Размещено на http://www.allbest.ru/

Воронежская региональная общественная организация

“РУССКАЯ КУЛЬТУРА”

Размышления менеджера

г. ВОРОНЕЖ

2000 год

Содержание

КНИГА 5. Размышления менеджера.

Содержание.

Введение.

Часть 1. С чего начать?

1. Компас жизни.

2. Создание собственной фирмы.

3. Несколько мыслей вслух.

4. Сословия.

5. Цель предпринимателя.

6. Самое слабое звено в фирме.

7. Руководство к действию.

Проблема.

Часть №2. Анализ руководителей.

Классификация по объему задач.

Классификация по функциям.

Пассивные руководители.

Активные руководители.

Схема Р.Блейка и М.Муттона.

1. Минимум внимания персоналу и делу.

2. Минимум внимания персоналу; максимум внимания делу.

3. Максимум внимания к персоналу; минимум внимания делу.

4. Максимум внимания персоналу и делу.

5. Максимум внимания персоналу и делу.

Вывод.

Часть №3. Анализ человека.

1. Влияние происхождения и условий воспитания человека на его поведение.

Откуда человек родом.

Выходец из полной или неполной семьи.

2. Социальные качества которые приобретает человек, живя в обществе.(смотри модель личности Код 19 июня ).

3. Типы людей с пограничными состояниями.

“Демонстрационный тип”

“Педантичный тип”.

“Возбудимый тип”.

5. Акцентуация темперамента.

“Гипертимический тип”.

“Дистимический тип”.

“Циклотимический тип”.

“Тревожный тип”.

“Экзотированный тип”.

“Эмативный тип”.

Часть №4. Анализ коллектива.

1. Цель организации.

2. Стратегия организации.

3. Состав и структура организации.

Управленческие команды.

Социальные причины лидерства .

Виды лидеров.

Новый сотрудник.

4. Корпоративная культура.

5. Психологический климат в коллективе.

Виды конфликтов.

Часть №5. Социальные виды организации малого бизнеса.

1.Виды социальных структур.

3. Какова сущность работы любой фирмы.

Модель которую мы придумали сами.

Вывод.

1. Общие рекомендации.

2. Централизованное и децентрализованное управления

Польза и вред централизованного управления и как решать эту проблему.

"Делегирование задач подчиненным"

Правило управления обезьянами.

3. Лидер и менеджер.

Часть №7. Организация бизнеса в крупных фирмах и корпорациях.

Глава 1. Преимущества и недостатки существующих структур управления производством, применяемых во всем мире.

1. Разделение труда в руководстве крупных фирм.

Виды управленческих решений.

Заключение:

Часть №8. Современные методы управления финансами предприятия.

Введение.

Предмет изучения.

Выбор метода ценообразования.

Методы оценки себестоимости реализованной продукции и их влияние на размер прибыли.

Динамика затрат.

Основные понятия «Управленческого учёта».

Основные соотношения , используемые в «Управленческом учёте».

Поведение постоянных затрат.

Как нужно вести учет финансов?

Расчет точки безубыточности.

Упражнение на составление финансовых планов.

Расчет точки безубыточности для нескольких видов продукции.

Ставка доходности.

Штаб-квартира и центры прибыли.

Часть 9. Принципы выработки стратегии и реализации планов в жизнь.

1. Принцип дробления жизненных целей до плана действий.

1. Цель

2. Дробление цели на составляющие.

3-4. Действие и корректировка.

2. Жизненные цели.

3. Долгосрочные цели и планы.

4. Среднесрочные планы.

5. Краткосрочные планы.

Месяц.

Неделя.

6. Заключение.

Часть №10 “Управление личным временем”.

Введение.

“Совет стоимостью в 25 000 $”.

Задачи на день.

Дневник.

Пошаговая методика.

Заключение.

Приложение.

Табл.2-2

Табл. 2-3

Табл. 2-4

СОСТАВЛЕНИЕ ДОЛГОСРОЧНОГО ПЛАНА

Табл. 2-6. Планирование на год

Табл. 2-7

Табл. 2-9

ЛИТЕРАТУРА.

Введение

Я пишу эту книгу в большей степени для себя, но если мой опыт пригодиться кому-то, то я буду считать свою задачу выполненной.

Почему я пишу для себя? Во-первых, записывая свои мысли на бумаге, начинаешь копаться в книгах, сам процесс записи заставляет вникать в детали, на которые раньше не обращал внимание, а это ведет к мыслительному процессу, который выводит тебя на новый качественныё скачок. Начиная сам преподавать, не только приобретаешь благодарных учеников, но и сам растешь. Во-вторых, потому что, читая лекции, я вижу огромный интерес к ним у разных людей, у которых разные цели в жизни, и не обязательно этой целью является бизнес. Постоянно объясняя одно и то же, начинаешь очень много времени тратить на повторы, и не остаётся времени на творчество. Записав пройденный материал, структурируешь свои знания, которые становятся как карта для штурмана корабля в океане жизни.

С другой стороны любая книга - не панацея от всех проблем. Занимаясь очень долгое время воинскими искусствами, я понял одну вещь: невозможно изучить искусство по книгам или по видеофильмам. Можно только повторять чисто механически похожие элементы и тешить своё самолюбие, но это самолюбие быстро улетучивается, когда на улице получаешь в лоб. Не помогли продвинуться и все псевдоучителя. Вопрос решился сам собой. Как говорит старая китайская мудрость: «Когда нужно, учитель появится сам». Только попав к мастеру, мне удалось осуществить свою мечту. Все свои навыки и знания, которыми я был перегружен, пришлось забыть. Это как вылить воду из переполненного стакана и наполнять его заново. Сначала изучил азбуку, потом начал писать слова и предложения, и только потом писать сочинения. Сейчас можно развивать свое мастерство до бесконечности. Ставится проблема и она решается .

Но этот мастер преподал не только урок в воинском искусстве, он показал на практике как те же принципы можно применять в бизнесе, развив целую теорию, и применил на практике. Этому мастеру благодарен не только я один.

Хочу сказать одно, ещё никому не удалось написать книгу о запахах цветов. Поэтому вам нужно искать своего мастера, а пока вы его ищете, совершенствуйте себя, занимайтесь самоанализом, самодисциплиной. Кто хочет тот добьётся.

