Размышления менеджера

Рекомендации: лучше использовать при проверке документов, только не говорить ,что это очень отв. работа, иначе он всю ночь не будет спать , а на утро скажет ,что он не будет ее делать так как боится не справиться. У него для выполнения работы должны быть достаточные временные ресурсы, он не может сделать что-то быстро, не торопите его. Из них хорошие аудиторы, бухгалтера, экономисты..... С возрастом у него продуктивность работы падает, так как все больше ему нужно контролировать.

Что б определить этот тип , достаточно просто поговорить с женщиной о доме, а с мужчиной о работе. Если будет подробнейший рассказ, то перед вами педантичный тип.

“Возбудимый тип”

Общая спокойность , но взрывы эмоциональных эмоций. У этих взрывов отсутствуют тормоза. У этих людей проблемы с физиологией: беспросветные алкоголики, наркоманы.... Так как торможение минимально, то они становятся Зомби. Они тугодумы, пытаясь что-то объяснить они будут долго мучаться. Очень большие проблемы как сделать, не может разобрать где стратегия, а где тактика, где первоочередные, а где второстепенные задачи. Для него все главное, отсюда проблемы, он делает все подряд.

В момент эмоционального взрыва они крушат все подряд на своем пути: мебель, своего обидчика, оппонента с которым только разговаривал. После того как они навредили будет тупо смотреть на то , что он натворил. Из них самые чудовищные преступления, они сами не могут остановиться.

По поводу воспитания самые пессимистические прогнозы: они не подлежат воспитанию. Из них получаются проститутки, наркоманы, запойные пропойцы.

Рекомендации: Не надо доводить до грани. Этот человек будет понимать , что вы правы , но так как не сможет аргументирована доказать вам он или пойдет в разнос и устроит дебош, или положит тут же заявление об уходе

• 4. Застревающий тип
• Этот тип характеризуется большой стойкостью аффектов. Постоянно гнетущие воспоминания обиды. Как правило они часто носители сверх идей. Любят похвалу, но оценивают себя реально. Как правило они правдоискатели. В работе ищут врагов если что-то не ладится. С такими людьми должна быть предельная корректность.
• 5. Акцентуация темперамента
• 1. Гипертимический.
• Люди у которых всегда все хорошо, даже тогда, когда у них все плохо. Такие люди как стабилизатор в общественной организации. Никогда не надо ставить их в роли эксперта.
• 2. Дистемический.
• В отличие от предыдущего типа у них все в черном цвете.
• 3. Циклотемический.
• То взлет, то падение в зависимости от настроения, удачи в работе и т.д. К сожалению такие люди часто болеют звездной болезнью.
• 4. Тревожный или боязливый.
• Нормальное состояние - испуг. И не только когда ругают, но и когда награждают. Такой тип людей - проблема для руководителя. Как правило они раздражают, но с этим приходится мириться, т.к. исправить их практически невозможно.
• 5. Экзотированный тип.
• Характерно бурное проявление всех человеческих эмоций.
• 6. Эмативный тип.
• Эти люди очень тонко реагируют на высокие материи (искусство, музыка, живопись, литература и т.д.) Такие люди в организации требуют от руководителя, чтобы была эстетика на рабочем месте. Как правило такие люди держаться особняком в организации, сближаясь лишь с человеком со сходными интересами.
• Вывод: №1, 79

Часть №4. Анализ коллектива

Разобрав каждого человека в отдельности, это не значит, что мы поняли работу всего коллектива людей, потому что здесь законы работают другие.

1. Цель организации

Мотивы, Цели, Задачи.

Код: Тетрадь1, стр29, Огнев.

2. Стратегия организации

3. Состав и структура организации

Управленческие команды

Подробно остановлюсь на этой теме в отдельной главе. А сейчас коротко о сути вопроса. Вы читали или смотрели фильм А.Дюма «Три мушкетера»? Автор был тонким психологом и описал в своем произведении 4 типа характеров. Каждый характер по своему хорош и не повторим, каждый в отдельности имеет свои недостатки, но вцелом это команда. Так из чего может состоят управленческая команда?

Ин.Ст. В команде должны быть люди, которые интуитивно чувствуют стратегию фирмы. Это дар божий, который тяжело воспитать. Они шестым чувством определяют чем нужно заняться. Этим человеком может быть и сам директор.

Ст.Ан. Стратегический аналитик, человек который не всегда может объяснить выбранную интуитивную стратегию, но получив ее в виде команды, может ее аналитически разработать. Как правило это уровень главного инженера.

Тактики. Это решатели проблем. На узком участке готовы все довести до конца. Они не могут определять стратегию и аналитику, но поставив узкую задачу, будте уверены, они решат ее в лучшем виде. Будут спорить до хрипоты, какие гвозди применить 100 или120 мм., но найдут самый оптимальный вариант проблемы. При этом спросите их для чего они это делают, они вам не ответят: поставлена задача руководством и все, остальное не их дело.

От них в организации сплошные скандалы, ну кому понравиться выслушивать мелочи какой длинны применить гвоздь 100 или 120 мм. А для них это важно. Другими словами это « раскачиватели лодок». В небольших количествах - это хорошо, т.к. они дают экономию фирме, решают узкие задачи. С другой стороны, если их много, то могут так раскачать лодку, что та зачерпнет воды и пойдет ко дну.

Стабилизаторы. Это люди, носители культуры и традиций организации. Они более консервативны, оптимистичны. Позволяют переживать трудные времена за счет традиций. Сглаживают острые углы, выступают в роли миротворцев. Живут по принципу: «как бы чего не вышло». Этот принцип хорош в моменты кризиса, но при бурном росте он может затормозить и привести к загниванию. Их количество в фирме, так же должно быть не больше критической точки.

Используя эти типы, нужно применять их в разделении труда.

Код: Тетрадь1, стр.30.

Социальные причины лидерства

Лидер - это феномен социально - психологический. В качестве лидера, люди интуитивно выбирают человека с которым связывают решения актуальных задач.

