Управление трудовым коллективом

Убеждение, что руководитель все должен знать лучше других. Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в стремлении узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед руководителем встает новая, нестандартная задача, то нужно, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

Реагирование на срочные, а не на важные дела. Руководителей, которые не могут различать понятия «оперативность» и «эффективность», больше заботит правильное выполнение работы в срок, чем выполнение правильной работы.

Стремление без необходимости лично включиться в работу. Дело руководителя -- руководить, а не производить. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования организационной системы и деятельности подразделений, а не принимать личное участие в работе, по сути, отстраняя от нее подчиненных и уклоняясь от исполнения управленческих функций. Эффективный руководитель решает в первую очередь те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.

В критических ситуациях -- поиск виновных, а не решение проблемы. Поиск виновного -- одно из самых непродуктивных занятий, достойных только некомпетентного руководителя. Энергия руководителя при этом направлена на прошлое, которое изменить уже нельзя. Гораздо правильнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя заключается в том, чтобы установить объективные причины неудачи (в том числе свой вклад в неудачу) и найти пути их устранения, а не в том, чтобы искать того, кто будет нести за нее ответственность. Есть хорошая японская пословица: «Сначала решите проблему и лишь затем ищите виновных в ее появлении».

4. Методы повышения эффективности деловых переговоров

Переговоры, в самом широком смысле, представляют собой одну из форм человеческого общения и охватывают все сферы жизни общества, от семьи до государства. Они позволяют находить согласие там, где интересы не совпадают, мнения или взгляды расходятся. Человек вступает в переговоры с окружающими уже в первые месяцы своей жизни. Например, младенец может требовать еду, а его мать, в свою очередь, может стремиться отвлечь его внимание, если время для кормления еще не наступило. Подобное взаимодействие между матерью и ребенком, хотя и отчасти, но уже можно отнести к управленческим переговорам, а в дальнейшем, когда ребенок овладевает речью, оно уже точно становится таковым.

Переговоры -- важная составляющая управленческой деятельности и в бизнесе, и в политике. Неумение вести переговоры может оборачиваться серьезными потерями и убытками. Поэтому искусству ведения деловых бесед и переговоров уделяется особое внимание в современных управленческих и бизнес-школах.

Следует отметить, что в бизнес-сфере описание технологии переговорного процесса нередко упрощается за счет отделения понятия и специфики собственно «деловых переговоров» от «договоров» и «уговоров». Подразумевается, что в первом случае предмет переговоров у сторон совпадает, они хотят договориться и прилагают для этого усилия, но у них может не хватать соответствующей компетентности в организации переговорного процесса. Для этого во многих книгах предлагается описание алгоритма «правильных переговоров». Однако управленческая практическая реальность часто оказывается намного сложнее, что определяет и существенное отличие в технологии организации различных переговорных процессов. Несомненно, что стратегия, тактика и приемы, используемые в переговорах бизнес-партнеров, в дипломатических переговорах оппозиционных государств и в переговорах с преступниками, захватившими заложников, могут значительно различаться, хотя и имеют много общего. Далее мы будем рассматривать переговоры в наиболее широком смысле.

Стратегии и стили проведения переговоров. Прежде чем перейти к рассмотрению вопросов подготовки к переговорам, а также протокольных аспектов их проведения, рассмотрим примеры стратегий и стилей, используемые в различных переговорах. Следует отметить что, по мнению многих специалистов, сам предмет деловых переговоров часто не оказывает существенного влияния на технологию их проведения. Скорее можно утверждать, что профессиональные переговоры во многом являются борьбой личностей и применяемых ими социально-психологических технологий, которые и оказывают значительное влияние на эффективность переговоров и предопределяют выбор стратегии и стиля переговорного процесса.

Классически выделяются три основных стратегических подхода к проведению переговоров: 1) конфронтационный (жесткий); 2) партнерский (принципиальный); 3) дружеский (мягкий).

Конфронтационный (жесткий) подход основан на идее противостояния. Основной девиз таких переговоров: «Кто кого!». Степень взаимного противостояния может быть различной и изменяться в пределах от желания получить от партнера определенные уступки до стремления «выжать» из партнера максимум возможного, воспользовавшись сложившейся ситуацией. Рассматриваемая стратегия предполагает необходимость воздействия на другую сторону. Здесь возможны два пути. Один -- воздействие на ситуацию (политическую, экономическую, социальную и т. п.), другой -- влияние на самого переговорщика или команду переговорщиков. В процессе таких переговоров активно используются различные переговорные трюки и хитрости, примеры некоторых из них описаны далее.

Как правило, конфронтационный подход имеет негативные последствия в будущем даже при его положительных результатах в настоящем. Так, «выжатый» партнер по переговорам может чувствовать себя ущербным и, возможно, предпримет попытки «взять реванш» в последующем или прекратит сотрудничество.

Наиболее приемлемый вариант конечного решения при таком подходе -- компромисс, когда стороны, продемонстрировав свои «управленческие ресурсы», в конечном итоге идут на взаимные уступки и получают примерно равное удовлетворение.

Партнерский (принципиальный) подход основан на идее заинтересованности всеми сторонами поиска взаимоприемлемого решения с соблюдением интересов каждой из сторон. В основу подхода положены два принципа теории «разумного эгоизма»: 1) понимание того, что надежная реализация собственных интересов невозможна без удовлетворения своих интересов и другой стороной; 2) раскрытие и проведение тщательного анализа интересов каждой стороны.