У Будды как-то спросили, почему ты нас учишь? Почему мы должны верить твоему учению? Будда молча положил руку на землю и сказал, вот критерий истины. Только практика может быть критерием истины. Как говорится рассудит время и люди. Мы получаем знания по маркетингу , менеджменту, финансам и прочие полезные вещи от профессиональных педагогов, которые за это получают зарплату. На практике никто из них, никогда не применял эти знания. Причем в вечном поиске подзаработать. Но если они такие умные, то почему такие бедные? Примени они свои уникальные знания на практике, создай хоть маленькую фирму и их материальные потребности разрешились бы сами собой. Но этого не происходит.

Повторюсь: ищите своего мастера, а пока не нашли, совершенствуйтесь сами, и пусть критерием истины для вас будет практика. Излагаю свои мысли и свой опыт, который помогает мне, думаю и вам он чем-то поможет и определит проблему. Сегодня рыночные отношения ворвались в нашу жизнь и к ним нужно готовиться со всей серьезностью.

Часть 1. С чего начать?

1. Компас жизни

Отними у человека возможность работать, и он умрет.

Беспокойство нам в жизни приносит много факторов, но основной из них это проблемы работы. Без уверенности в получении самого необходимого человек, не способен спокойно жить. Все мысли заняты поиском зарабатывания денег. Безработные ищут работу, преуспевающие стремятся сохранить и улучшить свое положение. Почему так происходит? Неужели человеку все время мало?

Цель работы дать надежность человеку в жизни, уверенность в завтрашнем дне, стабильность. Чтобы жить, мы должны есть, чтобы есть, мы должны зарабатывать, чтобы зарабатывать мы должны постоянно соответствовать своей работе, своей квалификации.

Работник создает товары, поэтому он должен иметь все необходимое для жизни. Вместо этого перед ним хаос. Но что такое хаос и где: на предприятии, в экономике, в политике, в семье? Многие скажут, что да. Но хаос не имеет ко всему перечисленному отношения. Хаос в голове конкретного человека, хаос в знаниях о работе и о людях, хаос в знаниях и непонимании вещей.

Надежность - это понимание, незащищенность - это незнание. Те, кто знают, чувствуют себя защищенными. Люди, которые не знают, верят в удачу. Но удача - это случайность. Полагаться на удачу значит полагаться на незнание, уповая на Всевышнего.

Рон Хаббард в своей книге «Проблемы работы» выразил мысль: «Говорят, что мы проводим треть жизни в кровати, поэтому кровати важны. Но на работе мы проводим больше трети своей жизни, и если мы не работаем, то у нас не будет и кровати, так что же, работа намного важнее. Если оценить различные стороны жизни - любовь, спорт, развлечения - то окажется, что больше внимания уделяется не этим сторонам, а работе. Нравится нам это или нет, но основную роль в нашей жизни играет работа. Если нам это не нравится, то нам не нравится жизнь».

Итак, основой жизни является работа. И далее: «Жизнь на семь десятых состоит из работы, одна десятая принадлежит семье, одна десятая уходит на политику и одна десятая на отдых. Дела экономические - зарплата, борьба за неё - составляют семь десятых существования. Стоит человеку потерять свой доход или работу, и его душевное состояние обычно становится удрученным. Доказательства этому можно найти где угодно. Забота о надежности, о достоянии, о способности сделать что-то в жизни для других людей доставляет наибольшее беспокойство в существовании. Взглянем на все просто. Люди, которым нечего, делать, которые не имеют цели, легче всего становятся невротиками Невротический: поведение характерное, для человека, который потерял рассудок или помешался на каком-то одном предмете (в отличии от психически больного человека, психотика, который полностью лишен рассудка). или сходят с ума. Работа, по своей сути, это не тяжёлый нудный труд, это какое-то дело. Зарплата показывает нам, что мы чего-то стоим. И, конечно, она позволяет нам купить все, что нужно для жизни. Или почти все».

Конечно же, речь не идет о нудной каторжной работе, работа должна быть еще, и любима, только тогда она даст настоящее удовлетворение.

Итак, для того чтобы получить, сохранить и улучшить свою работу необходимо, знание точных и четких законов, о которых и пойдет речь ниже. Но прежде всего нужно избавиться от страха перед будущим.

2. Создание собственной фирмы

Хаос вокруг нас. Вокруг все рушится, кругом проблемы, мы на нервах и эмоции через край. Нужно, что-то делать, но что и как? Прежде всего, в этом хаосе необходимо выбрать, точку стабилизации, неважно какую. Стабилизировать эту точку, а потом вокруг неё стабилизировать все остальные элементы.

Создать фирму также сложно, как спроектировать самолет или машину. Разница в том, что машину можно лицезреть и видеть ее достоинства и недостатки, а работа фирмы, более эфемерна, ее нельзя пощупать, т.к. итог работы не материален, он зависит от работы конкретных людей которая не может оцениваться джоулями или ваттами.

В эзотерике есть метод описания процессов в природе, который состоит из 4-х этапов: Природа вещей, Пути Развития, Факторы внутренней среды и Условия внешней среды, которые воздействуют на сам процесс рассматриваемого явления. Природа - это суть явления, пути развития - это основные пути, которые исходят из природы явления, и описывают замкнутый цикл этого явления. Факторы - это внутренние процессы, которые могут повлиять на явление, но не могут изменить его природу, Условия - это внешняя среда, под влиянием которой сами процессы могут изменяться. Проиллюстрируем это на рис.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Применим этот метод на практике. Допустим, вы решили создать магазин. Для этого разберем задачу по вышеперечисленным составляющим.

В чём заключается “Природа” магазина? Кто-то скажет в покупке продуктов и будет прав, если он в данном процессе является покупателем. Кто-то скажет в зарабатывании денег, и то же будет прав, если магазин для него место работы. Суть магазина (Природа) заключается в товарообороте. Это место, куда завозят товар и обменивают на деньги.

Пути развития, факторы, условия которые воздействуют на магазин, сведём в таблицу №1. Там же, напротив функций проставим наличие кадров.

Табл.№1.