Лидер появляется тогда, когда руководитель не обеспечивает выживаемость коллектива.

Отличие лидера от руководителя заключается в том, что руководитель - сила социума, за ним закон. Лидер - формальный или неформальный, базируется на поддержке группы людей, интересы которых он представляет. Его существование переменно. Как только причины его существования исчезнут, исчезнет и лидер. Исчезнет почва, которая его породила - люди, у которых решились их проблемы.

Код: Тетрадь1 + стр.28 + Огнев.

Виды лидеров

Авторитарный тип.

Маленький диктатор. Следовательно, в этой группе есть проблемы авторитарных структур. Сотрудникам в этой организации легче уйти под сильную руку, уйти от ответственности, переложив ее на других. Руководитель не берет на себя их проблемя, появляется такой тип.

Миротворец.

Другими словами Иисус Христос. В организации не ясны перспективы, прежние ценности не работают, а новые не сформированы. Люди в неопределенном состоянии:что хорошо, что плохо. Такой тип лидера генерирует модели, а сотрудники будут их сопоставлять между собой. Как только определенность появляется в организации, миротворцы исчезают сами. Необходимо следить за умами сотрудников, определять действия и показывать куда нужно идти.

Мать Тереза.

Такие лидеры несут эталоны поведения, показывают, как нужно поступать. Допустим вы поменяли технологический процесс. Появляется такой тип лидера, к которому люди начинают присматриваться, тем самым повышая его авторитет. Такие лидеры берут на себя активную роль, показывать проблемы руководства. Таких необходимо поощрять, т.к. его действия способствуют общей задаче: показать коллективу, как нужно себя вести.

Код: Тетрадь1 + стр.31 + Огнев.

Новый сотрудник

Рассмотрим момент прихода человека в организацию. Прежде всего он проходит период адаптации. Этот этап сотрудники могут сознательно затянуть: не говорят где находится туалет, что можно делать, что нельзя, во сколько приходить на работу, что можно говорить о руководстве.

Человек начинает для себя решать: принимает он на себя эту роль, или нет. Или он собрался делать революцию в фирме. Для этого часто устанавливают испытательный срок.

Собственные эмоции - это оценка человеком возможных ближайших перспектив. Каждый настраивает себя на событие. Если человек видит, что вложения бессмысленны, то у него появляется состояние аффекта.

Если вдруг, то что было мало вероятно, вдруг произошло, да еще с минимальными затратами энергии, чем предполагалось, человек реагирует положительными эмоциями.

4. Корпоративная культура

• Культура
• Культура - это система взаимоотношений между людьми, сложившаяся на протяжении определенного отрезка времени, со своими духовными ценностями, нормами морали и поведения, т.е. та система базовых ценностей, выработанных людьми для совместного выживания.
• Это очень объемное и более емкое значение, чем кажется. В любом коллективе есть свои неписаные законы, по которым члены ориентируются, что можно, чего нельзя делать.
• Руководитель коллектива - это носитель ценностей и выражение той культуры, которая царит там. Он определяет корпоративные ценности: когда приходить на работу, что обсуждать, а о чем молчать; когда получать зарплату, как проводить праздники и прочее. За поведением руководителя следят множество глаз: как одет, как реагирует, как говорит и т.д.
• Первое что необходимо знать, придя в новый коллектив:
• 1. О чем можно говорить в коллективе
• 2. Что можно говорить о начальнике.
• Новый руководитель определяет новые правила работы, как проводятся праздники и т.д. Если приходит новый руководитель , то члены коллектива уже внутренне готовы к внутриструктурным переменам - “новая метла по новому метет”.
• В первом случае основным критерием является норма "свой" или "чужой".
• Во втором случае действуют нормы равенства. Руководитель любого предприятия должен знать главное: смешивать два этих вида корпоративных культур ни в коем случае нельзя, возникает множество противоречий.
• Два вида корпоративных культур:
• По нормам свойства.
• “Свой чужой”. По этому принципу построены мафиозные структуры, где на руководящие посты ставят преданных людей.
• По нормам равенства.
• Есть объективные критерии по которым оценивается результат работы человека и идет повышение или понижение по службе.
• Примечание: следует избегать в организации совмещения этих двух видов культур. Лучше выбирать какой-то один из них.
• Примером может служить работа в небольшой фирме где муж директор, а жена в его прямом подчинении работает главбухом. В результате они обсуждают проблемы работы не только на работе , но и дома за ужином. На работе сотрудники перешептываются между собой, посмеиваются по поводу их скандалов и не редко такие семьи распадаются.
• Другим примером может послужить открытие нового направления и ближайшее окружение руководителя просит его принять на работу своих родственников. Руководитель или не может отказать или соглашается в надежде, что в благодарность ему этот человек когда-нибудь поможет. В результате набирается целый штат таких сотрудников, с которыми потом руководитель не знает что делать. Уволить такого человека бывает проблематично. Самый оптимальный выход из этой ситуации это определить качества претендента на работу и убедить просителя в том , что его “протеже” не сможет справиться с той работой на которую его принимают.
• Корпоративные культуры делятся по скорости и рискованности принимаемых решений.

Корпоративные культуры делятся так же по скорости и рискованности принимаемых решений.

Нарисуем схему , где

Vс - скорость принимаемых решений;

Vр - степень риска, принимаемых решений;

В - высокая степень,

Н - низкая степень.

Табл.6.

В В	В Н	Vр Vс
Н Н	Н В	Vр Vс

В В - величина риска очень большая и время для принятия решения ограничено. Спекулятивная культура .

Подобная культура возникает на рынке ценных бумаг. Риск очень большой , так как суммы денег очень большие , а время для принятия решения мало. Человек начинает в этом виде бизнеса зарабатывать большие суммы денег как в карточной игре, ездить на дорогой машине и у него возникает чувство всемогущества и всевластия, так как он делает эту работу один. Возникает большое самомнение , гордыня, вседозволенность. Другие люди для него являются ниже его достоинства. Характер работы состоит в том чтобы сорвать большой куш и не браться за черновую работу. Не способен в дальнейшем к планомерной работе, нетерпелив, высокомерен, в компаниях не уживчив. Старается время проводить в одиночестве, иногда небольшими группами встречается с себе подобными в ресторане.

