Управление маркетингом на предприятии на примере ТОО Ласточка

Менеджер по закупу в функциональной связи находится с заведующими склада вино-водочный и склада бытовой химии, а также менеджером склада готовой продукции, которые информируют его о состоянии товарных запасов на складах. Менеджер склада готовой продукции кроме того подчиняется ему в осуществлении закупа ассортимента товара, который он и определяет.

Региональный менеджер и находятся в функциональной зависимости менеджера по закупу. Используемая в организации технология закупа товаров предполагает изучение отчетности по продажам на хозяйствах СХП, которые находятся в непосредственном подчинении регионального менеджера. Вследствие этого менеджер по закупу вправе требовать от него предоставления отчетов по реализации, которые он использует для анализа состояния товара на рынке.

В существующей организационной структуре, таким образом, преобладают линейные связи, которые предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. Их соотношение с функциональными связями составляет практически 2 к 1 и сосредоточены они в основном на втором уровне иерархии.

Организационная структура ТОО «Ласточка» является сложной линейно-функциональной структурой, так как существует несколько уровней управления. Она относится к трехуровневой структуре управления, но преобладает в ней первый и второй уровни, которые составляют более десяти линий подчинения.

При сравнении существующего уровня управляемости по сравнению с нормой видно некоторое несоответствие. Норма управляемости, определяется числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить (на первом уровне управлении 5-7, на втором 9-12, на третьем 24-30)[2]. В подчинение у исполнительного директора на первом уровне управлении находится 14 подчиненных, что в два раза превышает норму. На втором уровне иерархии норма управляемости также сильно превышена, количество подчиненных на этом уровне достигает 31 человека. На этом уровне количество подчиненных, которыми можно наиболее эффективно управлять, превышено в три раза. Численность подчиненных на последнем третьем уровне управления составляет 45 человек, причем основное их количество, 30 человек, составляет персонал торговых точек хозяйств СХП. Норма управляемости здесь также превышена практически в два раза.

Значительное превышение нормы управляемости в организации приводит к перегрузке руководителей текущими обязанностями, они могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы остаются не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты. Сильное превышение нормы управляемости приводит к снижению качества управленческой деятельности.

В организации осуществляет свою трудовую деятельность персонал различных категорий: руководители, специалисты и технические исполнители (рабочие). Наиболее полный качественный анализ персонала представлен в Таблице 8, в которой представлена их численность и структура. Соотношение же данных категорий управления в целом по системе можно представить как 1:4:6, руководители, специалисты и технические исполнители соответственно.

Критерием характеристики организационной структуры управления является степень ее регламентации. Под регламентацией понимается разработка обязательных параметров самой организации и протекающих в ней процессов. Речь идет о правилах, процедурах, нормативах выполнения тех или иных операций, основных функциях работников, величине их полномочий, требуемой квалификации, порядке взаимодействия между ними и т. д. Структуру управления ТОО «Ласточка» можно отнести к слаборегламентированной, так как организационная структура не утверждена, а должностные инструкции для большинства сотрудников не разработаны, их права и обязанности обговариваются в устной форме. Документами, регламентирующими деятельность персонала, являются устав организации, договора, приказы и распоряжения администрации. Создание должностных инструкций и утверждение существующей организационной структуры обеспечит единообразное осуществление повторяющихся производственных, управленческих или иных действий независимо от личных особенностей тех, кто их выполняет, повысит управляемость персонала.

Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д. То есть в данной организации немаловажное значение имеет стиль управления. Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. В организации сложился и уже долгое время существует стиль управления, который является соединением двух различных стилей: авторитарного и демократического. Авторитарный стиль проявляется по большей части в контроле сотрудников, манере общения, в использовании стимулов. Принятие решений также происходит зачастую единолично генеральным директором, но по некоторым вопросам учитывается мнение определенного круга специалистов, которые являются экспертами в своей области деятельности. Таким образом, применяется и демократический стиль управления. Он отчасти применяется и в стимулировании в виде премирования отличившихся сотрудников, однако такие мероприятия проходят довольно редко. Все же в ТОО «Ласточка» авторитарный стиль управления сильно преобладает. Его яркое проявление отражается в жестком контроле генеральным и исполнительным директором сотрудников организации, единоличном принятии решения о подборе и увольнении персонала, доведением решений до сотрудников с использованием приказов и команд, также характерно использование страха наказания и материальных стимулов.

Исходя из этого, в управлении организацией руководители основываются на собственных знаниях, опыте, интересах и целях, навязывая им свое мнение посредством принуждения либо поощрения, вовлечение же подчиненных в процесс принятия решений происходит редко. Такое злоупотребление использования административного стиля управления сказывается на снижении креативного потенциала сотрудников, ухудшении социально-психологической атмосферы в коллективе, текучести кадров, что напрямую влияет на эффективность деятельности организации.

3.2 Анализ управления маркетингом в ТОО «Ласточка»

Основной деятельностью ТОО «Ласточка» является операционная деятельность, которая представляет по сути торговую деятельность, в связи с этим, маркетинг в организации понимается как общая деятельность по реализации продукции, произведенной предприятиями ТОО «Иволга Холдинг».

Управление маркетингом предполагает организацию маркетинговой деятельности на всех этапах создания товара и его доведения до потребителя. Управление маркетингом в ТОО «Ласточка», по большей его части, сконцентрировано на сбыте продукции, произведенной предприятиями холдинга. Сбыт же является лишь одним из составляющих всего комплекса мероприятий по управлению маркетингом. И тем ни менее, именно сбыт занимает центральное место и для его осуществления создана организация. Реализация товара сама по себе не может происходить сколько-нибудь эффективно без осуществления маркетинговых мероприятий. Поэтому в ТОО «Ласточка» присутствуют элементы управления маркетингом, которые направлены на осуществление сбытовой политики организации и предполагают, главным образом, анализ цен и ценообразование.

