Управление маркетингом на предприятии на примере ТОО Ласточка

Основное рабочее время супервайзер затрачивает на контролирование выполнения торговыми представителями поставленных задач, их работу с клиентами, а также составление ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов исполнительному директору на основе отчетов торговых представителей. На это он затрачивает 5-6 часов в день, пока его подчиненные находятся на маршруте. Время в начале и в конце рабочего дня, как уже говорилось выше, уходит на работу с торговыми представителям по внесению изменений в их маршрут, консультирование по возникающим оперативным проблемам, обучение продажам персонала команды. Во время внесения заявки торговыми представителями в базу супервайзер должен находиться с ними и контролировать этот процесс, чтобы быстро устранять проблемы, которые в данный момент очень часто возникают и которые могут привести к торможению процесса.

В ходе изучения документов на поставку товара, в основном счет-фактуры и оперативных отчетов по реализации, и опроса работников непосредственно связанных с осуществлением реализации товара розничным продавцам (менеджера склада готовой продукции, заведующего колбасным складом, операторов и водителей-экспедиторов), определены данные по клиентам и по реализации продукции за месяц, необходимые для расчета и установления плановых показателей (см. Таблицу 13).

Таблица 13 - Данные по реализации продукции

№	Показатель	Значение показателя
1	Общее количество торговых точек на секторах	585
2	Количество работающих с ТОО «Ласточка» торговых точек	311
3	Количество неработающих с ТОО «Ласточка» торговых точек	274
4	Средний объем реализации торговым точкам (млн. тенге)	19,6
5	Средний объем одного заказа, тенге	7 500
6	Среднее количество заказов в день	97
7	Число рабочих дней в месяц	26
8	Среднее количество заказов в месяц	2 522
9	Средний объем реализации одной торговой точки в месяц	60 000
10	Среднее количество заказов в месяц с одной торговой точки	8

На данный момент с ТОО «Ласточка» работает 311 торговых точки, в то время как на выбранной территории (секторах) находится 585 продуктовых магазинов и других точек реализации продукции.

Торговые точки, с которыми заключены договора и которым в течение месяца производится доставка продукции, принято называть «рабочие», а те, которым реализация не происходит, соответственно, «нерабочими». Рабочие торговые точки составляют 53,2%, то есть немногим более половины, а количество нерабочих точек на данный момент 274. В среднем одна заявка осуществляется на 7500 тенге, а среднее количество заказов в день, которые делятся на всех четырех водителей-экспедиторов, составляют около 97. Учитывая то, что торговый персонал работает 26 дней в месяц, можно высчитать заказы со всех торговых точек в месяц и количество заказов в месяц с одной торговой точки, эти показатели составляют 2522 и 8 соответственно Объем реализации в среднем с декабря 2010 по апрель 2011 года составил 19,6 млн. тенге, а за последний месяц (апрель 2011 года) 18,9 млн. тенге.

Планирование продаж - это деятельность, которой необходимо занимаемся постоянно. Планирование продаж позволяет лучше понять взаимозависимость различных видов деятельности, предварить появление проблем, заранее продумать меры по устранению проблем, лучше контролировать рабочие процессы, видеть результаты практической реализации планов по сравнению с плановыми показателями. План не должен быть слишком легким для торговых представителей, но и не должен явно завышаться[39].

Для постановки общего плана на всю команду по объемам продаж целесообразно поставить промежуточные цели по категориям. Кроме этого необходимо разработать планы на период (как минимум на один месяц и на полгода). К категориям управления движением товара, являющиеся составляющими общего плана по реализации относятся:

нумерическая дистрибуция - количество торговых точек, которые сработали (была произведена отгрузка) за период, обычно за месяц;

весовая дистрибуция - количество стабильно отработавших VIP-клиентов. Этот показатель демонстрирует, в какое количество торговых точек производилась регулярная отгрузка;

качественная дистрибуция (качество продаж) - показывает в какое количество торговых точек были отгружены стратегически важные позиции;

заказы по маршруту - количество заказов, сделанных по маршруту - этот показатель характеризует плановость продаж[40].

По каждой категории нужно определить реальные и достижимые цели или планы, которые в сумме будут составлять общий план на всю команду по реализации продукции (см. Таблицу 14).

Таблица 14 - План реализации продукции

Категория	Апрель 2011 г.	План на май 2011 г.	План на июнь 2011 г.	План на июль 2011 г.	План на август 2011 г	План на сентябрь 2011 г	План на октябрь 2011 г.
Общий объем продаж, млн. тнг.	18,9	36	38	40	42	43	44
Нумерическая дистрибуция	311	490	520	550	565	575	585
Весовая дистрибуция	-	13	16	18	19	20	21
Качественная дистрибуция	-	180	200	210	220	230	235
Заказы по маршруту	2488	3900	4100	4300	4500	4600	4650

Торговые представители будут посещать все 585 торговые точки. Цель на период истечения шести месяцев для команды является в том, чтобы заключить договора на поставку товара во все эти точки. Целью на первый месяц будет «открыть», то есть взять заявку и заключить договор, 65 % от общего количества или 178 неработающих с организацией торговых точек, с условием не потерять наработанные точки. При достижения этого показателя нумерическая дистрибуция составит 490 торговых точек. Через полгода необходимо выполнить месячный план достижения 100% нумерической дистрибуции, присутствия товара фирмы во всех торговых точках.

Выручка от увеличения нумерической дистрибуции, то есть от увеличения отгрузки товара торговым точкам, которые не работали с ТОО «Ласточка», находится по формуле (3):

Доход от увеличения нумерической дистрибуции == Количество новых торговых точек * Средний объем одного заказа ** Количество заказав с новой торговой точки за период (3)

Таким образом, подставив необходимые данные в формулу, получим, что увеличение нумерической дистрибуции в течение месяца даст увеличение в объеме реализации на 10 740 тыс. тенге, а через 6 месяцев за октябрь 2011 года 16 440 тыс. тенге.