В Н - величина риска высокая, но время для принятия решения и выполнения достаточно много. Эту культуру ещё называют культурой инвестирования.

Характерна для строительства. Подготовлен проект, идет строительство и коллектив в напряжении работает на результат. Риск в том, что вдруг не получиться или не в том месте построили и прочее. Но зато уж когда сдали объект , то тут приходит облегчение , страх снимается и на радостях коллектив кутит во всю. Суть культуры - работать на будущее.

Люди этой культуры могут подготовить план действий и постоянно подходить к руководителю и по несколько раз спрашивать , а как Вы считаете правильно я делаю или нет, хорош ли план, хорошо ли я работаю и т.д. У него страх за будущее и его нужно постоянно успокаивать, хвалить, вселять уверенность в правильности выбранного курса. Они достаточно много раздражают, но с этим необходимо мириться.

Н В - риск в денежном выражении min , а времени на обдумывание очень мало.

Эта культура соотноситься с культурой торговца. Стоя за прилавком необходимо соображать быстро как объегорить, но риск min , так как суммы денег которыми он рискует не очень большие. Он привыкает думать сегодня , сейчас, он не может думать на перспективу. Когда Вы подходите к таксисту, то он смотрит на Вас сейчас , а не как Вы будете подходить завтра. Ему интересно с Вас получить сегодня , а не завтра. Ему не нужна никакая перспектива.

Представители этой культуры и отдыхают своеобразно: собираются на День торговли всем скопом, садятся на пароход и выезжают на бурные пьянки которые могут продолжаться достаточно долго.

Н Н - административная культура. Судьба чиновника определяется не результатом его работы, а в расчете на то какое отношение к нему и к его действиям у начальства. Он боится за свое место. Здесь срабатывает принцип “свой - чужой”, принцип мафиозности.

Люди этой культуры отдыхают то же своеобразно. У них принято отмечать все крупные праздники: 8 марта, Новый Год, Дни рождения сотрудников; обязательно уход или приход из отпуска, переход на другую должность.

Если с таким представителем сталкивается на пример представитель спекулятивной культуры , то идет не понимание: первый оттягивает время для решения, другому нужен мгновенный результат и он никак не поймет почему тот тянет, сказал бы сразу “да-да” или “нет-нет”.

Сказать , что одна культура это хорошо, а другая это плохо - нельзя. Нужно умело этим пользоваться. Например , на должность секретаря лучше взять представителя административной культуры, так как она будет предана своему руководителю, а вот представитель торговой культуры на этой должности может продать и не обязательно за деньги. Она будет постоянно оценивать своего шефа сиюминутно, обсуждать каждый шаг с сотрудниками фирмы, его одежду , поведение. Ей без разницы его деловые качества .

Р.S. При спекулятивной культуре человек выхватывает проблему как лучом , он “зашорен” и не видит больше ничего вокруг. А вот культура торговца подразумевает смотреть себе только под ноги. В спекулятивной культуре лучше всего дать человеку задание руководить людьми, тогда у него возникает ответственность за людей, он учиться работать в коллективе.

Если у человека есть потребность учить в других то: 1) он учиться формулировать задачу; 2) растет лидер.

5. Психологический климат в коллективе

Тетрадь1, стр.25, Огнев.

Виды конфликтов

Смотри тетрадь 1, Рисин, стр.22 Виды конфликтов.

У вас плохое настроение. Что делать: 100 грамм или чашку кофе. Вместо того, чтобы разбирать причины, переживаем на эмоциях. Нужно для себя выработать методы выравнивания настроения. Заведите на работе аквариум, очень успокаивает, падает давление. Поставьте в кабинете вещи, которые вам нравятся, напоминают о хорошем. В США менеджеры отдыхают 5-30 минут. Один даже взял за привычку спать днем по 45 минут. Код: Тетрадь1, стр.32, Огнев. Сон это определенная разрядка. Я запланировал 5 действий, а сделал одно. Но 4 остались в голове, и наверняка могут проявиться во сне.

Часть №5. Социальные виды организации малого бизнеса

1.Виды социальных структур

	Часть 3. Управлением небольшим коллективом.	3	4 часа	25.10.97.
	Структурные схемы по управлению в малом и среднем бизнесе.	3
	Основа принятия решений и их реализация. ( три плана)	3
	Понятие “Креста” в управлении малым предприятием.	3
	Понятие “Креста” в решении противоречий.	3

1. Задача организатора преобразовать незаполненную структуру в замкнутую, для того чтобы перейти самому на другой план.

2. Перейдя на другой, более высокий план, он устанавливает законы отношений для более низкого плана.

3. Замкнутые социальные структуры позволяют человеку, создавшему их, создавать что-то новое, быть в постоянном поиске.

Необходимым действием рукводителя в комплексе с изучением и коррекцией социально-психологических основ управления персоналом является создание оптимальной структуры организации на основе эффективного взаимодействия рабочих групп.

Традиционной самой распространенной организационной структурой является сеть постоянных рабочих групп, связанных формальными коммуникациями. Однако для малого бизнеса более эффективно создание временных рабочих групп (целевых или групп руководителя, а в некоторых случаях - комитетов), обладающих мобильностью, гибкостью и самостоятельностью, что характерно для малой организации в бизнесе.

Главной задачей здесь является анализ эффективности моделей рабочих групп и межгруппового взаимодействия в организации. Термин «рабочие» характеризует здесь функциональное назначение групп.

Характер деятельности определяет некоторые специфические черты, присущие рабочим группам как организационным единицам.

Эти группы имеют специальное назначение и, как правило, в организации общих функций не выполняют.

Им делегируются определенные полномочия и ответственность.

Группы располагают собственными ресурсами и относительной самостоятельностью в решениях.

