при решении проблем;

· ограниченная коммуникация;

· разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: 1) целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), 3) ролевой и 4) проблемно-ориентированный.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях) -- позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный) -- сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель -- увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход -- проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

4. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: I) постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; 2) специфические -- только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

1) диагностика;

2) достижение или выполнение задачи;

3) командные взаимоотношения;

4) командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

· вход в рабочую группу (сбор данных);

· диагностика групповых проблем;

· подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

· выполнение плана действий (активный процесс);

· мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

1. Вход в рабочую группу. Цель -- сбор данных и проведение диагностики; а также проведение руководством первой встречи по формированию команды.

Однако главная цель формирования команды -- самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может реализовываться не сразу, а в течение длительного времени.

Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается.

Возможна и другая ситуация. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа -- обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем -- и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс. Поэтому на этом этапе важно определить - готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством.

2. Диагностика групповых проблем. Цель -- обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов (“Куда мы идем?” и “Как мы собираемся это делать?”) и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

3. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.

При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

4. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель -- достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч -- ответ на вопрос: “Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?”

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

1) изменение набора целей или приоритетов;

2) анализ и распределение способа работы;

3) анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

4) определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: “Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?”

На основании полученной информации готовится программа обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. совещание председатель трудовой коллектив

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства “командности” -- единства, связанности.

5. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды -- оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно -- в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды.

5.3 Психологический климат в коллективе как показатель эффективности управления

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников организации во многом зависит от таких социально-психологических явлений, как психологический климат в коллективе, эмоциональная окраска взаимоотношений между работниками, степень согласованности формальных и неформальных структур в организации, сплоченность трудового коллектива. Особую роль в этом перечне занимает психологический климат.

Психологический климат как проявление взаимоотношений между людьми. В психологию понятие «климат» пришло из метеорологии и географии. Сейчас это устоявшееся понятие, которое характеризует психологическую сторону взаимоотношений между людьми.

В настоящее время существует множество определений психологического климата, социально-психологического климата, морально-психологического климата, которые часто взаимоперекликаются или подменяются. Для того чтобы сориентироваться в этих терминах, рассмотрим более подробно понятие «психологический климат» и его компоненты.

Психологический климат -- это комплексное эмоционально-психологическое состояние коллектива, отражающее общий психологический настрой и степень удовлетворенности работников различными факторами жизнедеятельности коллектива.

В психологическом климате выделяются два основных компонента: социальный и моральный.

Социальный компонент определяется особенностями социальных связей между сотрудниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом, является результатом характера взаимодействия и взаимоотношений, в том числе неофициальных между работниками.

Моральный компонент определяется отношением сотрудников к выполняемой ими деятельности, установленным нормам и правилам, а также общей удовлетворенностью сотрудников условиями и результатами труда.

Соответственно, психологический климат условно разделяется на социально-психологический и морально-психологический. В упрощенном виде можно сказать, что первый определяется преимущественно межличностными отношениями в коллективе, создающими стойкие групповые настроения; в то время как второй -- общей удовлетворенностью сотрудников условиями труда и самой деятельностью.

Несмотря на то, что на практике понятия «социально-психологический климат» и «морально-психологический климат» часто не разделяются или подменяются, следует понимать, что это не тождественные, хотя и взаимопроникающие феномены и понятия, которые являются составляющими психологического климата в целом, но формируются под влиянием различных факторов. Соответственно, возможны варианты, когда социально-психологический климат в коллективе может сохраняться как в общем благоприятный (у сотрудников хорошие взаимоотношения друг с другом, они готовы к взаимопомощи и поддержке друг друга), в то время как морально-психологический климат в этом же коллективе может быть неблагоприятный, подавленный (например, в случаях, когда сотрудники устойчиво не удовлетворены условиями осуществления деятельности, полученными результатами или формой поощрения). В этом случае проводить такие часто рекомендуемые мероприятия по оптимизации социально-психологического климата, как сплочение коллектива, оптимизация взаимодействия и взаимоотношений, не эффективно.