Достижение плана по весовой дистрибуции требует заключение договоров на поставку товара с торговыми точками категории «А», то есть с супермаркетами, которых в Костанае насчитывается 21. В настоящее время ТОО «Ласточка» не работает ни с одним супермаркетом, а ведь именно они являются самыми привлекательными для поставщиков, так как приобретают товар постоянно и большими объемами, поэтому привлечение на свою сторону такого покупателя влечет за собой ощутимые выгоды. Целесообразно поручить эту работу c супермаркетами еще одному торговому представителю, который бы отвечал только за VIP-клиентов. Работа данного торгового представителя немного отличается от работы остальных его коллег, так как VIP-клиентам нужно уделять больше внимания и методы работы с обычной розницей часто с ними не действуют. Для привлечения данных заказчиков у организации должны быть разработаны определенные мероприятия, потому что конкуренция за выставления товара на полку в супермаркете довольно большая. Опередить конкурентов и убедить VIP-клиента выбрать из остальных именно данную организацию помогут такие мероприятия как: снижение цены продажи товара, демпинг, отсрочка платежа, оплата за ввод каждой позиции, оплата за каждый метр торговой площади в супермаркете. Однако сразу идти на какие-либо уступки нецелесообразно, так как есть шанс, что существующие условия реализации продукции и без того могут удовлетворить обе стороны. Для этого торговый представитель будет в течение двух недель посещать свои торговые точки и пытаться наладить деловые отношения. Увеличение весовой дистрибуции происходит только если торговая точка будет работать стабильно.

Увеличение весовой дистрибуции также даст увеличение в общем объеме реализации, выручка от ее увеличения находится по формуле (4).

Доход от увеличения весовой дистрибуции == Количество сработавших супермаркетов* * Среднемесячная реализация продукции одному супермаркету (4)

В среднем объем реализации торговой точки категории «С» за месяц составляет около 60 тыс. тенге, этот же показатель у VIP-клиентов, естественно будет выше. Так продажи алкогольной продукции в супермаркете превышает продажи торговых точек категории «С» в 3-5 раз (данные получены из интервью с супервайзером фирмы «Табыс LTD»). На основании этого можно сделать предположение, что при существующей в организации политике сбыта, то есть без программы продвижения товара, реализация одной торговой точки категории «А» в месяц составит в пределах 200 тыс. тенге (превысят в 3,3 раза, по сравнению с продажами точкам категории «С»).

Таким образом, при условии выполнении плана выручка от увеличения весовой дистрибуции через месяц составит 2 600 тыс. тенге, при выполнении плановых показателей за октябрь, выручка от весовой дистрибуции составит 4 200 тыс. тенге в месяц.

При работе с торговыми точками также важна представленность в них как можно большего числа товарных позиций, то есть качественная дистрибуция, это заметно влияет на увеличение объема реализации.

Для повышения качественной дистрибуции в торговых организациях зачастую создается пакет товара из всего реализуемого ассортимента. Этот пакет содержит ключевые позиции или, как их принято называть, ТОР-позиции по каждому виду товара. Количество ТОР-позиций организация определяет из расчета продвижения наиболее прибыльных и высоколиквидных товаров. В ТОО «Ласточка» такого пакета нет. За основу его создания можно взять наиболее «ходовой» товар, то есть по которому наибольшие объемы реализации. Это 25 позиций, которые имеются практически в каждой ассортиментной группе, и которые, по словам менеджера склада готовой продукции, составляют около 70% от объема реализации продукции розничным продавцам. Если в торговую точку из имеющихся 25 ТОР-позиций будет отгружено в течение месяца 20 позиций, то считается, что торговая точка достигла качественной дистрибуции. В организации подобных планов по качественной дистрибуции никогда не разрабатывалось, поэтому на апрель 2011 года таких данных нет. Через месяц после внедрения команды торговых представителей планируется создать представленность ТОР-позиций в 180 торговых точек. Однако в большинстве торговых точках, с которыми работает организация, нет представленности даже половины из списка ТОР-позиций. Это говорит о том, что если товар в одной торговой точки является «ходовым», то этот же товар в другой точке реализации может вовсе отсутствовать. Для гарантирования представленности ТОР-позиций в торговых точках как раз и нужна команда торговых представителей. По телефону покупатель заказывает ограниченный ассортимент, который он постоянно берет, не обращая внимания на другие позиции в прайс-листе фирмы и тем более на товары-новинки. Задачей торгового представителя является даже не столько привлечение новых торговых точек, сколько расширение ассортимента товара, увеличение разовой покупки. Торговый представитель сумеет показать весь товар на презенторе, проконсультировать, разъяснить его преимущества перед конкурентами, проинформировать о товарах-новинках, о проводимых акциях и всячески поспособствовать как можно большим продажам товара организации, потому что это напрямую отразиться на его заработной плате. Это является одним из главных преимуществ личных продаж, которые осуществляет торговый представитель, перед продажами по телефону.