Продукт деятельности групп, как правило, представляет собой информацию. Поэтому эффективная структура из рабочих групп нуждается в отлаженной сети формальных коммуникаций.

Общий принцип построения системы временных взаимодействующих групп определяет переход власти от одного лица в группе к другому по мере необходимости.

Так как рабочая группа составляется из специалистов, способных решить весь круг вопросов, связанных с поставленной задачей, то, естественно, в каждом вопросе будет специалист более компетентный, нежели другие. Следовательно, чтобы решить этот вопрос эффективно, власть должна перейти к такому специалисту на основе его компетенции.

При традиционном управлении переход власти от руководителя к другому лицу в организации практически неосуществим, так как жесткая иерархия не допускает временное делегирование полномочий для решения рабочих вопросов работнику , стоящему на служебной лестнице слишком далеко от руководителя. А начальники отделов и руководители групп могут и не обладать необходимой компетентностью. Схематически различия в системах управления выглядят так:

Организация малого бизнеса	Традиционная организация
	группа
	Отдел
	организация

Рис. 1-1.

- руководитель;

-структурные подразделения: солнце - временная группа; треугольник - отдел или подчиненная постоянная группа;

- формальные коммуникации, в том числе делегирование власти (полномочий)

При анализе схемы видно, что в случае традиционной организации формальные коммуникации разных уровней не пересекаются, а значит передача власти невозможна с точки зрения иерархии.

Остановимся на составляющих процесса создания взаимодействующих рабочих групп. Он включает в себя следующие элементы: временные организационные группы; коммуникационные каналы между группами и организационными единицами; коммуникационные сети.

Коммуникации, связывающие несколько групп и/или работников вышеприведенных типов, составляющих коммуникационную сеть. Она состоит из разнообразнвых каналов и в силу функционального назначения групп может быыть первичной (главной) или вторичной (вспомогательной). Рассмотрим коммуникационные сети в организационных моделях взаимодействия рабочих групп (т.е. в моделях организации малого и среднего бизнеса). Прежде всего обратимся к допущениям для моделей.

руководитель в моделях - одно лицо, не имеющее постоянных заместителей и других посредников между ними и подчиненным.

Коммуникационные каналы во всех случаях двусторонние.

Стрелки показывают направление формального воздействия со стороны руководителя («силового воздействия).

Перекрестные коммуникации между равноправными участниками структур на схемах обозначены не будут, чтобы не усложнять модели.

Каждый пользователь информации является контрольной точкой, в которой она проверяется, фильтруется и обрабатывается в нужной мере. Не следует считать, что информационный поток всегда идентичен сам себе. Каждая из меделей имеет свои преимущества и недостатки, а выбор той или иной модели зависит о конкретной ситуации, желаемых результатов и субъектов, составляющих группы и модели, а так же от некоторых других специфических для каждой организации факторов.

Модель «Звезда»

А
Б		В		Г		Д

РИС.15 стр. 87

Описание модели

Один руководитель (или лидер группы) контролирует деятельность, например четырех подчиненных. Силовые линии исходят из центра. Качество работы модели определяется в центре - оно не может быть выше качества работы руководителя и в очень большой степени зависит от его способности самостоятельно или с помощью подчиненных принимать или сводить воедино входящую и выходящую информацию.

Главное значение в «Звезде» имеет выбор лидера. Однако и к выбору подчиненных нельзя подходить легкомысленно: ни в одной другой модели система подчинения не выражена так ярко и не требует последовательного соблюдения. Для «Звезды» также характерно существование жесткой отчетности перед вышестоящим руководителем, когда главная ответственность лежит на руководителе группы.

Положительные характеристики «Звезды»

Структура модели позволяет быстрее приступить к действию. Инструкции и информацию из центра можно отправить по всем направлениям одновременно, приводя в движение всю модель.

В структуре есть признанный лидер и вопрос о том, кто несет ответственность, здесть практически не возникает. Запросы извне, касающиеся группы, автоматически адресуются в центр, туда же обращаются за информацией.

В модели очень сильны связи между руководителем и подчиненным.

«Звезда» устойчивее других моделей и конструкций так как в ней формальные и неформальные каналы совмещаются естественно, что мешает искажению информации и возникновению скрытого недовольства и конфликтов. Кроме того, основные потоки информации идут от центра, и к нему давая возможность лидеру контролировать образование неформальных каналов.

Деятельность группы более упорядочена, чем в других структурах, так как центр контролирует ее. Однако здесь необходимо достаточно полное соответствие руководителя занимаемому положению.

Нейтральные характеристики

Модель тяготеет к высокой степени фильтрации информации. При умелом, опытном и чутком руководстве фильтрация принимает характер ограждения членов группы от негативного информационного воздействия извне. Но при руководстве группы человеком, не имеющим таких качеств, фильтрация превращается в инструмент манипулирования людбми, что подразумевает нечестные психологические приемы для достижения целей.

Число каналов (лучей звезды) в модели кажется безграничным, однако, оно подчиняется закону численной эффективности групп (5-8 человек) из-за избыточности информации, требующей обработки в центре.

Работа большой «Звезды» может быть отрегулирована с помощью заместителей руководителя - постоянных или временных. По соображениям эффективности рекомендуются временные заместители с полным объемом полномочий.

Строгое соблюдение системы подчинения, даже с переходом компетьентной власти от одного члена группы к другому, может породить психологическую «неуютность» общения. Если работа структуры рассчитана на длительный срок, то выход негативным эмоциям можно дать через совместное времяпрепровождение или другие способы коллективной разрядки.

Работе группы может недоставать целенаправленности.

Лидер в «Звезде» может противодействовать передаче власти из соображений своей компетентности, опасаясь потерять собственный авторитет.

Модель «Круг»

РИС.16 стр.89

Описание модели

Модель представляет собой полную противоположность «Звезде». Она характеризуется в первую очередь разделением или отсутствием формального лидерства (преодолен 4-й недостаток «Звезды»). Под лидерством понимается чяеловек, контролирующий деятельность группы в данном случае. Поэтому «Круг» лидера не имеет. Это не означает, что в нем отсутстуют силовые линии или целенаправленое воздействие.