Управление маркетингом в организации осуществляет небольшая группа руководителей и специалистов. Это менеджеры и их заместители, которые занимаются сбытом и закупом продукции и в своей деятельности сталкиваются с анализом рыночной ситуации. Их место в организационной структуре представлено на Рисунке 9.

Рисунок 9. Место управления маркетингом в организационной структуре управления

Генеральный директор по большей части занимается тактическим и стратегическим управлением, функции управления маркетингом он не выполняет. В организации он обладает широкими полномочиями и за эффективную работу своего отдела отвечает только перед центральным управлением холдинга. Оперативное управление осуществляется им посредством собраний руководителей организации.

Исполнительный директор ТОО «Ласточка» является представителем генерального и подчиняется непосредственно ему, также наделен широкими полномочиями и осуществляет общее руководство персоналом и контроль исполнения обязанностей. В рамках своей компетенции он представляет интересы компании во взаимодействии с другими организациями. С согласия исполнительного директора происходят сделки с оптовыми покупателями, дистрибьюторами. Кроме этого он решает множество оперативных вопросов, касающиеся деятельности организации. Менеджер по реализации участвует в управлении маркетингом на предприятии в большей степени. Он осуществляет ценовой анализ и анализ конкурентов в процессе мониторинга цен на реализуемую продукцию. Мониторинг цен происходит путем изучение прайс-листов, буклетов, рекламы конкурентов, а также изучение цен непосредственно в торговых точках конкурентов.

После этого происходит анализ цен на продукцию, сопоставление с ценой реализации с торговых точек ТОО «Ласточка», изучается активность и ценовая политика основных конкурентов. После анализа рыночной ситуации в отношении сложившихся цен на товары устанавливается цена реализации на продукцию ТОО «Ласточка» для различных точек сбыта. Для этого менеджером по реализации издаются распоряжения, в которых указывается торговая точка и наименования товара с их ценой. Например, цена реализации в торговом доме «Особа» и рынке «Дархан» устанавливается на 10% меньше цены остальных торговых точек. Оптовая цена реализации и допустимые объемы устанавливаются им с согласования с исполнительным либо генеральным директором. Он поддерживает и развивает торговую сеть, в том числе дилерскую систему продаж. Также он ведет оперативный учет по реализации продукции через фирменную торговую сеть, составляет ежемесячный отчет по реализации, ежемесячно предоставляет данные по динамике, объемам продаж товара на отчетный период.

Региональный менеджер производит анализ отчетов свих заместителей на регионах и, тем самым, анализирует сложившиеся на рынке спрос и предложение на весь ассортимент товара, реализуемого в хозяйствах СХП. В отчетах, кроме объемов реализованной продукции, предоставляется информация о сложившихся в регионе ценах на продукты питания и бытовую химию. Заместители по торговле на регионах производят мониторинг цен в торговых точках конкурентов и на основании этого самостоятельно устанавливают цену на товар, выставляемый в магазинах. Благодаря тому, что на центральном складе товар закупают у поставщиков в большом объеме и за это предоставляются ценовые скидки, заместителям по торговле на регионах разрешено устанавливать цену на 3% меньше цены конкурентов. Предполагается, что это создаст определенные конкурентные преимущества и повысит оборачиваемость товаров на регионах. В своих отчетах заместители по торговли на регионах отражают среднюю цену товаров конкурентов, собственную цену реализации с 3% скидкой от этой цены и предлагаемую ими цену, которая, по их мнению, будет наиболее приемлема в данных условиях. Региональный менеджер осуществляет руководство торговой деятельностью ТОО «Ласточка» в регионе, разрабатывает программы по увеличению объемов сбыта в регионе и координирует их выполнение, анализирует ход выполнения поставленных задач (находясь в командировке; по получаемым отчетам; при обсуждении по телефону), разрабатывает политику ценообразования в регионе, информирует об изменениях и обеспечивает соблюдение всеми подконтрольными сотрудниками, политики в области ценообразования, осуществляет координацию мерчендайзинга в регионе.

Менеджер по закупу разрабатывает процедуры и политику осуществления закупок, определяет себестоимость товаров от разных поставщиков и определяет источники закупок, формулирует и координирует исполнение политики торговли компании для обеспечения прибыли. Процедура закупа необходимого количества товара происходит посредством личного контакта менеджера по закупу либо по телефону с торговыми представителями поставщиков. Менеджер по закупу также участвует в управлении маркетингом при изучении цен. Но если менеджер по реализации и региональный менеджер применяют ценовой анализ конкурентов, то менеджер по закупу анализирует деятельность поставщиков. Основу продаж товаров, которые ТОО «Ласточка» приобретает у поставщиков, составляют торговые точки сельскохозяйственных предприятий, поэтому именно их отчеты по реализации являются основой формирования запасов на складах организации. Технологию, с помощью которой регулируется закуп товара, можно изобразить в виде схемы, данная схема представлена на Рисунке 10.

Суть данной технологии закупа заключается в том, что менеджеру по закупу в электронном виде поступает предварительная заявка от заместителей регионального менеджера по торговли в хозяйствах СХП. Эта заявка формируется с учетом остатка товаров на торговых точках этих хозяйств. В заявке указывается ассортиментный перечень товара, который необходимо получить хозяйствам со склада ТОО «Ласточка». Для ее формирования заместителям по торговли в хозяйствах СХП необходимо провести анализ продаж продукции в торговых точках вверенных им хозяйств. На основании присланных предварительных заявок, а также анализа остатков на складе менеджер осуществляет закуп товара. Закуп происходит посредством подачи заявки на необходимый товар при личном контакте с торговыми представителями поставщиков.

