Управление организацией

Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.

Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.

Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).

Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.

Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива

Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера

Среди данной группы факторов, также вызывает интерес исследование таких организационных параметров как «противоречие функций и трудовой деятельности», «недостатки в организации производственных процессов».

Рассматривая внутриорганизационные факторы выбора стратегий поведения следует рассмотреть формальную составляющую организационной структуры, предложенную автором Решетниковой К. В.: Решетникова KB. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов //Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №. 6. - С. 3-14.

Материальные ресурсы. Естественно, что они различны в зависимости от типа организации: материальные ресурсы производственной организации могут весьма сильно отличаться от набора материальных ресурсов сервисной организации. Мы будем относить к материальным ресурсам любое сырье, необходимое для выполнения целевой функции организации или подразделения. Финансы могут быть включены в материальные ресурсы, но могут рассматриваться и в качестве отдельного ресурса, если это окажется принципиально важным в каком-то конкретном случае.

Власть. Имеется в виду система отношений руководства и подчинения в данной организации, связанная с распределением власти и ответственности, с системой делегирования полномочий на разных уровнях иерархии, с источниками власти и способами ее институционализации.

Информация. Здесь следует рассматривать способы построения коммуникаций в организации, особенности распределения информации как ресурса и ее специфику в данной организации.

Персонал. Речь идет о профессионально-квалификационном составе, об обеспечении рабочих мест соответствующим персоналом, о процедурах найма и движения кадров внутри организации.

Культура организации. Это система норм и ценностей, принятых в данной организации. Имеются в виду формально закрепленные, институционализированные формы поведения, коммуникаций, принятые способы вознаграждения.

Как уже было указано выше, в данной работе планируется исследовать факторы иерархии власти, конкуренции за информацию, а также представляется возможным и логичным исследовать фактор конкуренции за «соответствующий персонал и материальные ресурсы».

В исследовании Айзена его коллег Isen, A.M. (2000), “Positive affect and decision making”, in Lewis, M. and Haviland-Jones, J.M. (Eds), Handbook of Emotions, Guilford Press, New York, NY, pp. 417-35.

Isen, A.M., Daubman, K.A. and Nowicki, G.P. (1987), “Positive affect facilitates creative problem solving”, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 52 No. 6, pp. 1122-31. были проанализированы комбинированные эффекты настроения и визуального доступа между переговорщиками, на результат интегративных переговоров. Они обнаружили, что положительное отношение к конфликту не только сокращает использование спорных тактик, но и облегчает совместные переговоры и увеличивает общую выгоду. Было также выявлено, что позитивный настрой и чувство стимулируют инновационное решение проблем, увеличивают использование стратегии сотрудничества и переговоров, увеличивают размер совместного выигрыша, а также повышают уверенность в себе и самооценку производительности. Негативный настрой к конфликту, наоборот, увеличивает использование конкурентных стратегий, снижает совместную прибыль и уменьшает желание будущего взаимодействия. Суммарно, эти два эффекта, могут как помочь, так и тормозить процесс урегулирования конфликтов в компании. Тем не менее, данные факторы относятся больше к психологическим, чем к организационным, поэтому их исследование в рамках данной магистерской диссертации не представляется возможным.

В исследовании Луиса Понди Pondy L. R. Organizational conflict: Concepts and models //Administrative science quarterly. - 1967. - С. 296-320. были выявлены следующие факторы появления организационно конфликта, которые могут оказать влияние на выбор стратегии поведения работника: конкуренция за ограниченные ресурсы, расхождение целей подразделения, право на самоуправление. Так например, агрегированные требования участников на ресурсы могут превышать доступные ресурсы организации, тем самым пробуждая конкуренцию. Потребность в самоуправлении проявляется желанием сторон осуществлять контроль над какой-либо деятельностью, которая может и не входить в зону его контроля. Конфликт по поводу расхождения целей выражен в неспособности двух сторон достичь консенсуса по согласованным действиям. Следует отметить, что если участники обладают достаточным количеством ресурсов, чтобы сбалансировать вклад каждого из них, то будет наблюдаться усиленное взаимодействие для разрешения конфликта в сотрудничестве. Также автор отмечает, что если ресурсы обеих сторон оцениваются как примерно равные, то вероятнее всего будет выбрана стратегия переговоров. С другой стороны, если конфликт представляет собой затраты для участников, и экономически никак не компенсируется, то это может привести к снижению взаимодействия или к выходу из конфликта, без его решения. Данные группы факторов еще раз подтверждают сделанный ранее выбор в пользу факторов конкуренции за ресурсы (информацию, персонал, материальное вознаграждение), иерархии власти, функциональных связей.

В эмпирическом исследовании Гонсало и его коллег Jack A. Goncalo, Evan Polman, Christina Maslach, Can confidence come too soon? Collective efficacy, conflict and group performance over time. //Organizational Behavior and Human Decision Processes 113 (2010) 13-24 было выявлено, что на выбор стиля поведения в организационном конфликте влияет различение конфликта на конфликт координации задач и координации людей, также сроки исполнения задач. Каждый из этих элементов процессного конфликта может оказать воздействие на выбор поведения в различные моменты времени. Данные факторы будут отнесены к группе конкуренции за персонал и функциональной взаимосвязи.