При диагностике психологического климата, а также при организации мероприятий по его формированию полезно учитывать, что психологический климат проявляется на двух уровнях: глубинном и поверхностном. Глубинный (относительно статичный) уровень -- это отражение устойчивых взаимоотношений членов коллектива и их удовлетворенности работой, которые являются результатом «прошлого опыта» взаимодействия и совместной деятельности членов коллектива. Поверхностный (динамический) уровень -- это актуальное эмоциональное настроение сотрудников или психологическая атмосфера в коллективе.

Иными словами, глубинный уровень психологического климата -- это устойчивое, достаточно стабильное состояние, которое, однажды сформировавшись, способно долгое время не разрушаться и сохранять свою сущность. «Психологическая атмосфера» -- более динамичная, эмоциональная характеристика, она формируется, с одной стороны, на основе влияния актуальных ситуативных условий, а с другой стороны -- устойчивых взаимоотношений в коллективе, отношения сотрудников к работе и результатам деятельности, являющихся составляющими глубинного уровня. При этом полезно понимать, что в каждый момент времени человек преимущественно ощущает влияние именно актуальной в настоящее время психологической атмосферы в коллективе. Ежедневная психологическая атмосфера в коллективе как общий эмоциональный фон влияет на настроение и работоспособность каждой личности в отдельности в течение рабочего дня.

Ситуативное изменение психологической атмосферы в коллективе возможно при предъявлении достаточно значимых для сотрудников внешних факторов (приятное или неприятное известие и т. п.). Однако при угасании влияния этих ситуативных факторов психологическая атмосфера обычно возвращается в состояние, соответствующее глубинному состоянию психологического климата. И лишь продолжительное, устойчивое сохранение определенной психологической атмосферы в коллективе способно изменять психологический климат на глубинном уровне.

Таким образом, произвести изменения в психологической атмосфере коллектива сравнительно легко, но они неустойчивы. Произвести же изменения на глубинном уровне значительно сложнее, и для этого требуется более продолжительное время, но они более устойчивы. В то же время значительно легче поддерживать психологический климат на определенном уровне, уже сформированном ранее.

Что касается диагностики психологического климата, то исследователю полезно отдавать себе отчет, что он диагностирует -- актуальную в настоящее время, но не устойчивую психологическую атмосферу в коллективе или глубинный уровень психологического климата, являющийся более устойчивым.

В рамках рассмотрения вопроса о психологическом климате в коллективе полезно отдельно отметить и такое понятие, как психологическое самочувствие личности. Именно субъективное психологическое самочувствие отдельного человека имеет психологическое значение непосредственно для него. При этом психологическое самочувствие личности зависит от:

преобладающей психологической атмосферы в коллективе;

удовлетворенности сотрудника своим положением в коллективе (признанием, авторитетом и др.);

удовлетворенности сотрудника условиями и результатами труда. Психологическое самочувствие личности каждого сотрудника зависит от актуальной психологической атмосферы в коллективе и в то же время способно влиять на эту атмосферу. При этом возможности влияния психологической атмосферы на психологическое самочувствие сотрудника во многом зависит от степени конформности этого сотрудника. А возможности влияния отдельного сотрудника на психологическую атмосферу в коллективе тем выше, чем выше его социометрический статус в группе (лидерство, уважение). Однако эта связь не прямая.

Далее рассмотрим факторы, влияющие на психологический климат и показатели, по которым мы можем делать вывод о его состоянии.

Факторы и показатели психологического климата. На психологический климат в коллективе организации оказывают влияние следующие факторы:

· общественно-политические и экономические;

· правовые и функциональные;

· организационно-деятельностные;

· управленческие;

· социальные.

Более подробно факторы и показатели психологического климата представлены в таблице 3.

Эти факторы оказывают комплексное влияние на психологический климат в организации, который принято оценивать по шкале «благоприятный -- неблагоприятный». При этом в процессе изучения психологического климата обычно рассматриваются и анализируются лишь те факторы, на которые можно повлиять. Поэтому для различных организаций и коллективов разрабатываются (подбираются) соответствующие методики.

Таблица 3.

