Управление персоналом

5) Карьера межорганизационная -- вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной

Этапы деловой карьеры -- отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и обычно длится до 25-28 лет. За этот период человек может сменить несколько мест учебы или различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования

Далее наступает этап становления -- длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установления независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума

На этапе продвижения (длится от 30 до 45 лет) идет процесс роста квалификации, продвижения по карьерной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. На этом этапе деловой карьеры гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье. Хотя многие потребности человека в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации)

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик деловой карьеры. На этом этапе происходит дальнейшее совершенствование квалификации и ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Человек в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь также может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения

Этап завершения деловой карьеры длится от 60 до 70 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски «наследника» -- достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот период характеризуется кризисом карьеры, такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта. Однако самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период деловой карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражение в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организацию и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровы могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и о здоровье

Основные этапы деловой карьеры

1. Подготовительный (18-22 года). Выбор профессии и подготовка к ней, карьеры ещё нет, есть лишь предпосылки к ней

2. Адаптационный (23-30 лет). Овладение молодым специалистом своей профессией, поиск своего места в коллективе

3. Стабилизационный (30-40 лет). Сотрудники разделяются на перспективных и неперспективных в отношении руководства, но все становятся профессионалами к концу этого периода

4. Консолидационный(40-50 лет). Перспективные руководители продолжают свою карьеру, остальные осваивают новые сферы деятельности, переходят к горизонтальной карьере

5. Этап зрелости (50-60 лет). Передача знаний, опыта, мастерства молодёжи

6. Этап подготовки к уходу на пенсию

40. Управление деловой карьерой работников организации

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий в рамках одной организации. Этот процесс рассматривается на протяжении жизни человека и в аспекте его восприятия указанных этапов

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности лица, исходя из открывающихся возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением. Эти решения принимаются как лицом, делающим карьеру, так и теми, кому оно подчинено. Они зачастую принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности. Такие решения не всегда оправданы и целенаправлены

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляемой в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной и горизонтальной. Первый случай предполагает должностной рост, второй -- перемещение в пределах одного уровня управления, но со сменой занятий, а в некоторых случаях и профессии. Совмещение этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру

Успех в карьере следует рассматривать как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями

Внутренняя оценка успешности карьеры происходит путем реального сопоставления положения с личными целями данного человека. Внешняя оценка основывается на мнении окружающих, статусе, влиятельности. Эти оценки могут не соответствовать друг другу. Такая ситуация приводит к внутреннему конфликту

Оптимальное развитие продвижения карьеры способствует максимизации эффективности профессиональной деятельности человека. Отсюда возникает необходимость управления карьерой. Под управлением карьерой следует понимать деятельность, направленную на достижение соответствия в развитии карьеры работника ее обоснованным целям. Особенностью этого управления является то, что объектом является карьера, т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом -- с другой

Задачей кадровой службы является создание оптимальных условий для карьеры работника и ее мотивации. Мотивы являются движущей силой карьеры. Мотивы индивидуальны. Правильное выявление мотивов позволяет направить карьеру в сторону максимально эффективной деятельности работника. Выделяются несколько типов мотивов:

1. Автономия. Проявляется в стремлении добиться независимости. В рамках организации такую возможность может предоставить высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться. Технико-функциональная компетентность. Проявляется в желании быть лучшим специалистом в своем деле. Здесь имеет место ориентация на профессиональный рост Люди, ориентированные на этот мотив, относительно безразличны к материальной стороне дела, зато высоко ценят признание со стороны администрации и коллег. Безопасность и стабильность. Выражаются в стремлении сохранить и упрочить свое положение в организации. Люди с такой ориентацией стремятся получить должность, дающую такие гарантии

4. Управленческая компетентность. Стремление к власти, лидерству, успеху. Обычно ассоциируется с высоким званием, статусными символами, ответственной работой, высокой зарплатой, признанием руководства и быстрым продвижением по службе

5. Предпринимательская креативность. Находит выражение в. стремлении создавать и организовывать что-то новое, т. е. заниматься творчеством. Это требует необходимой власти и свободы. Их предоставляет определенная должность

6. Потребность в первенстве. Выражается в стремлении человека всегда быть первым, «обойти» коллег