Открытость в конфликте является готовностью участников к активному поиску доказательств своих убеждений и идей, и взвешивание аргументов оппонента (Baker & Sinkula 1999, Cegarra- Navarro & Sбnchez-Polo 2011, Mitchell et al. 2009). Широкое обсуждение взглядов происходит, когда люди работают вместе, чтобы понять идеи, позиции, доводы друг друга и стремятся интегрировать свои идеи на взаимно приемлемых решениях. Исследователи использовали различные термины, чтобы охарактеризовать природу дискуссий, которые приводят к конструктивным результатам. В публикации Грызова А. И. «Конфликты в организации и способы их разрешения» выявлен такой фактор течения конфликта как «создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества» (Грызов, 2013). Определение совместной цели считается важным условиям для открытого обсуждения в конфликте. Deutsch (1948, 1973) предположил, что когда у сотрудников есть функциональная взаимосвязь и один из них движется к достижению целей, то его результаты помогают другим достичь своих целей. Было выявлено, что при наличии кооперативных целей (целей отдела, департамента, организации) руководители и сотрудники склонны к открытому обсуждению своих разногласий и проблем (Alper et al. 1998, Poon et al. 2001, Schei & Rognes 2004, Tjosvold 1988). Команды склонны к сотрудничеству, если между членами группы существует функциональная взаимосвязь и от результатов одной группы зависят результаты другой (Alper et al. 1998). Такое предположение несомненно вызывает исследовательский интерес.

Учитывая многочисленные формы и ситуации, в которых происходит конфликт, учеными были разработаны различные теоретические основы управления конфликтом. Конфликт становится конструктивным, когда его участники приходят к выводу, что выгода от конфликта будет больше, чем понесенные расходы и усилия (Deutsch 1973). Исследования с использованием различных теоретических основ показали, что конфликт на самом деле может влиять на широкий круг задач менеджеров и работников организации (Tjosvold 2007). Данное исследование также подтверждает то, что выгода от конфликта вероятнее всего в том случае, когда конфликт обсуждается открыто и умело. Например, исследования Li & Li 2009, G. Chen et al. 2005, Schotter & Beamish 2011 показывают, что конфликт может способствовать успеху организации. Лучшие команды управления, которые были не согласны друг с другом, полагались на открытые дискуссии о взаимной выгоде конфликтов, а не конкурировали между собой оказались более предприимчивыми в разработке стратегии, и основали более новаторские и успешные на рынке продукты. Посредством конфликта оспаривается традиционное мышление, идентифицируются угрозы и возможности, генерируются новые решения. Обсуждение противоположных взглядов дает командам уверенность принятия на себя аналитических рисков, и готовность исправить свои ошибки и выйти на уровень нового продукта (Tjosvold & Yu 2007).

В работе “Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов” Решетникова KB. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов //Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №. 6. - С. 3-14. Решетниковой К. В. были выявлены следующие значимые выводы: “Вряд ли возможно в рамках одной модели предусмотреть все сферы принятия управленческих решений и все разнообразие противоречий, возникающих в различных организационных подсистемах. Поэтому следует ограничить наше поле анализа теми противоречиями, которые приводят к возникновению именно организационных конфликтов. Для этого необходимо обратиться к понятию социальной организации. Что касается собственно организационных конфликтов, то здесь мы имеем дело только с социальными средствами регуляции поведения: с культурой и прежде всего с социальными нормами. Соответственно, противоречия, являющиеся основой этого типа конфликтов, должны концентрироваться в рамках этой социальной подсистемы. Формальная организация чаще всего рассматривается как система жестко закрепленных в нормативных документах стандартов, правил, программ, регламентирующих поведение работника в организации и фиксирующих взаимосвязь формальных позиций. Неформальная организация регулирует систему межличностных взаимодействий и прямых контактов людей в организации, а не должностных и профессиональных позиций. Можно сказать, что организационный конфликт представляет собой особый тип взаимодействия, в основе которого лежат противоречия в интересах, целях, ценностях людей, концентрирующиеся в рамках формальной или неформальной структуры организации. Под формальной структурой организации мы, вслед за А.И. Пригожиным, будем понимать способ организованности, построенный на основе социальной формализации связей, статусов и норм. В основе формальной организации лежит разделение труда, которое выступает в виде системы социальных позиций индивидов - должностей, каждая из которых наделена специфическими функциями.”

Исходя из широкого спектра проанализированной литературы по данному проблемному вопросу, представляется возможным создание подходов к анализу факторов, оказывающих влияние на стратегию поведения в конфликте, которая представлена в Приложении 1 «Подходы к анализу факторов, влияющих на стратегию поведения в конфликте». В группу «Внутренние взаимодействия» вошли такие факторы как корпоративные цели, координация задач, функциональное распределение, организационная культура. Группа «Ресурсный подход» представлена такими факторами как информационные, материальные, временные и человеческие ресурсы, а также власть и иерархия. Социально-демографическая группа факторов характеризуется такими факторами как пол, возраст, социальные и религиозные нормы. Последняя группа по счету, но не по значимости- «Личностный подход», включающий анализ фактора личностных характеристик и отношения к конфликту.

Следует отметить, что в рамках исследования данной работы, не будут затронуты личностные и социально-демографические факторы, в связи с генеральной целью и ограниченностью выборки. Помимо всего прочего, не учитываются также и факторы внешней среды.