Партнерский подход часто соотносится с методом «принципиальных переговоров», разработанным Р. Фишерем в рамках Гарвардского проекта (США) по переговорам. Суть метода состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти каждая из сторон. Метод предполагает достаточно жесткий подход к рассмотрению существа дела, но мягкий -- к отношениям между участниками переговоров. Принципиальные переговоры во многом ориентированы на то, как достичь того, что вам полагается по праву, сохранив при этом партнерские отношения. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех людей, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.

Партнерский подход предполагает высокий уровень доверия между сторонами. К числу особенностей партнерских переговоров можно отнести следующее: а) высокий уровень профессиональной подготовки переговорщиков; б) искренность в стремлении договориться, добившись при этом взаимовыгодных результатов; в) высокий уровень открытости и порядочности партнеров; г) предельная ограниченность возможности применения трюков, хитростей.

Дружеский (мягкий) подход обычно основан на идеях дружеского соучастия и покровительства. Стороны занимают дружеские позиции по отношению друг к другу. При этом более слабая сторона ожидает от партнера доброжелательного отношения к себе, ссылаясь на свою лояльность или положительный опыт сотрудничества в прошлом. Обычно при ориентации на дружеский подход характерно принятие практически любых предложений более сильного партнера, но при этом зависимая сторона настоятельно оговаривает и необходимость удовлетворения собственных «жизненно важных» интересов и потребностей.

Выбранная сторонами стратегия переговоров во многом связана со стилем их проведения. При этом следует учитывать, что сам переговорщик обладает определенными личностными и профессиональными качествами, часто имеет предпочитаемый им стиль и стратегию проведения переговоров. Этот фактор учитывается при принятии решения о том, кого выставить в качестве переговорщика в соответствии с предполагаемыми условиями их проведения и характером решаемых проблем.

Существуют различные описания поведенческих стилей проведения переговоров. Для примера рассмотрим некоторые из них. По ведущей ориентации различают два крайних стиля: а) ориентированный на решение переговорной задачи; б) ориентированный на участвующих в переговорах людей.

Стиль, ориентированный на решение переговорной задачи, в своем чистом виде проявляется в том, что придерживающаяся его сторона (лицо, руководитель, переговорщик) в меньшей степени учитывает, как ее действия будут эмоционально оценены другими участниками переговоров и какое отношение персонально к нему они вызовут. Он неумолимо преследует поставленную цель и может прибегать к обострению позиций и отношений, в том числе проявлять жесткость к другим участникам, если этого требует решение поставленной задачи. Стиль оправдан тогда, когда решение задачи важнее сохранения отношений с непосредственными участниками переговоров.

Стиль, ориентированный на людей, участвующих в переговорах. В этом случае основное внимание уделяется взаимоотношениям сторон. Такой стиль способен вести к значительным уступкам, если его придерживается хотя бы одна из сторон, однако он может приводить и к игнорированию цели самих переговоров, если противоречия слишком значительны. Стиль оправдан тогда, когда важнее сформировать и сохранить хорошие отношения между сторонами с долгосрочной перспективой взаимодействия между ними, и часто используется в предварительных переговорах.

По степени активности различают стиль «ведущего» и стиль «ведомого».

Стиль «ведущего» на первый взгляд может казаться предпочтительным. Сторона, придерживающаяся этого стиля, инициирует вопросы и дискуссии, поэтому она может обладать некоторыми преимуществами, однако лишь при наличии соответствующей тактической компетентности. Кроме того, выбор такого стиля оправдан лишь в том случае, если избравшая его сторона располагает действительно большими ресурсами и уверена, что сможет «диктовать» подлежащие обсуждению вопросы и соответствующую повестку дня. К тому же, так как она берет на себя управленческие функции, то на нее и возлагается большая доля ответственности за результат. Поэтому одного желания быть «ведущим» недостаточно. Если такое желание не подкреплено соответствующими ресурсами и реализуется неумело, то результаты будут неблагоприятными.

Стиль «ведомого». Сторона, придерживающаяся этого стиля, следует за «ведущим» по предложенному пути, поддерживая (или не поддерживая) инициируемые «ведущим» вопросы и дискуссии. Соответственно, этот стиль также обладает определенными преимуществами и предоставляет «ведомой стороне» возможность оставаться в позиции оценивающего ситуацию «хозяина», сохраняющего за собой право быть последней инстанцией, одобряющей или не одобряющей предложенный «ведущей стороной» порядок и характер обсуждения вопросов. Кроме того, будучи тщательно спланированным, он поощряет именно другую сторону первой излагать свою позицию, освещать вопросы и собственные интересы. А в переговорах большое значение имеет баланс между стремлениями получать и предоставлять информацию. Информация -- это значительный ресурс, и тот, кто владел полной и достоверной информацией, всегда обладал и властью. Часто умение слушать представляется как искусство, а в переговорах возможность слушать является еще и привилегией. Задавая вопросы, «ведомый» получает дополнительную информацию, сохраняя при этом возможность не раскрывать свою. Все это позволяет ему более обстоятельно и конкретно разработать свою аргументацию. Поэтому в переговорах позиция «ведомого» нередко оказывается более сильной, а избравшая этот стиль сторона фактически играет ведущую роль.

Подготовка к переговорам. Уже на этапе подготовки к переговорам закладывается основа для их успешного проведения. От того, насколько хорошо они будут подготовлены, зависит как сам процесс их протекания, так и конечный результат. Чем важнее предстоящие переговоры, тем более основательной подготовки они требуют. В обобщенном виде подготовка осуществляется в двух направлениях: содержательном и организационном. Рассмотрим этапы работы в этих направлениях более подробно.