Пути развития	Факторы	Условия
	Функции	Кадры	Функции	Кадры
1.Получение товара.	1.1.Наличие собственных оборотных денег данного магазина.	Директор Бухгалтер	1.1.2. Система налогообложения. 1.1.3. Политическая обстановка в стране. 1.1.4. Условия предоставления кредитов инвесторами.	Директор Бухгалтер
	1.2. Наличие поставщиков, поставляющих товар на реализацию.	1.Снабженец 2.Маркетолог 3.Экспедиторы4.Водители, автомашины.	1.2.1 Экономическая обстановка в стране и сложившаяся система отношений.	Директор
	1.3. Наличие и развитость материально- технической базы магазина (наличие складских помещений, торговый зал, автопарк …).	1.Кладовщик. 2.Грузчики.	1.3.1. Требования госструктур к складским помещениям (требования санэпидемстанции, пожарной службы, торг инспекции и т. Д.). 1.3.2. Размер арендной платы. 1.3.3. Наличие продавцов, необходимого оборудования (прилавки, холодильники, весы).	Комм. Директор Бухгалтер Комм. Директор
	1.4. Уровень профессиональной подготовки сотрудников магазина.	1.Кадровик 2.Психолог.	1.4.1. Уровень безработицы. (Есть больший выбор профессионалов своего дела). 1.4.2. Система образования и возможность повышения квалификации.	Кадровик
2.Хранение и учет товара.	2.1. Специфика товара.	Директор	Нет
	2.2. Доступность посторонних лиц и обеспечение сохранности товара.	1.Товаровед. 2.Сторожа. 3.Грузчики.	2.2.1. Качество работы органов внутренних дел и законодательной базы. 2.2.2. Уровень криминальной обстановки в регионе.	Директор
3.Обмен товара на деньги.	3.1. Цена за товар.	1.Плановик. 2.Бухгалтер.	3.1.1. Закупочные цены. 3.1.2. Уровень налогов, принятый в государстве. 3.1.3. Спрос на товар.	Ком.дир-р Аудитор Ком.дир-р
	3.2. Внешняя привлекательность товара.	1.Старший продавец. 2.Маркетолог 3.Снабженец	3.2.1. Развитость дизайна на заводах-изготовителях. 3.2.2. Качество доставки товаров в магазинах с оптовой базы.	Ком.дир-р
	3.3. Ассортимент товара	1.Старший продавец. 2.Маркетолог	3.3.1. Количество поставщиков и их ассортимент.	Комм. Дир-р
	3.4. Качество обслуживания.	1.Старший продавец.	3.4.1. Культура общества. Ведь как не старайся в выборе сотрудников магазина, перевоспитать взрослого человека невозможно. Это зависит от родителей и культуры народа.	Директор
	3.5. Месторасположение магазина		3.5.1. Рынок недвижимости. 3.5.2. Наличие арендодателей.	Директор
	3.6. Имидж магазина.		3.6.1. Общественное мнение. 3.6.2. Наличие недоброжелателей.	Директор
	3.7. Реклама		3.7.1. Наличие рекламных агентств и перечень их услуг. 3.7.2. Цены на рекламу, сложившиеся в обществе.	Комм. Дир-р

В этой таблице кадры привязаны к внутренним факторам и внешним условиям. Из таблицы видно, что в целом нужно делать и какими силами. Чем хорош метод, да тем, что мы плавно перешли от общего к частному, не упустив общий план действий. Конечно же, невозможно, сидя в кабинете, учесть все. Во время работы появятся другие проблемы, но они коснутся факторов и условий, но никак не путей развития.

Кто-то скажет, а зачем нам так много людей, если наш товарооборот маленький, и мы сами все сделаем, и себе больше останется. И правильно скажут. Давайте, перечислим все кадры, которые получились в таблице №1. Кадры сразу группируем по отделам. Мы уже начинаем творческий процесс и здесь каждый сам подстраивает структуру под себя. То, что приведено в табл. №2 является просто примером.

После распределения должностей по отделам переходим к 3-му столбцу, где в зависимости от стадии работы вашего магазина или товарооборота определяем количество людей и специалистов. Если Вы в начале создания магазина, то постараетесь сэкономить на кадрах и многие функции взять на себя, но по мере увеличения объема работ Вы вынуждены будете набирать кадры и часть своих функций и функций своих первых сподвижников делегировать. Хорошо если это будет сознательно сделано и планомерно.

Перечень кадров.

Табл.№2.

По таблице №1	Отделы	Начало	Развитие	Зрелость
		Кадры		Кадры		Кадры
Директор	Руководство	Дир-р	1	Дир-р	1	Дир-р	1
Коммерческий директор		Дир-р		Комм. Директор	1	Комм. Директор	1
Психолог	Отдел кадров	Дир-р		Дир-р		Психолог	1
Кадровик		Дир-р		Кадровик	1	Кадровик	1
Бухгалтер	Бухгалтерия	Бухгалтер	1	Бухгалтер	1	Бухгалтер	1
Аудитор		Бухгалтер		Бухгалтер		Аудитор	1
Плановик	Планово-экономический	Бухгалтер		Плановик	1	Плановик	1
Снабженец	Снабжение	Дир-р		Комм. Директор		Снабженец	1
Маркетолог	Сбыт	Дир-р		Комм. Директор		Маркетолог	1
Экспедиторы	Вспомогательный отдел	Экспедиторы	1	Экспедиторы	2	Экспедиторы	3
Водители автомашин		По найму		Водитель	1	Водитель	3
Грузчики		Товаровед		Грузчики	2	Грузчики	5
Сторожа		Сторожа	3	Сторожа	3	Сторожа	5
Товаровед	Склад	Товаровед	1	Товаровед	1	Товаровед	2
Старший продавец	Торговый зал	Товаровед		Товаровед		Старший продавец
Продавцы		Продавцы	2	Продавцы	4	Продавцы	10
Кассир		Кассир	1	Кассир	2	Кассир	3
Итого			10		20		40

Например, на начальном этапе у Вас, наверное, будет один бухгалтер, но затем придется принимать на работу кассира, бухгалтера по зарплате, бухгалтера-аудитора и т.д. То же и с другими службами. Главное сразу определить структуру, а затем под каждым из руководителей участков работы будут работать новые люди, которые и будут контролироваться и обучаться ими.

Из табл.№2 теперь можно достаточно легко написать функциональные обязанности каждого сотрудника. Для этого можно составить промежуточную таблицу, на каждом этапе развития они будут разные. Лучше написать функциональные обязанности сразу из условия этапа зрелости и сгруппировать по существующим людям. Например, функции директора на этапе развития и зрелости разные. На первом этапе ему дают должностные инструкции (что видно из табл.№2) помимо директорских, так же и обязанности коммерческого директора, психолога, кадровика, снабженца, маркетолога. По мере найма на работу специалистов эти функции, изложенные на бумаге и дополненные практикой, передаются от директора этим кадрам в определенных сочетаниях. Могут быть и другие варианты, кому как удобно.