Эту модель, несмотря на важность и значимость структуры, сложно изобразить в виде организационной схемы. Поэтому дано схематическое изображение, не включающее многообразия коммуникационных каналов.

Положительные характеристики модели

«Круг» является основой всех эффективных структур взаимодействия групп и отдельных работников, так как имеет наиболее универсальные положительные характеристики. Графически это подтверждается тем, что в круг можно вписать любую геометрическую фигуру.

РИС,17 стр.90

В «Круге» более благоприятный моральный климат, который обеспечивается внешней демократией. Каждый ощущает себя участником общего дела и имеет шанс высказать свое мнение. Подчинение осуществляется только на основе собственного желания члена группы. Силовые линии распределены равномерно.

В правильно образованном «Круге» сотрудники проявляют больший энтузиазм при решении задач, чем в любой другой модели.

Эта модель быстрее поддается усовершенствованиям. Раз проблема касается всех и каждого, то ее решение можно сделать значительно эффективнее общими усилиями. Коллективное обсуждение поможет прояснить смутные идеи отдельных членов группы и снизит риск технических ошибок и расчетов при принятии решений.

Модель воспитывает лидеров. Здесь все способности человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны. При проявлении у кого-либо из членов группы выдающихся способностей, остальные члены группы признают его лидером.

«Круг» благоприятствует творческой работе благодаря возможности совершенствования, так как в обстановке равноправного сотрудничества влатсь не ограничивает творческие порывы, как это часто бывает в формальных сетях.

Фильтрация информации практически отсутствует, т.к. «Круг» создается из сотрудников, решающий общие задачи и не преследующих свои узкоспециальные цели (не имеются в виду личные цели). В модели отсутствует роль цензора.

Качество информации здесь значительно выше, чем в других моделях.

Нейтральные характеристики «Круга»

«Круг» не столь устойчив, как «Звезда», т.к. его существование зависит в основном от целей и выбранного группой способа их достижения. Личные цели всегда дисбалансируют модель.

Общий энтузиазм может быть основан на проявлениях консервативности и постоянных сомнениях отдельных членов группы, т.к. игнорирует или преуменьшает трудности. «сначала сделать, а потом искать причины провала», - характерная точка зрения для чрезмерного энтузиазма. Для некоторых ситуаций она -единственно правильное решение, для большинства других - просто опасна.

Если группа не признает в качестве лидера формального руководителя группы, то может начаться борьба за власть и влияние и построение неформальной клкки (или группы), что приведет к снижению эффективности решения задач и ухудшению психологического климата в группе и организации.

Возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности общей работы организации: слабость формальных полномочий не может вовремя остановить поиск и обработку все новых альтернатив решения. Здесь необходимо волевое решение руководителя группы, даже если оно ущемляет интересы группы.

Отсутствие фильтрации в каналах информации в некоторых ситуациях может приводить к ее избытку, что запутывает даже готовые решения.

Неритмичность работы группы может входить в противоречие с индивидуальными циклами работоспособности отдельных ее членов. То же самое может происходить и во взаимодействии группы и организации в целом.

В отличие от эффективности производственного процесса, ни организационную структуру в целом, ни коммуникационную систему невозможно усилить с помощью данной модели: она не способствует сохранению стабильности и последовательности рабочего процесса.

Модель «Шпора»

РИС.18 стр.92

Описание модели

«Шпора» как и «Звезда» - модель с открытой коммуникационной системой. В структуре модели - три уровня: А - руководитель группы; Б - второй руководитель группы, имеющий большие полномочия, но подчиняющийся А; остальные - подчиненные А.

А - имеет самый большой объем полномочий.

Он несет ответственность за всю группу (и организацию). Однако его решения, являясь окончательными, во многом зависят от действий Б в его промежуточной позиции. Силовая линия, связывающая А и Б, имеет двустороннюю привязанность. Поставив своего помощника в центр структуры, А идет на разумный риска, так как эта позиция очень выгодна и сильна по нескольким причинам:

Б получает внутреннюю информацию быстрее и в больших объемах, чем его номинальный начальник или любой другой член группы;

Независимо от деловых и личных качеств, человек в точке Б имеет возможность быстрее обучаться;

Принимая на себя функции фильтра, Б в конце концов получает возможность контролировать всю коммуникационную систему структуры.

«Б» может не иметь официальной должности в структуре, но иметь полномочия от «А».

Положительные характеристики модели

После выбора лидера «Круг» чаще всего разрушается. Малые каналы сознательно отбрасываются и формируется несколько «шпор» с несколькими лидерами. Человек, стоящий на вершиннах шпор, может по собственному усмотрению увеличивать или уменьшать число каналов. Посредники в точках Б сохраняют свои позиции до тех пор, пока это необходимо. В должностной иерархии это выражается в назначении временных заместителей для решения определенных проблем. Конкуренция, контроль, стандарты работы встроены в саму модель - все сотрудники в точках Б должны трудиться одинаково хорошо. Такая усложненная модель в значительной мере препятствует появлению амбиций у работников в точках Б.

Нейтральные характеристики модели

Власть в модели сконцентрирована в точке Б и пользоваться ею можно в интересах любого члена группы. При таком подходе неизбежно возникнут конфликты различного рода, которые разрушат структуру и сведут ее деятельность к выяснению взаимных претензий.

Если А позволяет установить канал между двумя (или несколькими людьми) в точках Б при существовании нескольких шпор с А во главе, то основные положительные характеристики модели утрачиваются. Ее структура требуе, чтобы человек в точке Б оставался в полной изоляции, не имея никаких формальных каналов связи с коллегами такого же уровня, чтобы не возникало угрозы создания неформальной системы управления организацией в точках Б.

Сравним теперь «Звезду» и «Круг» как наиболее распространенные структуры.

«Звезда» позволяет работать быстрее, чем «Круг». Но нередко это происходит за счет правильности принимаемых под давлением руководства решений.

