Управление персоналом

Должностные инструкции могут быть типовыми и конкретными (индивидуальными). Типовые должностные инструкции разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений и на их основе разрабатываются конкретные (индивидуальные) должностные инструкции. Примеры типовых инструкций:

Типовая структура Должностной инструкции:

I. Общие положения. Указывается отдел (подразделение) и полное наименование должности, порядок назначения и освобождения работника от занимаемой должности, подчиненность должности и должностные лица, которыми руководит работник, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования к работнику по образованию, специальности, стажу работы по специальности. Перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности

II. Цели. Формулируются цели, которые руководство организации ставит перед работником по данной должности

III. Функции. Определяются конкретные действия работника, периодичность и сроки их выполнения; указывается форма участия работника в управленческой деятельности: руководит, утверждает, исполняет, согласовывает и т. д

IV. Информационные взаимоотношения. Связи по должности. Перечисляются содержание информации, форма ее представления, сроки и периодичность поступления или передачи, от каких должностных лиц или подразделений она поступает и кому передается

V. Права. Определяются права, предоставляемые работнику для самостоятельного выполнения возложенных на него функций, по отношению к его подчиненным, внешним организациям

VI. Ответственность. Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение работником должностных обязанностей и неиспользование предоставленных ему прав; указываются показатели, по которым руководитель оценивает деятельность работника

Д. и. разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом -- разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом и доводится до работника под расписку

19. Назначение и структура личностной спецификации

Личностная спецификация

Личностная спецификация - документ, описывающий характеристики, которыми должен обладать человек для успешного выполнения работы. Различают личностные спецификации:

- из семи пунктов по А.Роджеру; и

- из пяти пунктов по М.Фрейзеру

Манро Фрейзер (в основном в США): а) воздействие на других людей - физические данные, внешность, речь и манеры поведения; б) накопленная квалификация - образование, профессиональное обучение, подготовка, опыт работы; в) природные способности - быстрота понимания и способность к обучению; г) движущая сила (мотивация) - поставленные перед собой цели, решимость и последовательность в их достижении, успех их достижения; д) адаптация - эмоциональная устойчивость, способность противостоять стрессам и контактность с людьми

Алек Роджер: все характеристики личности, которые анализируются на предмет их соответствия требованиям выполняемой работы, можно сгруппировать в семь разделов. Эти разделы имеют свои подразделы, содержание которых может варьироваться в зависимости от должности. Выделенные в таблице три категории качеств означают следующее: основные (т. е. без которых работа не может выполняться на удовлетворительном уровне); желаемые (преимущество должно отдаваться кандидатам, обладающими ими, при условии наличия др. главных качеств); противопоказания (качества, автоматически исключающие кандидатов, хотя и подходящих по др. параметрам)

Личностная спецификация являются хорошей основой для проведения собеседования при отборе персонала и одним из необходимых элементов регламентации управленческого труда

20. Задачи, внешние и внутренние факторы, учитываемые при проведении маркетинговой деятельности в области персонала

Исследование внешней и внутренней среды организации

Предметом исследования в данном случае являются факторы или условия, в которых происходит производственная деятельность организации. Внешняя и внутренняя среда организации раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие:

1. Общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности. Анализ данного фактора показывает тенденции экономического развития, конкурентную ситуацию, взаимодействие с профсоюзами, ситуацию в области образования

2. Развитие технологий. Определяет изменение характера и содержание труда, его предметной направленности, что в свою очередь, формирует изменение требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала

3. Особенности социальных потребностей. Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений

4. Развитие законодательства. При решении вопросов персонал - маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п

5. Кадровая политика организаций конкурентов. Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на улучшение кадровой политики

Под внутренними, понимаются такие факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации:

1. Цели организации. Четкость и конкретность цели, определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Цели и задачи в значительной степени формируют стратегию маркетинга в области персонала

2. Финансовые ресурсы. Точная оценка потребностей и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытие, использование кадров, их подготовки

3. Кадровый потенциал организации. Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними

4. Источники покрытия кадровой потребности. Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологий и т.д

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда

5. Изучение рынка труда

Предмет изучения рынка труда - весь предназначенный к использованию потенциал рабочей силы. Этот потенциал охватывает как внешний рынок труда, так и уже имеющийся в наличии коллектив, т.е. внутренний рынок труда. Существенные направления анализа внешнего рынка труда представлены следующим:

- структура рынка труда, в том числе секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная;

- мобильность рабочей силы;

- источники и пути покрытия потребности в персонале;

- поведение конкурентов на рынке труда, стоимость рабочей силы

Анализ указанных направлений позволяет установить количественное и качественное состояние таких параметров рынка труда, как спрос на персонал и предложение в области персонала. Исследование внутреннего рынка труда направлено на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. Исследование внутренних кадровых резервов включает следующие направления:

- Структура персонала, в том числе: численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы сотрудников по потенциалу развития, группы сотрудников по ролевому статусу в организации и ее подразделениях

- Данные учета и статистики персонала, информация о результатах обучения персонала, деловая оценка персонала

- Структура развития персонала. Планирование потребности в персонале, планирование замещения вакансий, планирование мероприятий по развитию персонала

- Организационная структура в том числе: формальная иерархия, неформальные структурные группы

- Организация труда, в том числе: расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи, план должностей и рабочих мест (штатное расписание), описание работ и должностей (должностные инструкции), диагностика рабочих мест, опросы сотрудников

- Культура управления, в том числе: стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом

- Мотивационные установки. Опросы сотрудников, групповые дискуссии, анализ применения теорий мотивации

Исследование рынка труда формирует систему современных и перспективных взаимоотношений организации с различными источниками (как внешними, так и внутренними) покрытия потребности в персонале. Анализ по различным направлениям, характеризующим внешний и внутренний рынок труда закладывает основу для разработки мероприятий по коммуникационным связям организации на рынке труда

21. Основные направления маркетинговой деятельности в области персонала

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими стратегический потенциал, необходимый для решения конкретных целеых задач[1]. Ранее уже было сказано, что в настоящее время работа с персоналом должна строиться на рыночной основе с предпринимательских позиций, поэтому все трудовые факторы можно рассматривать как продукты маркетинга. Во многих зарубежных компаниях, особенно в США, уже более 20 лет используют методы маркетинга в процессе управления персоналом

Давайте рассмотрим основные направления и задачи маркетинга персонала

Концепция маркетинга утверждает, что залогом достижения целей организации является определение нужд и потребностей целевых рынков (в нашем случае рынка труда - прим. Авт.) и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами.[2]

В персонал-маркетинге можно выделить два основных направления

Первое направление, назовем его пассивным, занимается выявлением и покрытием потребностей организации в человеческих (трудовых) ресурсах, и представляет собой одну из функций службы управления персоналом компании. Однако эта функция осуществляется несколько отдельно от других направлений работы с персоналом

Второе направление, так называемый активный маркетинг, занимается решением более глобальных задач. По своей сути это задачи, относящиеся к стратегической кадровой политике фирмы. Персонал, как работающий, на фирме, так и потенциальные кандидаты на работу рассматриваются в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Основная цель маркетинга персонала при этом - оптимальное использование человеческих ресурсов, способствующих повышению производительности труда, развитие сотрудников, их участие в делах фирмы (партисипативное управление), воспитание у них корпоративного духа и лояльного отношения к фирме. Иными словами можно представить персонал организации как покупателей фирмы, на которой они работают. Принцип, на котором основывается активный маркетинг, рассчитан на рыночное мышление сотрудников фирмы и сильно отличается от традиционных административных подходов к управлению персоналом. Однако для этого необходимо решать целый комплекс задач, связанный с разработкой целевой стратегии управления персоналом, кадровым планированием, деловой оценкой деятельности сотрудников, формированием трудовой мотивации, различными видами обучения, построением корпоративной культуры на фирме

Оба направления маркетинга персонала не противоречат, а дополняют друг друга и их надо параллельно развивать, если компания хочет добиться успеха в своем сегменте рынка

Рассмотрим сначала более узкую сферу деятельности маркетинга персонала (пассивного) и факторы его определяющие

Основной его задачей является обладание полной и достоверной информацией о ситуации на рынке труда (отраслевом, региональном и т.п.). Такая информация необходима для того, чтобы эффективно заполнить имеющиеся и потенциальные вакансии в организации, необходимые для реализации ее целей