Рисунок 10. Технология определения необходимого для закупа перечня товаров

Основное назначение данной технологии закупа заключается в создании высоколиквидной продукции, которая будет поступать со склада в торговые точки. Преимущество создания высоколиквидной готовой продукции для организации очевидны. Она будет способствовать быстрой оборачиваемости товара и, как следствие, получение больших объемов прибыли, на складе товар не будет простаивать, что приведет к разгрузке складских помещений, также не будет возникать проблем с истеканием срока годности на продукты. Кроме того, эта технология способствует более эффективной работе менеджера по закупу, так как становится более прозрачнее, какой товар пользуется спросом, и какую продукцию стоит закупать.

Совместно с менеджером по закупу и находясь в функциональной зависимости от него, менеджер склада готовой продукции осуществляет анализ цен поставщиков. Он совместно с заведующими складом координирует деятельность по закупке товара, определяет наличие потребности в готовой продукции и самостоятельно определяет источник закупок, но ассортимент товара, по которому он делает заказ, определяет менеджер по закупу. Контакт с поставщиками происходит только по телефону, заказ на поставку товара происходит в заявочной форме на основе счет-фактуры на товар. Менеджер по закупу и менеджер склада готовой продукции определяют прямых поставщиков, исключая посредников, выявляют необходимый для закупки ассортиментный перечень у данных поставщиков, анализируют сложившиеся у них цены, сравнивают цены на аналогичный товар у различных поставщиков и только после этого осуществляют закупку. Последовательный процесс следующих друг за другом мероприятий, приводящий к закупу необходимого товара представлен на Рисунке 11.

Рисунок 11. Процесс определения поставщика и перечня товара

Как видно из рисунка, выбор поставщика и определение у данного поставщика необходимый для закупа товар представляет собой сложный процесс, который проделывают менеджер по закупу и менеджер склада готовой продукции. Сбор информации о поставщиках происходит из различных источников, таких как интернет, персонал организации, различные СМИ, но все же основные данные предоставляют сами поставщики, их торговые представители. Необходимый для закупа товарный ассортимент определяет менеджер по закупу самостоятельно, менеджер склада готовой продукции выбирает только поставщика. Определение необходимого товара происходит на основе анализа отчетов по реализации и предварительных заявок с хозяйств СХП, (технология определения необходимого для закупа перечня товаров показана на Рисунке 9). Но для выбора поставщика необходимо провести ценовой анализ аналогичных товаров от различных поставщиков, сравнить их цены, определить эффект от цены и от предоставляемых поставщиком скидок и других выгод для фирмы. И только после проведения всех этих мероприятий определяется оптимальный поставщик и определяется количество и перечень товара, который будет приобретён. Закуп товара осуществляется преимущественно при личном контакте с торговым представителем.

Технология закупа основана на динамики реализации товара, который ТОО «Ласточка» приобретает у поставщиков для последующей его перепродажи. Но основное назначение существования организации заключается в реализации продукции производства собственно холдинга. Реализация товаров ТОО «Ласточка» происходит с использованием различных каналов сбыта (см. Рисунок 12).

Рисунок 12. Каналы распределения товаров ТОО «Ласточка»

Приоритет в организации отдается каналу сбыта производитель - потребитель. Принадлежащая ТОО «Ласточка» сеть розничной торговли представлена десятью магазинами в городе Костанае и пятьюдесятью торговыми точками, расположенных в хозяйствах СХП. Через них происходит реализация непосредственно конечному потребителю. Но реализация через имеющиеся фирменные торговые точки не является достаточным условием получения необходимой прибыли. Сбыт продукции ТОО «Ласточка» происходит также через посредников, розничных продавцов. Розничные продавцы представлены в основном индивидуальными предпринимателями, с ними налажены деловые связи и продукция поставляется на основании счет-фактуры за счет организации. Таких розничных продавцов у ТОО «Ласточка» насчитывается более 300, им она реализует около 35% всей производимой продукции. Но все же основной объем реализации приходится на оптовых покупателей, около 45%. В этом случае продукция ТОО «Ласточка» доходит до конечных потребителей через несколько промежуточных звеньев: оптовиков и розничных продавцов. Большой объем реализации через этот канал сбыта получается вследствие продаж муки и различных круп. Данные товары невозможно реализовать теми объемами, которые существуют у организации на данный момент, розничным продавцам и конечным потребителям продукции ТОО «Ласточка». Поэтому организация взаимодействует с оптовыми покупателями, которые реализуют товар в других географических зонах также розничным продавцам и конечным потребителям.

В управлении маркетингом принимают участие не только руководители по реализации, но и люди, непосредственно осуществляющие операции по доведению товаров до потребителей.

Заведующий колбасным складом осуществляет заявки на предприятия ТОО «Иволга-Холдинг», которые производят колбасные изделия, мясопродукты, сыры, масло сливочное и молоко. Так как многие эти продукты являются скоропортящимися, он должен следить за их качеством и сроком годности, за испорченную продукцию отвечает сам непосредственно.

Обязанностями диспетчера являются принятие заявок посредством ежедневного контакта по телефону с партнерами-посредниками, которые являются в данном случае клиентами организации. Он планирует работу (первоочередность звонков) с существующими клиентами, проводит с ними переговоры по сделкам купли-продажи, оказывает консультационные и иные услуги клиентам, ведет и поддерживает базу данных о клиентах (адреса, объемы продаж, деловая надежность, финансовая состоятельность, требования к товарам, претензии по исполнению заявок).