Факторы, влияющие на психологический климат

Группы факторов	Факторы
Общественно-политические и экономические факторы	* Общественно-политическая ситуация в стране, ясность и четкость и принятие политических и экономических программ, доверие к правительству и т.д. * Экономическая ситуация и уровень жизни населения. * Организация жизни населения, удовлетворенность системой бытового, медицинского и правового обслуживания. * Этнические факторы - наличие межэтнических конфликтов
Правовые и функциональные факторы	* Оптимальность правового обеспечения деятельности - достаточность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность. * Соответствие правовых актов требованиям деятельности. * Уровень материально-технического обеспечения деятельности. * Санитарно-гигиенические условия деятельности в организации.
Организационно-деятельностные факторы	* Оптимальность режима труда и отдыха. * Удовлетворенность сотрудников непосредственными результатами труда. * Удовлетворенность сотрудников уровнем материального и морального вознаграждения. * Прозрачная кадровая политика - наличие системы назначения на должности и продвижения сотрудников по службе.
Управленческие факторы	* Соответствие стиля руководства характеру решаемых задач, компетентности сотрудников и уровню развития коллектива. * Наличие должностных инструкций с указанием объема обязанностей, прав, ответственности и т. д. Соответствие должностных инструкций реалиям трудовой деятельности. * Отлаженность системы планирования и контроля деятельности. * Удовлетворенность сотрудников системой распределения обязанностей, системой поощрения и наказания.
Социальные факторы	* Степень социально-психологической совместимости сотрудников. * Уровень развития коллектива. * Характер формальных и неформальных связей и отношений сотрудников в коллективе. * Согласованность (сонаправленность) формального и неформального лидерства.

В качестве показателей благоприятного психологического климата можно привести следующие:

· В коллективе преобладает деловое, творческое настроение в течение рабочего дня; бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении.

· Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам группы нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, высказывается добрая конструктивная критика.

· В коллективе хорошие взаимоотношения между руководителями и подчиненными; существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, принято поддерживать слабых, выступать в их защиту, помогать новичкам.

· Сотрудники организации активны, полны энергии, быстро откликаются, проявляется взаимопомощь и взаимовыручка сотрудников, готовность «прикрыть» коллегу при необходимости.

· Успехи или неудачи отдельных сотрудников вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов организации, в случаях успеха сотрудники испытывают чувство гордости за коллег и свою организацию, неудачи переживаются как собственные.

· В отношениях между структурными подразделениями внутри организации (участками, отделами, бригадами и т. п.) или между микрогруппами внутри коллектива существует взаимное расположение, понимание и сотрудничество.

· Низкая текучесть кадров. Сотрудники отказываются переводиться в другие подразделения на равнозначные, а порой и вышестоящие должности.

· В трудные для организации времена происходит сплочение и эмоциональное единение коллектива («один -- за всех, и все -- за одного»).

Показатели неблагоприятного психологического климата:

· В организации преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу.

· Отношения строятся на принципах конкуренции и подавления, сотрудники проявляют отрицательное отношение к более близкому общению друг с другом и нежелание участвовать общих корпоративных мероприятиях (праздниках, совместных поздравлениях юбиляров и т. п.); в коллективе принято распространение слухов и сплетен друг о друге, критические замечания носят характер явных или скрытых выпадов.

· Проявляются скрытая критика руководителя и обсуждение его указаний в «кулуарах», отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях; коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», проявляются элементы моббинга, равнодушное или агрессивное отношение к новичкам.

· Члены организации инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, группу невозможно поднять на общее дело -- каждый думает только о своих интересах и не стремится добиваться общих высоких показателей в труде.

· Успехи коллег оставляют равнодушными остальных членов группы, а иногда вызывают нездоровую зависть, неудачи не находят эмоционального отклика у её членов или вызывают злорадство.

· В коллективе возникают конфликтующие между собой группировки, которые отказываются от участия в совместных делах.

· Высокая текучесть кадров, частые переходы сотрудников в другие подразделения на равнозначные должности.

· В трудные для организации времена в коллективе возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения, конфликты, значительно повышается текучесть кадров.