На увеличение качества продаж большое влияние оказывает реклама товара и связи с общественностью. Сам презентер торгового представителя является средством рекламирования продукции клиенту. Клиент знакомиться с новым товаром, узнает его лучшие свойства, оценивает его привлекательность, кроме того торговый представитель выступает в данном случае в роли советчика, побуждает, оказывает некоторые давление на покупателя приобрести тот или иной товар. Таким способом торговые представители играют очень важную роль в увеличении качественной дистрибуции, расширении представленности товара в торговых точках. Кроме того, они будут способствовать рекламированию продукции фирмы не только среди розничных продавцов, но и среди непосредственных потребителей. Для этого рекламным отделом необходимо разработать специальные брошюры, буклеты, вкладыши, в которых подробно описываются полезные качества производимых ТОО «Ласточка» товаров. Данные средства рекламирования товара будут разносить торговые представители в некотором количестве в торговые точки, которые обозначены на их маршруте, и предназначены для покупателей этих торговых точек. Каждому покупателю в магазине может быть предложен, либо он сам может взять данный буклет. При этом должна быть использована убеждающая реклама. Реклама такого типа нацелена на создание симпатии, предпочтения, убежденности и на стимулирование покупки товара или услуги. Организация должна стремиться убедить потребителей, что именно её продукция, а не другие марки, обладает истинно богатым вкусом и престижем.

Товары в списки ТОР-позиций составляют 70% от общей реализации. Если учитывать то, что на данный момент в торговых точках представлено 40% продукции из списка ТОР-позиций, то выполнение плана в торговых точках по качественной дистрибуции увеличит объем продаж в них на 30%. Также благодаря личным продажам объем реализации увеличиться также за счет большей разовой покупки во всех торговых точках, которые будут посещать торговые представители. Создание команды торговых представителей имеет ряд преимуществ перед существующими в настоящее время в организации продажами по телефону, что ведет к общему увеличению качества продаж за счет:

Представления особенностей товара и выгод от его использования;

Стимулирования продаж товаров посредством проведения promotion акций, рекламирования товаров, презентации;

Проведения трансакции с партнерами-посредниками;

Предоставления клиентам соответствующего уровня сервиса;

Убеждения покупателя приобрести товар;

Создания клиентской базы, планов по реализации, отчетности по их выполнению;

Обеспечения мгновенной обратной связи.

Все эти преимущества также помогают добиться того, чтобы покупатель остался доволен, что в свою очередь ведет к долгосрочному сотрудничеству. Но все же главные преимущества создания торговых представителей связаны с природой личного контакта между людьми. Торговый представитель может применять индивидуальный подход, ориентируясь на потребности каждого отдельного покупателя.

Таким образом, внедрение торгового представителя, который использует методику личных продаж, способствует более частому и большему разовому приобретению товара покупателями. За основу расчета увеличения качественной дистрибуции можно взять опыт внедрения торговых представителей в организации, занимающейся реализацией продуктов питания, данное мероприятие описывается в учебнике «Рабочая книга супервайзера» (Дорощук Н.). В ней говориться, что создание команды торговых представителей позволило в первый месяц увеличить качество продаж даже в самых «слабых» торговых точках на 10%. Под «слабыми» понимаются торговые точки с небольшим объемом реализации. Из этого сделаем предположение, что после внедрения команды торговых представителей объем продаж увеличиться на 10%, это качественные продажи, поэтому целесообразно отнести данное увеличение объема реализации к качественной дистрибуции. Выполнение же торговыми представителями месячного плана по качественной дистрибуции, даст прирост объема реализации в данных торговых точках на 20%. Расчет выручки от увеличения качественной дистрибуции можно найти по формуле (5).

Доход от увеличения качественной дистрибуции == [(План по нумерической дистрибуции - План по качественной дистрибуции) *10% + План по качественной дистрибуции *20%] ** Средний объем одного заказа * Количество заказов за период(5)

Таким образом, подставив все необходимые данные в формулу (5), получим, что выручка от увеличения качественной дистрибуции за первый месяц составит 4 020 тыс. тенге, а через полгода, то есть выполнение плана за октябрь 2011 года, этот показатель достигнет 4 920 тыс. тенге.

Эффективным средством повышения качественной дистрибуции является проведение мероприятий по продвижению товара, акции или промо-акции. Мероприятия по продвижению продукта уже давно получили признание у компаний-производителей.

Суть promotion акции, которая предлагается автором дипломной работы и которая будет для организации наиболее приемлема в данных сложившихся рыночных условиях, заключается в предоставлении розничному продавцу, который при принятии заявки на поставку продукции является клиентом организации, небольшого подарка в том случае, если он закажет товара на определенную сумму. Преимущество этой акции в том, что бонус за покупку получает не организация или индивидуальный предприниматель торговой точки, а непосредственно тот, кто осуществляет заявку (в большинстве случаев - это наемные работники, продавцы розничных магазинов). Из-за сильного различия в цене реализуемых продуктов целесообразно предлагать разные бонусы по разным видам товаров. Наиболее выгодно проведение промо-акции по колбасным изделиям, так как они составляют самый широкий ассортиментный перечень и самую многочисленную группу из всех товарных позиций. Рromotion акция выглядит следующим образом: при заказе колбасных изделий на сумму 8000 тенге покупателю выдается подарок в виде палки колбасы весом 0,5 килограмм и стоимостью 710 тенге за килограмм. Таким образом, затраты на привлечение одной торговой точки и получения от нее одного заказа составят 355 тенге. Реальный эффект от данной промо-акции можно будет просчитать только при ее проведении, как минимум от пяти дней, чтобы сложившиеся тенденции реализации при осуществлении акции экстраполировать на будущий период и определить ее эффективность в течение месяца или полугода. Сейчас же можно только предполагать. Если взять за основу условие, что из всех заказов в течение месяца по промо-акции сработают 30%, то есть заказ составит от 8000 тенге только за колбасные изделия, то можно высчитать предполагаемую прибыль, полученную в результате проведения акции (см. Таблицу 15, цифры в столбце «расчет» соответствуют порядковому номеру показателя).