Водители-экспедиторы выполняют функцию доставки товара клиентам организации и перемещение товара в фирменные магазины. В распоряжении каждого из четырех водителей-экспедиторов находится специально оборудованный микроавтобус, который они получают на автобазе в начале рабочего дня и ставят обратно в после завершения работ по доставки. Они принимают грузы со складов в соответствии с сопроводительными документами, проверяют целостность упаковки, контролируют санитарное состояние соответствующего транспорта, правильность погрузочно-разгрузочных работ, размещение и укладку грузов, сохранность их при транспортировке, сдают доставленный груз, а также получают от покупателей денежные средства за приобретаемые товары и сдают их на кассе после окончания работ по доставки товара.

Операторы работают с информационной системой управления складскими запасами в организации. Они выбивают счет-фактуры и накладные на перемещения товара, которые затем передают экспедиторам.

Таким образом, функции управления маркетингом в ТОО «Ласточка» осуществляют менеджеры по закупу, реализации, региональный менеджер и его заместители на регионах, менеджер склада готовой продукции, а также персонал, участвующий в реализации товара непосредственно. В процессе изучения рынка происходит анализ конкурентов и поставщиков. Основной целью анализа является определение цены на товары конкурентов с тем, чтобы отталкиваясь от этих данных, установить цену на собственный продукт, а также определение поставщиков, которые поставляют товар по выгодным для организации ценам и условиям. Цена, в отличие от характеристик товара, является гибким элементом, который подлежит быстрому изменению. Поэтому мониторинг и анализ цен конкурентов, их ценовой политики, ценообразование, а также поиск наиболее выгодных поставщиков и работа с действующими поставщиками ведется постоянно.

В процессе управления маркетингом, каким его понимают в организации, существует ряд непродуктивных и нерациональных мероприятий, прежде всего в вопросах реализации товара. Одной из таких проблем является отсутствие слаженной системы управления товарными запасами. По причине этого происходят случаи недопоставки товара покупателям, сделавших заявку, что неблагоприятно отражается на имидже организации. Заявку на предприятия-изготовители ТОО «Иволга Холдинг» делает заведующий колбасным складом. Однако заявка происходит без учета каких-либо факторов, влияющих на реализацию товара. Заказ происходит непосредственно по мере того как заканчивается продукция, товаровед надеется только на собственный опыт и собственные соображения и лично отвечает за обеспеченность продукцией производства холдинга. За обеспеченностью продукцией на складе вино-водочном и складе готовой продукции следит менеджер по закупу. Для управления складскими запасами следует создать автоматизированную систему управления, в которой принимал участие региональный менеджер, так как торговые точки ТОО «Ласточка» на регионах составляют значительную часть реализации собственной продукции. Данная система должна учитывать влияния на сбыт различных факторов, среди которых главными являются факторы спроса. При этом доставка продукции на склад должна происходить в строго определенные промежутки времени, то есть должна быть отлаженная периодичность, ритмичность в поступлении товара.

Кроме того, имеются проблемы со своевременной доставкой продукции в торговые точки. Причиной этому является то, что автомобили водителей-экспедиторов слишком долго загружаются товарам. Процедура загрузки товара сложна, кроме того, проходит двойную проверку на взвешивание и соответствие документам по реализации (счет-фактуры, накладные на перемещение). Заведующий складом не успевает выполнить всю процедуру своевременно, что и вызывает простаивание транспорта на складе. Чтобы ускорить процедуру загрузки транспорта и, соответственно, доставку товара покупателям в торговые точки, необходимо упростить данную процедуру и разделить функции заведующего колбасным складом с наименее загруженным персоналом на складе. Также необходимо решить проблему с подъездом на склад как минимум двух автомобилей одновременно, чтобы исключить простои транспорта при загрузке или разгрузке.

Взаимодействие отдела рекламы и торгового отдела, то есть ТОО «Ласточка», не является достаточно эффективным. Причиной этому практически отсутствие коммуникаций между ними, в то время как у них обоих имеются общие цели в реализации продукции. Отдел рекламы конкретно не знает ничего о том, что происходит с реализацией товара на данный момент, а отдел продаж ничего не знает о рекламе, какими методами она ведется и есть ли она вообще. Решением этой проблемы будет объединение этих двух отделов.

Поставить единую систему оценки работы обоих отделов - объем продаж, потому что если у них одни цели, то и оценка результата должна быть одна. При падении объемов продаж обвиняют отдел реализации, а тот в свою очередь ссылается на отдел рекламы, что нет рекламы и мероприятий по продвижению товара. Совместная работа двух отделов поможет решить эту проблему.

Непосредственно в самой организации розничных продаж имеются мероприятия, которые необходимо кардинально поменять. Розничные продажи осуществляются при контакте диспетчера с покупателями, партнерами-посредниками по телефону. Это сильно влияет на эффективность продаж, в особенности такого разнообразного ассортимента продукции, который имеется в ТОО «Ласточка». Переход от продаж по телефону к личным продажам имеет ощутимые преимущества. Однако трудности в реализации придают скоропортящиеся продукты, срок годности которых составляет до трех дней, поэтому необходимо очень точно просчитать все затраты при личных продажах и сопоставить их с планируемыми доходами организации в связи с произошедшим нововведением. Осуществление личных продаж возможно при введение в организационную структуру подразделения, команды торговых представителей под руководством супервайзера, определить их права и обязанности, наделить их полномочиями. Они будут осуществлять личные продажи, действуя от организации и лично представляя фирму ее клиентам.