1. Содержательная подготовка к переговорам.

Анализ рассматриваемого вопроса (проблемы). Этот анализ включает всестороннее изучение ситуации (что мы имеем?), рассмотрение собственных интересов и желаемого результата (чего хочется получить?), анализ потенциальных возможностей по данному вопросу партнера по переговорам.

Анализ взаимных интересов сторон. Переговоры всегда предполагают частичное совпадение и одновременно частичное расхождение интересов сторон, иначе не было бы общего предмета для их проведения. Поэтому важно проанализировать: в чем интересы сторон совпадают, а в чем расходятся, какие интересы являются взаимоисключающими, а какие вообще не пересекаются, и главное -- какие решения возможны в данной ситуации и в чем их «плюсы» и «минусы».

Считается, что хорошо подготовлен к переговорам тот, кто задумался над следующими вопросами:

· насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей;

· насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от вашего варианта;

· из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер;

· насколько широк его временной горизонт, располагает ли партнер информацией, которой нет у вас, или наоборот;

· какими могут быть его представления об организационном обеспечении своего варианта решения.

Определение возможных вариантов решения. Обычно переговоры предполагают наличие нескольких вариантов решения проблемы. Найти и оценить все эти варианты следует еще до начала переговоров. Какой из них в наибольшей степени отвечает вашим интересам? Возможна ли его корректировка с тем, чтобы он был более приемлемым? Какие негативные моменты он в себе несет? На эти вопросы надо постараться найти ответы еще на этапе подготовки. Конечно, в процессе совместного обсуждения на переговорах возможно нахождение иных вариантов решения. Но все же хорошая подготовка к переговорам предполагает предварительный просмотр максимального числа вариантов решений и оценку (ранжирование) этих вариантов в зависимости от степени их приемлемости.

Проработка возможных предложений. Имея представление о возможных вариантах решения проблемы и четкое видение наиболее предпочитаемого из них, полезно тщательно продумать возможные предложения, отвечающие этому варианту решения. Предложения являются ключевыми моментами обозначения позиции стороны на переговорах, поэтому их формулировка должна быть тщательно проработана. При этом необходимо, чтобы предложения были достаточно просты, и нельзя допускать их различного толкования. Противоречивый документ, как правило, вызывает много вопросов и уводит переговоры в сторону от рассмотрения существа проблемы.

Разработка вариантов аргументации. Выдвигая предложение, необходимо продумать обосновывающие его аргументы. Хорошее, но слабо аргументированное предложение может оказаться не замеченным участниками переговоров среди других предложений, менее приемлемых, но более аргументированных. Также следует помнить, что нередко аргумент, который кажется весьма весомым, при более тщательном рассмотрении не отвечает тем или иным нормам, например нормам права.

Предварительное согласование вопросов. Важнейшим моментом подготовки к переговорам является согласование со всеми заинтересованными лицами и организациями вопросов, касающихся проведения переговоров. Не согласованная заранее позиция ведет к затягиванию переговоров. Более того, делегации просто могут «увязнуть» в этих согласованиях вместо того, чтобы вести переговоры с партнером. Также необходимо заранее предусмотреть проведение той или иной экспертизы (правовой, экономической и т. п.) как предложений, так и вариантов их аргументации. Постоянная необходимость уже по ходу переговоров с кем-то связываться и согласовывать действия может создать у противоположной стороны впечатление о неуверенности, плохой подготовленности и ненадежности партнера.

2. Организационная подготовка к переговорам.

Анализ информации о стороне переговоров. В процессе подготовки к переговорам необходимо всесторонне изучить информацию об организации-партнере, а именно: когда и кем она была основана, специфика и сферы ее профессиональной деятельности; нормы, правила, обычаи и внутренние взаимоотношения в этой организации; последние важные события, произошедшие в этой организации или в сфере ее профессиональной деятельности.

При подготовке к бизнес-переговорам полезно уделить особое внимание анализу информации о том, в каких сделках данная организация имела особый успех, а также данным о ее финансовом положении, объеме операций и т. д. Для начала можно проанализировать проспекты интересуемой компании или заказать о ней информационную справку.

Также полезно всесторонне изучить индивидуально-психологические особенности руководителя данной организации и предполагаемых непосредственных переговорщиков, в том числе: образование, семейное положение, увлечения, деловые качества, опыт участия в переговорах и т. д.

К. Ханс предлагает ответить на ряд вопросов при предварительном изучении партнера:

· Что у вас общего?

· Какие у него увлечения?

· Какие излюбленные темы?

· Какие политические убеждения?

· Что за психологический тип?

· Каково его отношение ко мне, к моей фирме?

· Есть ли у него табу?

· Какова моя тактика?

· Какой может быть его тактика?

Формирование делегации переговоров. Формирование делегации предполагает определение ее количественного и персонального состава, а также назначение ее главы. При определении количественного состава необходимо учитывать, что обычно более многочисленная делегация получает некоторые преимущества (у нее больше каналов, по которым поступает информация, лучше возможности для ее оценки и выработки решения), однако при этом усиливаются и проблемы с координацией и управляемостью. Поэтому при определении персонального состава необходимо учитывать не только профессионально-деловые качества каждого человека, но и его способности к совместной работе. Работа в составе делегации -- это командная работа, и общий успех дела зависит от согласованного вклада каждого участника.