Маркетинговая деятельность в данной области состоит из четырех взаимосвязанных этапов

1. Выбор и анализ источников информации для маркетинговой деятельности. На этом этапе определяется из каких источников (внешних, внутренних) лучше получать информацию, насколько она достоверна и полезна

2. Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности. Такой анализ является исходной точкой данного вида деятельности, дающего информацию для составления плана маркетинговой деятельности. Остановимся на этих факторах более подробно

Говоря о внешних факторах, мы рассматриваем такую ситуацию, которую организация и ее руководство не в состоянии изменить, но в то же время ее необходимо анализировать и учитывать при составлении целевой программы работы с персоналом, в том числе для определения количественной и качественной потребности в персонале, а также нахождения эффективных источников покрытия потребности в кадрах

22. Источники и пути привлечения персонала в организацию. Их преимущества и недостатки

Источники притягивания персонала -- это сферы и конкретные места, в которых подбираются кандидаты на вакантные должности в организации

Источники привлечения персонала принято делить на внутренние и внешние

Внешние ключи привлечения персонала -- это любые источники, находящиеся за пределами организации. В наибольшей степени наем работников из внешних источников оправдан при укомплектовании

низовых и высших должностей. Что относится поиска кандидатов для высших должностей, то особенно он оправдан в том случае, когда внутри организации необходимы кардинальные изменения или в рамках организации нельзя найти подходящие кандидатуры

Преимущества наружных источников заключаются в том, что они дают возможность для отбора из большого числа кандидатов, а также предполагают меньшие затраты на обучение. Недостатки внешних источников связаны с большими расходами на поиск, с рисками, возникающими из-за того, что кандидат неизвестен, с плохим знанием кандидатом особенностей организации, а также с возможными конфликтами между новыми и старыми работниками

Внутренний источник привлечения персонала -- это сама организация. Наибольшая эффективность данного источника проявляется при заполнении вакансий среднего и высшего уровней

Преимущества и недостатки предоставленного источника во многом являются противоположными преимуществам и недостаткам внешних источников, хотя далеко не всегда. В частности, существенным преимуществом внутреннего источника является то, что процесс подготовки кадров поддается планированию. Кроме того, использование кадров организации для заполнения вакансий позволяет экономить фонд заработной платы. Внутренний наем работников относительно безопасен, поскольку новую должность занимает человек, уже знакомый в организации. Наконец, он позволяет стимулировать работников, поскольку предоставляет им возможности для карьерного роста

Недостатками внутреннего привлечения кадров являются необходимость затрат на переобучение, усиление соперничества внутри организации. Кроме того, привлечение кадров из самой организации сохраняет потребность в рабочей силе, что вынуждает обращаться к внешним источникам

Любая организация прибегает к методам притягивания персонала. Эти методы принято делить на активные и пассивные. К активным методам относят:

а) вербовку в частных агентствах и государственных службах занятости, в учебных заведениях, на предприятиях-конкурентах, а также с помощью личных связей работников организации;

б) участие в ярмарках вакансий, устраиваемых местными властями;

в) систему презентаций, праздников и фестивалей. К пассивным методам относят:

а) пассивное ожидание кандидатов, предлагающих свои услуги;

б) размещение сообщений о вакансиях во наружных средствах массовой информации (газетах, журналах, на радио и телевидении, в Интернете);

в) размещение во внешних средствах массовой информации паб-листи -- бесплатной или платной информации об организации и преимуществах работы в ней;

г) размещение информации во внутренних средствах массовой информации (корпоративные издания, специальные стенды, радиотрансляция)

Под подбором кадров понимают изучение пригодности людей, нанимающихся на работу, для выполнения тех или иных обязанностей. Подбор кадров включает три основных этапа:

1) предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов (резюме, анкет, заявлений);

2) интервью с сотрудником отдела кадров (психологом);

3) собеседование с потенциальным руководителем (бригадой). Кадровое собеседование. Основной формой знакомства с претендентом является интервью (кадровое собеседование). В. процессе интервью кадровый работник или начальник, осуществляющий отбор, должны выполнить следующие темы :

осуществить личное знакомство с претендентом с целью выявления его личностных качеств;

сообщить всю необходимую информацию об организации и той работе, которую, возможно, он будет выполнять;