3.3 Совершенствование управления маркетингом в организации

В процессе осуществления своей трудовой деятельности персонал ТОО «Ласточка» использует управления маркетингом. Но он проявляются только в выработки ценовой политики и анализе цен конкурентов и поставщиков. Использование всего комплекса мероприятий в области управления маркетингом могло бы способствовать повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности организации. Одной из составляющей мероприятий управления маркетингом является управление сбытовой политикой фирмы. Управление сбытом занимает центральное место в организации. Продажи - это ключевое подразделение любой компании, действующей на рынке, и главным в организации является реализация, ведь если продукция предприятия не продается, значит, деньги в кассу не возвращаются.

Наиболее перспективное направление сбытовой деятельности организации в настоящее время - это розничная торговля. Реализация продукции розничным продавцам, которые выступают в роли партнеров-посредников, занимает 35 % от общей реализации, поэтому снижение объемов продаж через этот канал сбыта окажет существенное влияние на получение прибыли фирмы.

Изучив оперативные сведения по реализации, нужно сказать, что с декабря 2010 года наблюдается снижение продаж розничным продавцам. Для наглядности изобразим динамику розничных продаж с декабря 2010 по апрель 2011 года через партнеров-посредников (см. Рисунок 13).

Рисунок 13. Динамика реализации продукции розничным продавцам (январь - апрель 2011г.)

В декабре 2011 года объем реализации составлял 20,8 млн. тнг., а к апрелю общие розничные продажи составили уже 18,9 млн. тнг. Реализация сократилась на 9,1% только за последние четыре месяца. Наиболее быстрое уменьшение произошло в феврале, по сравнению с январем объем продаж продукции сократился на 1,2 млн. тнг. В последующие месяцы увеличение реализации продукции не произошло. Более того наметилась тенденция к постепенному снижению объемов продаж. На уменьшение розничных продаж повлияло несколько факторов, наиболее значимыми из которых были увольнение большого количества персонала, создание новых структурных единиц и должностных лиц в организации, резкое ухудшение качества производства сыра.

Вновь прибывшие сотрудники организации занимаются непосредственно операционной деятельностью, во многом от них зависит качественное осуществление сбытовой политики фирмы - это операторы, товароведы, заведующие складом, экспедиторы. Включение нового персонала в работу и период их адаптации сильно сказывается на результатах деятельности. Также в организацию были приглашены руководители и специалисты. Так были внедрены должности регионального менеджера, менеджера по закупу, пополнился штат экономистов, бухгалтеров, новые люди были назначены на должности менеджера склада готовой продукции, и самое главное, исполнительного директора. В связи с этим стали появляться случаи недопоставки товара в торговые точки по причине того, что данного товара нет на складе, либо же по причине неопытности экспедиторов. Неорганизованность действий в свою очередь приводит к потере клиентов, так как у ТОО «Ласточка» во всех направлениях ее деятельности достаточно большое количество сильных конкурентов. К нежелательным последствиям ко всему еще и добавляется резкое снижение качества сыра, получившееся вследствие технологических ошибок при улучшении технологии производства молочной продукции. Это нанесло сильный удар по престижу разрекламированной торговой марки сыров «Садчиковские» и привело к отрицательной характеристики данного продукта у потребителей.

Для увеличения объемов розничных продаж автором данной дипломной работы предлагается внедрить в организацию команду торговых представителей под руководством супервайзера.

ТОО «Ласточка» занимается реализацией продукции повседневного спроса, при этом 35% реализация всей продукции приходится на розничных торговцев. Сбыт продукции данным клиентам осуществляется только по телефону, что не может отвечать современным требованиям эффективного продвижения товара на рынок. Главным инструментом при работе с клиентами являются торговые представители - на сегодняшний день это максимально эффективный способ сбыта товаров повседневного спроса. Бизнес становится все более сложным и требует при принятии решения учета большого количества разнообразной информации. Торговый представитель, осуществляя заявку по телефону, не может учесть всех нюансов и особенностей бизнес-процессов при работе с все возрастающим количеством покупателей, каждый из которых теперь (из-за усиления конкуренции) требует индивидуального подхода. Из-за этого торговому представителю приходится лично присутствовать при заключении сделки, выступать перед покупателем в роли эксперта в своей области, поддерживать имидж профессионала, помогающего получать максимальную прибыль своим клиентам[36].

Торговый представитель - это посредник между компанией-поставщиком и торговыми точками (магазины, павильоны, супермаркеты, киоски и др. клиенты), либо между предприятиями оптовой торговли и розничной сетью. Торговый представитель продвигает продукцию своей компании на вверенной ему территории (маршруте), участвует в развитии существующей клиентской базы и поиске новых клиентов, приеме и обработке заказов, отслеживании сроков и сумм оплаты.

Работа торгового представителя в организации заключается в следующем:

- установление контакта с торговыми точками;

- посещение торговых точек согласно маршрутному листу;

- осуществление заказа товара;

- отслеживание своевременной поставки товара в торговую точку;

- отслеживание остатков товара;

- контроль выкладки товара в торговом зале;

- развитие торговых точек (расширение ассортимента);

- ведение отчетности.

Торговые представители в розничной торговле являются главной движущей силой продаж. Они сотрудничают с самым широким спектром торговых точек, от небольших киосков до крупных независимых супермаркетов и небольших сетей. Торговые представители должны появляются везде, где потенциально может пользоваться спросом их товар[37]. Поэтому создание данной команды является не просто способом и возможностью для организации увеличить объемы реализации, а жизненно важной необходимостью.

