Управление персоналом

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) [7, с.12]

Мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности, и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [7, с.12]

В наиболее общем виде выделяют следующие типы мотивации труда:

1. Инструментальный - когда труд рассматривается работником как источник различного рода благ (в работе главным образом ценит заработок);

2. Профессиональный - когда труд рассматривается, как возможность для работника реализовать свои знания, умения и т.п.;

3. Патриотический - основанный на преданности своему делу, коллективу, стране;

4. Хозяйский - когда работник выполняет свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или очень высокой оплате

Мотивация - это некий процесс побуждения себя или других к деятельности и достижения определённых целей. И мотив, соответственно, - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, которое понимается индивидом как личностная необходимость

А стимул, стимулирование включает в себя ещё и материальную сторону (речь не только лишь о деньгах) . То есть это своего рода обещание вознаграждения, вознаграждение, которое так же служит побуждением к деятельности, достижению целей

По сути понятия схожие. Но есть и различия. Мотивация - это внутренний процесс. Стимулирование - внешний

Мотив подразумевает внутреннее побуждение или устремление индивида вести себя определенным образом для удовлетворения потребностей

А стимул захватывает ещё и материальный аспект

32. Управление социальным развитием организации

Управление социальным развитием персонала является составной частью процесса социального управления и развития персонала. Представляет собой узкое направление по развитию социальных навыков работников (например, взаимодействие с клиентами), необходимых для эффективной работы

Для понимания этих процессов остановимся подробнее на ключевом процессе -социального управления и развития персонала

Это понятие включает следующее:

· Признание важности создания команды сотрудников-единомышленников, когда интересы работников взаимосвязаны с интересами компании;

· Личные успехи руководителя предопределены эффективностью и результативностью совместной работы всех сотрудников;

· Саморазвитие работника - это составляющая и условие социального развития компании

Задачи социального управления и развития сотрудников одной организации:

· Кадровое планирование, анализ и оптимизация организационной структуры, повышение качества персонала;

· Расширение полномочий исполнителей и совершенствование форм контроля их деятельности;

· Развитие социального партнерства и создание атмосферы доверия на фирме;

· Повышение социальной защиты работников, расширение прав и функций профсоюзов;

· Совершенствование механизмов планирования карьеры и создания условий для сохранения наиболее ценных работников;

· Улучшение условий труда и развитие системы стимулирования и трудовой мотивации;

· Формирование корпоративной культуры инновационного типа

В исследованиях последних лет ученые указывают на то, что как в государственных, так и в коммерческих организациях управление персоналом становится организованным, системным, продуманным процессом. Если рассматривать управление персоналом в социальных организациях (имеются в виду учреждения социальной защиты населения, например, служба социальной помощи), то оно, как правило, реализуется руководителем учреждения. Отдельного структурного подразделения в виде службы персонала в муниципальных организациях нет. Такие подразделения (департаменты или отделы) представлены в региональных и федеральных учреждениях (министерствах, ведомствах и тому подобном). Также как и в коммерческих организациях, департамент кадровой политики какого-либо социального ведомства призван решать следующие задачи:

· Соблюдение норм трудового законодательства и создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников;

· Разработка и внедрение системы справедливого вознаграждения за труд;

· Организация социальной защиты и поддержки сотрудников в сложных жизненных ситуациях;

· Формирование здорового микроклимата в коллективе и другое

33. Причины и виды конфликтов

34. Управление конфликтами в организации, способы их разрешения

Конфликт - отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое

Чаще всего конфликт ассоциируется с угрозами, спорами, войной и т.п., откуда мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности„ группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют

Причины конфликтов в организации

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как их распределить наиболее эффективным образом. Но люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта

Взаимозависимость обязанностей

Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта

Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации

Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. Люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые благоприятны для их группы и личных потребностей

Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят

Различия в жизненном опыте и манерах поведения. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных хактеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений

Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки из рабочих», а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут замедлить темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей

Виды конфликтов в организации

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:

1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Одна из самых распространенных его форм -- ролевой конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне

3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации

4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации

Стили разрешения конфликтов

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1 - уклонение,

2 - сглаживание,

3 - принуждение,

4 - компромисс и

5 - решение проблемы

1. Первый стиль -- уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани»

2. Второй вариант исхода -- сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается

3. Третий тип -- компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение

4. Четвертый вариант - принуждение неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона

5. Пятый вариант -- решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества



35. Управление стрессами

Наряду с конфликтами важную роль в жизни людей играют стрессы в даже хорошо управляемой организации возникают ситуации, которые негативно действуют на людей и вызывают у них чувство стресса чрезмерный стр рес может стать разрушительным для лица, а соответственно, для организации таким образом, руководитель должен это понимать и научиться нейтрализовать стрессовые ситуации для обеспечения полной эффективности деятельности организацииції

Стресс - эмоциональное состояние организма, обусловленное избыточным давлением на личность и впоследствии осуществляет на нее деморализующее действие например: ситуация дефицита времени; одновременно большое количество событий или информац ции, которую не в состоянии оценить и принять человек; неприятное событие в семье и др. Стресс - это обязательный компонент человеческой деятельноститі

В зависимости от вида и характера стрессы бывают физиологическими и психологическими тип стресса, который имеет отношение к руководителям характеризуется чрезмерными психологическими или физиологическими напряжениями [ [11, с388-3899]

Физиологические стрессы возникают, когда происходит накопление критической массы усталости от стрессовых ситуаций результаты таких стрессов - болезни (язва желудка, мигрень, гипертония, боли в сердце и с спине, артрит, астма и др..)

Психологические стрессы делятся на информационные и эмоциональные информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не поспевает принять решение и др. Работа руководителя, его подчиненных в стрессовых ситуациях может привести к неправильному выполнению обязанностей руководителю важно проявлять заботу о рациональной организации труда подчиненных, ств оренню и укреплению морально-психологического климата в коллективе, что в значительной степени позволит исключать стрессовые ситуации эмоциональные стрессы проявляются в ситуациях угроз опасности, образ человек становится ро здратованою, теряет аппетит, впадает в депрессию, снижается ее интерес к общениюування

Основными причинами стресса являются следующие [15, с546-547]

Организационные факторы - перегрузка, недогрузка, несогласованность, низкое качество плановых заданий;

Конфликт ролей, когда к работнику предъявляют противоречивые требования к работе, либо дают задачи, выходящие за пределы его служебных обязанностей;

Неопределенность роли в будущем, когда лицу неопределенные обязанности ее работы, кому она подчинена и какие у него есть права;

Обязательность, это повышенная ответственность перед людьми, а также участие в собраниях и совещаниях, которые насыщены в организации;

Ответственность за выполнение задачи, особенно в условиях неопределенного будущего;

Постоянные изменения, необходимость приспосабливаться к быстрых технологических изменений, полученная новых навыков, выполнение дополнительных обязанностей;

Взаимоотношения с подчиненными - неумение управлять критически настроенным или незгуртованим коллективом, трудности в оппонировании властью;

Взаимоотношения с коллегами - нездоровая конкуренция и соперничество, недостаточная поддержка коллективом трудности в достижении сотрудничества;

Ненадежность рабочего места, связано с опасением сокращения штатов, старением, досрочной пенсии;

Чувства, вызванные работой или карьерой - разочарование при достижении карьерной высоты, отсутствие перспектив, медленное продвижение по службе;

Влияние организации, связан с напряженным климатом, авторитарным стилем руководства, недостатком информации, недостаточным участием в трудовом процессе;

Внешнее воздействие, который включает: конфликт требований организации и семьи; домашние проблемы; отдача преимущества работе, чем семье; постоянные командировки

Указанные причины могут комбинироваться различным способом, быть острыми для руководителей, имеющих давление сверху и снизу положительные жизненные события могут также вызвать большой стресс

Стресс, наряду с негативным, может осуществлять и положительное влияние, которое состоит в том, что способствует мобилизации усилий человека для выполнения работы поскольку стрессы неизбежны, менеджер должен учиться у управлять ими

Управление стрессами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации в целях адаптации человека к стрессовой ситуации, устранение источников стресса и овладение методами их нейтрализации всем персоналом [11, с389]

Руководители должны учиться управлять стрессом и использовать для этого следующие способы:

Разработать систему приоритетов в своей работе (что сделать \"сегодня\", \"завтра\", \"когда придет время\");

Научиться говорить \"нет\", когда достигнут предел напряжения, после которой невозможно брать дополнительную нагрузку;

Наладьте эффективные и прочные взаимоотношения с вашим руководителем, научите руководителя уважать ваше рабочую нагрузку;

Не соглашайтесь с руководителем, который выставляет противоречивые требования (не занимайте агрессивную позицию, просто объясните, какие конкретные проблемы становятся для вас противоречивыми);

Сообщите руководителю, что вы уверены относительно ряда задач, но не становитесь в позу жалобщика;