выявить интересы и ожидания претендента, а также сообщить об интересах и ожиданиях организации;

обсудить другие вопросы, связанные с перспективами карьеры, шансами получить данную работу и т. д

Не менее распространенным является и другой метод -- испытание. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, этаких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов

На практике процесс отбора измеряется при поддержки коэффициента отбора, который вычисляется путем деления количества отобранных лиц на количество претендентов. Коэффициент отбора всегда имеет значение больше 0 и меньше 1. Так, если были приняты доказательства от 15 человек, а принято всего 3, то коэффициент отбора составит 3/15=1/5. Если коэффициент отбора превышает 1/2, то тема , стоящая перед кадровой службой, заметно усложняется. Однако эту ситуацию следует рассматривать как в целом благоприятную, поскольку из большего числа претендентов обычно легко выбрать очень хорошего кандидата

нормально наиболее важными критериями, учитываемыми при найме работника, являются его образование, опыт, деловые качества, личностные характеристики, а также соответствия требованиям организации и должности

В движении отбора кандидатов принято ориентироваться на ряд принципов

1. Необходимо ориентироваться на сильные стороны претендента, рассматривая слабые стороны во вторую очередь

2. Претендент должен иметь высокой квалификацией, но не более высокой, чем это требуется для вакантной должности

3. Качества претендента, такие как образование, опыт работы, трудовой стаж, порой пол, возраст, здоровье, должны строго соответствовать должности

4. Ожидаемый эффект от принятия на работу претендента должен быть выше, чем связанные с этим затраты (так , затраты на переподготовку или повышение квалификации)

5. Предлагаемая работа должна соответствовать ожиданиям претендентов

6. После принятия претендента на работу психологический климат в коллективе не должен измениться в худшую сторону

Решение о найме может приниматься специальной комиссией, созданной специально для осуществления этой функции, общим собранием или руководителем с помощью специалиста по кадрам и психолога (если таковой имеется)

Если профессиональный уровень нанимаемого устраивает организацию, с ним заключается договор. Обычно заключению договора предшествуют разнообразные исследования, проводимые как службами загруженности , так и кадровым отделом организации-нанимателя, а также прохождение стажировки на предприятии, в течение которой проверяются деловые и профессиональные качества нанимаемого. Испытательный

срок не обязан превышать 3 месяцев. В отдельных случаях допускается его увеличение до 6 месяцев

Договор, заключаемый с новым работником, может быть:

бессрочным, то грызть заключаемым на неопределенный срок -- вплоть до увольнения работника, ликвидации организации или иных аналогичных обстоятельств, после которых договор может считаться расторгнутым (договор трудового найма);

на назначенный срок, не превышающий 5 лет (срочный трудовой договор или контракт);

на срок выполнения работы

Обычно срочный трудовой договор заключают в том случае, когда надо дополнительно стимулировать работника, повысить его ответственность (в случае плохой работы контракт не будет продлен) или когда договор не может быть заключен на неопределенный срок (например, если подряжается работник для временного замещения)

Небольшие и средние фирмы нередко прибегают к помощи независимых кадровых служб, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. Тем не менее, собеседование с психологом и будущими сотрудниками обязательно. Психолог определяет, какими качествами обладает нанимаемый и подходит ли он по своим особенностям к предлагаемой ему работе. Собеседование позволяет начальнику составить представление о нанимаемом и решить, подходит ли он по своим качествам к уже сложившемуся коллективу

Расстановка кадров представляет собой рациональное распределение рабочих по подразделениям и рабочим местам, осуществляемое на основании возможностей и особенностей работника, а также с учетом интересов организации

Расстановка кадров должна базироваться с учетом периодической аттестации (отметки ) каждого работника. Не последнюю роль в процессе расстановки кадров должен играть и анализ причин текучести кадров

В процессе расстановки кадров нередко используются типовые схемы ротации (перемещений) персонала. Они представляют собой документы, в соответствии с которыми обычно осуществляется вертикальное и горизонтальное движение с должности на должность. Если работник хорошо выполняет свои обязанности, он может заработать право пройти обучение и занять иное, требующее больших знаний и ответственности рабочее место. Такая система особенно удобна на крупных предприятиях