Методы изучения психологического климата. Психологический климат как интегральное состояние группы включает в себя целый комплекс характеристик и его невозможно «измерить» по какому-либо одному показателю. Для изучения психологического климата обычно используется комплекс методов, таких как: опрос; наблюдение; интервью с руководителями и работниками; анализ документации организации, отражающей трудовую активность, производительность, кадровые изменения, качество труда и др. В качестве основного метода обычно используется опрос работников по специально разработанным анкетам.

Существует множество опросников изучения психологического климата. Во многих из них в качестве утверждений задаются полярные показатели благоприятного и неблагоприятного психологического климата, и сотрудникам предлагается оценить климат по этим показателям.

По ответам анкетируемых на вопросы исследователь выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет оценить показатели благоприятного и неблагоприятного психологического климата и сделать комплексное заключение. Ниже приведено примерное описание характеристик социально-психологического климата.

СПК благоприятный, здоровый. В коллективе сформировано активное ядро коллектива, наблюдается гармоничный баланс делового и эмоционального компонентов межличностного восприятия и взаимодействия. Отсутствуют явные и скрытые, негативные настроения по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям. Маловероятны тяжелые конфликтные ситуации в коллективе. Сотрудники в целом удовлетворены своей профессией, условиями и результатами деятельности, взаимоотношениями между коллегами.

СПК в основном благоприятный. В коллективе сформировано активное ядро коллектива, частично уравновешены процессы делового и эмоционального взаимодействия сотрудников, что в обычных ситуациях позволяет коллективу достаточно успешно и надежно выполнять возложенные на него обязанности. Однако социально-психологического ресурса коллектива может быть недостаточно для длительного функционирования в напряженных или критических ситуациях. В этих условиях возможны проявления имеющихся невыраженных противоречий между сложившимися деловыми и эмоциональными отношениями.

СПК противоречивый, неустойчивый. В данных коллективах сохраняется или наметилась неустойчивая обстановка в сфере межличностных отношений как между коллегами, так и с руководством. Это может отражаться на надежности и эффективности работы коллектива, особенно в экстремальных ситуациях, провоцировать конфликты. Такая обстановка чаще встречается в том случае, если в коллективе имеют место следующие явления:

· не сформированы положительные коллективистские отношения, общественное мнение и ядро коллектива;

· вероятно разделение коллектива на явные или скрытые подгруппы, негативно настроенные по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям;

· руководитель упускает из внимания особенности межличностных отношений в коллективе, возможности и ожидания подчиненных;

· стиль руководства недостаточно гибок, так как не всегда адекватен уровням развития коллектива и профессионализма сотрудников и учитывает главным образом только объективные показатели дела.

СПК неблагоприятный. В коллективе наблюдается крайне неблагополучная обстановка в межличностных отношениях как между сотрудниками, так и с руководством. Это может существенно неблагоприятно отражаться на надежности и эффективности профессиональной деятельности и жизнедеятельности коллектива, особенно в напряженных ситуациях, провоцировать межличностные конфликты и срывы в работе, а также приводить к стабильной неудовлетворенности работников трудом, высокой заболеваемости сотрудников и текучести кадров. Такая картина может быть обусловлена следующими факторами:

· нет единства мнений по поводу целей и задач деятельности;

· сотрудники не удовлетворены системой распределения обязанностей и ролей, в том числе между формальными и неформальными лидерами;

· стиль руководства неадекватен характеру решаемых задач, компетентности сотрудников и уровню развития коллектива и учитывает преимущественно только формальную сторону дела;

· в коллективе имеются явные и скрытые группировки и микрогруппы, крайне негативно настроенные друг к другу, руководству или его распоряжениям;

· сотрудники не удовлетворены условиями и результатами деятельности, системой материального и морального поощрения.