В «Звезде» люди получают меньше радости и удовлетворения от работы, чем в «Круге».

Преимущества и «Звезды» и «Круга» в большей степени воплощены в «Шпоре»

В завершение анализа основных моделей необходимо сказать, что ни их достоинства, ни их недостатки нельзя рассматривать вне контекста, т.е. в той ситуации и организации, в которых они создаются.

Перейдем к вспомогательным или вторичным моделям. Вспомогательными они называются потому, что способствуют увеличению эффективности функционирования основных моделей. С другой стороны, вторичные модели немного сложнее остальных: в них информация всегда может вернуться к отправителю по каналу, отличному от того, по которому отправлялась. Точка возврата тоже может быть не исходной - информация часто поступает в модель извне. Вторичные модели - замкнуты. Графически это выглядит следующим образом:

Модель «Тент»

«Тент» очень распространенная модель, в которой две разные силовые линии идут к одному человеку, организующему и обрабатывающему информацию. Позиции 1-я и 2-я должны находиться на одинаковых организационных уровнях, то есть иметь одинаковые должности. Информация движется в обоих направлениях.

Как и «Звезда», «Тент» - сильная и устойчивая структура при условии четко определенной власти и ответственности. Если она наиболее полно соответствует виду деятельности организации, то при выборе данной структуры возникает минимум неофициальных взаимодействий.

Модель «Палатка»

При формальной установке канала между членами групп в позиции 2-й из «Тента» образуется «Палатка», которая позволяет объединить усилия групп в решении вопросов, представляющих общий интерес. Руководителю Апередаются только результаты, обработанные группами. Верхние позиции - А, Б-1, В-1 - представляют небольшой «Круг».

Наибольшей эффективности модель достигает, если правильно и точно определены права и обязанности работников первого уровня. В таком случае нет необходимости передавать наверх взаимно согласованные вопросы и промежуточные решения о совместной деятельности групп.

Однако, если в общем деле существует широкая область неопределенности или сфера потенциальных разногласий, так что А вынужден брать на себя функции арбитра, модель становится непроизводительной и лучше вернуться к «Кругу».

Такая структура может существовать неформально, если на первом уровне установлен неформальный канал. Тогда возможно перераспределение власти в пользу лиц на первом уровне от А с конструктивными и деструктивными последствиями.

Модель «Дом»

Модель получается с возникновением канала между членами групп на втором уровне от А. Это полностью замкнутая модель, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, причем не обязательно следовать обычной установленой цепочке команд. Здесь есть три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов группы; малый верхний, включающий А и подчиненных 1-го уровня; малый нижний, включающий все позиции Б и В.

«Дом» возникает, когда руководитель А решает усилить или ускорить работу групп, объединив всех подчиненных 1-го уровня в группу по предварительной обработке информации перед ее передачей по линии. Если это получается, то подчиненные могут обойтись без влияния руководителя и сформируют неформальный канал на втором уровне. В процессе работы над проблемами он становится формальным появляется коммуникационный перекресток.

Именно в этот момент рождается потенциальная угроза организационной и деловой нестабильности, проявляются драматические аспекты информационной и организационной деятельности небольшого коллектива. Их порождает ложная идея о том, что, чем больше объем передаваемой информации и чем легче ее непосредственно обработать, тем лучше для руководства, освобождающегося от значительной части усилий по текущему решению проблем. Однако, как показывает практика (38), наиболее часто непосредственный объем информацией ведет к замыканию ее в кругу заинтересованных лиц, основной целью которых является перераспределение власти в организации или другие личные цели. Как правило это сотрудники 2-го и более низких уровней, ииногда и 1-го уровня, но не высшее руководство. Донего информация либо вообще не доходит, либо доходит в искаженном виде.

Таким образом, видно, что на всех уровнях, кроме высшего, могут образовываться неформальные каналы коммуникации, которые необходимо контролировать. Кроме того, поведение групп и структуры в целом зависят от личных качеств лидеров групп.

Основная задача руководителя при формировании гибкой структуры организации заключается в своевременной оценке необходимости переходов от одной модели к другой и сочетании предложенных моделей в каждом конкретном случае.

Важнейшими связующими процессами, обеспечивающими жизнедеятельность любой структуры, являются процесс принятия решений и коммуникации.

Взаимоотношения между людьми очень разные и если Вы с человеком в дружеских отношениях, доверяете друг другу, делаете одно дело, то здесь не надо играть в подобные игры. А есть взаимоотношения, когда человек преследует свою выгоду, то он использует свой инструментарий, они льстят, врут , выстраивает нечестные отношения и т.п. Вам навязывают нечестную игру и вы вынуждены вести свою анти-игру.

Есть в отношениях между людьми игры, а есть ритуалы. Ритуалы хороши тогда, когда между людьми четко установлены взаимоотношения. Например: начальник - подчиненный. Подчиненный четко воспринимает и исполняет поручения. Зачастую ритуалы применяют в воинских сословиях, в самурайских кланах , в рыцарских орденах , хотя существуют свои ритуалы и в повседневной жизни.

3. Какова сущность работы любой фирмы

Работодатель Получение Работник Прибыли Механизм воз- Действия на Работника. Функциональные Обязанности, оплата труда и т.д. Рис.4	Для достижение своих целей Работодатель использует потребности работника: 1)в материальном обеспечении з/п, премии, бесплатные путевки... 2)в сексуальном отношении з/п для содержания семьи, помощь в получении квартиры, детсад... 3)в доминанте выделение работника из общей массы поощрением, ставит руководить людьми. В процессе работы уровень работника может повышаться. Он уже из разряда бригадира переходит в уровень специа листа, заканчивает институт, становится начальником отдела, руководителем подразделения. Происходит смена плана.

Работник переходит с более низшего плана, на более высокий. Человек, находясь на более высоком плане, руководит людьми, находящимися на более низком плане. Принцип по которому кухарка правит государством по сути своей неприемлем и вот почему. Человек должен доказать, что он имеет право руководить людьми. Возможно, что человек на какой-то ступеньке своего роста может и остановиться, а может и подойти к уровню организатора. И здесь нередко возникают противоречия.