Исходя из проанализированных подходов к исследованию факторов, влияющих на стратегию поведения в организационном конфликте, основной акцент будет сделан на анализ внутриорганизационных факторов связанных с горизонтальной и вертикальной дифференциацией. Структурированный анализ предыдущих теоретических и эмпирических исследований позволил составить системное описание объекта исследования и выявить факторы, которые будут исследованы во второй главе.

Подводя итоги по теоретическому анализу проблемы следует отметить, что был рассмотрен объемный пласт литературы, связанной с исследованием и анализом конфликтов в организации. Было выявлено, что существуют различные подходы к анализу организационного конфликта, выявлению основных конфликтогенных факторов и управление ходом и результатом конфликта. Единого мнения о «лечении» каждой конфликтной ситуации не существует, в связи с особенностью происхождения конфликта. Разработанное, исходя из теоретического анализа, системное описание объекта позволяет перейти к следующему этапу: эмпирическому исследованию факторов. Поэтому в следующей главе данной магистерской диссертации будет сделана попытка проанализировать внутриорганизационные факторы, которые могут влиять на стратегию поведения работников в конфликте, а значит влиять и на его характер, долговременность и результат.

Глава 2. Исследование стратегий поведения в организационном конфликте сотрудников компаний банковского сектора

2.1 Системное описание объекта, эмпирические показатели и индикаторы исследования

Цель эмпирического исследования состоит в выявлении факторов, влияющих на стратегию поведения сотрудников компаний из банковского сектора в организационном конфликте. Для достижения цели необходимо решить следующий круг задач:

Разработать на основе системного описания объекта показатели (индикаторы) для исследуемых факторов

Выдвинуть гипотезы о взаимосвязи между исследуемой группой факторов и стратегиями поведения в конфликте

Разработать инструментарий

Сформировать выборку исследования

Собрать необходимое количество заполненных анкет в компаниях банковской отрасли для дальнейшего анализа

Провести первичный анализ данных в программе SPSS

Проанализировать исследуемые переменные методом таблиц сопряженности и факторного анализа

Выявить в ходе количественного исследования, существует ли взаимосвязь между исследуемыми факторами и стратегией поведения в организационном конфликте

На основании полученных результатов эмпирического исследования разработать практические выводы, которые могут быть использованы руководителями компаний в процессе управления конфликтами

Для решения поставленных задач будут операционализированы ключевые понятия, используемые в исследовании, и сформированы показатели и индикаторы изучаемого объекта.

В процессе теоретического анализа исследуемой проблемы было сформулировано структурированное представление основных подходов к исследованию стратегий поведения в организационном конфликте и факторов, на них влияющих. Таким образом было сформировано системное описание объекта, которое представлено в Приложении 2, и в котором показаны объект и предмет исследования.

Теоретическим объектом исследования являются стратегии поведения работников в организационном конфликте. Эмпирический объект представлен сотрудниками трех российских компаний банковского сектора.

Предметом исследования являются факторы, определяющие стратегию поведения. Ключевые понятия объекта исследования следующие: избегающая стратегия, стратегия приспособления, компромиссная стратегия, стратегия соперничества, переговорная стратегия.

Системное описание объекта, представленное в Приложении 2, отражает выбранную в процессе теоретического анализа модель Томаса-Килманна (Thomas & Kilmann, 1990), а также интегрированную систему показателей-факторов (предмета исследования), разработанную на основании различных подходов к оценке их влияния на стратегии поведения в организационном конфликте и представленную в Приложении 1. В связи с учебным характером данного исследования и временным ограничением его проведения, было решено исследовать внутриорганизационные факторы и объединить их в следующие две группы: факторы горизонтальной и вертикальной дифференциации.

Факторы группы горизонтальной дифференциации, связанные с особенностями распределения функций в организации, функциональной взаимосвязью сторон конфликта и конкуренцией за ресурсы.

Борьба сотрудников за различные ресурсы в организации является одним из исследуемых факторов в данной работе. Под ресурсами следует понимать различные категории, а именно:

материальные ресурсы (сырье, финансы)

информация- особенности ее распределения в организации

человеческие ресурсы- квалификация персонала в определенных проектах, обеспечение проекта нужным количеством людей

временные ресурсы

Функциональная взаимосвязь сторон конфликта связана с организационной структурой компании, а именно с дублированием функций в организации и с выявлением противоречий между функциями участников проекта.

Распределение функций сторон конфликта связано с различием интересов каждой из них.

Факторы группы вертикальной дифференциации, связанные с иерархией в организационной структуре и децентрализацией, а именно:

возможность самоуправления ( как характеристика самостоятельности при принятии решений сотрудников в рамках определенных проектов)

отсутствие отношений подчинения между сторонами

иерархия власти, которая представлена позицией начальника в конфликте с подчиненными и позицией подчиненного в конфликте с начальником

Для дальнейшего исследования установленных факторов будут сформулированы показатели- индикаторы, к каждому из которых будет разработан соответствующий вопрос. Индикаторы каждого из факторов, отражены в таблице 1 «Индикаторы исследуемых факторов».

Первая часть анкеты представлена тестом Томаса-Килманна (Приложение 3 «Тест Томаса-Килманна). Такой выбор был сделан, исходя из анализа теоретических подходов и методик анализа стратегий поведения в конфликте. Метод Томаса-Килманна давно приобрел статус практического пособия в конфликтологии, поскольку позволяет достаточно точно диагностировать реакцию человека в определенном конфликте. Но для более четкого раскрытия проблемы исследования, инструментарий был дополнен анкетой с вопросами, касающимися исследуемых факторов. Таким образом, помимо проверенного годами тестирования на стратегии поведения в конфликте, были также сконструированы вопросы анкеты для анализа организационных факторов, влияющих на стратегию поведения в конфликте.