Руководителю необходимо ориентироваться в природе психологического климата, понимать влияющие на его формирование факторы и уметь управлять ими. Известно, что в коллективах с благоприятным психологическим климатом сотрудники легче переносят воздействие затруднительных и тяжелых условий совместной деятельности, ниже текучесть кадров. Недооценка роли коллективного настроения и сплоченности ведет к потере до значительной части рабочего времени и может существенно снижать взаимовыручку и надежность работы личного состава, особенно в затруднительных и экстремальных ситуациях. Как показывают исследования, при неблагоприятном психологическом климате эффективность труда падает на 15 -- 40% (в сравнении с нейтральным), а при хорошем (благоприятном) -- повышается на 10 -- 20%.

Кроме того, неблагоприятный психологический климат в коллективе резко отрицательно сказывается на здоровье сотрудников, повышает общий уровень заболеваемости работников вследствие проявления у них стрессовых состояний и обострения хронических заболеваний. В связи с этим в последнее время в организациях серьезное внимание уделяется изучению, формированию и поддержанию благоприятного психологического климата в рабочих коллективах. А в ряде силовых структур введена персональная ответственность руководителей за неподдержание благоприятного психологического климата в служебных коллективах

5.4 Факторы, снижающие эффективность деятельности коллектива

Феномен моббинга. В настоящее время проблема моббинга активно исследуется и обсуждается социальными и организационными психологами. И это оправданно, поскольку моббинг как социальное явление в трудовых коллективах может значительно снизить эффективность деятельности любой организации.

Слово «моббинг» происходит от английского «to mob» -- грубить, нападать стаей, травить. В упрощенном понимании моббингом называется явление, когда коллектив или его часть ополчаются на одного или нескольких своих членов с целью их изгнания.

Моббинг имеет генетическую основу и широко распространен в животном мире. В биологии под моббингом понимается демонстративное действие животных или птиц против возможного врага преимущественно другого вида. В качестве примера можно привести поведение стаи обезьян, находящейся на деревьях, по отношению к находящемуся на земле льву. Сидя на деревьях, обезьяны активно проявляют свою враждебность, скачут по ветвям, кричат и кидают в хищника всем, что попадется под руку: плодами, обломками сучьев. Если обезьяны укрылись на скале, то они бросают во врага более серьезные предметы -- камни. Вороны, поднимающие галдеж на прохожего, осмелившегося пройти слишком близко к их гнездам, -- это тоже пример моббинга.

Первые значительные исследования явления моббинга провел ученый-этолог Конрад Лоренц. На основе анализа результатов обширных исследований он определил, что цель моббинга в животном мире двоякая. Во-первых, враг получает упреждающий удар и у него убавляется желание нападать. В дальнейшем хищник, подвергшийся моббингу, будет чаще охотиться на другие виды. Второй и не менее важной целью моббинга является обучение молодого потомства тому, как можно противостоять врагу совместными коллективными действиями^.

В отличие от животных у человека моббинг -- элемент не межвидовой, а внутривидовой борьбы. Проявление моббинга в человеческом обществе во многом основано на противопоставлении «своих» и «чужих» в борьбе за разного рода ресурсы.

Сейчас многими исследователями признается тот факт, что моббинг присущ человечеству как виду и на протяжении веков является одним из важных этнопсихологических механизмов, обеспечивающих агрессию одних народов по отношению к другим с целью повышения своего места в общей иерархии народов. Этот феномен можно наблюдать как на государственном уровне, так и в трудовых коллективах.

В трудовых коллективах проявления моббинга стали исследоваться и активно обсуждаться в 1980-х гг.

Моббинг в служебном коллективе - это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить работника уйти с места работы или ослабить степень его социального или профессионального влияния в коллективе.

К настоящему времени имеется множество теоретических и эмпирических результатов исследования этого феномена. В частности, установлено, что контролируется моббинг иерархическими структурами в социальной группе и в особенности -- авторитетным лидером группы.

Жертвой моббинга может стать и молодой специалист, и профессионал со стажем, и женщина предпенсионного возраста. При этом моббинг в организации возможен как по вертикали (начальник -- подчиненный), так и по горизонтали (работники одного ранга).

