Размышления менеджера

Польза и вред централизованного управления и как решать эту проблему.

Как правило, руководитель на производстве концентрирует в своих руках власть и человечество не случайно выработало для себя принцип единоначалия, т.к. он в какие-то временные параметры начинает себя оправдывать. Тяжело было бы представить армию без единоначалия. Один командир, который отдает приказы, т.к. времени на обдумывание у других практически нет. История знает примеры, когда управляли два человека одновременно.

Централизация имеет свои преимущества в основном при решении глобальных и стратегических задач, она позволяет широко и масштабно распределять все виды ваших резервов и ресурсов, лучше всего она применяется в экстремальных ситуациях, т.е., когда нет времени думать. Здесь от решительности руководителя зависит жизнь и безопасность людей, в бизнесе бывают тоже такие экстремальные ситуации, когда руководитель просто обязан взять на себя роль централизующего звена и отдавать четко приказания, которые не подлежат обсуждения. С другой стороны централизация наносит определенный вред, т.к. она зажимает инициативу людей она не дает творчески подойти к решению проблемы и руководитель, который занимается только централизацией и только отдает приказы не слушая подчиненных обречен на провал, т.к. зачастую подчиненные тоже имеют голову и могут подсказать наиболее оптимальный выход из сложившейся ситуации. Ярким примером, когда централизация подвела человека, является битва Наполеона при Ватерлоо.

Необходимо иметь золотую середину между словом централизация и децентрализация. Децентрализация управления эффективна на низших уровнях управленческой структуры, где принимаются обоснованные и важные решения, не требующие согласования и утверждения руководства, там, где присутствует территориальная разобщенность, например, если взять бизнес, большая корпорация, которая имеет сеть филиалов в других областях, где руководству не обязательно вмешиваться в мелочи и подменять существующих руководителей на местах. Хороша там, где присутствует специализация, т.е. на большом заводе, где существуют научно-исследовательские институты, большой склад с объемом продаж, в этом случае децентрализация достаточно эффективна. Но она имеет достаточно опасную тенденцию, - может втянуть процесс управления в анархию, в хаос. И даже опытные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой. Слабые в данном случае боятся, что появится компетентный неформальный лидер, способный подменить начальника, тем самым подорвать его авторитет. Зачастую такие руководители самых талантливых своих подчиненных стараются убрать. Одного китайского императора спросили, почему от так долго стоит у власти. Он молча вышел в поле, взял серп и начал все колоски, которые выше других срезать. Как же быть и где найти ту золотую середину? Теория управления дает четкие рекомендации на этот счет:

руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки, вплоть до подмены собой исполнителя. В результате таких действий, в редких случаях, но возможна исключительная ситуация, когда структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая и продуманная система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель как бы остается без работы. Здесь начинает складываться впечатление ненужности руководителя. Эти вещи обманчивы, т.к. хорошо работает коллектив не сам по себе, а за счет того, что продумана вся работа руководства. Почему во время выплачивается заработная плата, почему выплачивается ровно столько, сколько человек заслужил, почему во время происходит материально-техническое снабжение. Никто об этом не задумывается. Руководитель необходим именно для того, чтобы организовать эту работу. У руководителя, который наладил весь процесс работы остается больше времени для того, чтобы решать перспективные стратегические задачи, которые стоят перед организацией, чтобы дальше совершенствовать процесс совершенствования организационной структуры предприятия, остается время для того, чтобы решать вопросы дальнейшего развития предприятия.

"Делегирование задач подчиненным"

Руководитель не может выполнять всю работу один, он должен умело обеспечит организацию трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для достижения поставленной цели. На сегодняшний день многие европейские школы менеджмента говорят, что выигрывает в бизнесе тот, кто имеет сплоченную одной идеей команду, где четко распределены все функциональные обязанности и где четко налажено взаимодействие между собой. При делегировании ставится рад вопросов:

Когда целесообразно применять этот метод, т.е. метод делегирования.

В каком объеме следует передавать подчиненным управленческие функции.

Какие методы контроля нужно применять, как и когда вмешиваться в ход процесса.

В какой форме делать делегирование.

Какова норма управляемости, сколько человек должно быть в подчинении.

1. Делегирование полномочий целесообразно, если руководитель подготовил достойных исполнителей, если он им доверяет и может искусно руководить ими и что не маловажно, люди должны быть согласны, чтобы ими руководили.