23. Этапы отбора претендентов на вакантную должность

Конечное решение при отборе обычно формируется на несколь­ких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом эта­пе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними пред­варительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образо­вания претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на сле­дующую ступень отбора

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную бесе­ду, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, необходимо запрашивать информацию, более всеговлияющую на производительность труда претендента. Во­просы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку пре­тендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в ней­тральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая отказ в ответе

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с реше­нием задач отсева менее подходящих кандидатов определяется крут факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно по­лучить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответ­ствующее указание)

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами от­бора выявляет следующую информацию: 1) соответствие образо­вания заявителя минимальным квалификационным требованиям; 2) соответствие практического опыта характеру должности; 3) на­личие ограничений иного рода на выполнение должностных обя­занностей; 4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках); 5) круг лиц, которые могут реко­мендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от континген­та персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы от­бора персонала. При отборе на должности управляющих приме­няют более подробные анкеты, чем при найме конторских слу­жащих

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда при­меняют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, эко­номические способности и интересы претендента. В анкете запра­шивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дис­циплинам специальности. В анкете требуется указать баллы по управленческим и юридическим дисциплинам, количество учеб­ных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, подробные сведения об этих курсах

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы опреде­лить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат данные о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, про­должительности пропусков работы по причине болезни и т.д. Об­ращается особое внимание на факторы, указывающие на потенци­альную возможность раннего увольнения работника. В анкете за­прашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Устанавливается частота смены работы. Собираются общие сведе­ния об источниках мотивации и делаются предположения о фак­торах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточ­няются, становятся предметом тщательного изучения при наведе­нии справок и собеседовании с работником. Претендент обязан также указать заболевания, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования в целях отсева кандидатур, вы­зывающих сомнение

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нуж­ные сведения в процессе собеседования с работником, проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют

24. Виды, задачи собеседования и рекомендации по их успешному проведению

Основная цель - получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на вопросы:

-сможет ли кандидат выполнять данную работу

-будет ли он ее выполнять

-подойдет ли кандидат для данной работы

Цель - получить информацию. 70% должен говорить кандидат, 30% - работодатель

Нужно:

-уметь задавать вопросы

-уметь слушать

-сделать так, чтобы кандидат говорил о том, о чем хочет работодатель

-уметь составлять суждение

Не секрет, что чем более опытный интервьюер, тем больше важной информации о кандидате он сможет получить на собеседовании. Для того чтобы повысить информативность собеседования, необходимо придерживаться следующих рекомендаций:

1. Создать доброжелательную атмосферу, которая позволит кандидату «раскрыться»

2. Следовать предварительно разработанному плану собеседования, не позволять кандидату завладеть инициативой и отклониться от курса

3. Воздерживаться от импровизации, не менять заготовленные вопросы, чтобы иметь возможность сравнить ответы разных кандидатов

4. Не просить кандидатов описать себя, назвать свои положительные и отрицательные черты: кандидату, который стремится сформировать хорошее впечатление о себе, невозможно оставаться объективным

5. Делать акцент на открытых вопросах, касающихся предыдущего опыта кандидата, ситуативных и проективных вопросах, число закрытых вопросов свести к минимуму

6. Не полагаться на свою интуицию, не пытаться «читать мысли» кандидата и не спешить с оценками

7. Не полагаться на свою память, делать заметки во время собеседования

8. Не затягивать собеседование. Максимальная продолжительность собеседования - полтора часа, оптимальная - 50-60 минут. Если осталось много невыясненных вопросов - лучше перенести их на следующий раз

Как правило, в организациях проводят многоуровневые собеседования, чтобы как можно лучше узнать кандидата. менеджер по персоналу проводит первый тур собеседований, носящих ознакомительный характер и имеющих за цель отсеять заведомо неподходящих кандидатов

Кандидаты, успешно прошедшие первый тур, проходят профессиональное тестирование, потом встречаются с линейным менеджером, возможно - с будущими коллегами и руководителем организации, в зависимости от принятых в организации процедур. Второй и последующие туры чаще проводятся в форме неструктурированного собеседования. Они носят уточняющий характер в отношении конкретных умений, навыков, мотивов и ценностей кандидата. К собеседованию с руководителем организации приглашают не более трех кандидатов, и после этого принимается окончательное решение по найму. Разговор с руководителем играет важную роль для поддержания позитивного имиджа и формирования лояльности будущего сотрудника