Итак, мы видим, что количество работников магазина в количественном и качественном составе очень здорово меняется от этапов развития. Для наглядности, как пример, приведем схему на которой можно определить подчиненность отделов и специалистов. (О видах организационных схем более подробно речь пойдет ниже).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выше показан вариант подбора отдельных элементов в некую систему, но набор отдельных элементов - это не есть ещё система. О системе необходимо говорить как о чем-то целом. Любая фирма состоит из трех составляющих: лидер, команда и корпоративная культура. Корпоративная культура связывает вместе первые два компонента и вдыхает жизнь в набор отдельных элементов, превращая фирму в живой организм.

Рассмотрим работу фирмы на примере креста:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Предприниматель активное начало, он носитель определенной идеи, которую он хочет воплотить в жизнь. Другими словами он по Гумилеву пассионарий. Сам по себе он сделать этого не может, поэтому он подбирает себе команду для реализации своих идей. Команда (сотрудники) являются пассивным началом, на которое воздействует предприниматель (лидер). Для своего воздействия он выстраивает инструмент в виде инструкций, распоряжений, плюс корпоративная культура и корпоративные цели, которые он сам задает. Предприниматель, воздействуя на сотрудников с помощью созданного инструмента, получает желаемый эффект.

Я постараюсь, весь процесс изложения построить, последовательно изучая, каждую составляющую креста в отдельности и надеюсь, работа целого тогда станет более понятна.

3. Несколько мыслей вслух

Что б не было иллюзий, хочу предупредить, что чем дальше в лес, тем больше дров. Развиваясь лично, как бизнесмен, Вы будете всё больше отдаляться от людей и по жизни будете одиноким. Вам не с кем будет посоветоваться при принятии важных решений, не кому поплакаться в жилетку. Если обсуждать свои дела с подчиненными, то они Вас не поймут, так как Вы на разных ступеньках. А начни Вы их обучать всему, что знаете сами, то окажетесь рано или поздно не удел, опыт в этом большой. Если обсуждать с конкурентами, то нет гарантий, что он сам не применит идеи в жизнь. Есть ещё - партнёры. Но все партнёрские отношения рано или поздно заканчиваются, а получать совет в семье было бы глупо. Не случайно создаются клубы директоров, союзы предпринимателей, гильдии пекарей и т.д. Там первые лица могут общаться и снимать напряжение, не обязательно за стаканом крепких напитков, а чисто эмоционально.

Часто люди, выходя на достаточно высокий уровень, скатываются вниз, только по тому, что, выглянув за горизонт и, увидев такую перспективу, интуитивно бояться и уходят. Поэтому, чтобы стать действительно Мастером, необходимо иметь мужество остаться одному.

При проектировании фирмы предприниматель создает конвейер. В этом конвейере у каждого должны быть свои функции. В начале своей работы руководителем, я совершил огромную ошибку: хотел вдохнуть процесс творчества в каждого сотрудника и научить всему, что знаю сам. В результате мне пришлось покинуть фирму, которую сам и создал.

Творчеством в фирме должен заниматься один человек - Вы. Два человека не смогут нарисовать одну картину. Итак, конвейер состоит из наладчиков, наставников, конструкторов, технологов, контролёров, пролетариев умственного труда. Для каждого свои чёткие функции и никакого творчества. У каждого из сотрудников свои функциональные обязанности, где указано как в пожарном расчёте, что и когда делать, описаны основные ситуации и все варианты работы. Но это не значит, что вы должны полностью контролировать каждый шаг подчиненных. 20% уходит на то, чтобы задать направление работы подчиненного, 80% - он работает самостоятельно, как специалист в своей области согласно функциональным обязанностям.

Рассмотрим пример. Мы открыли офис в другом городе и нам необходимо продавать отопительные котлы. Товар уникальный и спрос на него предполагается достаточно большой. Наняли на работу человека из местных жителей и поручили ему заняться продажей. Что делает в этой ситуации этот сотрудник? Он начинает звонить своим знакомым, те звонят своим знакомым, начинаются вопросы о технических характеристиках, о преимуществах над импортными аналогами и т.д. Начинаются межгородские звонки, идет суета, получается видимость работы, а результата нет и не будет. И вроде бы ругать сотрудника не за что, он же работает.

Так вот, творческий процесс этого сотрудника обойдется вам очень дорого: телефонные переговоры по межгороду, оплата труда, поездки, переговоры с нужными людьми, но самое главное будет упущено время. А это ваше время и ваши деньги, а не сотрудника. С ним то все в порядке, он свою зарплату получил.

Вы, как руководитель, должны сами дать задание. Задаете сегмент рынка: допустим ваш покупатель - это богатый человек, богатые бывают в банках. Следовательно, из телефонного справочника выписываем телефоны банков и начинаем их по очереди обзванивать. В справочнике на полях справочника помечаем результаты переговоров. Те банки, которые сразу согласились с вами сотрудничать - посещаются сразу. Те которые сказали, что подумают - во вторую очередь. В последнюю очередь работаем с теми, которые отказались сразу. Что мы этим достигли? Во-первых, мы сократили время на пустые перемещения и расставили приоритеты, за счет получения результатов телефонных переговоров. Во-вторых, четко дали инструкции своему сотруднику и получили возможность контролировать работу конкретного исполнителя, отчет о количестве и качестве телефонных переговоров мы получаем по факсу. И в-третьих, намного быстрее получили результат, даже если и не будет заключено договоров, это тоже результат, следовательно не правильно был определен сегмент рынка, а значит быстрее мы перейдем изучать другой сегмент.

4. Сословия

Знаете в чем разница между безработным миллионером и рабочим. Общее это безработица, а разное это то, что у них разные мысли. Рабочий думает о том, как найти работу, а миллионер о новом проекте, который ему принесет новые доходы. И что интересно, рабочий найдет себе работу, а миллионер заработает свой миллион, потому что он уже один раз это сделал.

Любой директор самой маленькой фирмы, гораздо выше в своем развитии как предприниматель, любого крупнейшего специалиста, самой преуспевающей корпорации. Вы изумлены, я нет. Почему? Потому что любой директор сам спроектировал свою фирму, он сделал замкнутый цикл, который воспроизводится, сотрудники выполняют его задания и он видит весь замкнутый цикл в целом, он видит конечный результат и видит как этого результата добиться.

