Управление персоналом

Экспертно-аналитический метод. Основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе

Метод последовательной подстановки. Позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные

Нормативный метод. Предусматривает применение нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. В основе метода -- проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, порядок подчиненности и взаимосвязи этих подразделений

Параметрический метод. Позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персоналом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом предоставляет возможность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы

8. Принципы и методы управления персоналом

Принципы управления персоналом -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессеуправления персоналом

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

§ научности;

§ демократического централизма;

§ плановости;

§ первого лица;

§ единства распорядительства;

§ отбора, подбора и расстановки кадров;

§ сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

§ линейного, функционального и целевого управления;

§ контроля исполнения решений и др

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях

Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

§ ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;

§ подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;

§ экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

§ социальное партнерство и демократизация управления;

§ обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

§ непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

§ профессионализация управления персоналом

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом -- это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

§ административные;

§ экономические;

§ социально-психологические

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия

Организационное воздействие включает в себя:

§ организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

§ организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

§ организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.)

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания -- руководителями подразделений

Приказ -- это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу

Распоряжение -- это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев вматериальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников(например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.)

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностейсоциологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив -- социологические

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

§ обеспечения организации персоналом;

§ оценки персонала;

§ организации оплаты труда;

§ управления карьерой;

§ профессионального обучения;

§ управления дисциплинарными отношениями;

§ обеспечения безопасных условий труда

9. Основные цели по управлению персоналом организации

Цели управления персоналом: основные признаки, функции и направления

Признаки

Любые организационные цели можно описать признаками:

отражают состояние дел в будущем;

отражают конкретные состояния дел с условием обязательности для всего персонала предприятия;

являются официально утвержденными, одобренными руководством и принятыми к действию. Функции

Являясь своего рода стимулом, цели управляют и координируют поведение человеческого ресурса организации, и они же отвечают за определение критериев контроля действий. Иными словами, цели управления определяют и отвечают за исполнение трех функций:

управление персоналом;

координация действий;

постоянный контроль и корректировка критериев с учетом окружающих условий

Направления

Основной целью управления персоналом следует считать финансовое развитие предприятия. Можно выделить четыре направления цели управления коллективом:

экономическое;

научно-техническое;

производственно-коммерческое;

социальное

К экономическим целям организации можно отнести получение заранее определенной прибыли как результат деятельности предприятия

Научно-техническое направление обеспечивает определенный уровень технического и научного соответствия продукции требованиям рынка сбыта и рост производительности труда за счет внедрения новых технологий

Производственно-коммерческое направление призвано обеспечивать определенный объем изготовления и реализации продукта производства организации

Социальное направление цели должно способствовать достижению необходимого уровня потребностей в социальной сфере. Вся система целей управления персоналом, имея своей основой экономический рост предприятия, вместе с тем учитывает социальную направленность как основу формирования направленности управления кадрами. Цели организации по управлению персоналом должны одновременно решать вопросы потребностей персонала и способствовать целям использования персонала для экономического благополучия и роста

То есть система целей управления персоналом имеет выраженную двоякую направленность. В зависимости от того, насколько руководству организации удастся совместить эти направленности и избежать противостояния интересов, будет в итоге зависеть эффективность работы всей организации

10. Состав функциональных подсистем и функций по управлению персоналом

Цели системы управление персоналом

Роль и место системы УП в системе управления организацией

С каждым годом роль УП возрастает

Место системы УП в общей системе управления организации означает, кому эта система может подчиняться

Место расположения или подчиненность службы УП зависит от особенностей организации и степени ее развития. Выделяют 4 варианта ее место расположения в общей структуре управления организацией:

1. Она подчинена зам.руководителя организации по административным вопросам (когда есть еще звено меду 1 и 3)

2. Подчинена общему руководству организации

3. Подчинена высшему руководству организации

4. Она включена наравне с другими службами в руководство организации и подчинена первому руководителю этой организации

Любая управленческая служба или подсистема управления формируется, совершенствуется, с учетом целей деятельности организации в целом и вытекающих из нее конкретных задач, в том числе по УП. На основе общей цели организации и ее социальной цели формируются цели по УП. Для формирования целей используется метод структуризации целей, т.е. построение «дерево целей» (см. практические занятия)

Главные цели системы УП могут быть выражены одним из 3 вариантов:

1. Своевременное обеспечение организации кадрами высокой квалификации

2. Организация и планирование эффективного использования персонала

3. Планирование постоянного профессионального и социального развития персонала

В организации среднего и крупного размера выполняется более 60 функций по УП. Сходные по своему содержанию функции объединяются в функциональные подсистемы СУП. СУП состоит из 10 функциональных подсистем:

1. Подсистема планирования и маркетинга персонала, объединяет функции: разработка стратегии УП и кадровой политики, планирование численности персонала и др

2. Подсистема управления наймом и учетом персонала: функции оформления, учета персонала, увольнение и т.д

3. Подсистема управления трудовыми отношениями. Изучение и управление взаимоотношениями между руководителями, сотрудниками, разрешение конфликтов и т.д

4. Подсистема обеспечения нормальных условий труда

5. Подсистема управления развитием персонала: обучение, переподготовка, планирование деловой карьеры, адаптации и т.д

6. Подсистема управления мотивацией и стимулирования труда: разработка систем оплаты труда, использования форм соц. страхования, соц. гарантий и т.д

7. Подсистема управления социальным развитием: организация питания, развитие спорта, жилищно-коммунальной сферы, дет. садов и т.д

8. Подсистема правового обеспечения СУП: правовое разрешения трудовых конфликтов, оформление документов, приказов должностной инструкции и т.д

9. Подсистема развития орг. структур управления: анализ существующей орг. структуры, разработка штатного расписания и т.д

10. Подсистема информационного обеспечения СУП: ведение учета персонала, информационное и тех. обеспечение и т.д



11. Организационная структура кадровой службы организаций разных сфер деятельности

Структура управления персоналом в организации, как правило, определяет политику компании, стратегию поведения на рынке, общий характер деятельности и объемы производства

Структурирование системы управления персоналом невозможно без ясного понимания выполняемых ею функций. В целом, все функции можно представить как условные группы, отвечающие за определенную задачу:

· управленческая функция

· аналитическая функция и функция планирования кадров

· подбор персонала и профориентация

· функция управления трудовыми отношениями

· охрана труда и выполнение норм законодательства

· образовательная функция (повышение квалификации, переориентация, адаптация)

· функция управления мотивацией

· нормативно-правовая функция

· координирующая и контролирующая функция

Организационная структура управления персоналом необходима, в первую очередь, для реализации всех процессов управления персоналом. Она определяет, как происходит движение информации внутри компании и как происходит принятие управленческих решений. Структура управления персоналом упорядочивает происходящие процессы и помогает равномерно распределить обязанности и ответственность между различными подразделениями

Структура выстраивается в зависимости от размеров компании. Она может как состоять из одного отдела (собственно отдела кадров) и руководящего менеджера, так и включать несколько отдельных функциональных элементов

Связи, выстраиваемые между подразделениями, могут различаться по периодичности, содержанию и материальным носителям. Чаще всего используемые на практике модели это элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры

Элементарная структура системы управления персоналом

Элементарная структура типична для небольших организаций и отражает подчинительную связь двух уровней: верхнего (руководства) и нижнего (исполнителя). Такая же структура характерна для самостоятельных отделений и филиалов крупных компаний

Линейная организационная структура управления персоналом

Эта структура характеризуется наличием одного типа связей - вертикального. Она обеспечивает сотрудников возможностью автономной работы, что характерно для небольшого частного бизнеса. Этот подход может оказаться эффективным в случае, когда выполняемые функции однотипны

Функциональная организационная структура системы управления персоналом

Подобная структура характерна для компаний, в которых существует функциональное разделение обязанностей. На сегодняшний день это самый распространенный вид организации управления. Подобная структура обеспечивает руководителя организации большей свободой и временем для решения стратегических вопросов. За счет наличия специализации создаются благоприятные условия для достижения высокого уровня эффективности труда. Недостатком такой системы является разделение сгруппированных работ и развитие вертикальных связей в ущерб горизонтальным

Матричная структура системы управления персоналом

Матричная структура возникла в силу необходимости перестроить систему управления так, чтобы элементом считалась не отдельная функция, а многофункциональная команда. Группа сотрудников в этом случае отвечает за соответствие компании запросам потребителя и требованиям рынка