Возможны и другие мотивы

Процесс мотивации карьеры заключается в создании условий постоянного достижения целей, к которым стремится человек. При этом следует учитывать, что на разных этапах развития карьеры мотивы могут меняться. Поэтому их следует не только выявлять, но и формировать у каждого работника в соответствии с его устремлениями. В конечном счете мотивация карьеры должна стимулировать ее развитие в требуемых направлениях

Обычно выделяют два способа формирования карьеры

1. Естественный процесс предполагает подготовку путем должностного продвижения. В этом случае постепенно на базе существующего опыта осваиваются новые должностные функции. Этим методом можно подготовить специалиста любого качества. Однако не дается гарантий относительно сроков готовности и количества специалистов

2. Искусственный процесс. Предполагает целевую интенсивную подготовку. Результативность в этом случае выше. Подготовка проходит в заданное время, но не гарантируется высокое качество

Удобным средством, позволяющим сочетать оба способа подготовки, выступает формирование карьеры по эталону. Такой этап включает как «горизонтальное», так и «вертикальное» перемещение работника. В качестве эталона может выступать схема профессионального роста и служебного продвижения. Она дает реальные перспективы движения на период 3--5 лет. Гарантируемое продвижение обеспечивается при выполнении работником профессиональных заданий, творческого и добросовестного отношения к делу. При этом регламентируется и период перемещения работника: обычно не реже чем раз в 5 лет. Такая схема управления карьерой носит нормативный характер и не всегда обеспечивает оптимальную мотивировку

Важным элементом управления карьерой является ее планирование. Обычно оно осуществляется на базе программ управления карьерой. Эти программы должны иметь следующие характерные черты:

1. Конкретный детализированный учет должностей, которые окажутся вакантными

2. Индивидуальное планирование карьеры специалиста, стоящего в резерве на продвижение

3. Создание у работника стимулов к повышению эффективности деятельности

Кадровое планирование, осуществляемое «сверху», представляет собой схемы замещения. Оно дополняется планированием «снизу». Последнее предполагает составление индивидуальных планов карьеры

Важным элементом управления карьерой является отбор развивающих должностей. Они позволяют хорошо подготовить кадры к продвижению. Например, для должности директора такой развивающей является должность главного инженера, для должности мастера -- должность бригадира

Выявление взаимосвязей между требованиями к должностям дает возможность разрабатывать типовые схемы замещения. Такие схемы обычно охватывают целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино». Этот эффект заключается в том, что продвижение работника на открывшуюся вакантную должность создает вакансию в следующем звене такой цепочки, и т.д

Разработкой типовых схем замещения занимаются кадровые службы. Но они должны работать в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом. В полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления -- по группе ключевых должностей

Формирование резерва на повышение идет из числа работников, , успевших положительно себя зарекомендовать достигнутыми результатами. В данном случае учитывается множество факторов: возраст, личный потенциал, степень мобильности, восприимчивость к обучению, творческие способности, характер подготовки

Формирование резерва ведется в два этапа

1. Выдвижение осуществляют руководители подразделений предприятия

2. Отбор наиболее перспективных из чисел выдвинутых кандидатов осуществляется специальной комиссией

Планирование карьеры «снизу» самими работниками и их непосредственными руководителями -- важная часть управления трудовыми ресурсами. Оно включает выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии

Планирование карьеры не создает новых вакансий и не гарантирует продвижения по службе или нового назначения. Но оно способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту работника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новыми возможностями, которые могут представиться в будущем

План карьеры есть план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в сфере своей деятельности

Обычно план карьеры формируется на год. Он включает долгосрочные цели сотрудника, наиболее важные потребности для достижения этапа карьеры, задания сотруднику, обеспечивающие переход к следующему этапу карьеры, обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу карьеры

Процесс планирования карьеры -- эффективное средство развития в человеке потенциальных возможностей приобщения к делам фирмы

Другой формой управления карьерой является система конкурентного замещения должностей. Фирма периодически публикует перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Претенденты допускаются к конкурсу, если подали заявку в отведенные сроки

При такой процедуре заранее известны претенденты, и это позволяет провести тщательный отбор

41. Формирование кадрового резерва в организации

Кадровый резерв предприятия - это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение) - это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность

Формирование кадрового резерва руководящего состава - это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение

В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле

Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях

Заместители действующих руководителей

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

Принцип плановости - необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности

Принцип единства - одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей

Принцип непрерывности - развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства

Принцип «чем больше, тем лучше» - не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек

Принцип прозрачности и открытого списка - предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него

Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» - вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста

Принцип участия высшего руководства - действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением

Принцип конфиденциальности и этичности - будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел

Принцип всеобщей гласности - предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур

Обозначение необходимых требований к будущим начальникам

Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия

Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации

Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов

Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия

Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период

Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет

Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент

Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия

Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)

Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические

Готовность освободиться от выполняемых ранее функций

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации

Далее наступает второй этап - создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности

Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы

Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы - малоэффективны

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения

Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту

На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств

Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик - в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)

Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества

Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт

Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей

Формирование кадрового резерва организации - это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе

42. Управление высвобождением персонала организации

Высвобождение персонала -- это уход работников из организации, обусловленный ликвидацией рабочих мест или их реорганизацией, а также в связи с расторжением трудового договора или выходом на пенсию

Управление высвобождением персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по оптимизации численности персонала, по соблюдению правовых норм, экономической и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников

Оптимизация численности персонала начинается с определения реальной потребности в рабочей силе и прогнозирования изменений этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление количественной и качественной потребности в рабочей силе с наличием персонала. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности персонала. В случае необходимости сокращения персонала планируется работа с увольняемыми сотрудниками

Высвобождение персонала является крайне болезненным процессом, как для увольняемых сотрудников, так и самой организации:

Работниками увольнение рассматривается как психологическая травма, так как оно приводит к утрате профессиональной деятельности, которая является главным источником дохода, определяет социальные связи и социальный статус человека, в работе реализуется потенциал человека

Для организации последствия неудачно проведенного высвобождения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Поэтому администрация в процессе высвобождения персонала должна увязывать интересы кадровой политики с интересами работников. Главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение их перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию

Мероприятия по высвобождению персонала различны в зависимости от видов увольнений. Критерием классификации видов увольнений выступает степень добровольности ухода работника из организации, это:

- увольнение по инициативе сотрудника (по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя;

- выход на пенсию

В зависимости от вида увольнения функции, выполняемы службой УП будут различны



Функции службы УП при управлении высвобождением персонала

Вид увольнения	Функции службы УП
1. По инициативе сотрудника	1. Анализ и выявление причин текучести кадров 2. Проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении)
2. По инициативе работодателя	1. Использование альтернативных мер: - прекращение приема на работу - сокращение рабочего времени - направление на учебу с отрывом от производства - стимулирование ухода по собственному желанию - аутплейсмент - оказание увольняемым помощи в трудоустройстве 2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства 3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению 4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала 5. Юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций 6. Профессиональные и психологические консультации 7. Анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников 8. Психологическая поддержка увольняемых сотрудников
3. Выход на пенсию	1. Курсы подготовки к выходу на пенсию (в форме циклов лекций и бесед о проблемах пенсионирования) 2. Организация “скользящего пенсионирования” (последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию) 3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению

43. Организация труда управленческого персонала: принципы, методы изучения содержания труда и анализа рабочего времени

Организация труда управленческого персонала

Характеристика управленческого труда. Кадры управления. Происходящие в стране экономические преобразования сопровождаются серьезной работой по совершенствованию форм и методов управления. Это требует качественных изменений в организации и управлении производством на всех его уровнях и во всех звеньях

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач

Объектом управленческого труда является сфера его приложения - организация, структурное подразделение

Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и о необходимых изменениях в его функционировании и развитии

Продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме. Поскольку управленческие воздействия на все сферы деятельности осуществляются через членов производственного коллектива, преимущественное значение имеет управление “живым” трудом, т.е. целесообразной деятельностью всех членов коллектива. Однако следует учитывать, что более полные результаты управленческих воздействий могут быть достигнуты только с учетом их распространения не только на “живой”, но и на овеществленный труд, так как производство соединяет эти две его стороны. Такой подход особенно актуален сегодня, когда с развитием сферы рыночной экономики возможно преобразование отдельных структурных подразделений крупных предприятий и объединений в самостоятельные предприятия, а коллектив становится хозяйствующим субъектом находящихся в его распоряжении средств производства

Содержание управленческого труда применительно к конкретному объекту определяется составом функций управления. К их числу можно отнести: определение целей и планирование, организацию исполнения, координацию и стимулирование деятельности исполнителей, учет и контроль исполнения. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления

В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: руководителей, специалистов и других служащих

Каждой из выделенных групп персонала управления присущи свои особенности, с точки зрения содержания их труда, характера умственной деятельности и влияния на результаты деятельности коллектива, членами которого они являются, и производственного процесса в целом

Руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входят: подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная их задача - обеспечить эффективный труд производственного коллектива

Основная задача руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющих труда руководителя: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую. Специфика деятельности руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи

Характер труда руководителя определен тем, что он реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев

Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать в коллективе хороший психологический климат

Вторая группа, выделяемая в персонале управления, - специалисты, призванные выполнять функции подготовки и разработки управленческих решений. Это специализированные работники, обеспечивающие обработку и анализ информации, характеризующей состояние производственного процесса в заданный интервал или момент времени. На основе аналитических данных они обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и их профессиональной подготовкой. К группе специалистов относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и т.д. Работники, выполняющие разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов, относятся к группе другие служащие. Они, как правило, классифицируются по отдельным операциям управления. В их состав включаются секретари, машинистки, техники, лаборанты и другие лица. Основная их задача - осуществление информационного обслуживания руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений

В настоящее время эффективность производства во многом определяется эффективностью повседневной работы персонала управления организации. В свою очередь, эффективность деятельности персонала управления обеспечивается рациональной организацией его труда. Совершенствование организации труда персонала управления в производственном коллективе базируется на:

а) изучении и анализе применяемых форм разделения труда в управлении коллективом;

б) организации рабочих мест;

в) методах выполнения работ;

г) использовании технических средств и других составляющих научной организации труда (НОТ)

Организация труда руководителя тесным образом связана с организацией всех процессов управления в аппарате, находящемся в его подчинении, и в значительной мере влияет на успех управления в целом

Сущность, цели и задачи организации труда управленческого персонала. Цели и содержание работы руководителя, специалиста следует рассматривать с точки зрения организации в целом и самого работника. Если цели деятельности работника определены нечетко, или он плохо их себе представляет, то можно говорить об отсутствии предпосылок для эффективной работы

Готовность руководителя, специалиста к эффективной деятельности определяется знаниями, умениями, навыками и качествами личности. Рационально организовать умственный труд, создать благоприятные условия для повышения его эффективности - сегодня эти задачи приобретают особенно важное значение. В любой сфере умственный труд, помимо собственно мыслительной деятельности, содержит чисто организационные, технические элементы, определенная часть которых является общей для многих профессий. Следовательно, проблемы организации личного труда работника можно изучать с точки зрения организации, используемых методов, принципов и приемов работы. Второй стороной организации личного труда являются: техника личной работы, технические средства, применяемые персоналом управления в практике повседневной работы

Область знаний, изучающую организацию личного труда работника, основанную на использовании достижений науки и передового опыта, применении технических средств и позволяющую наилучшим образом установить взаимодействие между работником и используемыми техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей, называют персональным менеджментом

Научную основу персонального менеджмента составляет вся сумма знаний об организации личного труда, накопленная в практике управленческой деятельности и представленная в виде принципов, способов, методов организации трудовой деятельности персонала управления. Персональный менеджмент как наука выявляет факторы и условия эффективной работы руководителя, специалистов и других служащих. На этой базе разрабатывается теория, содержанием которой являются принципы, формы и методы рациональной деятельности людей в процессе управления

Однако следует помнить, что труд руководителя, специалиста не только объективно обусловлен, он носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что, с одной стороны, организация их работы подчинена определенным закономерностям, принципам, правилам, а с другой - эти правила сами требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающейся производственной ситуации. Соответствующие принципы и правила служат здесь лишь исходным пунктом для работы руководителя, специалиста над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и умений, методов организации своего труда

Исходя из принятого определения, персональный менеджмент включает научно обоснованное решение следующих взаимосвязанных вопросов:

- организация труда в аппарате управления (разделение труда, регламентация труда по содержанию, регламентация труда по времени), выбор систем и методов работы;

- специфические проблемы организации личного труда (планирование и распределение рабочего времени, управление потоком посетителей, индивидуальный рабочий стиль, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);

- организация и оснащение рабочих мест;

- организация использования средств вычислительной и оргтехники

Организация процессов труда персонала управления заключается в проектировании и внедрении рациональных систем и методов выполнения возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств

Научная организация труда персонала управления предполагает определенную степень регламентации труда по содержанию и времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении работниками должностных обязанностей, при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация трудаозначает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда

Очевиден тот факт, что в коллективе трудно наладить эффективную работу, когда руководитель и его подчиненные не обладают современными приемами и методами работы. Устаревшие методы работы и индивидуальный неэффективный рабочий стиль превращают данный коллектив в наиболее слабое звено системы управления

Среди круга вопросов персонального менеджмента особое значение имеют планирование и распределение рабочего времени, а также проблемы организации личного труда персонала управления. Рациональный индивидуальный рабочий стиль каждого работника является важным условием эффективной работы аппарата управления

Планирование труда руководителя, специалиста осуществляется в форме разработки плана работы на определенный период времени либо путем формирования планов выполнения конкретных работ и мероприятий

Типовыми составляющими труда руководителя, специалиста, учитываемыми при установлении распорядка работы, являются: постановка целей (определение цели, ситуационный анализ, формулирование цели); планирование работы (подготовка к реализации поставленной цели, рациональное распределение и использование рабочего времени, поиск путей сокращения сроков исполнения решаемых задач); установление приоритетности задач, мероприятий, намеченных к исполнению; осуществление контрольных функций (анализ данных о ходе выполнения заданий, контроль достижения поставленных целей); информация и коммуникация (организация и проведение совещаний, рациональное ведение корреспонденции, управление потоком посетителей). Конкретизация и детализация характера и содержания работ производятся оперативно с учетом складывающейся обстановки, на основе планирования процессов выработки и реализации конкретных решений

Работники умственного труда, как правило, не придают вопросу рациональной организации своего рабочего места должного значения. Однако следует помнить о том, что от организации и оснащения рабочего места во многом зависит эффективность труда специалистов всех категорий независимо от характера и условий их деятельности

Рабочее место человека, занятого умственным трудом, - это часть помещения, в котором совершается трудовая деятельность и которое оснащено в соответствии с содержанием выполняемых работ необходимыми средствами труда

Задача совершенствования рабочего места включает в себя оснащение его всем необходимым в соответствии с характером работы, рациональное расположение необходимого оснащения, создание комфортных условий работы, предотвращение вредного воздействия на человека неблагоприятных факторов внешней среды

Работа персонала управления нуждается в совершенствовании. Оно должно заключаться, в первую очередь, в автоматизации рутинных операций путем широкого использования в практике повседневной деятельности руководителей и специалистов средств вычислительной и оргтехники

Комплексная автоматизация труда руководителей, специалистов и других служащих должна проводиться на базе внедрения современных информационных технологий. Это обеспечит увеличение степени автоматизации всех информационных процессов в организации

Организация труда работников аппарата управления представляет собой сложный и многогранный процесс. Важнейшей проблемой для любого работника сегодня является рациональное использование рабочего времени. Поэтому начальным этапом научной организации управленческого труда является изучение использования рабочего времени работников аппарата управления. Изучение использования рабочего времени позволяет выявить его потери, их причины, разработать новые формы и методы выполнения работ

Фактор времени. Анализ затрат рабочего времени руководителя. Дефицит времени - это одна из проблем, которая больше всего тревожат руководителей и специалистов разного ранга, так как временной фактор для них, как правило, играет решающую роль. Время представляет собой ресурс, которым каждый руководитель обладает в абсолютно равных количествах. Для каждого из руководителей и специалистов в этой связи проблема состоит не в том, сколько он имеет, а в том, как он использует то время, которым располагает

Время - это уникальный ресурс, не подлежащий накоплению, как деньги; самый негибкий элемент нашего существования. Фактор времени - это ресурс, который тем дороже обходится руководителю, чем неэффективнее он его использует. Порой руководителю и не требуется больше профессиональных знаний и способностей, чем у него есть в данный момент, для того чтобы работать значительно эффективнее. Ему необходимо только усовершенствовать свои хорошие навыки в работе, устранив недостатки и, прежде всего, неэффективное использование времени, его потери

Эффективность труда руководителя есть мера соответствия затрат и результатов его личного труда и труда работников службы (подразделения), которую он возглавляет, при условии решения поставленных перед ними задач. Практически каждый руководитель точно знает результаты работы своего подразделения. Сложнее руководителю ответить на вопрос о том, как достигнуты эти результаты, каков его вклад, каковы затраты его личного труда

Как вы работаете? Каковы затраты вашего времени на решение поставленных задач? Это вопросы, на которые руководитель должен получить ответы, прежде чем сможет улучшить свои трудовые навыки и приемы работы