Руководителем команды торговых представителей назначен супервайзер, который координирует и контролирует деятельность по сбыту продукции, определяет планы для команды и для каждого ее представителя, ставит четкие и выполнимые задачи перед всеми членами команды, несет ответственность за выполнение планов продаж с целью гарантированности эффективной работы команды. Супервайзер не выполняет работ по продажам поставленной перед его группой задачи, однако в исключительных случаях он может на время заменить отсутствующего или отстраненного им работника. Поэтому супервайзер всегда должен быть готовым и уметь выполнять все то, что он требует от своих подчиненных.

Чтобы закрепить обязанности новых сотрудников, определить их права, ответственность и место в организации необходимо разработать для каждого из них должностную инструкцию. Должностные инструкции торгового представителя и супервайзера представлены в Приложении Г и Приложении Д соответственно.

Должностная инструкция - документ, в котором закрепляются обязанности сотрудника, предъявляемые к нему квалификационные требования, порядок приема, увольнения, замещения и взаимоотношений. Благодаря созданию должностной инструкции сотрудники чувствуют стабильность, а администрация значительно повышает управляемость персонала. Зафиксированные в них обязанности полностью покрывают все функции и задачи, необходимые для оптимальной работы предприятия. Должностная инструкция дает сотрудникам четкое представление о работе, требуемых результатах, системе ответственности, упрощает систему управления сотрудниками (контроль, премирование, постановка целей и задач), обеспечивает соблюдение трудового законодательства [38].

Структура текста разработанных должностных инструкций включает следующие разделы:

1. Общая часть (общие положения);

2. Должностные обязанности;

3. Права;

4. Ответственность.

Кроме того в должностной инструкции супервайзера представлен раздел «Взаимоотношения (связи по должности)».

Содержание должностной инструкции во многом определено государственными нормативными документами. В их числе «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденного приказом министра труда и социальной защиты населения РК от 22 ноября 2002 года № 273-п., в котором содержится регламентированный перечень требований к квалификации специалистов различных категорий.

Раздел «Общие положения» содержит наименование должности в соответствии со штатным расписанием и основные сведения о ней: название структурного подразделения, подчиненность данного работника, порядок назначения и освобождения от должности, порядок замещения этой должности в период временного отсутствия работника, требования к профессиональной подготовке и квалификации.

В разделе «Должностные обязанности» установлены порядок исполнения функций, видов работ, отдельных поручений, а также этические нормы, которые работник обязан соблюдать в ходе трудовой деятельности.

В разделе «Права» закреплены круг прав, необходимых работнику для реализации возложенных на него функций, а также порядок осуществления этих прав. К ним относятся: доступ работника к определенной информации, принятие решений, получение данных, необходимых в работе, право визирования определенных видов документов, а также контроля (за оформлением документов, работой подчиненных, за соблюдением трудовой дисциплины и т. д.). Содержание раздела «Права» напрямую взаимосвязано с набором обязанностей. Он устанавливает компетенцию конкретного работника и права, предоставляемые ему для выполнения возложенных на него обязанностей. Четкая формулировка прав работника позволяет сформулировать его ответственность, которая выделяется в отдельный раздел.

В разделе «Ответственность» раскрывается содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия своей деятельности, а также за факты непринятия своевременных мер или действий, относящихся к его обязанностям.

В разделе «Взаимоотношения (связи по должности)» регулируются контакты между должностными лицами ТОО «Ласточка», устанавливается круг служебных связей.

Каждый работник должен будет ознакомлен с должностной инструкцией под расписку, которую располагают на последнем листе документа, ниже подписи руководителя и виз согласования. Расписка включает слова «С инструкцией ознакомлен(на)», личную подпись работника, инициалы и фамилию, дату ознакомления.

Работа созданной команды торговых представителей заключается в продвижении продукции одного производителя - ТОО «Иволга Холдинг». Поэтому они являются эксклюзивными торговыми представителями. Их трудовая деятельность полностью оплачивается производителем, только он ставит задачи команды и контролирует их рабочий процесс. Основной задачей эксклюзивных торговых представителей является поддержание и расширение дистрибуции своей продукции. Дистрибуция - это система управления продажами, которая основывается на управлении и планировании движения товарных потоков в каналах сбыта[36].

Для эффективной работы торговых представителей необходимо разработать определенный комплекс, включающий в себя мероприятия по организации их работы. Мероприятия включают в себя следующее:

Создание презентора - каталог, в котором показывается сама продукция, дается ее описание и фасовка;

Разработка маршрута, за которым закрепляют торговых представителей, чтобы определить потенциал каждого района. Это позволяет установить план по объему продаж для каждого торгового представителя;

Разработка плана реализации продукции с учетом прошлых результатов;

Разработка промо-акций и установление критерий предоставления скидки для заказчиков;

Определение затрат на организацию роботы торговых представителей, которые включают в себя заработную плату работников. В качестве основы оплаты работы торгового представителя вводится план по объему продаж в денежном выражении.

Данные мероприятия позволят организации управлять объемом продаж и размером прибыли и выработать некий процесс, с помощью которого торговые представители будут стабильно посещать клиентов, что в свою очередь приведет к стабильным поставкам, а соответственно и планированию закупок. Они позволяют организации управлять заказчиками через торговых представителей, поскольку организация начинает концентрироваться на объеме продаж и начинает давление по всем цепочкам организации с переходом на заказчика[37].

Товарный ассортимент, с которым будут работать торговые представители, включает продукцию таких предприятий, входящих в состав холдинга, как ТОО «Содчиковское», ТОО «Тобольское», ТОО «Боровское», ТОО «Иволга». Все ассортиментные группы товаров необходимо отразить в презентере. Презентер - это каталог продукции, основной инструмент работы торгового представителя в рознице. В нем показывается сама продукция, дается ее описание и фасовка. И именно от того, как грамотно сделан презентер, насколько он отличается в лучшую сторону от конкурентов, зависит успех продвижения новых брендов.