2. Если руководство 80% задач контролирует, а 20% делегирует, то эта организация очень неустойчива. Оптимальный вариант: 20% - уходит на контроль, а 80% - человек самостоятельно решает свои обязанности.

3. Мелочная опека ничего, кроме вреда не даст, но с другой стороны отсутствие контроля может привести к срыву работ и анархии, при этом исполнитель имеет право на ошибку, потому что не ошибается тот, кто ничего не делает. Проблема контроля заключается в четко налаженной обратной связи, в свободном обмене информации между коллегами, в достаточно высоком авторитете руководителя.

4. Поставить задачу перед подчиненными задачу настолько четко и ясно, чтобы она стимулировала его к действию, он должен знать какой результат он принесет.

5. Завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Есть некая формула, касающаяся того, сколько должно быть людей в подчинении у руководителя:

Проблема определения оптимального диапозона управления была и остается предметом внимания теоретиков менеджмента на протяжении десятилетий. По этой проблеме было высказано немало самых различных идей. многие из них заслуживают нашего внимания. Так, В.А.Грейкунас (1933) считал, что дело здесь заключается в количестве трех групп взаимодействий:

Руководителя с подчиненными;

Между подчиненными;

Между группами подчиненных.

Число всех возможных взаимодействий определяется по формуле:

n-1

К=n ( 2 + ( n - 1 ) )

Где n - число подчиненных; К - количество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руководителю непосредстсвенно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовактельно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:

Табл. 1.

Число подчиненных	Количество обращений за день
4	44
5	100
8	1080
15	245 970

Несомненно , что эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут, но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

типа производства, его сложности и ответственности;

оснащенности труда руководителя техническими средствами управления;

знания и опыт руководителя.

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Подтверждение этих выводов : армия Древнего Рима, однородная по своему составу. Строилась на принципе шестерки ( 6 манипул - центурия, 6 центурий - когорта, 6 когорт - легион). Наполеон Бонапарт , командуя более сложной по своей структуре армией , заложил в ее основу принцип тройки, т.е. уменьшил норму управляемости ( 3 взвода - рота, 3 роты - батальон, 3 батальона - полк). Советская Армия длительное время строилась по той же структурной формуле.

Выводы: если количество подчиненных, находящихся под началом одного руководителя, превышает 12 человек, то такое подразделение чревато управленческими сложностями. По мнению большинства ученых наиболее управляемой бывает группа до 7-8 субьектов деятельности.

Правило делегирования задач

1. Для того, чтобы поставить задачу человеку первое, что необходимо сделать, это увидеть самому эту картину в целом.

2. При работе с подчиненным учитывайте условия, т.е. хочет ли он это сделать. Определяя конечные результаты и сроки, позвольте ему самому определить как.

Спрашивать подчиненного 10 раз, слушать внимательно, а самому говорить 1 раз. (Условия, переговоры, правило контроля.)

3. Просмотреть весь путь от результата до начала действия по шагам. Вы должны представить всю картину. От того, как вы мысленно представили, как вы сами сделали бы это, эта интуиция , вибрация передается людям.

4. Дать возможность человеку приятно удивлять вас. Вы получите огромный результат, помогайте людям раскрыть свой собственный потенциал, дайте им почувствовать , что они сделали что-то хорошо.

Правило управления обезьянами

1. Правило одной обезьяны.

Никогда не берите больше одной обезьяны за один раз.

2. Держите не больше 5-ти обезьян в клетках.

За весь день вы должны поставить себе не более 5-ти задач, их приоритеты расписаны в вашем органайзере. Мозг человека устроен так, что в голове можно держать не более 3-х мыслей, поэтому старайтесь записывать мысли, чтобы не забывать о них. В течение рабочего дня у вас могут появляться незапланированные задачи, поэтому у вас всегда должен быть резерв по времени.

3. Делайте так, чтобы хозяева сами заботились о своих обезьянах.

4. Не берите чужих обезьян.

5. Учите людей способу питания обезьян.

3. Лидер и менеджер

Лидер - человек, который ведет за собой людей, горит идеей, а менеджер - человек, который в силу служебных обязанностей поставлен советом директоров руководителем.