Вопросы для второй части анкеты были сформулированы исходя из разработанных индикаторов. Полная характеристика вопросов с индикаторами, которые они характеризуют представлена в Приложении №4 «Таблица индикаторов с соответствующими вопросами из анкеты».

Таблица - «Индикаторы исследуемых вопросов»

Исходя из проанализированной литературы и систематизации объекта исследования были сформулированы следующие гипотезы:

1. Наличие конкуренции за ресурсы влияет на стратегию поведения.

2.Влияние функциональной взаимосвязи сторон на стратегию поведения.

3.Влияние распределения функций между персоналом на стратегию поведения

4. Возможность сотрудников к самоуправлению влияет на стратегию поведения

5. Позиция сторон конфликта в организационной иерархии влияет на стратегию поведения

Решение поставленных эмпирических задач и проверка гипотез будет осуществляться посредством эмпирического исследования в нескольких компаниях банковского сектора.

Следует отметить, что исследования конфликтов в организации является проблемным, в связи со следующими причинами:

Во-первых, компании довольно скептически и осторожно относятся к допуску постороннего человека во внутреннюю среду для исследования конфликтов, так как принято считать, что конфликты являются отрицательным показателем деятельности.

Во-вторых, важным условием для проведения анализа является наличие организационного конфликта на данный момент или за прошедший год, что так усложняет поиск нужного эмпирического объекта.

В связи с вышеизложенными препятствиями к сбору информации, было решено провести дистанционное анкетирование, без непосредственного посещения офиса компаний и контакта с работниками. Поиск и коммуникации с респондентами велись посредством деловой социальной сети «LinkedIn» и электронной почты.

Первым этапом стало расширение первого круга контактов в социальной сети LinkedIn. В результате сеть была расширена до 1873 контактов.

Эмпирическим объектом исследования послужили работники (специалисты и менеджеры) компаний банковского сектора. Выборка была определена в размере по меньшей мере 75 респондентами, в лице специалистов и менеджеров компаний. Решение о включении по меньшей мере, трёх различных организаций из одной сферы деятельности, основано на минимизации искажений результатов из-за преобладающей организационной культуры. Компании отбирались, исходя из области деятельности, численности персонала, организационной структуры, и главного критерия отбора- наличие организационного конфликта на данный момент, или за прошедший год.

Организации, которые были задействованы в исследовании относятся к банковской отрасли. По договоренностям с респондентами, и для соблюдения конфиденциальности данных, их названия будут заменены.

Компания «Х»- начала работу в России 1996 году. Банк оказывает полный спектр услуг частным и корпоративным клиентам, резидентам и нерезидентам, в рублях и в иностранной валюте. Банк имеет около 200 обособленных подразделений, включая 7 филиалов (в Санкт-Петербурге, Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Краснодаре и Хабаровске), 98 дополнительных, 86 операционных, 6 кредитно-кассовых офисов и 4 операционные кассы вне кассового узла. Организация обслуживает свыше 12 тысяч корпоративных клиентов и Держателям пластика доступно более 1900 банкоматов, обслуживает свыше 12000 корпоративных клиентов. Среднесписочная численность персонала превышает 9,3 тыс. человек.

Компания «Y»- начала свою деятельность в России в 1881 году. Банк предоставляет услуги по управлению крупными частными капиталами, занимается инвестиционно-банковскими и коммерческими услугами, а также является крупнейшим работодателем в области разработки программного обеспечения. Занимает лидирующие позиции на рынке организации слияний и поглощений, облигационных займов. Также банк сверхактивен на рынках ценных бумаг, конверсионных операций и межбанковского кредитования. Численность персонала составляет порядка 5 150 человек.

Компания «Z»- была зарегистрирована в России в 1993 году. Стратегия Группы нацелена на повышение качества обслуживания клиентов и выход на лидерские позиции в области инноваций, обеспечение роста за счет развития бизнеса, усиление взаимодействия между подразделениями и достижение устойчивой доходности. Численность персонала компании составляет почти 6 тысяч человек (без учета дочерних банков и компаний), которые обслуживают более 35 тысяч корпоративных клиентов и свыше 2 млн физических лиц.

Принцип отбора респондентов основывался на наличии организационного конфликта в департаменте (отделе) на данный момент или за прошедший год. Коммуникации велись посредством деловой социальной сети LinkedIn и личной электронной почты. Первым шагом стало добавление в сеть контактов целевых кандидатов для участия в исследовании. Поисковая система социальной сети LinkedIn позволяет отобрать контакты первого круга Контакты первого круга - те контакты, кто одобрил запрос на присоединение в свою контактную сеть из вышеуказанных компаний и отослать каждому из них письмо с приглашением участия в исследовании. Текст письма представлен в Приложении 5 «Письмо-приглашение для участия в исследовании». Респонденты отправляли заполненную анкету в ответ на моё сообщение, либо просили отослать анкету на личную почту. Конверсия ответов на мои приглашения участия в исследовании составляла 1:4. Тем не менее, такой формат сбора данных позволил реализовать намеченный план по количеству заполненных анкет. Таким образом, было собрано 86 анкет, из которых 2 анкеты оказались заполненных на 1/3, поэтому репрезентативных анкет было собрано в количестве 84 единицы, которые и были проанализированы в дальнейшем.