Что касается назначения главы делегации, то следует избегать типичной ошибки переговоров -- назначения главой делегации человека, исходя лишь из его должностного статуса. При выборе главы делегации необходимо учитывать не только его управленческую компетентность, но также компетентность по существу обсуждаемых вопросов, а также владение необходимыми навыками переговорщика.

Определение территории проведения переговоров. Переговоры можно организовать на своей территории, на территории оппонента или на нейтральной территории. Каждое из этих мест имеет свои недостатки и свои преимущества.

На своей территории больше возможностей контролировать ситуацию и оказывать на нее воздействие, меньше тратится средств и времени на дорогу, при себе есть все необходимые материалы, имеется определенное моральное превосходство «хозяина» перед «гостем». Минусы проведения переговоров на своей территории заключаются в том, что принимающая сторона вынуждена отвлекаться на организационные моменты: встреча и организация пребывания партнеров, организация их отъезда и т. п. Это приводит к потере времени и определенным материальным потерям.

При проведении переговоров на территории оппонента, несмотря на ряд минусов, прибывающая сторона избавлена от хлопот и расходов по организации приема, обладает правом в любой момент взять тайм-аут, если «под рукой» не окажется необходимых документов, компетентных людей и т. п.

На нейтральной территории стороны не имеют никаких дополнительных преимуществ друг перед другом. Территория проведения переговоров определяется взаимной договоренностью сторон.

Определение времени проведения переговоров. Любые переговоры должны быть регламентированы по времени. Крайне неблагоприятное впечатление оставляют не лимитированные по продолжительности (часто из-за неорганизованности участников) переговоры. Они свидетельствуют о неподготовленности и формальном отношении к ним инициатора переговоров.

О дне, часе и месте проведения переговоров договариваются заранее. Как правило, они назначаются на утро. Если переговоры проводятся во второй половине дня, то желательно их закончить не позднее 18 часов. Наиболее подходящими днями для проведения переговоров классически считаются вторник, среда и четверг.

Подготовка необходимых документов. Подготовительная работа включает в себя написание необходимых документов и материалов. Этим не следует пренебрегать, потому что письменная форма изложения заставляет участников подготовки к переговорам подумать о точности формулировок. Также эти документы и материалы могут служить своеобразными ориентирами, с которыми сверяется ход переговоров, вносятся необходимые изменения. К таким документам относятся: повестка дня; проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов. Кроме того, документы включают и различного рода справки, где даются ссылки на законы, в рамках которых предлагается заключение достигнутых договоренностей.

Также полезно утвердить ответственных за подготовку к проведению переговоров с конкретным указанием Ф. И. О. сотрудников, отвечающих за: а) подготовку справочных материалов (образцов товаров, каталогов, рекламы и т. д.); б) встречу, размещение и проводы представителей другой стороны; в) организацию угощения в ходе переговоров (чайные, кофейные паузы) и т. д.

Протокольно-процессуальные аспекты проведения деловых переговоров. Процесс проведения деловых переговоров имеет две стороны: протокольно-процессуальную (внешнюю), которая включает общие особенности и алгоритм их проведения; психотехническую (внутреннюю), которая во многом характеризуется стратегиями, стилями, приемами и психотехниками, используемыми сторонами переговорного процесса. Рассмотрим основные протокольно-процессуальные аспекты проведения деловых переговоров.

Прибытие. На деловые переговоры следует прибывать в назначенное время, не заставляя другую сторону ждать. Нарушение этого правила рассматривается как неуважение к принимающей стороне, что может существенно повлиять на ход переговоров. В то же время и принимающая сторона не должна заставлять себя ждать. Хорошим тоном считается, когда принимающая сторона еще до начала переговоров в полном составе собирается в комнате для переговоров и ожидает прибытия партнеров.

В случае чрезмерно раннего прибытия приглашенной стороны обычно принимающая сторона предлагает ей на время расположиться в другом помещении (если есть такая возможность) и провожает ее в комнату для переговоров в назначенное время. К этому времени, как было отмечено выше, в этой комнате должны быть уже собраны все участники переговоров принимающей стороны.

Встреча. Классически описывается, что принимающий должен радушно встретить своих гостей. При этом жесты и улыбки, обращенные к гостям, должны выражать искреннее удовольствие от встречи с ними. Излишняя восторженность, неискренняя улыбка могут вызвать у гостей настороженность, а манерность и высокомерие -- обиду.

Представление сторон. Далее принимающий представляет своих коллег по фамилиям и занимаемым должностям, включая и приглашенных на переговоры представителей сторон. Порядок представления членов делегаций происходит «по убывающей», то есть сначала представляют тех, кто занимает более высокое положение.

Размещение за столом. Рассаживаться за столом переговоров принято только после того, как свое место займет руководитель принимающей стороны. Он может посадить главу прибывшей делегации по правую руку от себя или напротив себя. Второй вариант встречается чаще, так как в переговорах принимают участие помощники и другие члены делегации. Традиционно гости занимают места лицом к окну, спиной к двери. Участники переговоров рассаживаются так, чтобы члены каждой делегации, занимающие примерно равное положение, находились напротив друг друга.

В неофициальной обстановке предпочтительна смешанная рассадка участников, поскольку это облегчает откровенный обмен мнениями. В этом случает руководители сторон обычно садятся рядом, остальные участники переговоров рассаживаются по взаимным симпатиям или по принципу субординации. После того как все займут свои места за столом переговоров, доступ в комнату встречи обычно прекращается, исключение делается только для дополнительно приглашаемых людей.