Недостаток такой организации, при всех ее плюсах, достаточно существенный: группы неустойчивы, руководители и специалисты меняются слишком часто. В такой системе трудно заниматься развитием персонала, осуществлять контроль его деятельности. Тем не менее, именно этот подход позволяет сотрудникам ощущать максимальную удовлетворенность работой

Адаптивная (органическая) структура управления персоналом

Данный тип структуры - сравнительно недавнее явление. Для подобной организации характерна гибкость, способность адаптироваться к внешним условиям. Этот вид организации управления может быть представлен проектной структурой, суть которой заключается в подборе коман ды для осуществления одного проекта в заданные сроки

Обобщая, можно отметить, что для любой структуры характерно наличие трех основных элементов:

· Стратегический блок, включающий концепцию, стратегию и политику компании

· Содержательный блок, состоящий из конкретных мероприятий методов, процедур и инструментов управления персоналом. В этом блоке происходит реализация стратегии

· Обеспечивающий блок, предназначенный для поддержания оптимальных условий для развития системы. В этот блок входит обеспечение по делопроизводству, информационное, техническое и материальное, кадровое и методико-нормативное обеспечение



12. Кадровое, нормативно-методическое, правовое, информационное обеспечение системы управления персоналом

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации

Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб

Работники службы управления персоналом должны:

· хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

· владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;

· иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

· - общая численность работников организации;

· - конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

· - социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, "служащих), их квалификация;

· - сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);

· - техническое обеспечение управленческого труда

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -- это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим орга ном или руководством организации

Нормативно-методическое обеспечение состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел кадров, отдел организации управления, юридический отдел)

На основе типовых документов с учетом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования

Важнейшим организационным документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, юридического отдела)

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельностиорганизации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

§ правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

§ защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

§ соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

§ разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно -- распорядительного и экономического характера;

§ подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

§ руководителем организации;

§ руководителем и сотрудниками кадровой службы;

§ юридической службой

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

§ Трудовой кодекс РФ;

§ Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

§ Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

§ Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

§ и другие нормативно-правовые акты

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные)

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

· 1. Комплексность - информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы:

· > техническую,

· > технологическую,

· >организационную и социальную во взаимосвязи с внешними условиями

· 2. Оперативность - получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом его завершения

Систематичность - требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно

· 3. Достоверность - информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений

Информационное обеспечение кадровой службы укрупненно подразделяется на внемашинное и внутримашинное

Внемашинное информационное обеспечение включает: систему классификации и кодирования информации; системы управленческой документации; систему организации, хранения, внесения изменений в документацию

Внемашинная информационная база прёдставляет собой совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно, без применения средств вычислительной техники

Во внемашинной сфере в процессе управления обмен информацией реализуется в виде движения документов между управляемой и управляющей системами: от органа управления к объекту следуют документы, содержащие плановую информацию (приказы, распоряжения, плановые задания и т.д.); по линии обратной связи - от объекта к органу управления - следуют документы, содержащие учетно-отчетную информацию (информация о текущем или прошлом состоянии объекта управления)

Внутримашинное информационное обеспечение содержит массивы данных, формирующие информационную базу системы на машинных носителях, а также систему программ организации, накопления, ведения и доступа к информации этих массивов



13. Кадровая политика организации, её основные направления

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры)

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.



Таблица

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: 1. соответствия 2. профессиональной компетенции 3. практических достижений 4. индивидуальности	1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности 3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) 4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: 1. конкурсности 2. ротации 3. индивидуальной подготовки 4. проверки делом 5. соответствия должности 6. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	1. Отбор кандидатов на конкурсной основе 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе 3. Эффективная стажировка на руководящих должностях 4. Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент 5. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: 1. отбора показателей оценки 2. оценки квалификации 3. оценки выполнения заданий	1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок 2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности 3. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип: 1. повышения квалификации 2. самовыражения 3. саморазвития	1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения 3. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций 2. Принцип мотивации	1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей 2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

14. Стратегия управления персоналом организации

Стратегия управления персоналом -- это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

* ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

* связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления

Стратегия управления персоналом как функциональна стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

* для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией -- как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

*для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании -- как функциональная; стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой] сферы (например, если крупная электротехническая компания! занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам)

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

* условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

* формы и методы регулирования трудовых отношений;

* методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

* установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

15. Кадровое планирование в системе работы с персоналом: задачи, место, направления, информация