2.2 Результаты первичного анализа данных исследования

Обработка данных количественного опроса была осуществлена с использованием программы для статистической обработки данных SPSS версии 17.0. Были применены следующие методы анализа данных:

Частотный одномерный анализ для выяснения общей распространенности изучаемых переменных.

Статистическая проверка гипотез на основе построения таблиц сопряженности.

Для выявления связей между переменными с номинальными шкалами были применены показатели коэффициент сопряженности признаков Лямбда, коэффициент Фи и V Крамера, а также проанализированы стандартизированные остатки.

Для выявления связей между переменными с порядковыми шкалами были применены показатели коэффициент Гамма, d Сомера, b и c Кэндалла.

Также был проведен факторный анализ, который был дополнен таблицами сопряженности по новым факторам

Результаты ответа на первую часть анкеты были обработаны вручную, а именно, была выявлена предпочитаемая стратегия поведения, исходя из ключа к тесту. Далее результаты теста по каждой из анкет были внесены в SPSS в качестве первой переменной. Ответы на вопросы из второй части анкеты были также внесены в программу SPSS. Далее будут представлены первичные результаты анализа проведенного исследования. Подробные таблицы распределения по каждому из ответов указаны в Приложении 6 «Частотное распределение ответов на вопросы анкеты».

Далее будут проанализированы вопросы социально-демографического блока и должностного статуса респондентов. Количество женского пола, которое приняло участие в исследовании почти в два раза превышает количество мужского пола, 29 мужчин в сравнении c 55 женщинами.

Таблица 2 - «Распределение по полу»

Возрастной состав респондентов колеблется от 20 до 40 лет, из которых 69% лица от 20 до 30 лет.

Таблица 3 - «Распределение по возрасту

Анализируя данные распределения респондентов по стажу работы в организации (см. Приложение 6, вопрос 13) можно констатировать, что наибольшая часть, 44%, имеют стаж работы в организации от 3 до 5 лет. Не менее значительная часть, 35,7% респондентов, проработали в организации от 1 до 2 лет. Остальные 20,3% распределились между теми, кто работает в компании до года и теми, кто работает от 5 до 7 лет, 2,4% и 17,9% соответственно.

Ответы на вопрос о стаже работы в должности, с учетом опыта в других компаниях, распределились несколько иначе. Также, как и в предыдущем случае большинство респондентов 45,2: имеют стаж работы в должности от 3 до 5 лет. Далее следуют сотрудники, а их 35,7%, указавшие стаж от 5 до 7 лет. Опыт работы в должности от 1 до 2 лет указало 16,7% респондентов. Меньше всего сотрудников 2 человека, отметили стаж работы в должности сроком 7 лет и более (см. Приложение 6, вопрос 14).

Что касается уровня образования респондентов, то тут выявлены две категории. Сотрудников с высшим образованием- 67,9% или 57 человек. Тех, кто указал, что имеют два высших образованиях в два раза меньше-27 человек или 32,1% (см. Приложение 6, вопрос 17).

Далее будет представлен частотный анализ должностного статуса респондентов. Таблица распределения по вопросу 12 «Напишите название Вашей должности в организации» представлена в приложении 6. В связи с тем, что данная переменная является текстовой и данные таблицы сложно читаются в первичном виде, было решено объединить ответы в следующие подгруппы:

Таблица 4 - «Распределение ответов по должностям»

Исходя из сгруппированных данных, можно сделать вывод, что большая часть респондентов (64%) это работники, не имеющие в подчинении кого-либо (кассир- 13%, аналитик-7%, специалист - 44%). Остальные 36% ответов респондентов распределились между экспертами, менеджерами, руководителями и финансовым контролером, по 5%, 23%, 7% и 1% соответственно.

Таблица 5 - «Результаты выбранной стратегии по тесту Томаса-Килманна»

Анализируя данные из таблицы 4 можно констатировать, что 1/3 респондентов предпочитают стратегию соперничества в тех конфликтах, которые произошли у них в организации. Переговорную стратегию выбирают 22,6% респондентов. Почти в равной степени распределились ответы по выбору стратегии избегания и стратегии компромисса 19 и 17,9% соответственно. Меньше всего респондентов, а именно 10,7%, предпочитают стратегию приспособления.

Далее будут представлены результаты частотного распределения по остальным исследуемым переменным из второй части анкеты.

Исходя из результатов, представленных в приложении 6 по вопросу «Часто ли возникает проблема нехватки выделенных денежных средств для Вашего отдела на реализацию определенного проекта», можно констатировать факт того, что больше половины (57,9%) опрошенных отметили частое возникновение проблемы нехватки выделенных денежных средств на реализацию проекта. Треть (27,4%) респондентов отметили, что такая проблема иногда появляется, но они могут ее решить.