Менеджер	Лидер
администратор	ин новатор
поручает	вдохновляет
работает по целям других	работает по своим целям
план - основа действия	ведение - основа действия
полагается на систему	полагается на людей
использует доводы	использует всех
холодный расчет	эмоции
контролирует	доверяет
поддерживает движение	дает импульс движению
профессионален	энтузиаст
принимает решение	превращает решения в реальность
делает дело правильно	делает правильное дело
уважаем	обожаем

Причина возникновения лидера

Лидер - феномен социально-психологический. Люди выбирают лидером того человека, которого они интуитивно ассоциируют со своими актуальными задачами. Существует три типа таких неформальных лидеров.

1. Лидер авторитарного типа - маленький диктатор, т.к. в той группе, где он стал лидером есть проблемы авторитарных структур, т.к. эти люди не любят решать свои проблемы сами.

2. Лидер - миротворец.

У людей в организации, где он является лидером не ясны.................

Существуют три уровня в менеджменте:

1. Топ-менеджер - высший уровень, человек, руководящий 2-мя, 3-мя заводами одновременно.

2. Среднее звено - человек руководит заводом.

3. Нижнее звено - бригадир участка, цеха и т.д.

В настоящий момент сложилось следующее представление о типах руководителей, существует активный руководитель и пассивный.

Пассивный - сохраняет свой авторитет.

Активный - работают на то, чтобы....

К пассивным относятся подгруппы:

1. Мастера - используют всю свою власть, руководствуются только директивами и правилами, взаимоотношения только по иерархии.

2. Человек компании - максимально настроен на контакт с подчиненными.

К активным относятся подгруппы:

1. Игрок - существенным является процесс самого прихода его к власти. самое главное для него - расширение его полномочий. На первом месте личная выгода.

2. Тип открытых руководителей - главное, - стремление к власти для создания возможностей развития организации

Часть №7. Организация бизнеса в крупных фирмах и корпорациях

• Введение

Становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять фирмой как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех еще не гарантирует выживание в будущем. И даже наоборот. Ведь фирмам трудно решиться проводить изменения, если ситуация не кризисная. Только кризис стимулирует координальные преобразования.

Копирование организации работы фирм мирового класса так же не гарантирует успех, поскольку полное копирование просто невозможно. Как правило, фирмы мирового класса постоянно что-то меняют и улучшают в своей организации по сравнению с тем, что о них написано.

Часто от управляющих требуется полностью новый взгляд на мир, изменение представления об образцовой фирме. Чтобы преобразования на фирме пошли, нужно, чтобы все, кто участвует в планировании будущего фирмы хотели бы изменить, по крайней мере, на 50% нынешнюю организацию дня, при этом планировать будущее не значит определять цифру увеличения доли рынка на ближайший год. План на будущее должен быть движущейся, никогда полностью недостижимой целью.

90-е годы знаменуются относительной нехваткой квалифицированной рабочей силы. Компании вынуждены даже вести погоню за лучшими кадрами. При этом в «новом информационном обществе» человеческий капитал заменяет денежный в качестве стратегического ресурса. Люди и доходы в таком обществе органически связаны.

Чтобы адаптироваться, корпорации вынуждены проводить коренную реорганизацию производства, ряд ключевых элементов которой напрямую связан с новыми экономическими условиями.

Актуальность выбранной темы, подчеркивается новизна и практическая значимость.

Специфика управления в современных условиях акционерными обществами, заключается в том, что опыт работы на западе и в советском государстве очень разница. Акционерных обществ в России не было, опыта по управлению не было и нет, а переносить западный тип руководства на российскую почву не всегда оправдано.

Как показывает практика, руководство бывшими советскими предприятиями, осуществляется людьми, весь опыт которых строился при советской экономике. Переучиваться им сложно, зачастую они этого и не хотят.

Организация хозяйственной деятельности промышленных корпораций может быть основана, как на централизованном, так и децентрализованном управлении производственными ресурсами. Во втором случае эти ресурсы обычно рассредоточены в относительно автономных подразделениях, производящих подчас конкурирующие между собой продукты. К числу основных ресурсов, имеющих стратегическое значение, следует отнести триаду «Труд - основные фоны - капитал». При этом наряду с различиями, которые имеют место для централизованного и децентрализованного управления ресурсами и управления ими в отдельности, имеют свою специфику, хотя и меняющуюся с изменениями экономического окружения, но подчас сходную независимо от используемых организационных подходов (централизованного и децентрализованного). Именно о такого рода специфике, связанной с управлением персонала, основными фондами и финансами и наиболее заметно проявляющиеся в последние годы в практической деятельности успешных промышленных фирм, и пойдет речь в данной работе.