Определите цель своей карьеры, по вашим самооценка реальная, проверьте каких-либо способностей и квалификации вам недостает;

Найдите время каждый день для отключения и отдыха;

Выделите время для расслабления, когда вы находитесь под убыточным давлением;

Реально смотрите на то, что можете достичь и сделать;

Следуйте режима питания и занимайтесь физкультурой

Для достижения высокой производительности труда и низкого уровня стресса необходимо:

Определить обоснованный объем и тип работы подчиненным относительно их способностей;

Позволять подчиненным отказываться от поручений, если на это у них есть достаточно оснований;

Четко определить конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных задач;

Используйте стиль лидерства зависимости от конкретной ситуации;

Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу; чаще выступать в роли наставника

Одной из приоритетных задач современного менеджмента является поиск путей повышения стрессоустойчивости человека стрессоустойчивость менеджера - это его способность сознательно противостоять длительному стрессу известно, что при длит вало пребывании в состоянии даже слабого стресса создается серьезная опасность для психического состояния менеджера и его здоровья



36. Цели и виды обучения персонала: переподготовка, первичная подготовка, повышение квалификации

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров: виды и цели

Анализ существующих нормативных документов и законодательных актов позволяет выделить четыре вида профессионального обучения в рамках подготовки и переподготовки персонала, это:

· профессиональное обучение;

· профессиональная переподготовка;

· повышение квалификации;

· обучение новой профессии

В соответствии со ст. 21 Федерального закона от 10.07.1992 № 3266-1 «Об образовании» (в ред. от 24.04.2008 года) каждый из этих видов профессиональной подготовки используется для достижения разных целей, но все они не подразумевают повышение образовательного уровня и не подменяют собой обучение в соответствующих профессиональных учебных заведениях. Профессиональное обучение или подготовка подразумевает ускоренный курс получения определенных навыков, необходимых для выполнения какого-то конкретного вида работы или нескольких видов работ. Профессиональную переподготовку проводят на основе уже имеющегося профессионального образования с использованием специально разработанных обучающих программ, направленных на:

· Совершенствование и повышение уровня знаний для выполнения задач в рамках нового вида профессиональной деятельности;

· Получение дополнительных квалификационных навыков

Целями, которые достигаются с помощью повышения квалификации, являются обновление полученных ранее практических и теоретических знаний, приведение их в соответствие современным стандартам. Получение второй новой профессии возможно только для тех работников, профессии которых относятся к рабочим

Определения для этих видов подготовки и переподготовки содержит п.14 Типового положения о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров народного хозяйства, утв. Постановлением Госкомтруда СССР, Гособразования СССР, Секретариата ВЦСПС от 15.06.1988 N 369/92-14-147/20/18-22. Этот документ применяется только в той части, которая не противоречит положениям Трудового кодекса РФ

Иногда может случиться, что вы вкладываетесь больше в одного сотрудника, в котором видите потенциал роста. В одном из материалов электронного журнала «Директор по персоналу» мы рассказывали, как избежать в таком случае претензий проверяющих органов

Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров

Подготовка кадров и повышение квалификации персонала являются частью системы отношений трудового права и, хоть они и непосредственно связаны с ними, но являются отдельной категорией правоотношений и оформляются отдельным соглашением между работником и работодателем. При этом обучение и переобучение не рассматривается как прямая обязанность работника, а только лишь как вспомогательный инструмент, с помощью которого можно повысить качество его труда в рамках возложенных на него должностных обязанностей

В ст. 197 ТК РФ за работником закрепляется право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, в том числе и на обучение новым профессиям. Но содержание данной статьи не позволяет однозначно утверждать, что работник имеет право требовать от работодателя направления на обучение или на курсы повышения квалификации. Решение о том, насколько производственной необходимостью обусловлена подготовка кадров и повышение квалификации персонала, принимает работодатель с учетом как потребностей, так и финансовых возможностей. Это право работодателя закреплено в ст.196 ТК РФ. Поэтому право на обучение персонала на производстве конкретный сотрудник должен рассматривать как потенциально имеющуюся возможность, не предъявляя при этом претензий работодателю

Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, в соответствии с ч. 2 ст. 197 ТК РФ, могут быть реализованы только путем заключения двухстороннего договора, второй стороной которого является работник. Согласно закону, для заключения такого документа необходимо согласие обеих сторон. Поэтому, когда одна из них - работодатель - такого согласия не дает, договор просто невозможно оформить. То есть работник имеет право обратиться к работодателю с просьбой о профессиональном переобучении или повышении квалификации, но и у работодателя имеется право ему в этом отказать