Анализируя таблицу по вопросу «Оцените степень соответствия следующих утверждений ситуации для Вашей организации: необходимая информация в принципе отсутствует, информация теряется» из приложения 6 можно сделать вывод, что почти 70% респондентов отмечают ситуацию отсутствия необходимой информации характерной для организации. Исходя из результатов этой же таблицы, можно сделать вывод о том, что больше половины (61,9%) респондентов отметили, что информация у них в организации теряется. Практически идентичная ситуация с распределением ответов на вопросы ««Оцените степень соответствия следующих утверждений ситуации для Вашей организации: неизвестно куда следует обратиться за той или иной информацией; известны источники, к которым можно обратиться за необходимой информацией» (см. Приложение 6), где больше половины 60,7% респондентов отметили характерной ситуацию, в которой они не знают куда следует обратиться за необходимой информацией. При этом, 2/3 респондентов отметили, что для организации характерна ситуация, когда информации достаточно.

Далее будет проанализирован блок вопросов по поводу достоверности информации. Исходя из данных представленных в таблице по вопросу «Оцените степень соответствия следующего утверждения ситуации для Вашей организации: информация приходит с ошибками» (см. Приложение 6), можно констатировать, что более половины респондентов (57,1%) указали, что для их организации характерна ситуация того, что информация приходит с ошибками. Такое же количество респондентов (57,1%) указали при ответе на вопрос «Оцените степень соответствия следующего утверждения ситуации для Вашей организации: информация всегда теряется», что для их организации не соответствует ситуация достоверности информации. Что касается блока своевременности информации (вопрос «Оцените степень соответствия следующего утверждения ситуации для Вашей организации: информация поступает своевременно»), то можно сделать вывод о том, что большая часть респондентов (79,8%) отметили своевременность поступления информации в организации. Факт того, что в организации часто возникает ситуация недостоверности информации, ее нехватки и потери может послужить свидетельством того, что сотрудники конкурируют между собой за доступ к верной и точной информации.

Следующим будет рассмотрен частотный анализ для вопроса 4 «Возникают ли в Вашем отделе ситуации, когда Вы не можете привлечь к работе над проектом персонал из других смежных подразделений». Исходя из данных, представленных по вопросу 4 (см. Приложение 6), можно констатировать, что 50% респондентов отметили, что у них в отделе оптимально распределены человеческие ресурсы. Остальные 32,1% отметили, что решают проблему нехватки человеческих ресурсов с руководством, а оставшиеся 17,9% отметили, что самостоятельно справляются с проблемой нехватки персонала.

Далее будет рассмотрен вопрос, связанный с зависимостью материального вознаграждения от временных затрат. По данным, представленным по вопросу «Оцените степень соответствия следующего утверждения ситуации для Вашей организации: система заработной платы у нас зависит от часов, проведенных на рабочем месте» (см. Приложение 6) можно сделать вывод, что у большинства опрошенных, 56%, система заработной платы зависит от часов, проведенных на рабочем месте.

На вопрос, касающийся функциональной взаимосвязи сторон, респонденты ответили иначе. Практически равное количество респондентов ответили, что у них в организации каждому дается конкретное поручение, за результаты которого он несет ответственность (36,9%) и задания иногда выходят за рамки должностных обязанностей (35,7%). Частотное распределение остальных ответов представлено в приложении 6 по вопросу 6 «Как обычно распределяются функции сотрудников в рамках одного проекта».

Следующим этапом в частотном анализе послужит изучение вопросов из блока наличия противоречий в функционале сотрудников. Так, например, 60% опрошенных отметили, что ситуация того, что они не всегда понимают, какую задачу следует выполнять первоочередно, не соответствует для их организации (см. Приложение 6, вопрос 5.2 «Оцените степень соответствия следующего утверждения ситуации для Вашей организации: я не всегда понимаю какую задачу надо выполнять в первую очередь»). Такое же количество респондентов (60%) считают, что иногда, поручения руководителя противоречат их функциональным обязанностям (см. Приложение 6, вопрос «Оцените степень соответствия следующего утверждения ситуации для Вашей организации: иногда поручения руководителя противоречат моим функциональным обязанностям»). На вопрос «Как часто Вам приходится решать несвойственные Вам задачи?» ответы распределились следующим образом: 1/3 опрошенных (27,4%) указали, что решают задачи, не входящие в сферу их обязанностей до нескольких раз в неделю, а другая треть (28,6%) менее одного раза в неделю. Тем не менее, большая часть 41,7% указали, что решают не характерные для их обязанностей задачи менее одного раза в месяц.

Следом будет проанализирован вопрос, касающийся распределения трудовой нагрузки и функций в организации. Большая часть респондентов (83,3%) отметили, что для их организации соответствует ситуация оптимальной трудовой нагрузки (см. Приложение 6, вопрос «Оцените степень соответствия следующего утверждения ситуации для Вашей организации: трудовая нагрузка у нас оптимальная»).

Следующим будет рассмотрен блок вопросов, связанных с возможностью самостоятельно принимать решения в организации. Более 2/3 респондентов (66,7%) отметили, что для их организации соответствует ситуация того, что руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность (см. Приложение 6, вопрос 5.5 «Оцените степень соответствия следующего утверждения ситуации для Вашей организации: руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность»). Логичным представляются ответы на вопрос 5.6 «Оцените степень соответствия следующего утверждения ситуации для Вашей организации: руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных», где 63% опрошенных указало не соответствие для организации ситуации, когда руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности. Распределение ответов на следующий вопрос выявило противоречие. Равное количество респондентов считает что, для их организации соответствует (42,9%) и не соответствует (42,9%) ситуация, когда работники участвуют в принятии решении. Данное распределение может быть следствием того, что в опросе участвовали сотрудники трех различных компаний.