Как правило, любой директор не терпит конкуренции и зачастую молодой перспективный “зам” вынужден покидать предприятие, т.к. не видит для себя дальнейшего роста. Предприятие (и директор в том числе) теряет ценного кадра.

В данном случае задача директора создать условия роста для своего “зама”, чтоб он мог реализовать себя сам. В противном случае перспективные “замы” будут постоянно уходить, а на их место придут люди которым каждый раз необходимо говорить, что делать и как делать, иначе самостоятельно они и шагу не ступят у них будет страх брать инициативу на себя и самостоятельно принимать решения. Не зря многие предприниматели сетуют на отсутствие команды и на то, что стоит им куда-то отлучиться, как дела перестают делаться. Винят в основном своих помощников. А может быть Вы сами взвалили на себя весь груз работы, не доверяете никому, контролируете каждый шаг, без Вас никто не имеет право в фирме решить вопрос даже по покупке канцтоваров. Вас покинули перспективные “замы”? Задайте себе такой вопрос и попробуйте понять причины.

Модель которую мы придумали сами

В связи с этим вернемся опять к принципу “креста”.

Организатор Конечный Эксперт результат Распорядитель работ Рис.5

Изначально, что б заработал любой механизм (пусть это будет механизм по зарабатыванию денег) нужна идея. Идея может возникнуть в голове одного человека. И этот же человек определяет способ достижения поставленной цели. Не может быть организатором какого-то дела одновременно два человека и более, им может быть только один человек. Это самое главное и на это необходимо обратить внимание.

Но Организатор, по мере увеличения объемов работ, вынужден брать себе в помощники “замов”. По нашей методике их два. Задача 1-го “зама”(или назовем его Экспертом), заключается в том, чтобы помочь более подробно детализировать ту идею, которую хочет претворить в жизнь Организатор. Эксперт составляет подробный план действий от начала до конца.

Задача 2-го “зама” или Распорядителя Работ состоит в контроле за исполнением тех планов, которые уже утверждены.

Опыт работы показал, что наряду с составлением планов, Эксперт должен отвечать за учет финансовой деятельности и получение консультаций от узких специалистов для составления более реальных планов работ. Ему не обязательно быть виртуозом в конкретной специальности, но при составлении планов работ он обязан выяснить все ограничивающие факторы, стоящие перед фирмой по решению задач.

Распорядитель Работ отвечает за людские и материальные ресурсы фирмы.

При таком разделении труда составление плана работ по претворению идеи Организатора в жизнь происходит более объективно. Эксперт дает заключение по финансовым возможностям фирмы и ограничивающим внешним объективным факторам, а Распорядитель Работ дает информацию по возможностям фирмы в людских и материальных ресурсах, и если их не достаточно, то предлагает пути решения.

Составление плана работ осуществляют три человека. Это дает возможность подойти к проблеме с разных сторон и выбрать наиболее оптимальный путь решения.

Но как только план расписан, люди и механизмы расставлены,(в том числе, возможно, и трое руководителей) озадачены по команде, то здесь контроль осуществляет Распорядитель Работ и ему все подотчетны.

Естественно не все исполняется так гладко как написано в планах. Возникают трудности, сбои, недопоставки, болезни и т.д. Но здесь задача состоит в умении этих трех руководителей вовремя корректировать план действий по той информации, которая поступает через Распорядителя Работ. В данной ситуации Организатор расставляет приоритеты снизу, дает указания какие работы выполнять, какие отставить; Эксперт меняет сроки или последовательность работ или меняет какие-то работы местами, а Распорядитель, согласно измененным планам, расставляет ресурсы и контролирует исполнение.

При такой схеме резко увеличивается объем работ, т.к. у Организатора голова свободна для придумывания новых идей и новых способов решения задачи; Эксперт занят корректировкой планов и подготовкой задания на следующий день или неделю; а Распорядитель Работ только выдает и контролирует исполнение заданий.

Назовем этот принцип работы разделением труда в руководстве.

В определенный момент Организатор может поставить вместо себя Эксперта, а вместо Эксперта - Распорядителя Работ. На место Распорядителя Работ подтягивается кто-то из наиболее талантливых руководителей снизу. Таким образом, у Организатора есть возможность отстроить новую структуру. Если вернуться к началу этой главы, где мы говорили о том, что для перспективных “замов” нет роста и они уходят, то здесь налицо смена плана - “зам” получает возможность само реализовываться.

Если в фирме таких структур становиться две и более, то первый Организатор координирует их деятельность, но и у других руководителей структур есть возможность роста как в глубину, так и в ширину.

Данное противоречие можно решить и другим путем. Любой из первых “замов” Организатора, может реализовать свою идею и создать новую структуру. Опыт работы у него есть, определенный капитал наработан. Если Организатор перерастает в Координатора и сам постоянно растет, то его “зам” сам становится Организатором новой структуры и фирма, в данном случае, только выигрывает. И здесь также можно развивать эту структуру до бесконечности как вширь, так и вглубь.

Таким образом мы подошли к понятию закона “маятника”. В чем его суть?

Очень важный принцип "не класть все яйца в одну корзину", т.к. если вы упадете не останется ни одного, т.е. в бизнесе важно иметь несколько направлений, важно иметь гарантию, что если вы прогорите на одном, то у вас останется еще что-то.

Основой принятия решений и их реализации является уже известная нам схема на рис. 2-3.

	1	Мир идей.
	2	Мир творений.
	3	Мир форм.
	4	Мир действий.

Рис. 2-3.

Попробуем совместить данные 4 уровня познания мира с крестом и применить всё это в бизнесе для разделения труда.

В схеме креста активное начало является двигателем любого действия. Так и в жизни: возникает идея у конкретного человека , который начинает её внедрять в жизнь. Такой человек рано или поздно находит себе помощника , через которого начинает более эффективно претворять в жизнь, пополняется людьми.