Кроме традиционного собеседования существуют другие варианты оценки кандидата. Один из них - панельное или командное собеседование. Некоторые организации отдают предпочтение этому виду, поскольку существуют очевидные преимущества в собеседовании, где кандидата сразу оценивает более чем один интервьюер. Надо иметь в виду, что эти преимущества могут быть реализованы при соблюдении определенных условий:

- до начала собеседования необходимо определить список вопросов и последовательность, в которой их будут задавать интервьюеры;

- все вопросы распределяются между членами команды заранее;

- каждый член команды должен иметь бланк оценочной формы, чтобы «ранжировать» кандидатов по заранее установленным показателям;

- каждый интервьюер должен провести независимое оценивание кандидата перед тем, как перейти к групповому обсуждению и вынесению обобщенной оценки

25. Деловая оценка персонала: задачи, показатели, методы, организационная процедура

Деловая оценка - это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места

Цели:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа по соответствующей осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников

26. Аттестация персонала, ее цели и этапы

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

· разработку принципов и методики проведения аттестации;

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.)

Проведение аттестации:

· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

· аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

· анализируются результаты;

· проводятся заседания аттестационной комиссии

Подведение итогов аттестации:

· анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

· подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

· утверждение результатов аттестации

· Цели аттестации персонала

· 1. Административные: повышение, понижение, перевод, прекращение трудового договора

· 2. Информационные. Сотрудники информируются о своей квалификации, результатах и качестве труда

· 3. Мотивационные. Вознаграждение в виде заработной платы, благодарности, повышения сотрудников. Изыскание резервов для повышения производительности. Мотивация сотрудников и заинтересованность в результатах своей деятельности и организации в целом

27. Сущность, формы и управление профориентацией персонала

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям

Сущность профориентации заключается в том, что она имеет своей задачей: полностью использовать возможности работника в трудовой деятельности; устранить разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником (поскольку такой разрыв снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции и т.п.); содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости

Использовать механизм управления профориентацией необходимо для выявления и развития психологического и мотивационного механизма выбора профессии. Он (механизм) представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника)

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. Профессиональная адаптация имеет очень тесную связь с профориентацией, поскольку чаще всего она рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Можно выделить следующие виды адаптации: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую, адаптацию к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптацию в период отдыха

Целями системы управления профориентацией персонала организации являются:

преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Данная цель имеет своей задачей развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии и формирование конкурентоспособной квалификации работников путем профотбора, профконсультации, профадаптации, профинформации;

обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия путем развития положительного отношения к новой профессии, экономии времени непосредственного руководителя и работников подразделения, сокращения периода привыкания новых работников к профессии и уменьшения стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников

28. Виды и организация управления адаптацией персонала

Выделяют два вида адаптации:

1. Первичная адаптация -- приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений)

2. Вторичная адаптация -- приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя)

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

Стадия ознакомления

На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять -- подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

§ окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

§ обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

§ выявляет потенциальные возможности работника;

§ окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника

Стадия приспособления

Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив

Стадия ассимиляции

В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива

Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты: - административно-правовой, - социально-экономический, - управленческий, - рекреационно-творческий. Административно-правовой аспект связан с овладением знаниями о целях и функциях различного рода органов управления и обеспечением работы современного предприятия. С первого дня пребывания на предприятии работнику приходится взаимодействовать со многими службами и организациями: отделом кадров, профсоюзной организацией, с представителями администрации и т.д. У каждого из этих органов свои цели и методы работы, свойственные ему права и обязанности. Каждый из этих органов может оказать существенное позитивное влияние на формирование отношения работника к предприятию, его руководству и коллективу. Важнейшее условие такого влияния - доступность к нему адаптанта, разъяснение целей и задач органа или организации, внимательное отношение к нуждам адаптанта. Социально-экономический аспект адаптации связан с овладением адаптантом сферами социальной и экономической активности. Сюда можно отнести включение в соревнование и различного рода движения, связанные с интенсификацией производства, экономией ресурсов и повышением качества работы предприятия, экономические стимулы, нормы и расценки