Если подчиненного терроризирует начальник, такое проявление моббинга часто называют боссингом. Около трети случаев моббинга -- это именно боссинг, нацеленный на изоляцию, отстранение и, в конечном итоге, выживание сотрудника. Однако иногда можно наблюдать и моббинг подчиненными своего руководителя. Обычно это происходит в случаях, когда руководитель очевидно менее компетентен в профессиональных вопросах и не является лидером для своих сотрудников.

Нередко гонению может подвергаться и профессионал своего дела, ответственный, инициативный и талантливый работник, если такой человек представляет опасность как потенциальный конкурент другому авторитетному сотруднику. Также следует отметить что иногда «жертва» подвергается моббингу в ответ на ее собственное поведение.

Фазы развития и профилактика моббинга в трудовых коллективах. Типичные фазы развития моббинга в трудовом коллективе следующие:

1. Формирование предпосылок. В качестве предпосылок моббинга могут выступать оставшийся неразрешенным конфликт на рабочем месте или высокая эмоциональная напряженность в связи с неблагоприятным психологическим климатом.

Начальная фаза моббинга. Как средство разрядки и снятия эмоционального напряжения происходит поиск «виновника», и в отношении этого сотрудника начинают проявляться агрессивные выпады коллег или руководства в виде недовольства или насмешек.

Как следствие, на этой фазе у жертвы начинают появляться первые нарушения в эмоциональной сфере (эмоциональные срывы), что лишь «подливает масло в огонь» и усиливает психотеррор.

Активная фаза моббинга. В этой фазе агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими, привязаны к объекту моббинга и уже не зависят от его реальных поступков и результатов деятельности. Во всем находится только негативные моменты.

В результате у жертвы возникает устойчивое ощущение затравленности, проявляются признаки нарушения здоровья, усиливаются хронические заболевания.

Социальная изоляция жертвы моббинга. В этой фазе происходит полная или частичная изоляция работника от участия в коллективных и общих корпоративных мероприятиях, а также в совместном рабочем процессе. Его не приглашают на корпоративные праздники, отмечание дней рождения коллег, совместные чаепития и т. п.

Оказавшись в социальной изоляции и информационном вакууме, работник не получает положительных оценок своим действиям, теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным в профессиональной деятельности. К тому же у него начинают проявляться серьезные физические и психические заболеваний, что приводит к большому количеству пропусков по болезни.

Потеря рабочего места. Чаще для сохранения психического и физического здоровья подвергшийся моббингу сотрудник сам находит другое место работы, или ему настоятельно предлагают уйти по собственному желанию, или серьезно проблематизируется его профессиональная состоятельность.

В Европе проблеме моббинга в служебных коллективах придают очень большое значение. Так, в Германии и скандинавских странах моббинг оговаривается в трудовых договорах, и в случае, если он действительно имел место, работодатель платит объекту психологического террора немалое материальное возмещение. Этой проблемой занимаются психологи, существуют клиники, специализирующиеся на лечении жертв моббинга, консультационные центры, в которых людям помогают выходить из кризисных состояний, десятки моббинг-сайтов в Интернете, где можно найти поддержку. Жертвам моббинга предлагают искать защиту у профсоюзов, советов трудового коллектива, адвокатов, судов и т. д.

Согласно исследованиям, проведенным на Западе, в странах с высоким уровнем безработицы психотеррору на рабочем месте подвергается до 17% населения. Один из крупных профсоюзов Германии IG Metall установил, что в 33% случаев моббинга на предприятиях металлургической отрасли нападающей стороной является шеф. При этом установлено, что чем престижнее занимаемое сотрудником место, тем больше вероятность, что он подвергнется психотеррору.

Медицинские исследования показали, что моббинг на работе приводит к сильным физическим и психическим травмам. Сотрудника терзают сомнения и усиливающийся страх. В результате человек очень скоро становится психологически нестабильным, он тратит всю энергию на то, чтобы постоянно доказывать трудовому коллективу свою профессиональную и социальную состоятельность. Далее, если психотеррор усиливается, то у человека появляются сопутствующие стрессу психосоматические симптомы -- мигрени, простуды, нарушения концентрации, бессонница, нарушения кровообращения и т. п. Жертва моббинга начинает часто болеть.

...