Глава 1. Преимущества и недостатки существующих структур управления производством, применяемых во всем мире

Рассмотрим основные структуры управления общепризнанные в мировой практике.

Пирамидальная структура управления

Основные характеристики:

Руководитель единолично осуществляет весь процесс принятия решения, через него осуществляются все воздействия со стороны внешней среды и высших уровней управления.

У каждого исполнителя только один руководитель, его распоряжения по всем вопросам обязательны для работника.

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Позитивные моменты :

Единство и четкость распорядительства

Согласованность действий исполнителей

Простота контроля

Личная ответственность руководителя за результаты деятельности своего подразделения.

Форма правления - демократична.

Недостатки

Перенести в линейную

Диапозон контроля сужен.

Структура высокозатратна.

Менее гибкая структура управления.

Большие сложности в сфере деловой коммуникации.

А

Б		Б

В		В		В		В

Г

Г

Г

Г

Г

Г

Г

Г

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

*

Рис. № 1

Пирамидальная структура: пять уровней менеджмента.

Линейная структура управления

Основные характеристики

Руководители подразделений сохраняют все полномочия по руководству подчиненными им исполнителями.

Функциональные подразделения, как правило не имеют права действовать помимо руководителя данного уровня

Функциональное подразделение, обеспечивает сбор, переработку информации, подготовку вариантов решения, экспертизхы предложения и др.

Возложение ответственности на функциональные подразделения за достижение определенных подцелей управляемой системы (например, за состояние технической подготовки производства, качество финансовых расчетов и другое).

Позитивные моменты :

Диапазон контроля расширен.

Малослойный менеджмент, т.е. при прохождении команды сверху до низу и при обратной связи процесс занимает гораздо меньше времени чем при Пирамидальной структуре.

Менее затратная система.

Более гибкая.

Оперативность воздействия.

Недостатки:

Перегрузка руководителя информацией, множественность его контактв с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями (дать пример оптимального соотношения контактов руководителя с подчиненными = Кнорринг)

Обязательность универсальной подготовки руководителя , имеющего знания и опыт по всем фуекциям управления.

Менее демократичная структура правления по сравнению с предыдущей структурой.

А

Б		Б		Б		Б		Б

В

В

В

В

В

В

В

В

В

В

В

В

В

В

В

Рис. № 2

Линейная структура управления: три уровня менеджмента.

Дивизиональная структура управления

Данная структура создается на базе департаментов, обьединенных по видам продукции, сервиса и рынка. Здесь выделяются три основных структурных формы: продуктовая, географическая и потребительская.

Продуктовая форма используется при концентрации производства на одном или сходных видах продукции или сервиса. В этом случае каждый продуктовый департамент будет иметь в своем составе специалистов по маркетингу, производству и людским ресурсам. Структура географической формы создается при необходимости действовать в различных регионах. Структура ориентированная на потребителя бывает эффективной в тех случаях , когда на рынке действуют четко разграниченные потребительские группы.

Принципиальные характеристики:

Высший уровень сохраняет за собой стратегические вопросы (постановка долгосрочных целей, определение принципов и направлений инвестиционной структурной политики, установление нормативов, регламентирующих результаты хозяйствования отделений и др.

Отделения имеют право выбора поставщиков, заключение внутрифирменных контрактов, распоряжение частью прибыли и др.

Позитивные моменты:

Быстрота реакции на внешние изменения.

Упрощенная практика горизонтальных связей между работниками.

Строгая ориентация на нужды потребителей.

Совместные действия в достижении целей организации.

Четкая оценка деятельности структурных подразделений.

Возможность развития у работников широкого круга навыков.

Недостатки:

Дублирование техники и оборудования в департаментах.

Пониженный уровень специализации работников.

Высокая степень конкуренции между департаментами.

Ограниченная координация между специалистами.

Слабая устремленность к нововведениям.

Пренебрежение целями организации.

Президент

Вице-президент		Вице-президент		Вице-президент
Изделия		Упаковка		Запчасти

Рис.3 . Продуктовая форма дивизиональной структуры.

Президент

Вице-президент		Вице-президент		Вице-президент
Регион А		Регион Б		Регион В

Рис.4 . Географическая форма дивизиональной структуры.