Следует учесть, что есть некоторые категории работников и профессий, для которых профессиональное переобучение является обязательным условием для исполнения трудовых обязанностей. К таким работникам, например, относятся медики и фармацевты, научно-педагогоческие кадры, транспортники, которые через определенные промежутки времени должны подтверждать свою профессиональную пригодность сертификатами и удостоверениями, которые выдаются после прохождения курса обучения

Будьте осторожны, направляя работника на обучение по выходным дням. Так вы сможете провести подготовку сотрудника без отрыва от его основной занятости, однако стоит помнить о соблюдении всех требований, например, выплате стипендии

Подготовка кадров и повышение квалификации персонала на предприятии

В том случае, когда подготовка переподготовка и повышение квалификации кадров не является обязательной и решение об этом принято работодателем, на предприятии необходимо оформить пакет документов, регламентирующих процедуру профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала. Условия и порядок обучения должны устанавливаться коллективным договором, дополнительным соглашением к нему или же быть прописаны в тексте заключаемых трудовых договоров, в соответствии с ч. 2 ст. 196 ТК РФ

На предприятии также необходимо разработать и утвердить локальный нормативный акт - Положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров, составить план обучения персонала, в котором должны быть указаны причины и цели профессиональной подготовки. Если обучение будет внешним, необходимо выбрать образовательное учреждение, имеющее сертификат и подходящую образовательную программу, и заключить с ним договор на оказание платных услуг. Заказчиком в этом случае выступает работодатель. С работниками, которые будут направлены на обучение, следует также заключить договор или оформить дополнительное соглашение к трудовому договору

Как составить положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров

В этом локальном нормативном акте, который является приложением к коллективному договору, необходимо будет определить, какое количество сотрудников будут ежегодно направляться на обучение и каким будет порядок его финансирования. В положении должен быть приведен перечень видов профессионального обучения и тех тематических направлений, по которым обучение будет производиться за счет предприятия, а также указаны те категории сотрудников, которые могут повышать свой профессиональный уровень по собственной инициативе и за свой счет

В Положение следует включить такие разделы, как:

· общие положения и область применения;

· виды и цели обучения;

· организация профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

· порядок формирования и работы квалификационной комиссии;

· порядок составления и оформления ученического договора;

· заключительные положения

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Развитие персонала»

Во избежание разногласий с документ можно включить раздел, в котором будет дана расшифровка сокращений и приведен глоссарий используемых терминов. В качестве приложений к Положению необходимо оформить список профессий и специальностей, которым необходимо будет проходить обучение, а также привести формы таких документов, как:

· Ученический договор;

· Служебная записка о необходимости получения дополнительного профессионального образования;

· Производственная характеристика работника, направляемого на обучение;

· Оценочный лист;

· Дневник прохождения стажировки или производственного обучения;

· Наряд-задание на проведение практических работ

37. Циклическая модель обучения персонала

состоит из:

- определения потребностей;

- распределения ресурсов;

- составления плана обучения;

- составления учебной программы;

- реализации учебной программы;

- обоснования обучения;

- оценки процесса обучения

Инструменты непрерывного обучения?

- использование результатов оценки труда и персонала, выявляющее проблемы, с которыми сталкиваются работники;

- анализ плана технического обновления;

- оценка специфики общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

- диагностика среднего уровня подготовленности новых сотрудников

1) пополнение недостающих знаний; 2) исправление недостатков в выполнении работником должностных обязанностей; 3) доведение до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

В организациях существует потребность в обучении, включающем в себя переподготовку и повышение квалификации работников. Обучение кадров отображается в документах, как то?

планы по подготовке кадров;

программы обучения;

годовой отчет по обучению кадров;

хозяйственные договоры на обучение кадров;

личные дела работников;

дипломные (выпускные) работы;

отчеты о стажировках работников

технологии процесса управления адаптацией;

информационного обеспечения этого процесса

И линейные менеджеры и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а служба УП уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей

В области обучения менеджер службы управления персоналом отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения

В случае если УП-менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности и необходимую корректировку

В обязанности линейного менеджера входят следующие функции?

1. выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

2. привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

3. принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения

4. проводить консультации с менеджером по управлению персоналом относительно целенаправленного обучения;

5. осуществлять анализ эффективности используемых обучающих программ

В организациях обучение или переобучение регламентируется такими видами документов, как?