Обмен визитными карточками. Если происходит обмен визитными карточками, то он обычно также ведется по ранжиру, начиная с самых высокопоставленных членов делегации. Обмен визитными карточками особенно необходим, когда участники переговоров не очень хорошо знакомы или вообще встречаются впервые. Нередко участники раскладывают карточки перед собой в том порядке, в котором сидят партнеры по переговорам. Это помогает им вести беседу, обращаясь друг к другу по имени и при этом четко представляя уровень полномочий и компетентности собеседников.

Инициатива начало беседы. По законам гостеприимства принято, что инициатива ведения беседы всегда принадлежит главе делегации принимающей стороны. При этом на переговорах не принято перебивать партнеров. Уточняющие вопросы можно задать после выступления. Широко практикуется передача главами делегаций слова для выступления другим членам своей делегации, а также экспертам и советникам.

Протоколирование процесса переговоров. Часто в процессе деловых переговоров, особенно если они многоплановые и затрагивают принципиальные вопросы, в решении которых важны все детали, необходимо делать краткие рабочие записи. В этом случае записи делаются открыто или самим ведущим переговоров, или одним из сотрудников, специально назначенным для выполнения этой задачи. Чтобы не было подозрения в использовании каких-либо трюков и двусмысленностей, такой сотрудник официально представляется партнерам и при необходимости согласовываются нюансы. Сами рабочие записи должны строго соответствовать содержанию беседы.

Согласование повестки переговоров. Согласование повестки дня может стать первым критическим моментом начала переговоров. Поэтому уже на данном этапе начинают проявляться стратегии и тактики переговоров. Один из вариантов -- такая последовательность постановки вопросов в повестке дня:

1. вопросы, которые не имеют для вас решающего значения, по которым вы можете пойти на уступки и тем самым продемонстрировать готовность к компромиссу;

2. вопросы, которые для вас не очень важны и при обсуждении которых вы можете проверить стратегию другой стороны, в частности готовность к уступкам;

3. вопросы решающего для вас значения, по которым необходимо добиться существенных уступок;

4. иные крупные вопросы, за которыми следуют более мелкие;

5. в конце -- один-два вопроса не принципиального для вас значения, по которым можно сделать уступку, с тем чтобы продемонстрировать добрую волю и облегчить окончательное соглашение.

Тактика рассмотрения вопросов. При составлении повестки необходимо учитывать специфику рассматриваемых вопросов и их взаимосвязанность. Выделяют два тактических подхода к рассмотрению вопросов: горизонтальный и вертикальный. При горизонтальном подходе, который обычно используется в случаях с высокой степенью взаимосвязанности рассматриваемых вопросов, переговоры идут широким фронтом в челночном режиме: стороны добиваются некоторого прогресса по всем вопросам, затем возвращаются к ним вновь для дальнейшего продвижения.

Вертикальная тактика характеризуется не широтой, а глубиной подхода. Начинают с одного вопроса, основательно его прорабатывают и только после этого переходят к обсуждению следующего вопроса, который рассматривают таким же образом.

Этапы переговорного процесса. Классически переговорный процесс состоит из трех основных последовательно выстроенных этапов: 1) взаимное представление интересов, точек зрения, концепций и позиций участников переговоров; 2) обсуждение позиций и точек зрения участников переговоров (каждая сторона выдвигает аргументы в поддержку своих взглядов, предложений и их обоснование); 3) согласование позиций и выработка договоренностей.

Взаимное представление информации (позиций) участников переговорного процесса имеет немалое значение, поскольку для выработки договоренностей необходимо выяснить точки зрения сторон и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелательна, ибо даже хорошо подготовленные переговоры оставляют ряд неясностей. Поэтому данный этап переговоров рассматривается как процесс снятия информационной неопределенности за счет постепенного уяснения позиций друг друга. Особенно интенсивен данный процесс в начале переговоров, когда идет поиск общего с партнером языка. На этом этапе следует убедиться, что под одними и теми же терминами стороны понимают одно и то же.

Обсуждение (аргументация и контраргументация) точек зрения участников направлено на то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. При обсуждении позиций особое значение приобретают аргументация и контраргументация. Она может быть использована как для отстаивания своей точки зрения, так и для того, чтобы показать неприемлемость или ограничения в позиции и аргументах партнера. При этом действенность аргументации зависит не только от ее рациональности и логичности, но также и от их отношения к говорящему человеку. Поэтому на этом этапе активно реализуются приемы и психотехники делового общения, в том числе убеждающего воздействия.

Согласование позиций и выработка договоренностей. Это последний этап активной фазы переговорного процесса. Стороны приходят к фиксации возможных вариантов решения проблемы и определяются в отношении наиболее приемлемых из них. Еще раз обсуждаются и подтверждаются условия и обязательства сторон, если таковые принимаются.

Оформление результатов переговоров. На стадии оформления результатов закрепляются достигнутые результаты переговоров. Это может быть как письменное подписание подготовленных договоров, соглашений, так и устная договоренность о намерениях. Оформление результатов переговоров -- довольно сложный этап, у него есть своя специфика, в том числе и юридическая.

После переговоров. По возвращении с переговоров необходимо провести их общий анализ и ответить на следующие вопросы:

· Достигнуты ли поставленные цели переговоров?

· Какие возникали трудности и как эти трудности преодолевались?

· Каково было поведение партнеров на переговорах?

· Что не было учтено при подготовке к переговорам?

· Какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров?

· Какие особенности проведения данных переговоров возможно и нужно учитывать на последующих переговорах?