Из таблицы видно, что общая прибыль от проведения промо-акции в течение месяца составит 754 тыс. тенге. В общем виде она рассчитывается как прирост выручки от реализации колбасных изделий по сравнению с обычным средним заказом данной продукции, то есть без проведения акции, за минусом ее себестоимости и затрат на бонусы. По тому же принципу, что и мероприятия по продвижению колбасных изделий, можно создать промо-акции по реализации любой другой продукции, производящей на предприятиях ТОО «Иволга Холдинг», например, молочной продукции, которая также занимает достаточно большую долю в объеме реализации. Промо-акция проводится в течение месяца и после определения ее эффективности или неэффективности принимается решение о внесении изменений либо прекращении акции. Но в любом случае опыт торговых компаний, активно использующих promotion акции, показывает, что они позволяют обеспечить им рост продаж и повышение клиентской лояльности. Главным образом, промо-акция необходимы для увеличения качества продаж, но она также является инструментом привлечения новых торговых точек, то есть увеличению нумерической дистрибуции. Клиенту нужно предложить какие-либо преимущества работы именно с ТОО «Ласточка», чтобы привлечь его на свою сторону, наладить деловые отношения по купле-продаже. Данные мероприятия способствуют тому, что покупатель видит для себя в покупке реальную выгоду, он может отказаться от других поставщиков и начать работать именно с ТОО «Ласточка».

Таблица 15 - Расчет предполагаемой прибыли от проведения промо-акции

№	Показатель	Значение показателя	Расчет показателя
1	Количество заказов в месяц по промо-акции	1 170 (30%)
2	Стоимость бонуса на один заказ по промо-акции, тенге	355
3	Общая стоимость бонусов	415 350	1*2
4	Объем заказа колбасных изделий по промо-акции, тенге	8 000
5	Средний объем заказа колбасных изделий без промо-акции, тенге	4 000
6	Выручка от проведения промо-акции с одной торговой точки (без учета бонуса), тенге	4 000	4-5
7	Себестоимость продукции, тенге	3 000
8	Прибыль от проведения промо-акции с одной торговой точки (без учета бонуса), тенге	1 000	6-7
9	Общая прибыль от проведения промо-акции (без учета бонуса), тенге	1 170 000	1*8
10	Прибыль от проведения промо-акции за минусом бонусов, тенге	754 000	9-3

Итак, увеличение представленности товарных позиций в торговой точке, выполнение плана по отгрузки ТОР-позиций, рекламирование товара и проведение промо-акций - все это, таким образом, способствует увеличению как качественной дистрибуции, то есть продажи большего количества товарных позиций, так и большему разовому приобретению товара покупателями, что, в конечном счете, влияет на увеличение объемов реализации в целом.

Общий план по объему реализации продукции на данном этапе развития организации образуется путем сложения планов по трем категориям дистрибуции: качественной, нумерической и весовой. Предполагаемый объем продаж, который организация планирует получить в месяц при внедрении торговых представителей и который является реальным и достижимым, в денежном выражении находится по формуле (6).

Общий объем продаж = План по нумерической дистрибуции +План по качественной дистрибуции + План по весовой дистрибуции(6)

Так как в ТОО «Ласточка» реализации по весовой и качественной дистрибуции не существовало, а следовательно не было и планов, то выручку от их увеличения в денежном выражение, рассчитанные выше, можно считать за планы по данным категориям. План же по нумерической составляет 490 торговых точек или 29 400 тыс. тенге в расчете на объем продаж. Таким образом, планируемый общий объем продаж за первый месяц после внедрения команды торговых представителей составит 36 020 тыс. тенге, через полгода за октябрь объем реализации должен составить 44 220 тыс. тенге.

Из этого следует, что объем реализации продукции в ТОО «Ласточка» за первый месяц после внедрения торговых представителей по сравнению с предыдущим месяцем увеличиться на 17 120 тыс. тенге, то есть увеличиться практически вдвое.

Оценка эффективности, то есть экономической целесообразности создание команды торговых представителей и супервайзера, находится как валовая прибыль, полученная от данных сотрудников, за минусом всех затрат, возникающих при их внедрении. Основу суммы затрат составляет заработная плата и вознаграждения в виде бонусов и премий за проделанную работу. Во многих предприятиях считается, что заработная плата торговых представителей должно служить средством мотивации для выполнения поставленных. Разрабатывая систему заработной платы, необходимо прежде осознать, что заработная плата - это не мотивация, а управление деятельностью персонала и, следовательно, разрабатывать систему заработной платы необходимо не для персонала, а для того, чтобы достичь поставленных целей с помощью персонала. Система заработной платы разрабатывается под четко определенную цель. Поэтому необходимо поставить перед собой цель, и целью для организации будет увеличить объем продаж или увеличить нумерическую дистрибуцию, качественную и весовую дистрибуцию, для этого необходимо разработать процесс - систему управления персоналом, чтобы направить персонал в определенном направлении.

Заработная плата должна состоять из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - это минимальная сумма заработной платы, которую торговый представитель получит в любом случае. Чтобы определить эту сумму, нужно понять какой минимум должен получать человек, живущий в данном регионе. Он должен состоять из затрат на питание и одежду, проезд, так как каждый человек тратит определенную сумму денег, чтобы добраться на работу, в район, где он работает и вернуться домой. Допустим, что эта минимальная сумма составит 30 тыс. тенге. Если не платить минимум, то, скорее всего, можно столкнуться с большой текучестью кадров или воровством.