Получается , что носитель идеи ( назовем его Организатор ) отвечает за Мир Идей, а его помощник (назовем его Эксперт ) помогает Организатору эти идеи материализовать и вместе они начинают работать в Мире Творений. Результатом этой работы является общий план действий (“Форма”).

Для того, чтоб перейти в Мир Форм, Эксперту помогает третий человек - Распорядитель Работ. Эксперт и Распорядитель Работ вместе работают в Мире Форм. Они более детально просчитывают “Форму”, результатом их работы является Сетевой график работ , взаимоувязанный в пространстве и во времени.

После этого мы переходим в Мир Действий, где Распорядитель Работ в сетевом графике распределяет людские и материальные ресурсы, выдает задание исполнителям и контролирует их выполнение.

Далее мы движемся по кресту и приходим в точку “П*” - получили какой-то результат. После чего идет обратная связь к точке “А”, где Организатор принимает дальнейшие решения. Таким образом движение по кресту замкнулось и процесс повторяется по новому кругу.

Почему именно сетевой график? В чем заключается сам принцип работы в коллективе? Попробуем ответить на эти вопросы.

Когда Вы работаете один, то работы которые Вы наметили сделать Вы можете их сделать только последовательно, затратив определенное время. Но если Вы руководите коллективом людей, то Вы можете тот же самый объем работ сделать гораздо быстрее, так как те же работы можно выполнит параллельно. Причем при более организованной работе можно сделать объем работ гораздо больший чем каждый в отдельности. Это суть “Мануфактуры”. См. Рис. 3-6.

	Объем работ
				Время
	Объем работ
				Время

Рис.3-6. Принцип “Мануфактуры”.

Люди в конце концов объединяются и задача Организатора организовать этих людей для достижения общей цели. В этом и состоит искусство управления: найти у каждого сотрудника сильные и слабые стороны, нейтрализовать слабые стороны и усилить сильные, выяснить мотивацию к труду и использовать её для стимулирования работы.

Таким образом наше ноу-хау состоит в разделении труда не только в низовых звеньях работы, но и в разделении труда руководителя. Это наглядно можно представить на примере корабля. Капитан постоянно смотрит вперед и определяет общее направление движения. У него достаточно должно быть времени для этого. К сожалению люди смотрят себе под ноги и это многим удобно, зато всегда можно свалить вину за неудачи на других.

Эксперт, как штурман, смотрит себе под ноги. Он прокладывает конкретный путь кораблю, обходя сегодняшние мели и рифы. Распорядитель Работ, как боцман, выполняет команды, “свис тает” команду на верх , ставит паруса, следит за чистотой корабля, за питанием и дисциплиной.

Сегодняшний директор, совмещает все три эти функции в одном человеке. Он решает проблемы стратегии и тут же занимается разборами пьяницы или распределяет квартиры. От таких нагрузок к 40 годам можно заработать инфаркт, что часто и происходит. Но кому от этого лучше? Руководителю, его семье, организации?

Этих трех руководителей можно представить в виде треугольника на рис.3-7.

	Организатор
Распорядитель Работ		Эксперт

Рис. 3-7. Треугольник Рыжкова.

Важная рекомендация - вырабатывать идеи лучше коллективом.

Распорядитель работ занимается организацией труда подчиненных ему лиц. В конце дня им подводятся итоги. На следующий день мы просматриваем задачи запланированные и те, которые не были сделаны за прошедший день. Цикл замыкается, идет новый процесс - иволютивный. Набирается еще больший объем работ, организатор смотрит, какие задачи перенести на следующий день, какие выполнить, какие переосмыслить.

В повседневной жизни, обычно, директор выполняет в основном все обязанности самостоятельно. Результат такой работы часто бывает плачевным. Т.е. действует закон, когда 20% работает, а 80% отдыхает. Но жизнь не стоит на месте и кто-то из этих 80% переходит в активную часть населения рано или поздно. Существуют разные типы руководителей, руководитель-администратор, руководитель-лидер, руководитель-бизнесмен, руководитель-плановик. Руководитель-лидер, - способен "зажечь" людей и в начальном этапе на голом энтузиазме поднять коллектив на должный уровень. Руководитель-администратор, - хорош, когда процесс производства уже налажен. Руководитель-плановик, - постоянно планирует, постоянно в расчетах и идеях. Руководитель-бизнесмен, - отталкивается от уже существующего механизма. Американцы пришли к выводу, что в зависимости от развития фирмы необходимо менять первое лицо, а японцы решили попробовать объединить все типы руководителей в одной фирме.

Вывод

Нельзя сбрасывать со счетов все виды структур. На разных этапах развития фирмы необходимо, как ключи подбирать к конкретным условиям в зависимости от внешних и внутренних условий. Как бы не имела отрицательные свойства модель «Круг», ее хорошо использовать в начале становления фирмы, или для решения какой-то проблемы, при мозговом штурме. И никак она не будет работать на конвейере. Да и люди; творческим людям тяжело работать на конвейере, но легко решать головоломки. И наоборот, рабочие уютно чувствуют себя на конвейере, а не в творческом коллективе. Главное, что этот процесс у вас под контролем, и вы осознанно его выполняете.

Часть№6. Подбор и расстановка кадров

1. Общие рекомендации

В нашей цивилизации стабильным является работа. . №1, стр.52.

Великие революции происходят от массовой неспособности работать. №1, стр.50.

Жизни свойственно соревнование. Многие забывают о том, что являются частью команды. Неважно, что это группа, фирма, нация. Придет время и мы поймем, что мы в одной команде под названием «человечество». Чувство опасности от уязвимых людей..№1,53.

Остерегайтесь человека который «тянет» всегда что-то с предприятия, потому что у фирмы не убудет. Помните, что фирма составляет часть Вас самих, даже если завтра Вас уволят. Такие люди пытаются вырвать из-под вас стабильное данное работой. №1, стр.53.

2. Централизованное и децентрализованное управления

...