Необходимость учета затрат рабочего времени признается практически всеми руководителями и специалистами. На практике, однако, мало кто реально решает для себя этот вопрос, что приводит к ряду отрицательных последствий: спешке в работе, переутомлению, слабой мотивированности в труде, бесплановости в работе. Основная причина того, что учет затрат рабочего времени не находит широкого применения в работе руководителей и специалистов, состоит в отсутствии навыков к этому. В специальной литературе по этому вопросу проблема сводится к технике записи текущих дел

Рациональная организация рабочего времени руководителя, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучения структуры затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы. Без учета и анализа использования рабочего времени составленные руководителем и специалистом планы личной работы окажутся оторванными от реальных условий

Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителей и специалистов могут быть использованы следующие методы:

- анкетный и устный опросы;

- фотография рабочего времени

Анкетный и устный опросы проводятся с целью изучения существующего состояния организации труда и использования рабочего времени, а также для изучения мнения руководителей и специалистов о необходимости проведения специальных мероприятий, способствующих повышению эффективности и улучшению условий труда

Фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для установления структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При ФРВ изучение затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности

Фотографии рабочего времени различаются по двум основным признакам: наблюдаемым объектам и методам проведения и обработки наблюдений

По первому признаку выделяют фотографии рабочего времени руководителей и специалистов:

- индивидуальную, где объектом наблюдения является руководитель или специалист;

- групповую, охватывающую наблюдением группу руководителей или специалистов, выполняющих одинаковые или различные работы;

- самофотографию, где учет затрат рабочего времени проводится самим работником

По методам наблюдения ФРВ может быть:

- сплошная, когда запись (регистрация) затрат времени ведется без перерыва по текущему времени по мере их появления;

- выборочная, когда замеры времени производятся по отдельным видам затрат рабочего времени (например, регистрируется в течение дня только продолжительность служебных разговоров по телефону);

- моментные наблюдения, когда запись затрат времени производится в выбранные или случайные моменты времени. Точность результатов наблюдения или степень их приближения к реальному положению дел определяется в данном случае количеством наблюдений

В зависимости от целей анализа трудового процесса могут использоваться различные технические средства. Так, визуальное наблюдение, как правило, ведется по показаниям стрелки часов или секундомера. ФРВ может проводиться посредством специальных приборов, регистрирующих время под управлением наблюдателя или автоматически

Все методы исследования затрат рабочего времени руководителей и специалистов включают следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготовка организационно-технических предложений в соответствии с целью проводимых наблюдений. Содержание работ по каждому этапу зависит от метода исследования затрат рабочего времени

Выбор метода изучения содержания труда и структура затрат рабочего времени зависят от задач и масштабов исследования, целесообразности и экономичности применения того или иного из них (прил. 1)

Учет можно вести с разной степенью детализации в регистрации затрат времени. На первом этапе допускается организация укрупненного учета, а к более детализированному учету рекомендуется перейти через один-два месяца

Большое значение имеет выбор формы для записи текущих дел. На практике, как правило, используются календари, записные книжки, дневники времени, специальные таблицы и формы

Каждая из этих форм записи предназначена для определенных условий работы и имеет свои преимущества и недостатки. Так, традиционный календарь-ежедневник, имеющий сетку часов, дает планируемую картину дел текущего дня, однако в нем затруднена запись работ, не имеющих определенного срока исполнения. Дневники времени ориентированы для записи дел и мероприятий, запланированных на определенную дату. Используемые для регистрации затрат рабочего времени специальные формы, как правило, представляют собой лист бумаги, разграфленной по основным направлениям работы, что порой вызывает затруднения при фиксировании затрат на нетрадиционные виды деятельности

Классификационные группы затрат рабочего времени руководителя определяются в зависимости от выбранного критерия. В качестве критерия могут выступать следующие факторы:

- характер выполняемых работ, функции руководства коллективом, форма работы;

- методы выполнения управленческих операций

Например, по характеру выполняемых работ затраты рабочего времени руководителя можно классифицировать следующим образом: служебно-коммуникационная, распорядительная, координационная, контрольно-оценочная, индивидуальная, творческая, вспомогательная работа, отдых и личные потребности

По функциям руководства коллективом затраты рабочего времени могут быть сгруппированы следующим образом: планирование, организация, координация, стимулирование и контроль

По формам работы затраты времени можно выделить в следующие группы: проведение совещаний, участие в совещаниях и встречах; работа, связанная с выполнением должностных обязанностей; работа с корреспонденцией; индивидуальные беседы с подчиненными; телефонные разговоры и др

...