Любой самый грамотный специалист, будь он даже начальником отдела, только винтик в механизме. Он выполняет свои функциональные обязанности, которые ему дали свыше. Ему не обязательно знать весь объём работ фирмы, он ему и не нужен. И если этот специалист решит создать свою фирму, то ему придется учиться очень многому.

Кто работает в фирме, кроме самого директора? Бухгалтер, рабочие, специалисты в своих областях. Рассмотрим каждого в отдельности. Рабочий - это наемный человек, который выполняет определенную работу, которую ему поручает руководство. Его зарплата оценивается количеством и качеством произведенного труда. В чем его интерес? Получить как можно больше денег за свой труд. Кроме своего труда он продать ничего не может. Если ему мало заплатят, он уйдет в другую фирму.

Кто в фирме бухгалтер и специалисты? Те же наемные сотрудники, которые продают свои умения. Только в отличие от рабочих, их труд более квалифицированный.

Но есть еще собственник. Он как и предприниматель заинтересован в сохранении существующего капитала и его увеличении. Но собственник не организует фирму и не руководит ей. Часто бывает, что предприниматель и собственник - это одно лицо. Таким образом никто в фирме не заинтересован в сохранении и приумножении капитала кроме вас. Никто не рискует капиталом кроме вас. Следовательно, и решения принимать не кому кроме вас. Это четко нужно уяснить иначе ждите проблем.

Только предприниматель принимает окончательные решения, остальные подчиняются его воле. Только он знает, как получить прибыль, остальные призваны его обслуживать. Вся работа специалистов и рабочих - это сервисная функция. И тут количество сервиса определяет руководитель. Многие функции, и даже бухгалтерию, можно передать на субподряд. Задача сервисного обеспечения --вовремя и качественно.

Но кто такой предприниматель в моем изложении? Это организатор, который воплотил некую идею в жизнь, начав все с нуля. Почему я на этом заостряю внимание? Потому что в бизнесе есть свои ремесленники. Кто такой ремесленник? Ремесленник - это человек, которому достался некий механизм в бизнесе, за счет которого он зарабатывает себе на жизнь. Другими словами свой бизнес он начал не на пустом месте. Или ему это досталось по наследству, или, как часто это бывает, он кинул предпринимателя, своего компаньона, прибрав к рукам общее дело. Назовем таких ремесленников в бизнесе - бизнесменами.

Бизнесмен, так же как и предприниматель, может организовать работу, но никогда не сможет начать новое дело с нуля. А зная это, для него самое страшное если о его бизнесе узнают конкуренты. Тогда ему конец. Предприниматель, под воздействием творческой эйфории, может перепоручить бизнесмену свое дело и потом потерять, но всегда сможет подняться опять с нуля.

Бизнесмен будет делать монотонную работу изо дня в день, получая при этом прибыль. Для предпринимателя монотонная работа скучна. Наладив один процесс, он будет творить новый. Поэтому всегда вокруг таких людей, которые могут делать деньги из воздуха, крутится много прихлебателей, готовых в любой момент урвать свой кусок, а там хоть трава не расти.

Здесь возникает большая ошибка многих предпринимателей, когда они берут на работу своих школьных друзей, родственников, знакомых. Последние начинают пользоваться своим привилегированным положением и часто они являются головной болью на работе. Поэтому предприниматель должен точно знать за, что и кто получает у него зарплату. Об этом более подробно остановимся дальше.

5. Цель предпринимателя

Основной целью предпринимателя является воплощение своей идеи в жизнь. Каким образом? Он должен создать и отладить механизм, создать конвейер. Проблему ему необходимо разбить на простые составляющие и передать для исполнения на конвейер.

Но конвейер создают так называемые менеджеры. Они должны создать то, в результате чего они сами будут не нужны. Конвейер не должен зависеть от капризов отдельно взятого человека. Поэтому менеджеры замыкают на себя информационные потоки, они их приватизируют. То что должно быть достоянием фирмы, становиться достоянием менеджеров. Чтоб повысить свою значимость и незаменимость, а цель одна - диктовать предпринимателю определенные условия, они начинают саботировать создание конвейера. Со стороны кажется, что они много работают и только от них зависит вся работа фирмы и без них все развалиться.

Приведу пример. Генри Форд отправлял своих менеджеров в отпуск и смотрел, как в его отсутствие работает подразделение. Если стало работать хуже, менеджер увольнялся, если работало лучше, то же увольнялся. И только оставался на работе тот, у кого работа шла так же как и при нем. Почему поступал так Форд? В первом случае менеджер мешал работе подразделения. Во втором случае, менеджер замыкал работу на себя, а так как он все сам сделать не может, то объем работы подразделения не соответствует его потенциалу. И только в последнем случае менеджер оставался на работе, потому что он создал механизм. А механизм может работать и в отсутствие менеджера. После создания конвейера, менеджер вмешивается в работу только при сбоях в работе или при возникновении проблем, а в повседневной работе занимается смазыванием шестеренок.

Если кто-то в вашей фирме занялся управлением, его немедленно нужно увольнять иначе ждите проблем. Особенно это касается ваших сподвижников, которые помогали вам на начальном этапе развития. У вас перед ними есть негласные обязательства, вы вместе делали дело с нуля, работали почти бесплатно, на энтузиазме. Эти люди привыкли к хаосу начального периода, им не хочется превращаться из творческого начала в шестеренку, но иначе нельзя. Представьте свою машину, у которой все запчасти занимаются творчеством. Если они не примут новые правила игры и будут саботировать создание мануфактуры, их немедленно нужно уволить, не взирая на все их заслуги. В противном случае фирма развалится.

Вообще руководитель должен быть диктатором. Со временем я понял, что не надо много объяснять сотрудникам, почему нужно выполнить определенную задачу. Чем больше начинаешь проявлять демократии, тем больше тебе садятся на шею. Порой бывает, нет времени объяснять, а сотрудник начинает с тобой спорить. Но сотрудник, это не руководитель, у которого горизонты выше и дальше. Где вы на войне видели, чтоб командир обсуждал с подчиненными приказы? От скорости принятия и выполнения зависит жизнь всего подразделения. Поэтому если вы работаете в фирме, не надо обсуждать приказы, их необходимо выполнять.

Чем жестче предприниматель, тем он гуманнее. Вы должны быть диктатором для своих подчиненных, с их точки зрения негибким и не уступчивым. Почему?