Следующим шагом является определение рыночной стоимости торгового представителя. Если платить достойную заработную плату своим сотрудникам, то можно окружить себя специалистами, если нет, то вскоре те, кто набрались опыта и обучились, уйдут из организации. Рыночная стоимость торгового представителя по реализации товаров повседневного спроса на данный момент составляет порядка 50 тыс. тенге. Но если организация не хочет столкнуться с большой текучестью кадров, а стремиться сохранить у себя хороших квалифицированных специалистов, сотрудников, которые были обучены самой организацией, то следует платить своему персоналу несколько больше их рыночной стоимости. В противном случае это сделают другие организации и ТОО «Ласточка» снова столкнется с падением объема продаж по причине текучести кадров.

Переменная часть состоит из бонусов за выполнение планов. По каждой из категорий дистрибуции были определены планы на всю команду, то есть на 7 торговых представителей, необходимо разделить общие планы на индивидуальные (см. Таблицу 16).

Таблица 16 - Индивидуальные планы торговых представителей на месяц

ФИО торгового представителя (ТП)	План по объему продаж, тыс. тенге	План по нумерической дистрибуции	План по качественной дистрибуции
ТП 1	5 570	82	30
ТП 2	…	…	…
…	…	…	…
ТП 6	5 570	82	30

За выполнение планов по нумерической и качественной дистрибуции в торговых точках категории «В» и «С» отвечают 6 торговых представителей. Выполнение планов по весовой дистрибуции, то есть в торговых точках категории «А», осуществляет один отдельно взятый торговый представитель.

План на месяц на всю команду торговых представителей по нумерической дистрибуции составляет 490 торговых точек, а по качественной - 280, на одного человека планы по данным категориям дистрибуции будут 82 и 47 торговых точки соответственно. Планы необходимо разделить между конкретными торговыми, сделать их персональными, потому что кто-то из команды не будет справляться и тянуть всех «вниз», а кто-то наоборот преуспевать.

Как видно из Таблицы 16, на данный момент у всех торговых представителей одинаковые индивидуальные планы. Хотя территория и была разделена на как можно одинаковое по количеству торговых точек сектора, однако, по истечение некоторого периода времени, данные планы необходимо будет скорректировать, так как на разных маршрутах могут оказаться различные по степени лояльности покупатели и, как следствие, различные объемы продаж.

Для постановки переменной части заработной платы необходимо установить бонусы за каждый выполненный план по каждой категории дистрибуции и по объемам продаж одним торговым представителем. Данные бонусы представлены в Таблице 17.

Таблица 17 - Переменная часть заработной платы торговых представителей

ФИО торгового представителя (ТП)	Выполнение плана по объему продаж, тенге	Выполнение плана по нумерической дистрибуции, тенге	Выполнение плана по качественной дистрибуции, тенге
ТП 1	15 000	10 000	10 000
ТП 2	…	…	…
…	…	…	…
ТП 7	15 000	10 000	10 000

Вследствие одинаковых индивидуальных плановых показателей торговым представителям назначаются одинаковые вознаграждения за их выполнение. При корректировке этих планов также необходимо скорректировать и получаемые бонусы.

Торговому представителю, работающему с VIP-клиетами, ко всему добавляется вознаграждение за выполнение плана по весовой дистрибуции в виде бонуса размером 10 тыс. тенге.

Таким образом, общая сумма месячной заработной платы одного торгового представителя составит 65 тыс. тенге, в которую входит 30 тыс. тенге фиксированного оклада и, при условии выполнения всех индивидуальных планов, 35 тыс. тенге бонусов. Заработная плата торгового представителя, работающего с супермаркетами, составит соответственно 75 тыс. тенге.

Заработная плата супервайзера складывается из 50 тыс. месячного оклада, который составляет постоянную ее часть, и также бонусов за выполнение теперь уже общих планов на всю команду. Сумма бонусов, выраженная в денежном выражении, является такой же как и сумма вознаграждения за выполнение индивидуальных планов торговым представителем. Таким образом, месячная заработная плата супервайзера, с учетом выполнения всех планов по реализации, составит 95 тыс. тенге.

Общие затраты на заработную плату в месяц, которая включает в себя расходы на дорогу для торговых представителей и которая является основой затрат на содержание всей созданной команды, опять же при условии выполнения плановых показателей, составят 560 тыс. тенге.

Для определения эффективности мероприятий по внедрению команды торговых представителей необходимо найти разницу между прибылью от увеличения объема реализации и затрат на содержание данных сотрудников. Данное определение изображается формулой (7).

Эффективность мероприятий по внедрению торговых представителей = = Доход от увеличения объема реализации - Себестоимость продукции -- Затраты на содержание (7)

Общая доход от увеличения объема продаж за первый месяц составляет 17 120 тыс. тенге, себестоимость продукции в среднем по всем видам товара образует порядка 75% от объема реализации или 12 840 тыс. тенге. Затраты на заработную плату семерых торговых представителей и супервайзера, при условии выполнения всех плановых показателей, как уже было сказано выше составляет 560 тыс. тенге. Из этого следует, что экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию процесса реализации товара, как составной части управления маркетингом в организации, в месяц составит 3 720 тыс. тенге. При проведении предложенной промо-акции этот показатель возможно увеличить еще на 754,6 тыс. тенге. Таким образом, увеличение прибыли организации произойдет в общем на 4 474,6 тыс. тенге или на 36,6% по сравнению с предыдущим месяцем.

Внедрение команды торговых представителей дает заметный экономический эффект. Преимущества работы торгового представителя, которые производят личные продажи, перед осуществлением заявки по телефону очевидны. Кроме того, торговые представители служат коммуникационным мостиком, соединяющим компанию и целевую аудиторию, что сближает ее с рекламой, продвижением товаров и другими формами пропаганды. Личные продажи обладают особенной эффективностью, создавая двустороннюю связь между покупателем и продавцом, которая позволяет компании изучить потребности клиентов, проявить гибкость в разработке и представлении торгового предложения.