Распределение ответов на вопрос о способе разрешения конфликтов с коллегами, используемом в последний раз, выявило три наиболее популярных ответа. Так, треть респондентов (34,5%) отметили, что обратились к линейному менеджеру за советом. Чуть меньшее количество опрошенных (32,1%) указали, что воспользовались давлением общественного мнения. Оглашают причины конфликта с коллегами для того, чтобы его устранить только 21,4% опрошенных. Одна десятая часть респондентов обратились за советом к HR-менеджеру, и только 1 респондент выбрал невмешательство в ход конфликта (см. Приложение 6, вопрос 8).

Распределение ответов на вопрос о способе разрешения конфликтов с подчиненными, используемом в последний раз, не выявило каких-либо явных преимуществ одного из ответа. Так, например, почти треть респондентов (29,8%) отметили, что обратились к линейному менеджеру за советом. Чуть меньшее количество опрошенных (26,2%) указали, что воспользовались давлением общественного мнения. Поровну распределилось количество респондентов выбравших невмешательство в ход конфликта и обращение к HR-менеджеру, по 13,1% соответственно. Оглашают причины конфликта с подчиненными для того, чтобы его устранить, только 17,9% опрошенных (см. Приложение 6, вопрос 9).

Анализируя ответы респондентов на вопрос, связанный с выбором способа разрешения последнего конфликта с руководством, прослеживается четкое преимущество выбора невмешательства в ход конфликта- 66,7%. Остальные 33% распределились между ответами обращение к HR-менеджеру, предание гласности причин, давление общественного мнения, по 16,7%, 6% и 2,4% соответственно (см. Приложение 6, вопрос 10).

Важным примечанием к выше проанализированным факторам методом одномерного анализа послужит то, что по каждому из них было выявлено различное распределение, и мнения респондентов в большинстве случаев разнонаправленны. Для интерпретации более содержательных выводов далее будет произведен двумерный анализ данных.

В первую очередь, обратимся к социально-демографическим характеристикам респондентов и предпочитаемым стратегиям поведения в конфликте. Исходя из данных, представленных в таблице 6 , можно констатировать, что треть опрошенных мужчин предпочитают переговорную стратегию поведения в конфликте (31%). На втором месте - стратегия соперничества, которую выбрали 27,6% мужчин. Далее следует стратегия избегания, которую предпочитают 20,7% опрошенных респондентов мужского пола.

У женской категории распределение ответов несколько иное. Так, например, 1/3 опрошенных предпочитают стратегию соперничества, 20% стратегию компромисса, а 18,2% переговорную стратегию поведения в конфликте. Следует также отметить, что количество женщин, предпочитающих стратегию приспособления в два раза выше количества мужчин, а именно 12,7% против 6,9% соответственно.

Таблица 6 - «Таблица сопряженности Результаты выбранной стратегии по тесту Томаса-Килмена * Укажите Ваш пол»

Далее будут проанализированы результаты выбора стратегии поведения в организационном конфликте, исходя из возрастных групп респондентов. Как уже было описано выше, 69% опрошенных это лица в возрасте от 20 до 30 лет. Выбор стратегии поведения в организационном конфликте среди данной возрастной подгруппы распределился следующим образом:

Большинство респондентов предпочитают стратегию поведения соперничества в конфликте (32,8%).

Стратегию избегания предпочитают 22,4% респондентов данной подгруппы.

Равное количество предпочитают стратегию компромисса и переговорную стратегию (по17,2%).

Меньше всего, а именно, 10,3% выбирают стратегию приспособления.

Таблица 7 - «Таблица сопряженности Результаты выбранной стратегии по тесту Томаса-Килмена * Возрастные группы»

Исходя из данных, указанных в таблице 7, у респондентов в возрасте от 31 до 40 предпочтения складываются иначе, а именно:

Большинство респондентов данной возрастной подгруппы выбирают переговорную стратегию (34,6%).

Второе место по популярности выбора стратегии у данной категории респондентов занимает стратегия соперничества (23,1%).

Стратегию компромисса выбирают 19,2%.

Поровну распределился выбор между стратегией избегания и приспособления, по 11,5% на каждую.

Следующим этапом анализа станет рассмотрение ответов респондентов по выбору предпочитаемой стратегии поведения в организационном конфликте, исходя из стажа работы в организации.

Анализируя ниже представленные данные таблицы 8, следует обратить внимание, что лишь два респондента указали стаж работы в организации пределах одного год, и оба предпочитают стратегию поведения избегания в организационном конфликте. Предпочтения в подгруппе респондентов со стажем работы в организации от 1 до 2 лет складываются в сторону стратегии соперничества (46,7%). Результаты в подгруппе респондентов со стажем работы в организации от 3 до 5 лет показывают, что равное количество предпочитают стратегию компромисса и переговорную стратегию, по 24,3%. Далее следует выбор стратегии избегания, которую предпочитают 18,9% респондентов данной подгруппы. По данным таблицы 8, при стаже работе в организации от 5 до 7 лет респонденты преимущественно выбирают переговорную стратегию поведения в организационном конфликте (40%). Далее следует выбор стратегии соперничества, стратегии компромисса и стратегии избегания, по 33,3%, 20% и 6,7% соответственно.