29. Принципы и направления рационального использования персонала

Основные принципы рационального использования персонала

исходные положения, которые заключаются в: обеспечении рациональной занятости работников; обеспечении стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодическом переходе работника с одного рабочего места на др. (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающем разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечении максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека

Рациональное использование персонала включает:

- достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников;

- распространение гибких форм занятости;

- уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации;

- обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника;

- дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста

Для обеспечения эффективного использования персонала, руководство организации должно разработать четкие цели и продуманную стратегию своего развития. Вся деятельность по организации эффективного использования персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий приведения в соответствие возможностей персонала и целей, задач поставленных перед организацией

1 Основные направления эффективного использования персонала в организации

Для оптимизации использования персонала организаций необходима отлаженная работа всех служб организации, осуществляющих планирование деятельности по подбору и расстановке кадров, аттестацию рабочих мест, непосредственное руководство персоналом на рабочих местах

Анализ рабочих мест должен дать ответ на следующие вопросы: характеристика рабочего места, режим работы, производительность труда, квалификационные требования к работнику. Правильно проведенный анализ и конструирование рабочего места позволит выбрать оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач работников. Результат проведенного анализа используется в ходе использования персонала

При описании рабочего места излагается суть производственного процесса, условия работы, обязанности работника, степень его ответственности

Спецификация рабочего процесса определяет личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать работник

При разработке проекта рабочего места учитывается оптимальное сочетание обязанностей и задач данной рабочей должности, без этого невозможно эффективное использование кадрового потенциала предприятия

Для рационального использования персонала необходима работа по подготовке кадров, повышению квалификации, планирование повышения работников по службе и эффективное стимулирование качественных и количественных показателей труда

30. Сущность теорий мотивации трудовой деятельности

Содержательные теории мотивации фокусируются на изучении человеческих потребностей, так как они считаются факторами, лежащими в основе мотивации. I. Теория иерархии потребностей Маслоу - удовлетворение потребностей происходит в строгой последовательности: сначала потребности низших уровней, потом более высших; снизу вверх. Только удовлетворив потребности 1-ого уровня, человек может перейти ко 2-му и т.д. В пирамиде Маслоу пять укрупненных уровней: 1. Физиологические потребности (сон, воздух, голод, жажда); 2. Потребности в безопасности (защищенность, стабильность); 3. Социальные потребности (общение, дружба, любовь); 4. Престижные потребности (карьера, успех, авторитет); 5. Духовные потребности (знания, искусство, самореализация). II. Теория Альдерфера говорит о том, что людьми движут три основные потребности: 1. Потребность существования (физиологические потребности, безопасность); 2. Потребность связи (принадлежность, причастность, общение); 3. Потребность роста (самореализация, творчество). Движение по уровням потребностей здесь уже может происходить в обе стороны: и снизу вверх, и сверху вниз. III. Теория МакКлелланда делает упор на трех потребностях высших уровней: 1. Потребность в причастности; 2. Потребность во власти; 3. Потребность в успехе. IV. Теория двух факторов Герцберга предполагает наличие 2 групп факторов влияющих на мотивацию работников: 1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) - условия труда, размер зарплаты, взаимоотношения с коллегами и начальником; 2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) - карьерный рост, возможность самореализации, признание заслуг

Источник: Галяутдинов Р.Р. Содержательные теории мотивации: краткий обзор // Сайт преподавателя экономики. [2014]. URL: http://galyautdinov.ru/post/soderzhatelnye-teorii-motivacii (дата обращения: 19.01.2016)

31. Классификация и сущность мотивов и стимулов трудовой деятельности

в менеджменте классическое понятие «мотивация» определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это процесс удовлетворения собственных потребностей и ожиданий сотрудника, осуществляемый в результате реализации целей, согласованных с целями и задачами предприятия, а также комплекс мер, применяемых руководителем для повышения эффективности труда работника. В этом определении сочетаются два основных понятия, которые зачастую воспринимаются как слова-синонимы: мотивация и стимулирование. Часто ставя перед своим сотрудником задачу, руководитель обещает стимулировать или мотивировать. При этом и руководитель, и его подчиненный думают об одном и том же - о материальном вознаграждении за хорошо выполненную работу. На самом деле эти понятия, хотя и служат одной цели - повышению эффективности труда, являются, по сути, разными [2]

...