Президент

Вице-президент		Вице-президент		Вице-президент
Группа А		Группа Б		Группа В

Рис.5 . Дивизиональная структура , ориентированная на потребителя.

Функциональная структура

Данная структура организации основана на департаментах, обьединенных общими функциями трудовой деятельности. Это производство, маркетинг, финансы, исследования и разработки, человеческие ресурсы,аккаунтинг, право. Формальная структура организации приобретает в этом случае достоинства и недостатки, свойственные названной группе департаментов:

Позитивные моменты:

Высокий профессионализм персонала.

Четкая карьерная перспектива.

Способность персонала работать над сложными специальными проектами.

Масштабность взглядов по вопросам специализации.

Простота координации сотрудников персонала.

Способность конкурировать по проблемам специализации.

Недостатки:

Узкая специализация персонала.

Затруднения в карьере.

Сложность переключения на новые задачи.Ограниченность взглядов на общие специализации.

Трудность в оценке деятельности персонала.Узкая база подготовленности к работе в качестве менеджера.

Президент

Маркетинг		Финансы		Производство		Исследования и разработки		Человеческие ресурсы

Аккаунтинг		Право

П р е д п р и я т и я

1		2		3		4

Рис.6. Функциональная структура организации.

Матричная структура управления

Представляет собою систему с двумя цепями командования - вертикальной и горизонтальной. На представленной ниже схеме вице-президенты по производству, маркетингу,финансам, исследованиям и разработкам, а также по инженерной службе представляют группу функциональных департаментов, осуществляющих вертикальное управление. Одновременно отраслевые менеджеры А,В, С, представляющие дивизиональные подразделения, осуществляют горизонтальное управление. Лица, возглавляющие функциональные и дивизиональные департаменты, образуют матрицу структуры. Их обычно называют руководителями матричных подразделений.

Главная особенность матричной структуры состоит втом ,что любой работник , действующий в поле матрицы, подчиняется двум начальникам. Данный факт является отступлением от классического принципа иерархии подчинения ( который гласит , что любой работник должен подчиняться только одному начальнику), что делает эту систему трудно управляемой.

Еще одной особенностью является обязательное выделение лица или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение целей проекта. Матричная структура позволяет решать задачи требующие интеграции деятельности различных специализированных служб и предусматривает использование ориентированных на выполнение определенных задач групп специалистов, состоящих из работников различных подразделений. Члены таких групп остаются в штатах своих функциональных отделов, что сохраняет их профессиональную специализацию и позволяет переориентировать персонал при переходе от одного проекта к другому.

Позитивные моменты.

Децентрализация при принятии решений.

Четкая нацеленность на задачи.

Широкие возможности влияния на внешнее окружение.

Быстрая реакция на ситуацию.

Гибкость в использовании человеческих ресурсов.

Эффективное использование информационной техники.

Недостатки:

Большая затрата на администрацию.

Имеет место путаница между подчинением и ответственностью.

Имеется широкое поле для межличностных конфликтов.

Излишнее внимание к внутригрупповым проблемам.

Тяга к групповым методам принятия решения.

Замедленная реакция на изменения.

Президент

Руководители подразделений

Вице-президент

Вице-президент

Вице-президент

Вице-президент

Вице-президент

Инженерная служба

Исследования и разработки

Маркетинг

Финансы

Производство

Менежер
Бизнес А

Менежер
Бизнес Б

Менежер
Бизнес В
Р а б о т н и к и

Рис. 7. Матричная структура.

1. Разделение труда в руководстве крупных фирм

Т2-220=Формирование малых групп коснулось и высших эшелонов управления. Высшая должность в корпорации не обязательно поручается одному лицу. Фирма «Интел», например, возглавляется триумвиратом. Заводы фирмы «Сименс» - двумя директорами (по экономике и технике). Поворот от управления человеком к управлению группой или организацией , продемонстрировал в 1984 году один из «хрестоматийных» управляющих Японии - Иобору Гото. Он возглавлял тогда «Токийскую группу бизнеса», состоящуюю из 288 компании. Гото руководил империей железной рукой. Но в 1984 году он провел организационные преобразования, в результате которых конгломератом стала руководить группа высших управляющих, органически связанныцх между собой по горизонтали.