Во-первых, потому что пока предприниматель - диктатор, фирма будет развиваться, люди будут иметь работу, зарплату, количество рабочих мест будет увеличиваться. И наоборот!

Во-вторых, играя роль демократичного руководителя, я внушал своим сотрудникам, что они сами гениальны. Что создать фирму может каждый, стоит только захотеть - об этом можно говорить кому угодно, но только не своим сотрудникам. В результате люди, не имеющие ни образования, ни навыков руководства возомнили себя Рокфеллерами и вместо работы, стали заниматься творчеством. Они были неплохие специалисты, но не предприниматели. В результате я потерял специалистов, а они работу, так и не став предпринимателями. Поэтому задам закономерный вопрос: кто в этой ситуации выиграл? Ситуация похожа, когда вы спровоцировали человека сесть на многомощный мотоцикл, не показав ему тормозов. Поэтому из опыта могу сказать, иногда лучше повести себя жестко, не объясняя причин своего поведения, но предотвратить катастрофу во благо самого же сотрудника. Пройдет время, и он сам это поймет.

С другой стороны, когда я после института пришел работать мастером на стройку, мне преподал отличный урок мой отец. Дело в том, что мастер на стройке должен отлично разбираться в чертежах, но практических знаний после института не хватает. Я стеснялся уронить своё достоинство перед рабочими, спросив их совета. Но когда мне объяснили, что, спросив, не уроню своего престижа, а только наоборот заработаю себе авторитет, дела пошли. То, что касается, как приварить конкретную петлю или установить колонну, рабочие сами знали и находили решения, а иначе и быть не могло. Многие из них проработали по специальности более 30 лет, имели звания «Заслуженный строитель СССР». Но то, что касалось чертежей, что, касалось общих вопросов и последней инстанции - эти вопросы кроме мастера решить никто не мог, и тут они получали задания и шли за разъяснениями. Идея была проста: выслушать все мнения и принять окончательное свое решение, которое и выполнялось. Вообще в промышленности и строительстве советских времен, очень грамотно был отстроен процесс подготовки молодых руководящих кадров и их выдвижение. Был четкий принцип постепенности. Не освоив первую ступеньку, на вторую тебя не переведут. Были, конечно, перекосы, но сам принцип работал.

Вывод: нужно чувствовать ситуацию, когда спрашивать совета у подчиненных, а когда быть деспотом.

6. Самое слабое звено в фирме

Самое слабое звено любой фирмы - это человек. Работа мануфактуры не должна зависеть от капризов конкретного человека. Задача предпринимателя создать такие условия, при которых работа фирмы не будет зависеть от какого то отдельного элемента. Предприниматель - это наладчик, как специалист, который настраивает фортепиано. Если отдельный элемент забарахлил, его нужно починить или заменить, если произошел сбой в работе, должен включиться автоматически резервный элемент.

Через фирму идут различные потоки, в своей работе их можно разбить на 4 вида: информационные, финансовые, материальные и кадровые. Советую Вам проанализировать работу своей фирмы. Необходимо посмотреть каналы прохождения этих потоков из внешней среды, внутрь фирмы. Через кого первого проходит данный поток, к кому он идет дальше и где он выходит.

Конкретный человек, через которого проходит три и более потока, самый значительный человек в вашей фирме, не смотря на то, как называется его должность. Главное не в названии должности, а в её содержании: каковы функциональные обязанности на него возложены. Соответственно, это и самое уязвимое место в вашей фирме, так как от капризов этого человека будет зависеть вся работа Вашей фирмы.

Если, не дай бог, вас опередят конкуренты, и за Вас сделают такой анализ, то уверяю Вас, они начнут принимать меры: подкуп или что то еще. Проверять своего сотрудника на искушение нет смысла, он слаб, и поддастся соблазнам. С другой стороны, работа целого коллектива зависит от одного человека? И здесь вопрос не только в Вас, но в Ваших сотрудниках, которые доверились Вам, а у них свои семьи, которые нужно кормить. Поэтому вопрос не только лично ваш.

Графически это изображено на рис.___

Размещено на http://www.allbest.ru/

В эзотерике есть понятие белый маг и черный маг. Не тот маг, который в цирке пускает огонь и глотает шпаги - это ремесленник, который за эти фокусы получает зарплату. Маг - это человек, который умеет управлять процессами в жизни, и в частности людьми. Так вот, предприниматель, это и есть маг, и от его методов зависит какой он.

Выявив, что потоки сходятся в одной точке, белый маг разносит их на составляющие, что видно из следующего рисунка. Тем самым он убирает вероятность проблем, ситуация перестает зависеть от одного человека или события. Черный маг эту ситуацию использует прямо противоположно. Он получает выгоду в виде денег, или еще, каких то дивидендов, воздействуя на это узкое место. Как правило, он ее разрушает и на энергии распада получает выигрыш.

Кто может воспользоваться этим узким местом? Ваши конкуренты, сослуживцы, которые готовы поживиться за Ваш счет и за счёт коллектива, а потом уйти в другую фирму и там начать всё сначала. Но кто бы ни воспользовался узким местом, Вам срочно нужно принять меры.

7. Руководство к действию

Подведем итог нашим рассуждениям: что нужно и чего нельзя делать предпринимателю. Не хочу навязывать свои идеи, т.к. у каждого руководителя есть своё мнение и я излагаю только своё. Но, попав в секцию по обучению воинскому искусству, больше 20 лет назад, мой первый тренер сказал: отбросьте чувство интеллигентности, когда вас припёрли к стенке, и начните первым. Так и здесь, начните первым, пока не начались проблемы.

Что нужно делать:

Спроектировать фирму, как мануфактуру, в которой работа коллектива не зависит от одного человека, кроме Вас, как руководителя.

Уметь решать проблемы, расчленять их на составляющие простые задачи, задавать последовательность и приоритетность, а затем передавать их на конвейер. Самое главное потом иметь обратную связь о выполнении.

Не нужно поддаваться на постоянные творческие предложения сотрудников, которые Вас уводят в сторону от достижения конечной цели. В большинстве своем у сотрудников, так называемый блуждающий разум: как у пастуха на востоке, что вижу, о том и пою. В этих случаях не нужно тратить время на объяснения.

Лучше советников иметь за пределами своей фирмы.

Если подчиненный Вам хамит, или Вам не нравится его поведение, которые вызывают у вас отрицательные чувства, скажите ему об этом сразу, чем потом переживать и думать, что с этим делать.