В настоящее время и покупатели, и продавцы уделяют основное внимание скорее созданию долгосрочных отношений сотрудничества, нежели заключению единичных торговых сделок. Для покупателей переход к управлению тотальным качеством означает сокращение числа поставщиков и построение отношений с «избранными» компаниями, участвующими в их развитии и деятельности. Построение долгосрочных отношений с покупателем предоставляет поставщику возможность закрепить его за собой, создать барьеры для входа на рынок конкурентов и снизить давление на цены и прибыль.



Заключение

Проведенные исследования научной литературы и управления маркетингом на предприятии ТОО «Ласточка» позволяют сделать следующие выводы.

Маркетинг-менеджмент (управление маркетингом) -- процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идеи, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации.

ТОО «Ласточка» - это предприятие в составе группы компаний «Иволга Холдинг», представляет собой розничную торговлю в специализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами (включая напитки). Десять торговых точек расположены в городе Костанае и пятьдесят в районных центрах области. Также большой объем реализации продукции происходит через супермаркет «Особа». Кроме движения товара через собственные магазины, реализация происходит и посредством сбыта оптовым и мелкооптовым организациям. По объему своей деятельности, количеству рабочего персонала и размеру уставного капитала ТОО «Ласточка» относится к среднему бизнесу. По форме собственности она принадлежит к частной коммерческой организации.

В целом взаимодействие организации с внешней средой положительно сказывается на конечных результатах ее деятельности. За последний год реализация товара возросла. Анализ оценки конкурентоспособности показал, что на рынке производства мясной продукции ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка») является лидером, однако в области производства молочной продукции конкуренты занимают очень сильные позиции и организация уступает по некоторым позициям.

Миссия ТОО «Ласточка» - завоевание лидерства в обеспечении населения высококачественной продукцией повседневного спроса по доступным ценам, за счет увеличения конкурентоспособности товара.

Организация имеет свою систему целей, которая состоит из определения целей различного характера: экономические, в области реализации продукции, социальные, в области повышения качества.

Процесс товародвижения от предприятия-изготовителя до потребителя представляет собой последовательно осуществляемые операции. Товароснабжение происходит не только продукцией собственного производства, но также и готовой продукцией, которая поступает от поставщиков на продажу в фирменные магазины. В структуре товародвижения ТОО «Ласточка» является центральным звеном, которое сосредотачивает на себе весь товар для дальнейшего его распределения.

5 Организационная структура управления ТОО «Ласточка» относится к наиболее распространенной в настоящее время структуре - линейно-функциональной. В ней присутствует наличие как прямых должностных связей между руководителями и подчиненными, так и наличие косвенных функциональных связей. Она относится к трехуровневой структуры управления. При сравнении существующего уровня управляемости по сравнению с нормой видно определенное несоответствие, практически на всех иерархических уровнях имеется превышение нормы управляемости. Сильное превышение нормы управляемости приводит к снижению качества управленческой деятельности.

В организации сложился и уже долгое время существует стиль управления, который является соединением двух различных стилей: авторитарного и демократического. Авторитарный стиль управления сильно преобладает. Его яркое проявление отражается в жестком контроле генеральным и исполнительным директором сотрудников организации, единоличном принятии решения о подборе и увольнении персонала, доведением решений до сотрудников с использованием приказов и команд.

6 Основной деятельностью ТОО «Ласточка» является операционная деятельность, которая представляет по сути торговую деятельность, в связи с этим, маркетинг в организации понимается как общая деятельность по реализации продукции, произведенной предприятиями ТОО «Иволга Холдинг». Управление маркетингом в организации осуществляет небольшая группа руководителей и специалистов. Это менеджеры и их заместители, которые занимаются сбытом и закупом продукции и в своей деятельности сталкиваются с анализом рыночной ситуации. Реализация товаров ТОО «Ласточка» происходит с использованием трех каналов сбыта. Приоритет в организации отдается каналу сбыта производитель - потребитель.

В процессе управления маркетингом, каким его понимают в организации, существует ряд нерациональных мероприятий, прежде всего в вопросах реализации товара. Причем они имеют место на всем пути движения товара до конечного потребителя. К ним относится:

Отсутствие слаженной системы управления товарными запасами. По причине этого происходят случаи недопоставки товара покупателям, сделавших заявку, что неблагоприятно отражается на имидже организации.

Проблемы со своевременной доставкой продукции в торговые точки. Причиной этому является то, что автомобили водителей-экспедиторов слишком долго загружаются товарам. Процедура загрузки товара сложна, кроме того, проходит двойную проверку на взвешивание и соответствие документам по реализации.

Взаимодействие отдела рекламы и торгового отдела, то есть ТОО «Ласточка», не является достаточно эффективным. Причиной этому практически отсутствие коммуникаций между ними, в то время как у них обоих имеются общие цели в реализации продукции.

Продажи в розничные торговые точки осуществляются при контакте диспетчера с покупателями, партнерами-посредниками по телефону. Это сильно влияет на эффективность продаж, в особенности такого разнообразного ассортимента продукции, который имеется в ТОО «Ласточка».

Для увеличения объемов розничных продаж автором данной дипломной работы предлагается внедрить в организацию команду торговых представителей под руководством супервайзера. Для этого были проделаны следующие мероприятия:

1 Разработка для торгового представителя и супервайзера должностные инструкции, чтобы закрепить обязанности новых сотрудников, определить их права, ответственность и место в организации.

2 Создание презентера - каталога продукции, инструмент работы торгового представителя в рознице. В нем показывается сама продукция, дается ее описание и фасовка.