внешние - законодательное закрепление повышения квалификации, методические отраслевые указания;

внутренние - программы профессионального обучения организации, приказы по предприятию

Отдел обучения персонала выполняет важную задачу повышения квалификации персонала организации. Его сотрудники должны отражать в личных делах лиц, прошедших обучение в какой-либо форме, результаты обучения и осуществлять анализ результатов данного обучения. Современным направлением деятельности отдела обучения является организация программ по обмену опытом собственного персонала с другими предприятиями, подготовка стажировок

Одной из важных современных функций службы персонала является поиск внешних источников обучения персонала - организаций, которые предлагают обучающие программы по курсам разных специальностей. Ф???? ???????, крайне важно правильно оценить целесообразность использования подобного источника и определить его эффективность

Методы обучения классифицируются на?

а) пассивные и активные;

б) индивидуальные и групповые;

в) с отрывом от производства (в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров)

и без отрыва от производства (теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.)

По видам обучение делится на? подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции

По формам обучение бывает? групповое и индивидуальное обучение

По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение

Все методы обучения можно разделить на две большие группы? методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места

К пассивным (традиционным) относятся?

- Лекции,

- Семинары,

- Учебные видеофильмы и другие

Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков? не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической базе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Сегодня распространены?

- Тренинги,

- Программированное обучение,

- Групповые обсуждения,

- Деловые и ролевые игры и другие

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе. Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга

К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте относятся?

- Наставничество,

- Метод усложняющихся заданий,

- Смена рабочего места?

- Направленное приобретение опыта?

- Производственный инструктаж,

- Метод делегирования ответственности и другие методы

К основным методам обучения вне рабочего места относятся?

- Чтение лекций,

- Проведение деловых игр,

- Разбор конкретных производственных ситуаций,

- Проведение конференций и семинаров,

- Формирование групп по обмену опытом,

- Создание кружков качества и другие методы

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Вместе с тем, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации)

Существует множество методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Это крайне важно помнить при построении системы обучения персонала. Главным критерием при выборе того или иного метода должна являться его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника

38. Кадровая политика организации и ее направления

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Данным определением подчеркивается интегрированность сферы управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъектами организации

В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации. Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

§ пассивная;

§ реактивная;

§ превентивная;

§ активная

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;

2. закрытую

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, они соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в организации. Так, кадровая политика может осуществляться по следующим направлениям:

-- прогнозирование потребности в создании новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

-- разработка программы развития персонала с целью решения как текущих, так и будущих задач организации на основе совершенствования системы обучения и должностного перемещения работников;

-- разработка мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение заинтересованности и удовлетворенности работников трудом;

-- создание современных систем найма и отбора персонала, маркетинговая деятельность в отношении персонала, формирование концепции оплаты труда и морального стимулирования работников;

-- обеспечение равных возможностей эффективного труда, его безопасности и нормальных условий;

-- определение основных требований к персоналу в пределах прогноза развития предприятия, формирование новых кадровых структур и разработка процедур и механизмов управления персоналом;

-- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к управлению

Напомним, что значение имеет каждый работник, так как в итоге от труда отдельного лица зависят конечные результаты всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровой политики, проводимой в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли обеспечат высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности организации

Виды кадровой политики организации

1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;

б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;

в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:

а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;

б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления

39. Понятие и виды деловой карьеры, основные этапы ее планирования

Карьера -- результат осознанной позиции и поведения человека в трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом

Деловая карьера -- поступательное продвижение личности, связанное с ростом профессиональных навыков, статуса, социальной роли и размера вознаграждения

Внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной

§ Специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться

§ Неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального пути работник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиями, специальностями. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях

Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. Происходит повышение в должности, которой сопровождается ростом оплаты труда

Горизонтальная карьера -- вид карьеры. Который предполагает перемещение в другую функциональную область, расширение и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, сопровождаемые увеличением оплаты труда

Ступенчатая карьера -- вид карьеры -- совмещающий элементы вертикальной и горизонтальной карьеры. Ступенчатая карьера встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы

Скрытая (центростремительная) карьера -- вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение в ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности

Различают несколько видов деловой карьеры:

1) Карьера центростремительная (скрытая) -- вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, но де-факто иметь высокий социальный статус. Как правило уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности

2) Карьера горизонтальная -- вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «Горизонтальная карьера» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии

3) Карьера вертикальная -- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда)

4) Карьера внутриорганизационная -- вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера типична для японских и американских компаний, практикующих систему пожизненного найма сотрудников. Может быть специализированной и неспециализированной

...