Что нельзя делать:

Нельзя перепоручать решение проблем и проектирование фирмы своим подчиненным. Так как человек без навыков ее не решит, а обучив, Вы потеряете свои деньги и фирму. Это как доверить свою жену другому мужчине. Всё будет хорошо, только вы скоро будете ни при чем.

Нельзя позволять сотрудникам заниматься на работе творчеством. Сотрудники должны выполнять свою работу согласно функциональных обязанностей. Процесс творчества должен быть строго регламентирован и жестко ограничен. Творчеством в фирме занимается один человек - руководитель.

Не доверяйте процесс построения фирмы менеджерам - это ваша прерогатива, а менеджеры только саботируют эту работу, что б стать значимыми. Для менеджера - это всё равно что рубить сук на котором сидишь, так как отстроив конвейер он будет не нужен. (Но потребность в таких менеджерах на самом деле большая и японцы первые придумали им применение в дальнейшем).

При разбиении проблемы на простые операции, передавайте их на конвейер, но не человеку. Каждая операция должна быть проста, примитивна и не допускать двоякого толкования. Чем меньше будет зависеть работа конвейра от человека, чем больше человек будет сведен к функции, тем лучше спроектирована фирма, тем надежнее и стабильнее ее работа.

О чём нужно помнить:

Компаньоны рано или поздно начинают работать самостоятельно.

Работа бухгалтеров, водителей, секретарш - сервисные функции, вспомогательные, которые не приносят прибыли. Требования к ним: своевременность и четкость выполнения. Только руководитель приносит прибыль, поэтому он задает объём и качество сервиса. Нужно выделять главную функцию фирмы и нацеливать всю работу на её выполнение. Отделите зерна от плевел, и не ставьте телегу впереди лошади.

Люди с удовольствием перекладывают решение своих проблем на кого-то. Для них, чем примитивней работа, чем меньше от него зависит, чем меньше он думает, чем меньше ответственность, тем комфортнее они себя чувствуют.

Маленький совет: не перегружайте свою голову излишней умной информацией. Всё, что хотел сказать автор, он уже сказал. Дальше идёт просто процесс углубленного изучения. Если вы не начали действовать, то Вам дальше будет не интересно. Интересно будет потом, когда во время практики у Вас возникнут вопросы, Вы захотите более полно рассмотреть задачу, что-то усовершенствовать в своей (подчеркну - именно в своей) методике. Но это будет творческий процесс Вашего становления к вершинам успеха.

Проблема.

Пример с Измакиным.

Часть №2. Анализ руководителей

Классификация по объему задач

Классифицируем руководителей по объему решаемых ими проблем.

Топ-менеджер.

Менеджер.

Бригадир.

Топ-менеджер - это высший менеджер, который руководит одновременно двумя-тремя заводами. Менеджер - руководит одним заводом. Бригадир, начальник участка - руководит подразделением на заводе.

Классификация по функциям

По функции руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители.

Эти руководители сохраняют статус КВО, независимо от внешних условий. Существуют следующие подгруппы:

«Мастера» . Характерной чертой является использование своей власти, обеспечение строгого следовании ранее принятым директивам, инструкциям, полное снятие возможности критики, руководства. Пресечение любых коммуникационных связей, кроме как по иерархии.

«Человек компании». Максимально настроен на контакт со своими подчиненными, на обсуждение с ними разных проблем, но как правило на принятие общих решений, не затрагивающих существа процессов, происходящих в организации. Это имитаторы бурной деятельности. Создают только фон.

Сохраняя свой статус КВО, стремятся удержаться у власти с выгодой для себя.

Активные руководители.

«Игрок». Самым существенным для него является сам процесс прихода к власти. Участие в различного рода компаниях с целью расширить свою опору в коллективе. Главным является расширение властных полномочий для реализации собственных целей. Для них власть является как собственная цель.

«Открытые руководители». Главное - это стремление к власти для создания дополнительных возможностей развития организации. Исходным является развитие своей организации, и как производным - удовлетворение своих потребностей.

Схема Р.Блейка и М.Муттона

Рассмотрим еще одну схему Р.Блейка и М.Муттона, в которой наглядно представлены типы руководителей. Суть сводится к отношению руководителя к работе и людям.



Рис. __ «Решетка управления Р.Блейка и М.Муттона.

1. Минимум внимания персоналу и делу

Это не совсем плохо. Бывает наоборот. Очередь появилась. Очень много активных менеджеров, которые сами знают, что делать и здесь он как рекламный агент, присутствовал на совещании в мэрии и всем рассказал.

2. Минимум внимания персоналу; максимум внимания делу

Его присутствие оправдано, когда собран коллектив на короткое время, для решения поставленной цели, например, работа на «шабашке». В долгосрочной перспективе без крупных конфликтов в коллективе не обойтись, такие руководители сломают себе шею.

3. Максимум внимания к персоналу; минимум внимания делу

Хорошо срабатывает администратор: люди вами довольны. Рыночные критерии он не воспринимает как значимые. В этой ситуации с ним не надо бороться, лучше сдвинуть в сторону, на повышение, если хотите сохранить как сотрудника, массовиком затейником. Но много таких в коллективе быть не должно.

4. Максимум внимания персоналу и делу

Это достаточно редкий случай и чудовищно тяжелая вещь для всех окружающих. О них ходят легенды. Его все хотят придержать. Подчиненные бояться, т.к. будет требовать еще больше. Вышестоящее руководство боится, что их подсидят.

5. Максимум внимания персоналу и делу

Это самый оптимальный вариант руководителя, который устраивает всех.

Четвертый тип - это хорошо, но очень. Положительная патология пугает, поэтому их бояться. Как правило - это объект зависти. Чаще всего выбирают на ответственную работу пятый тип. Если 4, в подчинении у 5, то последний будет придерживать его под собой на коротком поводке. Если 5 покажет страх и 4 это почувствует, то он уйдет и 5 придется с ним конкурировать.

Вывод

Эти типы руководителей были, есть и будут. И не изменить, не переделать. Нужно знать и использовать в своей работе, правильно расставляя по рабочим местам. Положительные качества нужно развивать, отрицательные нейтрализовать, создав определенные условия. Любой стиль имеет место в жизни, т.к. есть разные случаи существования организации.

Часть №3. Анализ человека

Отличие «работника» от руководителя №1, 59. 70, 73, 76

Предприниматель должен быть вооружен знаниями. Прежде всего он должен знать то пассивное начало на которое он воздействует, а именно причины поведения человека и коллектива.