Кадровое планирование -- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных --новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой

Первейшая задача планирования персонала -- «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей

Основные задачи кадрового планирования:

* разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

* увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

* организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

* проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

* содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

* улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации

Кадровое планирование включает в себя:

* прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

* изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

* анализ системы рабочих мест организации;

* разработку программ и мероприятий по развитию персонала

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

* получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

* наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

* быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала

Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

- Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

- Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

-Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

-Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

-Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

16. Методы определения потребности в персонале и учета его численности

Планирование и оценка потребности в персонале

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности следует начинать с оценки потребности в персонале, как в количественном, так и в качественном плане

Определим, что такое количественная и качественная потребности

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах) и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основные направления, лежащие в основе ее формирования

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся технологии с учетом имеющейся численности работников

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в вооруженные силы или поступающие на очную форму обучения в ВУЗы или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет)

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их квалификационной сложности при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале

Общая потребность в персонале

Р_общ = Р_баз + Р_доп,

где: Р_баз - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Р_доп - дополнительная потребность в персонале

P_баз = U_п / N_в, где:

P_баз - базовая потребность в работниках, U_п - объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), N_в - норма выработки на одного работника

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм)

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и ряд других факторов

Р_доп = Р_общ/пл * К_в,

где Р_общ/пл - общая потребность в плановый период, а К_в - коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4 % общей численности персонала

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:

1) трудоемкость закрепленных функций;

2) степень механизации и автоматизации труда;

3) типовых штатных расписаний, принятых в организации

Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания, утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:

1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;

2) наименование структурного подразделения;

3) наименование должностей;

4) количество штатных должностей;

5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства, она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности

К_н = N_c / 1000 работников организации,

где N_c - количество специалистов. Индексы расставить здесь ранее и далее

Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя, потребность в специалистах будет равна:

Р_с = Ч_р * К_н,

где Ч_р - среднесписочная численность работников организации, К_н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя

В более крупных организациях определение численности административно-управленческого персонала осуществляется с использованием формулы Розенкранца.[5]

где : n - количество видов управленческих работ

m_i- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ

t_i - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ

Т_пол - полное рабочее время специалиста, согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К_нрв - коэффициент необходимого распределения времени = К_др*К_о*К_п

К_др - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<К_др<1,4)

К_о - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12

t_р- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании

К_фрв - коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Q_п - количество сотрудников подразделения



17. Характеристика качественной потребности в персонале

Качественная потребность в персонале -- потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу

При расчете качественной потребности в персонале следует исходить из:

1) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации, нерабочий процесс;

2) требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

3) штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

4) документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей

Как найти работу для менеджера, специалиста в области налогообложения или инженера-технолога - это задача агентства по трудоустройству. Как найти необходимого для данного производства специалиста - это уже задача для службы управления персоналом компании. Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются с течением времени, то легко определить качественную потребность в персонале. Если качественная потребность в персонале должна определяться для постоянно изменяющихся условий будущего, то необходимо стратегическое и ориентированное на будущее планирование. Анализ качественного состава кадров предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Такой анализ предусматривает: определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами. Таким образом, расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

* система целей как основа оргстрктуры управления;

* общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;

* штатное расписание;

* должностные инструкции (описания рабочих мест) специалистов и руководителей

Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

* характеристика организационного статуса должности (рабочего места): место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

* содержание выполняемых задач: регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

* описание рабочих требований к исполнителю: знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

* права, ответственность, взаимосвязи рабочего места -- отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями

18. Назначение и типовая структура должностной инструкции

Должностная инструкция - правовой акт, издаваемый предприятием в целях регламентирования организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав, ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы.[5]

Должностная инструкция, являясь важным организационно-правовым документом, должна включать перечень функциональных обязанностей работника, квалификационные требования для замещения данной должности, определять степень его ответственности и компетентности

Критерии оценки эффективности труда, содержащиеся в должностной инструкции, значительно облегчат руководителю процесс взыскания и премирования. Ее можно использовать при аттестации сотрудников, при разрешении трудовых споров

Основой для разработки должностных инструкций служат квалификационные характеристики, содержащиеся в Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС)

При разработке должностных инструкций также учитываются требования ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», утв. постановлением Госстандарта России от 03.03.2003 N 65-ст

...