3 Разработка маршрута, за которым закрепляют торговых представителей, чтобы определить потенциал каждого района. Это позволяет установить план по объему продаж для каждого торгового представителя;

4 Создание маршрутной карты и маршрутного листа, которые способствуют более эффективной работе торгового представителя, сокращают затраты в период адаптации работника.

5 Определение регламента рабочего дня и рабочей недели.

6 Разработка плана реализации продукции с учетом прошлых результатов, что позволяет лучше понять взаимозависимость различных видов деятельности, предварить появление проблем, заранее продумать меры по устранению проблем.

7 Разработка промо-акций и установление критерий предоставления скидки для заказчиков;

8 Определение затрат на организацию роботы торговых представителей, которые включают в себя заработную плату работников. В качестве основы оплаты работы торгового представителя вводится план по объему продаж в денежном выражении.

Таким образом, прибыль, а следовательно и экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию процесса реализации товара, как составной части управления маркетингом в организации, в месяц увеличилась на 4 474,6 тыс. тенге или на 36,6% по сравнению с предыдущим месяцем.

Список использованных источников

1. Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А., Управление маркетингом: Учебное пособие. -М.:«Экономистъ», 2005. - 271 с.

2. Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент: учебное пособие для студентов, - М.: Омега-Л, 2006 -376 с.

3. Веснин В. Р., Менеджмент: учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Соловьева Е.Н. Роль маркетингового планирования в создании нового и развитии существующего бизнеса/Е.Н. Соловьева//Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005. - № 2. - С. 2-9.

5. Голубков Е.П., Современные тенденции развития маркетинга, 2009// www.marketing35.ru.

6. Длигач А.А. Проблемы существования отдела маркетинга. Наши реалии/А.А. Длигач, Н. Л. Писаренко// Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - № 3. - С. 104 - 107.

7. Ильющенко Е.В., Маркетинг на предприятии. Принципы и функции маркетинга. -2010// www.advmoney.ru.

8. Гончаров В. Д. Маркетинг в пищевой промышленности и торговле. - М.: ДеЛи принт, 2001.- 146 с.

9. Чернозатонский А., На пороге XXI века. -2002// www.growthstrategy.ru.

10. Evans J.R., Berman B., Marketing, third edition Macmillan publishing company, New York, 1997. - 129 с.

11. Звягинцев В. Б. Разработка маркетинговой стратегии предприятия и контроль над ее реализацией //Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005. - № 1. -С. 72 - 82.

12. Клейн К. А. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании //Маркетинг и маркетинговые исследования. -2005. -№1.-С. 2 - 7.

13. Багиев Г.Л., Богданова Е.Л., Бенчмаркинг, 2001// www.marketing.spb.ru.

14. Венедиктова Я., Отдел №17, 2003 // www.7st.ru.

15. Титова В. А. Управление маркетингом: учебное пособие/ В.А. Титова, М.Е. Цой, Е.В. Мамонова. - Новосибирск: изд - во НГТУ, 2005. - 484 с.

16. Котлер Ф., Основы маркетинга. Перевод с английского В. Б. Боброва М.: «Прогресс», 2001. -778 с.

17. Ветроградов В., Управление продажами, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. -240 с.

18. Баранова Н.А, УМКД по дисциплине Управление маркетингом, 2010. -Костанай: КГУ им. А. Байтурсынова,112 с.

19. Данько Т. П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2 - е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2001.- 384 с.

20. Ламбен Жан-Жак, Менеджмент ориентированный на рынок. - СПб.: Питер, 1999. 540 с.

21. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г., Маркетинг: Учебное пособие, Таганрог, 2005. -103 с.

22 Акулич И.Л., Маркетинг: - Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Выш. шк., 2002. -447 с.

23 Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. -528 с.

24 Молотов А., Эволюция развития торгового отдела, 2005. //www.marketopedia.ru.

25 Моисеева Н.К., Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие / - М.: Финансы и статистика, 2002. -307 с.

26 Михайлова Е.А., Ценовые стратегии. 2009 -41с.

27 Мескон М., Альбрт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. Перевод с английского. -Москва: Дело, 2000. -493 с.

28 Образ А. А., Дюзельбаева Г.М., Теория и практика менеджмента. Учебно - методический комплекс дисциплины для студента.- Костанай: КГУ им. А. Байтурсынова, 2007г. -100 с.

29 Друкер, П. Ф., Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2006. - 432 с.

30 Зайцева В.А. Маркетинг, Учебное пособие для студентов заочной (дистанционной) формы обучения, - М.: ГИНФО, 2001. - 183 с.

31 Гольдштейн Г.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. -107 с.

32 Д.Д.Вачугов, Т.Е.Березкина, Н.А.Кислякова - Основы менеджмента, -М.: Экономистъ. 2005. -236 с.

33 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, Учебник, здание второе, дополненное и переработанное, -М.: ИНФРА-М, 2002. -638 с.

34 Дюзельбаева Г.М., Управление персоналом. Учебно - методический комплекс дисциплины для студента.- Костанаи: КГУ им. А. Байтурсынова, 2007г. -108 с.

35 Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. М.: Конкурс, 2007. -211 с.

36 Никишкин В., Мельниченко Л., Управление каналами дистрибуции: организационные формы каналов дистрибуции //Управление каналами дистрибуции, №3, 2005. -С 15-18.

37 Алексеев А., Управление продажами. Прогнозирование объемов продаж, 2010 //www.grebennikon.ru

38 Санкина П.В., Справочник кадровика //Сущность должностной инструкции. - Ростов: РГГУ, 2008. № 11. -С. 52.

39 Ионцева М., Фомичева М, Sales Business/Продажи, //Маркетинг в России и за рубежом, №5, 2005 -С 19-20.

40 Дорощук Н., Рабочая книга супервайзера. Продажи на 100%, - СПб.: Питер, 2007. - 192 с.