Также по окончании переговоров принято поблагодарить письмом принимавшую сторону за гостеприимство, даже в том случае, если переговоры были не совсем плодотворными.

Конструктивные и манипулятивные приемы и способы ведения переговоров. Как отмечено выше, содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: 1) передача информации; 2) аргументирование и нейтрализация замечаний и аргументов партнера; 3) принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. В этом разделе описан ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше «формулы».

Все переговорные приемы можно классифицировать на нормальные, условно порядочные и «грязные трюки» или хитрости. К нормальным приемам условно можно отнести такие, которые считаются честными, в каких бы условиях они ни использовались. К условно порядочным приемам те, которые, по мнению применяющего их человека, являются честными и адекватными в данных условиях и так же воспринимаются другой стороной. «Грязные трюки» одинаково негативно воспринимаются обеими сторонами. При этом, если вы обнаружили применение партнером «грязных трюков», то должны учитывать, что обычно применивший его не остановится. Поэтому целесообразно сразу же обсудить возможность продолжения деловых отношений с этим партнером.

Приемы могут применяться как на отдельном этапе, например при обсуждении определенного вопроса, так и в отношении переговоров в целом. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Для этого рассмотрим некоторые из них.

Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов. Этот тактический (процессуальный) прием предлагает сначала обсудить наиболее легкие вопросы. Их решение оказывает положительное психологическое воздействие на участников переговоров, демонстрирует возможность достижения договоренностей.

Разделение проблемы на отдельные составляющие. Этот прием также относится к категории процессуальных, и его суть заключается в том, что сложная проблема раскладывается на отдельные составляющие элементы. После этого участники переговоров оценивают, возможно ли достижение договоренности по каждому элементу в отдельности. Если нет, то, может быть, целесообразно вынести некоторые из них «за скобки», иными словами -- не рассматривать. Конечно, в этих условиях не будет достигнуто всеобъемлющего соглашения, однако в целом ряде случаев наличие такого частичного соглашения будет значительным шагом вперед по сравнению с отсутствием какой бы ни было договоренности. Обычно этот прием применяется на переговорах по урегулированию конфликтных ситуаций.

Пакетирование. При использовании этого приема несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», то есть обсуждению подлежат не отдельные предложения или вопросы, а их комплекс. Нередко прием пакетирования предполагает увязывание привлекательных и малоприемлемых предложений в один «пакет». Иногда «пакет» предлагается в самом начале переговоров, если стороны хорошо знают друг друга. Деловые предложения, обсуждаемые с партнером, предполагают размен уступок и увязку их в «пакете».

Максимальное завышение первоначальных требований. Суть приема состоит в том, чтобы первоначально запросить как можно больше. Часто этот прием предусматривает включение в повестку дня таких пунктов, от которых впоследствии можно безболезненно отказаться, выдавая это за уступку и ожидая аналогичных шагов от партнера по переговорам. Вышеназванный прием часто приводит к отрицательным последствиям. Подобное поведение вызывает недоверие, да и современные методы оценки потенциала сторон оставляют мало возможностей для его использования.

Выдвижение дополнительных положений. Сущность этого приема состоит в том, что после достижения общего соглашения вводятся дополнительные положения, которые могут иметь существенное значение. Предполагается, что партнер, будучи крайне заинтересован в подписании достигнутых договоренностей, пойдет на уступки и в отношении дополнительных положений. В случае, если означенный прием применяется другой стороной, следует иметь в виду два способа предотвращения негативных последствий. Первый из них заключается в анализе всей совокупности дополнений. Предложите другой стороне изложить полный список их дополнений и запишите их. Дайте оценку им в целом и решите, приемлемо ли соглашение с дополнениями или нет. В последнем случае вы прекращаете переговоры.

Вторым способом является отказ. Установив, что предлагаемые дополнения вас не устраивают, заявите об этом открыто, покажите, что вы поняли примененный прием и поэтому рассматриваете достигнутое соглашение как окончательное без всяких дополнений. После этого ждите ответа. И хотя другая сторона вынуждена будет занять оборонительную позицию, пытаться доказать обоснованность предложенных ею дополнений, возможно, она от них откажется. В ином случае вы можете поставить под вопрос достигнутое ранее соглашение.

Вне протокола. Речь идет о конфиденциальной беседе, содержание которой якобы не протоколируется и не подлежит оглашению. На переговорах полезно понимать, что на самом деле мало что бывает «вне протокола». И полученные от вас сведения могут быть использованы так же, как и информация, предоставленная в ходе официальных переговоров.

Сказанное вовсе не значит, что следует пренебрегать такими контактами. Они могут быть полезны. Но если кто-либо предлагает вам информацию «вне протокола», то полезно уяснить себе, для чего это делается. Возможно, это делается для того, чтобы установить доверительные отношения лично с вами и таким путем получить дополнительную информацию «вне протокола» от вас. Поэтому в переговорах необходимо относиться к полученной таким путем информации так же, как и к полученной иным путем. Не следует предоставлять информацию, которую вы не готовы предоставить обычным способом.

«Добрый» и «злой». Прием используется при жестком конфронтационном подходе к ведению переговоров и хорошо известен по детективной литературе и фильмам. Его суть заключается в разделении функций между двумя последовательно вступающими в процесс переговорщиками. Первый переговорщик жесткий, агрессивный, неприятный и якобы стремящийся к односторонней выгоде. Он первоначально готовит «почву», а далее в переговоры вступает второй переговорщик, добрый, сдержанный, приятный и якобы стремящийся к взаимно-приемлемому соглашению. Естественно, что в процессе жесткой конфронтации с первым «жестким» переговорщиком противоположной стороной растрачиваются заготовленные аргументы, и она готова идти на большие уступки с вступающим на втором этапе «добрым» переговорщиком. Если, конечно, «не перегнуть палку».