Презентер будет включать в себя 113 товарных позиций, большинство из которых составят мясные и колбасные изделия, и состоять из 21 цветной странице. Кроме информации о внешнем виде товара, в презентере будет отражена цена, а также температурный режим и срок хранения товара. Дополнительную информацию о продукте, интересующую покупателя, должен рассказать торговый представитель. Наименование ассортиментных групп, количество товарных позиций в группе и распределение товара на листах презентера показано в Таблице 11.

Таблица 11 - Содержание презентера

Более половины объема презентера составляют мясные и колбасные изделия. Они включают 9 ассортиментных групп, 83 товарных позиций и 16 страниц. Для лучшего восприятия товара покупателями, на одной странице должно размещаться не более 8 наименований продукции и не более одной ассортиментной группы, исключение составляют деликатесы из говядины и мясные полуфабрикаты, так как в них по две товарных позиции.

Важно, чтобы презентер имел привлекательный и запоминающийся дизайн, обращал на себя внимание, соответствовал общему фирменному стилю продвигаемого продукта.

Это увеличит его эффективность за счет повышения значимости продукта в глазах покупателя, т.к. свойства подачи товара потребитель зачастую переносит на сам продукт. Чтобы правильно оформить презентер, необходимо обратиться в рекламный отдел, являющийся собственностью ТОО «Иволга Холдинг». Специально обученный и занимающийся такой работой персонал рекламного отдела сможет наилучшим образом справиться с этой задачей. В отделе присутствует должность дизайн-менеджера, который сможет оформить презентр таким образом, чтобы с его помощью выделить продукт среди конкурирующих товаров и его демонстрации в наиболее выигрышном ракурсе.

Маршрут торгового представителя должен составляться исходя из общего количества торговых точек на территории, необходимой частоты их посещения и требований компании. При составлении маршрутов необходимо учитывать следующие факторы:

1. Минимальное количество визитов в неделю по стандартам компании.

2. Торговые точки должны располагаться вблизи друг к другу (оптимально вдоль одной улицы).

3. Трудозатраты в каждой торговой точке (физически невозможно в один день объехать двадцать супермаркетов)[36].

ТОО «Ласточка» реализует товар в торговые точки, которые находятся в городе Костанае и прилегающих населенных пунктах (п. Затоболовка, п. Заречный, п. Красный Партизан, п. Дружба, п. Костанай 2). Поэтому торговые представители должны посещать все эти районы, чтобы не потерять клиентов, с которыми давно налажены деловые отношения. Сначала необходимо определить количество торговых точек на одного торгового представителя. С учетом того, что на посещение одной торговой точки, в зависимости от расстояния и при оптимальном движении по маршруту, понадобиться 7-10 минут, а на «полевые» работы в день должно быть затрачено до 5 часов (данная информация получена из собственного опыта автора дипломной работы), то торговый представитель должен посещать в день магазинов, см. формулу (1).

Количество точек на торгового представителя в день = = (Общее время на посещение торговых точек в день)//(Время на посещение одной точки) (1)

Подставив необходимые данные в формулу, получим, таким образом, что торговый представитель должен посетить от 30 до 42 точек в день или в среднем 36 торговых точек.

Также нужно разделить территорию города и расположенных рядом с ним населенных пунктов на сектора, которые будут поделены между торговыми представителями. Целью формирования секторов является распределение торговых точек по дням недели в соответствии со стандартами посещения количества торговых точек в день для каждого торгового представителя. Сектора, должны составляться с учетом сосредоточения торговых точек на определенной территории, расстояния между ними. Для этого необходимо визуально оценить расположение торговых точек на карте с целью определения плотности торговых точек в разных районах города и прилегающих территорий. Исходя из требований по количеству торговых точек на одного торгового представителя, территория разбивается по секторам.

Таким образом, вся территория разбита на 15 секторов, в каждом секторе находится от 34 до 43 торговые точки. Карта города и прилегающих населенных пунктов с разделенными между торговыми представителями секторами представлена в Приложении Е. Общее количество торговых точек, находящиеся на территории секторов и которые нужно будет посетить команде, насчитывается немногим менее 600.

Для определения необходимого количества членов команды торговых представителей нужно, кроме количества секторов, установить число посещений торговой точки в неделю и количество рабочих дней в неделю. Количество торговых представителей в данном случае будет определяться по следующим образом, см. формулу (2).

Количество торговых представителей = (Количество секторов) // (Число рабочих дней в неделю) * (Число посещений в неделю) (2)

Учитывая то, что большинство реализуемой продукции является скоропортящийся, посещать магазины необходимо два раза в неделю, так как срок их годности зачастую составляет до трех дней. В ТОО «Ласточка» персонал работает 6 дней в неделю, у созданной команды торговых представителей также будет шестидневная рабочая неделя. Подставив эти данные в формулу, получим необходимое для эффективной работы на данной территории количество торговых представителей, их число, таким образом, составляет пять человек.

За каждым торговым представителем закреплен конкретный сегмент, который он будет посещать в определенные фирмой дни. Распределение сегментов между членами команды также показано в Приложении Е.

Чтобы обеспечить одинаковые объемы реализации продукции всеми торговыми представителями необходимо определить приблизительный объем продаж в денежном выражении в неделю по каждой точке и присвоить ей определенную категорию («А», «В» или «С»). В дальнейшем такой работой должен будет заниматься супервайзер. К категории «С» следует отнести торговые точки, суммы продаж которым соответствуют средним и ниже средних. Выше средних объемов реализации - магазины категории «В», а к категории «А» относятся супермаркеты, продажи которым много превышают средние объемы реализации. Соответственно большинство точек реализации будет отнесено к категории «С», их около 90% от общего числа магазинов. Распределить оставшиеся 10% точек реализации, продажи которым превышают средние объемы продаж, необходимо между всеми торговыми представителями, чтобы у каждого из них были приблизительно одинаковые суммы продаж, так как заработная плата формируется с учетом объема реализованной ими продукции.