Таблица 8 - «Таблица сопряженности Результаты выбранной стратегии по тесту Томаса-Килмена * Укажите стаж работы в организации»

После анализа социально-демографического пласта выбора стратегий поведения в организационном конфликте, логичным будет переход к непосредственному исследованию переменных, относящихся к гипотезам исследования.

2.3 Анализ влияния исследуемых факторов на стратегии поведения в конфликте методом таблиц сопряженности и коэффициентов связанности

Следующим этапом исследования переменных послужит двумерный анализ, а именно, составление таблиц сопряженности, исходя из первоначальных гипотез. Такой вид анализа был выбран в связи отношением рассматриваемых переменных к номинальным и порядковым шкалам. Для этой цели в программе SPSS реализован тест хи-квадрат, при котором проверяется, есть ли значимое различие между наблюдаемыми и ожидаемыми частотами. Кроме того, будут рассчитаны меры связанности для переменных Бююль А., Цёфель П. SPSS: Искусство обработки информации. Анализ статистических данных и восстановление скрытых закономерностей: Пер. с нем. -- СПб.: ДиаСофтЮП, 2005. -- 608 с..

Рассматривая гипотезу 1, которая звучит как «Наличие конкуренции за ресурсы влияет на стратегию поведения работников в организационном конфликте», будут проанализированы переменные из вопросов 1 - 5.1. Рассмотрим каждый из них более подробно. Результаты таблиц сопряженности и коэффициентов связанности по вопросу выбранной стратегии из теста Томаса-Килманна и вопросам 1-5.1 из второй части анкеты представлены в приложении 7.

Исходя из результатов таблицы сопряженности (см. Приложение 7), можно констатировать, что респонденты, у которых постоянно возникает проблема нехватки выделенных денежных средств, склонны выбирать стратегию соперничества. Также следует отметить, что 52,6% респондентов предпочитающих переговорную стратегию отметили, что у них иногда возникает проблема нехватки выделенных денежных средств, но они всегда ее могут решить. Тем не менее, анализировать данные по критерию хи-квадрат не представляется возможным, в связи с тем, что в 70% случаев ожидаемая частота меньше 5. Рассмотрим ожидаемые и наблюдаемые частоты. Для значений переменной «такая проблема возникает постоянно» у респондентов со стратегией поведения «Соперничество» абсолютная частота выше, чем ожидаемая (20 и 10), тогда как при значениях «такой проблемы почти никогда не бывает», «иногда возникает такая проблема, но мы всегда ее можем решить», «это случается довольно часто» абсолютная частота ниже ожидаемой или практически ей равна (0, 0, 5 и 3,6; 6,8; 4,5). Таким образом, первоначальное предположение о том, что стратегию соперничества склонны выбирать сотрудники, у которых постоянно возникает проблема нехватки денежных средств подтверждается. Еще одну возможность выявления существования зависимости между переменными дает вычисление остатков, которые являются показателем того, насколько сильно наблюдаемые и ожидаемые частоты отклоняются друг от друга Бююль А., Цёфель П. SPSS: Искусство обработки информации. Анализ статистических данных и восстановление скрытых закономерностей: Пер. с нем. -- СПб.: ДиаСофтЮП, 2005. -- 608 с.. Можно заметить, что в последних трех рассматриваемых связях остатки отрицательны или крайне малы (-1,9; -2,6; 0,3), а в первом случае стандартизированные остатки равны 3,10- что является значимым. Данные цифры еще раз подтверждают факт связи между первыми рассматриваемыми значениями переменных. После выяснения существования статистической зависимости между двумя признаками попробуем выяснить силу или слабость этой зависимости, а также ее направленность.

Коэффициент корреляции нельзя применять в качестве характеристики зависимости между переменными, если эти переменные принадлежат к номинальной шкале и имеют более двух категорий, потому что между их кодировками невозможно установить порядкового отношения и, следовательно, они не могут быть расположены в определенном, рационально объяснимом порядке. Также производились попытки разработать критерии количественной оценки степени связанности двух переменных, поставленных во взаимное соответствие. Эти критерии показывают степень взаимной зависимости или независимости двух переменных, принадлежащих к номинальной шкале, причем значение 0 соответствует полной независимости переменных, а 1 -- их максимальной зависимости. Меры связанности не могут иметь отрицательных значений, так как при отсутствии порядкового отношения нельзя дать ответа на вопрос о направлении зависимости. (Бююль, Цефель 2005).

Значение критерия Крамера для рассматриваемых переменных равно 0,403 что является достаточно высоким значением, так как значение 1 для данного коэффициента достигается очень редко. Коэффициент Лямбда для рассматриваемой группы переменных равен 0,254; коэффициент неопределенности 0,193. Такие показатели свидетельствует о том, что значения независимой переменной позволяют предсказать значения зависимой переменной (стратегии поведения).

Далее будут проанализированы вопросы связанные со стратегией поведения в конфликте и ситуациями невозможности привлечь к работе дополнительный персонал (Вопрос 4). Исходя из данных, представленных в приложении 7, можно констатировать, что 62,5% респондентов, склонных к выбору стратегии избегания отметили, что у них бывают ситуации, когда они не могут привлечь к работе дополнительный персонал, но они решают данную проблему с руководством. Респонденты, склонные к выбору стратегии компромисса, в количестве 86,7% отметили, что у них в отделе достаточное распределение человеческих ресурсов для осуществления всех целей и задач. Сотрудники, склонные к выбору переговорной стратегии, а именно 63% из них так ...