Приложение А

Рисунок А1. Содержание функций управления маркетингом при различных вариантах группировки задач



Приложение Б

Рисунок Б1. Организационная структура управления ТОО «Ласточка»



Приложение В

Экспертная оценка конкурентоспособности предприятия

Фамилия, имя__________________________________

Занимаемая должность__________________________

Параметры конкурентоспособности	Молочная продукция	Мясная продукция
	Продукты ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка»)	Конкуренты	Продукты ТОО «Иволга-Холдинг» (ТОО «Ласточка»)	Конкуренты
		ТОО «ДЕП»	ТОО «Новый День»		ТОО «Фаворит»	ТОО «От Разумовича»
Качество товара
Уровень цен
Дизайн упаковки
Степень охвата рынка
Престиж торговой марки
Реклама
Развитость каналов сбыта



Приложение Г

ТОО «Ласточка»

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

(подпись) (фамилия, инициалы)

Должностная инструкция торгового представителя

Общие положения

1.1. Торговый представитель относится к категории специалистов компании.

1.2. Торговый представитель назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителем предприятия.

1.3. Торговый представитель подчиняется непосредственно руководителю команды торговых представителей (супервайзеру).

1.4. Основной задачей торгового представителя является организация продаж на закрепленной территории.

1.5. Торговый представитель осуществляет сбор заказов от клиентов и поддерживает с ними непосредственный контакт.

1.6. На время отсутствия торгового представителя его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.7. На должность торгового представителя назначается лицо, имеющее (высшее; среднее) профессиональное образование, стаж работы в торговой сфере не менее 1 года.

1.8. Торговый представитель должен знать:

- законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление коммерческой деятельности;

- конъюнктуру рынка;

- особенности данного сектора рынка;

- ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров;

- закономерности развития рынка и спроса на товары;

- теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования;

Продолжение приложения Г

- основы маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследований рынка, способы продвижения товаров на рынок);

- формы и методы ведения рекламных кампаний;

- основы мерчандайзинга;

- психологию и принципы продаж;

- технику мотивирования клиента к покупке;

- этику делового общения;

- основы социологии и психологии;

- методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- действующие формы учета и отчетности.

Должностные обязанности

2.1. Регулярно, согласно маршрутному листу, посещает каждого клиента, в соответствии с утвержденной схемой, с целью размещения заказа на очередную поставку и отслеживания остатков товара.

2.2. Следит за выкладкой максимально полного ассортимента продукции в соответствии со стандартами мерчендайзинга, за размещением и обновлением рекламных материалов.

2.3. Ведет постоянный поиск новых клиентов и заключает с ними договора поставки.

2.4. Обеспечивает максимальную реализацию продукции по каждой группе товаров.

2.5. Следит за состоянием дебиторской задолженности по своим клиентам и своевременно сообщает руководству о возможных задержках оплат, а так же других факторах, влияющих на платежеспособность клиента.

2.6. В случае необходимости, производит инкассацию наличных денег за поставленный товар.

2.7. Оперативно реагирует на претензии клиента по количеству и качеству поставляемого товара согласно договору поставки.

2.7. Активно участвовать в продвижении нового ассортимента.

2.8. Оказывает консультационные и иные услуги клиентам (помощь в составлении спецификаций на товар, помощь в демонстрации товара, предоставление рыночной информации о спросе на товары, др.).

2.9. Проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей, изучает их потребности, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров.

2.10. Ведет и поддерживает базу данных о клиентах (адреса, объемы закупок/продаж, деловая надежность, финансовая состоятельность, требования к товарам, претензии по исполнению договоров, пр.).

2.11. Ежедневно предоставлять отчеты о проделанной работе Работодателю.

Права торгового представителя

Торговый представитель имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3.2. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3.3. Запрашивать от руководства и специалистов предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.4. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

3.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

Ответственность супервайзера

Торговый представитель несет ответственность:

3.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Республикой Казахстан.

3.2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Республики Казахстан.

3.3. За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Республикой Казахстан.

Инструкция согласована:

Исполнительный директор ___________________________________

С инструкцией ознакомлен(на):

(фамилия, инициалы) (подпись)



Приложение Д

ТОО «Ласточка»

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

(подпись) (фамилия, инициалы)

Должностная инструкция супервайзера

Общие положения

1.1. Супервайзер относится к категории руководителей низшего звена.

1.2. Супервайзер назначается на должность и освобождается от нее приказом руководителем предприятия.

1.3. Супервайзер подчиняется (должность руководителя): Исполнительному директору; Руководителю организации.

1.4. Является руководителем (должности непосредственных подчиненных): торговых представителей.

1.5. На время отсутствия супервайзера его права и обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке.

1.5. На должность супервайзера назначается лицо, имеющее (высшее, среднее) профессиональное образование, специальную подготовку по руководству работниками (без предъявления требований к стажу работы; стаж руководящей работы не менее 1 года).

1.6. Супервайзер должен знать:

- трудовое законодательство;

- основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;

- структуру и штаты предприятия, профиль, специализацию и перспективы его развития;

- основные технологические процессы деятельности предприятия;

- кадровую политику и стратегию предприятия;

- основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда;

- методы оценки сильных и слабых сторон подчиненных работников;

- нормы качества и времени для каждого вида работы;

- этику делового общения;

- методы решения организационно-управленческих и кадровых задач;

Продолжение приложения Д

- методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда.

Должностные обязанности

2.1. Участвует в разработке и внедрении методик продаж.

2.2. Принимает активное участие в подготовке и внедрении новых форм работы с клиентами, совершенствовании старых.

2.3. Координирует и контролирует деятельность по сбыту продукции:

...