Все торговые точки категории «А» целесообразно будет закрепить за одним работником.

Для наиболее эффективной работы торгового представителя необходимо разработать в каждом секторе маршрут, которому он будет следовать. Маршрут составляется таким образом, чтобы торговый представитель тратил как можно меньше времени на перемещение от одной точки к другой. Учитывается география, транспортные маршруты, время открытия и обеденные перерывы торговых точек. На маршруте нужно изобразить оптимальное направление движения торгового представителя по торговым точкам. Этот маршрут фиксируется на маршрутной карте. Маршрутные карты по каждому сектору нужно раздать членам команды, которые закреплены за данным сектором. Маршрутная карта одного из секторов представлена в Приложении Е.

В дополнение к маршрутной карте торговым представителям нужно раздать маршрутный лист. В нем будет также отражена информация о торговых точках. Торговые точки должны быть расположены по порядку, в той последовательности, в которой они показаны на маршрутной карте. Кроме того, в маршрутном листе отражены следующие данные: адрес торговой точки, наименование индивидуального предпринимателя, товарищества или другой организационно-правовой формы организации - владельца торговой точки, а также ее категория («А», «В» или «С») и, что немаловажно, показаны «рабочие» точки и те точки, с которыми предстоит налаживать деловые отношения, то есть «нерабочие» (отмечены буквой «Р» и буквой «Н» соответственно). Эта информация будет отражена в столбцах слева, столбцы справа будут пустые (см. Приложение З). Один пустой столбец соответствует трем дням, в течение которых торговый представитель должен один раз пройти по данному маршруту. Таким образом, с правой стороны будет 9-10 пустых столбца, общее количество которых составляет месяц. В ячейки столбцов, напротив каждой торговой точки торговый представитель должен вписывать сумму, на которую была сделана заявка. Это позволяет супервайзеру видеть сколько хорошо торговый представитель отработал по маршруту, какие новые торговые точки сделали заявку на товар, по заполненному маршрутному листу супервайзер следит за выполнением плана по реализации. После окончания месяца маршрутный лист отдается супервайзеру, который анализирует эти данные и на его основе составляет отчеты по продажам, а торговым представителям на следующий месяц выдается новый.

Торговые представители в течение двух недель должны посещать торговые точки в строгом соответствии с маршрутом, отмечая такие факты, как удобная последовательность посещения, удобство парковки, разгрузки автомобиля доставки, оцениваются отзывы водителей-экспедиторов. Посещение торговой точки проводится с сообщением лицам, принимающим решение о закупе, о планируемых днях посещения, пожелания клиентов передаются супервайзеру. По итогам первых двух недель вносятся изменения в маршруты и далее в зависимости от изменения ситуации на рынке.

Торговые представители должны осуществлять свою трудовую деятельность по рабочему графику. График работы команды торговых существенно отличается от распорядка рабочего времени другого персонала организации. Это вызвано тем, что большую часть рабочего времени торговый представитель проводит вне фирмы, осуществляя личные продажи. Поэтому для него необходимо разработать график, который поможет в процессе контроля его деятельности. Регламент рабочего дня выглядит следующим образом (см. Таблицу 12).

Таблица 12 - Регламент рабочего дня торгового представителя

Рабочий день начинается во всей организации с 8:30, торговые представители также должны быть в офисе в это время. Время, проведенное в офисе с 8:30 до 9:30 обычно тратится на работу с документами, получение данных по остаткам и появлению нового ассортимента, внесение корректировок совместно с супервайзером в графике ежедневных маршрутов, в самом маршруте. Данные вопросы обычно рождаются именно с приходом в офис, проблемы сами собой в офисе могут возникать ежедневно. Наиболее продуктивным временем для работы, особенно связанной с процессом коммуникации, считается первая половина дня, поэтому на «полевые» работы распределено время с 9:30 до 15:30. Для работы с клиентами на каждом секторе разработан маршрут, сокращающий время поиска и движения к торговой точке. На работу с клиентами у каждого работника команды торговых должно уходить не менее пяти часов. Но все же им дается некоторая свобода действий в плане движений по торговым точкам, времени на обед, на который организацией выделяется один час, но клиенты на маршруте должны быть посещены все. После работы с покупателями все торговые представители должны внести собранные от них заявки в информационную базу. Эта работа происходит совместно с операторами, которые находятся на складе готовой продукции. Торговый представитель диктует позицию и объем товара, а оператор вносит данные в базу с помощью информационной системы 1 «С». После окончания данной процедуры, оператор выводит лист всех заказов, которые были на маршруте в этот день у торгового представителя. Последний сразу же проверяет его на наличие ошибок. В листе заказов отражаются заявки с торговых точек, заявка включает в себя наименование торговой точки, количество и позиции товара, который будет в нее доставлено. Также в листе заказов указывается бонусы и общая сумма, на которую будет отгружен товар. Эти данные остаются у торгового представителя, которые служат подтверждением его отчетов о проделанной работе. Вбить заявки в баз должны все торговые представители до 16:30. После этого один час отводится на работу в офисе, которая заключается в составлении и получение необходимых отчетов, в первую очередь, отчет по сработавшим и новым клиентам, отчет по отгрузке и возвратам товара, анализ выполнения плановых показателей.