«Мое окончательное предложение». Участник выдвигает нечто близкое к ультиматуму: «Вот мое окончательное предложение. Никаких новых уступок не будет». В таком случае важно определить, идет ли речь на самом деле об окончательном предложении или же это просто трюк. Выяснить это не очень трудно. Если вы считаете, что достигнутый результат вас в общем устраивает, то можно принять «окончательное предложение» и завершить переговоры. Если же результат вас не удовлетворяет, то попросту игнорируйте «окончательное предложение» и продолжайте обсуждение, настаивая на принятии необходимых вам изменений в позиции контрагента. При этом не следует даже упоминать слова «окончательное решение», как будто их не было.

Убийственные вопросы. При умелом использовании это весьма эффективный прием. Примеры: «Считаете ли вы, что этот вопрос может быть предметом переговоров?» или: «Является ли ваше предложение окончательным?» Такие вопросы дают результат в том случае, если другая сторона его не ожидает и не готова дать на него ответ. Цель этого приема -- разрушить тщательно разработанную позицию, которой руководствуется ваш партнер, поставить его в невыгодное положение, побудив оправдываться или предоставить информацию, которую он предпочитал оставить в тайне.

Ошибка. В этом случае подразумеваются сознательно допущенные ошибки, сделанные для того, чтобы получить те или иные преимущества. Например, при формулировании письменного текста сознательно меняют некоторые его положения. В случае обнаружения ссылаются на то, что это ошибка техническая. Или при осуществлении соглашения ссылаются на то, что при его составлении были допущены ошибки и некоторые положения следует понимать иначе, чем записано. При обнаружении ошибки в процессе согласования необходимо требовать ее устранения до подписания протокола (решения, договора и т. п.).

Способы повышения эффективности деловых переговоров. В настоящее время теоретиками и практиками переговорного процесса описано множество различных рекомендаций, повышающих его эффективность. Ниже указаны принципы Гарвардского метода принципиальных переговоров.

1. Отделяйте участников переговоров от предмета переговоров. Это не значит, что нужно отделить личностный компонент от предмета переговоров и работать исключительно с последним. Напротив, необходимо различать, но и учитывать обе компоненты. В процессе подготовки и проведения переговоров нужно четко представлять его содержательную сторону и в то же время поставить себя на место своих партнеров и постараться посмотреть на проблему их глазами. При этом:

· Внимательно слушайте и показывайте, что вы услышали сказанное.

· Переспрашивайте, если вам не совсем ясно, что имеет в виду партнер, когда выдвигает свое предложение.

· Не делайте вывода о намерениях партнеров исходя только из собственных соображений. Не принимайте свои опасения за намерения другой стороны.

· Высказывайте свое мнение по поводу того, что предлагает другая сторона.

· Не обвиняйте ваших партнеров, даже если они этого заслуживают. Это непродуктивно и вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию по отношению к вашим обвинениям, что может отразиться и на предмете переговоров.

· Работая с партнером, решайте проблему, а не выясняйте отношения.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Не стоит концентрировать внимание на позициях участников, так как цель переговоров -- удовлетворение интересов сторон. Поэтому, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Хотя, конечно же, трудность заключается в том, чтобы суметь за позициями партнеров разглядеть их интересы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точными и конкретными, поскольку это повышает доверие к вам.

Со своей стороны тоже признайте интересы другой стороны частью решаемой проблемы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчеркните свое стремление понять их нужды.

3. Разработайте взаимовыгодные варианты, которые учитывали бы ваши интересы и примиряли несовпадающие интересы. В большинстве случаев участники переговоров допускают ряд серьезных просчетов, которые препятствуют поиску взаимовыгодных вариантов, а именно:

а) критически относятся к высказанным вариантам;

б) занимаются поисками единственно правильного ответа;

в) полагают, что «решение их проблемы -- это их проблема», но если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить такое решение, которое отвечало бы интересам и ваших партнеров. Для этого следует:

· отделить этап поиска вариантов решения от этапа оценки этих вариантов;

· расширить круг вариантов вместо того, чтобы искать единственно правильный ответ;

· искать взаимную выгоду;

· предлагать такие варианты, чтобы другой стороне было легче принять решение.

4. Настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался на объективной оценке и на использовании объективных критериев. Объективными критериями в коммерческих переговорах могут выступать рыночные цены, экспертные оценки, таможенные правила и т. д. Следует подчеркивать, что упрямство и непримиримость не являются достаточными аргументами и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зависеть от воли той или другой стороны. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, выбранных вами, а подразумевает наличие каких-либо справедливых критериев, которые должны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна сторона не будет вынуждена уступать другой и обе стороны могут надеяться на справедливое решение.

Ведя с партнером диалог, полезно соблюдать несколько простых правил:

Постарайтесь отвлечь партнера от занимаемых им деструктивных позиций, давая понять, что конструктивность на переговорах выгодна, прежде всего, ему самому.

Если оппонент по-прежнему заявляет о своей твердой позиции, не следует ее отвергать, но не надо и принимать ее. Когда оппонент атакует, полезно переждать и дать ему возможность выговориться. Внимательно высказать все возражения и показать, что вы их понимаете, а затем направить усилия на изучение интересов, которые стоят за высказанными возражениями.

Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы и попросите его дать свои варианты. Затем можно обратить внимание на несовершенство этих вариантов. Если в них есть явные недостатки, то можно гипотетически обсудить, что произойдет, если один из его вариантов будет принят.

Поощряйте критику, вместо того чтобы отбиваться от нее. Не просите принять или отвергнуть идею, а спросите, что оппоненту кажется неправильным (например: «Какие обстоятельства мешают принять мое предложение?»). Поощряя критику, надо стремиться перенаправить ее в конструктивное русло, чтобы изменить ситуацию.

Старайтесь использовать в диалоге с партнером не только утверждения, но и вопросы. Обратитесь за советом к собеседнику, например, спросите, что он сделал бы на вашем месте. Утверждения приводят к сопротивлению, а вопросы -- к ответам.

6. В трудных ситуациях используйте паузы. Если партнер на ваше предложение ответил жестким отказом, или предпринял контратаку, или от него поступило неприемлемое для вас предложение, то не отвечайте сразу, выдержите паузу. Люди обычно чувствуют себя неловко в молчании, особенно если они не совсем уверены в справедливости своих высказываний. Порой бездействие является наивысшей формой действия.

Успех переговоров -- это в первую очередь стремление сторон договориться, соответственно, он во многом связан с гибкостью участников, а не просто с прямолинейностью и принципиальностью. По мнению Джеральда Ниренберга, плохим переговорщикам нередко мешает их «железная мужская логика», которая у них приходит в серьезное противоречие с логикой переговорного процесса. Соответственно, он дает ряд советов по организации переговорного процесса, метафорично сравнивая эти два вида логики, а именно:

Железная мужская логика. Четко сформулируй, чего ты хочешь, и не отказывайся от своих требований.

Логика переговорщика. Имей в своем распоряжении несколько вариантов предложений. Предложение, которое не имеет альтернативы, это уже ультиматум. С таким арсеналом на переговоры можно и вовсе не ходить. Чем опытнее менеджер, тем более он гибок и тем лучше умеет искать взаимоприемлемые варианты. Поэтому очень важно, чтобы у тебя были широкие полномочия, позволяющие варьировать сценарий в зависимости от развития событий -- без необходимости связываться постоянно с вышестоящими лицами.

Железная мужская логика. Все, чего добивается противник, он добивается тебе во вред.

Логика переговорщика. Прислушивайся к аргументам другой стороны. Вступая в переговоры, всегда задавайся вопросом, насколько аргументированы и разумны возражения противоположной стороны.

Железная мужская логика. Если ты вынужден уступать, это значит, что ты проиграл.

Логика переговорщика. Будь готов к уступкам. До разумной степени. Переговоры -- это всегда готовность найти компромисс, удовлетворяющий обе стороны. При отсутствии такой готовности переговоры не только теряют смысл, но и становятся опасными, поскольку создают все условия для возникновения по-настоящему конфликтной ситуации. Отправляясь на переговоры, всегда бери с собой не только ручку с золотым пером и заготовленные бланки контрактов, но и варианты разумных уступок. Даже если твои требования абсолютно законны, твои действия разумны, а твои цели благородны, в то время как противоположная сторона, возможно, являет собой яркий образец непорядочности, подлости и наглости. Тем не менее не подменяй приоритеты. Ты сюда пришел не просто искать справедливости, а урегулировать ваши взаимоотношения и прийти к более или менее взаимной выгоде.

Железная мужская логика. Бери все, что можешь взять.

Логика переговорщика. Не жми до последнего. Даже заяц, загнанный в угол, начинает кусаться. Садясь за стол переговоров, стоит помнить об этом интересном факте биологии. Допустим, у тебя на руках все козыри. Противная сторона не может ровным счетом ничего с тобой поделать -- сила на твоей стороне. Оппоненты вынуждены уступить и подписывают под конец полную капитуляцию. Ты уходишь с ощущением безусловной и окончательной победы. И, возможно, зря. Потому что, когда человеку (компании, стране) уже нечего терять, может последовать отчаянный поступок. Всегда оставляй даже напрочь разбитому противнику кусочек смысла жизни.

Железная мужская логика. Если тебя вынуждают к конфликту -- объявляй войну.

Логика переговорщика. Никогда не объявляй о начале «военных действий», даже если ты почти готов их начать. Профессионал переговоров никогда не покинет помещение в знак протеста. Это политики из парламента так уходят. А переговорщики сидят до тех пор, пока не выработают хоть какую-либо приемлемую форму соглашения. Или хотя бы видимость такого соглашения. Так что, если ты видишь, что пока никаких позитивных результатов не предвидится, не следует это констатировать вслух. Лучше подвести итог переговоров словами: «Несмотря на расхождения в деталях, у нас интересы общие, иначе мы бы здесь не собрались» и т. п.

5. Технологии управления трудовыми коллективами

5.1 Основы эффективности рабочей группы

Феномен социальной группы. Для человека существование вне группы или общества противоестественно. С давних времен люди объединялись в группы для того, чтобы совместно добывать пищу и обеспечивать свою безопасность. Они заботились друг о друге, и для них было ценно и важно, как оценивают их достижения окружающие. И в настоящее время мало что изменилось. Человек нуждается в общении и в оценке других людей. Именно от других человек впервые узнает, «кто он», и получает оценку -- «какой он». Каждый новый акт общения и взаимодействия увеличивает социальный опыт человека и вносит коррективы в его представление о себе, делает его более многогранным.

...