1. Влияние происхождения и условий воспитания человека на его поведение

Откуда человек родом

На поведение человека в коллективе влияет то где родился и вырос человек, где прошли его детские и юношеские годы.

Если человек родился и вырос в деревне то у этих людей выше терпимость к труду чем у людей выросших в городе.

В деревне узкий перечень возможностей. Обратите внимание на количество профессий: тракторист, шофер, скотник .... , да еще будешь ждать когда оно освободиться. Отношения между людьми размазаны и перемешаны. Здесь вместе росли, вместе работали, вместе резали телка, праздновали свадьбу, женаты на сестрах, дома находятся недалеко друг от друга и т.д. В деревне становится быстро известно все что происходит дома , на работе, в семье. Поэтому любой человек на виду и он вынужден быть более терпим к окружающим, он вынужден быть самим собой.

В малом городе человек зачастую может работать с одними людьми, а жить с другими, но есть вероятность , что о том что творится на работе будет известно у него дома и на оборот.

В большом городе работая в коллективе , большая вероятность того что о похождениях сотрудника не будет известно дома, перейдя из одного коллектива в другой там не будут знать о работе на прежнем месте. Люди становятся менее терпимые, быстрее и легче переходят с одной работы на другую. Причем на работе человек может быть паинька , а дома настоящем деспотом или дебоширом. Почему ? Да потому, что в большом городе информация передается сложнее, чем, . например, в деревне.

Посмотрим на такой город как Москва. Состав коллектива меняется очень быстро, люди достаточно капризны и высокомерны, масса претензий и недовольства. А все от того что у любого из них есть возможность уйти в другую фирму где его не знают и начать все с начала. Домохозяйки которые сдают комнаты на побережье Черного моря отдыхающим больше всего жалуются на жителей Москвы.

Выходец из полной или неполной семьи

Выходцы из неполной семьи болезненнее реагируют , чем из неполной. Семейный человек или несемейный. Если до 50 лет не женился, то можно ждать от такого человека всевозможных подарков.

Итак, подведем итоги. Дети из крестьянских семей более лояльны, больше могут простить своим сослуживцам, своему шефу. Они менее притязательны, иногда их мучает чванство.

Затем идут дети рабочих и дети ИТР. Все эти вышеперечисленные категории друг от друга отстоят недалеко.

С большим отрывом идут дети “Богемы”. С ними больше всего проблем в организации, так как оригинальные запросы и требования: как строить быт, как строить отношения в организации и т.д. К ним относятся дети ответственных сотрудников.

ПРИМЕЧАНИЕ

Вы ,став сами высокооплачиваемым сотрудником, должны сами уже сегодня побеспокоиться о воспитании своих детей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Социальные качества которые приобретает человек, живя в обществе.(смотри модель личности Код 19 июня )

Социальные качества , которые приобретает человек , живя в обществе образуют личность .Информационно-смысловая сфера человека включает систему потребностей и систему ценностей:

В чем человек в первую очередь нуждается ?

Что он считает правильным или не правильным , что главным, что второстепенным ?

Вы будете знать , что ожидать, а что ставить из задач. У людей есть различные мотивации которые заставляют их действовать: есть мотивации достижения цели, есть мотивация одобрения.

а) Если мотивация направлена на результат то такой человек пойдет по головам;

б) Если на одобрение , то такой человек будет стремится к одобрению;

в) Еще есть мотивация “из бегания неудач”. В этом случае мы сталкиваемся либо с бомбой , либо с огромной энергетикой. Если вы мешаете такому человеку, то возможно , что он свернет голову и Вам и всем остальным. Если четко соотнести его результат с одобрением получим великолепный эффект, если не удастся , то для него начинается проблема с социальным вознаграждением.

Такие люди любят видеть свой портрет на доске почета, а на Западе рядом с их портретом находятся фото знаменитых киноактеров или топ моделей. На общем собрании отлично сработает похвала или неодобрение. Здесь сработает и кнут и пряник, лишь бы публично не перегнуть палку.

В случае а) метод кнута не сработает. Вы получите отрицательный эффект .

3. Типы людей с пограничными состояниями

Схема отражает состояние человека больного и здорового. Есть люди, которые достигнув состояния болезни не возвращаются назад и у них идет некое состояние патологии. Пограничное состояние - это состояние между нормой и патологией.

Н Б Б - болезнь;

Н - норма.

Любой человек от нормального состояния доходит до состояния болезни, переболев опять приходит в норму. Но есть пограничные состояния между нормой и патологией. Рассмотрим эти виды.

Остановимся на признаках акцентуации , по которым можно определить относится ли человек к пограничным состояниям или нет.

а) человек не знает что уместно в данной ситуации, а что не уместно = дезадаптивность;

б) неизменность на протяжении всей жизни;

в) тотальность проявления во всем и везде: дома , на работе, на отдыхе....

Они не чувствуют причинно-следственных связей, у него все возможно: проявляется в одежде, в поведении. Может одеть на себя засаленную рубашку и великолепный галстук с брошью.

“Демонстрационный тип”

У людей этого типа много “выпендрежа”, одет как петух. Вытесняет любую информацию и критику о себе в организации и быть в центре внимания. Человек характеризуется патологической лживостью , причем он сам верит в то, что обещает. Он пытается сделать то что обещал, но так как это обещание несусветно какое то сделать он его не может , признаться не может и начинает изворачиваться и врать. Причем они хорошо чувствуют, что от них нужно другим людям: если вы в душе ждете от него раскаивания то он раскаиться, будет рыдать, божиться и клясться , но стоит ему от вас отойти как он сразу все забыл о чем говорил и как будто и не переживал. Они знают ваш сценарий и если нужно стать на колени то они станут.

Рекомендации: корректное поведение , не давать больших полномочий. Лучше всего поручать таким людям проводить презентации или что-нибудь продавать. Такой продаст все что угодно. Самое главное их проверять !!!

“Педантичный тип”

Этот тип людей характеризуется гиперответственностью за все. С середины пути на работу может вернуться домой, вспомнив, что забыл выключить утюг. Эти люди очень скрупулезно относятся к работе. Если его выдвинуть на руководящую работу он “законтролирует” всех подчиненных , боится что подчиненные сделают не так и лучше он сам сделает , поэтому боится делегировать задачи подчиненным.

...