Применение принципа «Мануфактуры» не только в производстве, но и в управлении. (Человеческий фактор, цикличность развития фирмы, замена менеджеров на каждом этапе развития фирмы, японский опыт разделения труда, примеры из истории рыцарских орденов и казаков, существующие типы современных менеджеров).

В управлении акционерными обществами зачастую забывают о возрастающей роли человеческого фактора. Главным источником роста производительности труда является совокупность образовательных, квалификационных, демографических и культурных характеристик рабочей силы. Вложение в человеческие ресурсы и кадровую работу становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирм.

Существует старый принцип разделения труда в промышленном производстве называемый мануфактурами. Но мануфактура до сих пор часто использовалась в низовом звене среди распределения операций между рабочими. Сегодня современное производство настолько увеличивается в объемах одной фирмы, что управлять таки концерном зачастую даже располагающимся не в одной стране, одному человеку просто невозможно. Поэтому речь в этой главе пойдет о «мануфактуре» , т.е. распределение обюязанностей среди высшего руководства в фирме.

Любая фирма проходит одни и те же стадии жизненного процесс: зарождение, становление, развитие, стабилизацию, упадок и смерть. На каждой стадии развития жизнь требует разных руководителей. Эта потребность в разных руководителях была замечена в 1900 - 1950 годы. Американцы первыми начали использовать разных руководителей в разные этапы существования фирмы. На каждом из жизненных циклов фирмы, но возникает проблема с теми руководителями, которые уже работали и которых уволили. То не просто неэтично, - это не выгодо для фирмы. Первыми решили эту проблему японцы. Они сделали разделение труд в управлении фирмой. Каждый из высших менеджеров принимал на себя руководство фирмой в те или иные моменты ее жизни.

Существует 4 основных архетипа руководителей:

1 - лидер

2 - администратор

3 - плановик

4 - предприниматель

У каждого из этих типов руководителя есть качества, которые он приобрел в процессе своей деятельности, свой опыт. Американцы решили, что на начальном этапе зарождения организации хорош тип - лидер. Далее в процессе развития - администратор и т.д. В Японии, наоборот решили не разделять все эти типы, а использовать их все вместе. На сегодняшний день любая солидная организация, это целая империя, которой не в состоянии управлять один человек.

с 1950 года становится 6 типов:

На сегодняшний день существует 6 архитипов современных руководитетей:

Лидер

Плановик с административным уколном

Плановик экстраполятор

Предприниматель

Государственный деятель

Созидатель системы

Основные типы , требуемых для практической деятельности управляющих, имеющие определенные специфические знания, черты характера и навыки воплощения поставленных целей в жизнь. Практика предъявляет к руководителю высшего ранга очень широкий спектр требований, которым в большинстве случаев не может соответствовать один человек. Однако набор нескольких руководителей, каждый из которых дополняет другого, выполняя определенную управленческую роль, может решить эту проблему. Рассмотрим характеристики управляющего-лидера.

• Управляющий-лидер

У этого типа особенно ценится умение общаться с людьми, способность распознать потенциаль каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее и почти единственное требование к руководителю. Отсюда и происходит определение управления, как обеспечение выполнения людьми определенных заданий. Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер - это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для обеспечения успешной деятельности современной фирмы. Как правило лидер очень эффективно работает на началной стадии развития фирмы.

• Администратор

В условиях, когда для успешного функционирования фирмы требуется жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположение сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в предявляемых к руководителю требованиях делается на его способность оценивать эффективность работы фирмы, а не на личные качества. Жесткий контроль требует управляющего с администритивным складом характера (администратора), хорошо представляющего, что именно наиболее существенно для успешной деятельности фирмы. Администратор - это человек, способный выявить место сбоя в работе и принячть для его устранение корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий -администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии или антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.

• Управляющий-плановик

Он стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

Кроме специфических способностей эти три архитипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и таланта:

Лидер - быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу;

Администратор - быть предельно объективным и полагаться на факты и логику;

Плановик - иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее.

• Управляющий-предприниматель

Хотя он и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем,что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то вермя, как плановик оптимизирует будущее фирмы в областиее сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новое направление деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель - прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы. Предприниматель стави

• Тема: "Принцип построения крупного предприятия или корпорации"
• Разобьем сегодняшнюю тему на несколько этапов. Первое, то, что мы расскажем вам о существующих видах структур, которые существуют в мировой практике. Второе, - остановимся на принципе, который мы разработали сами и третий пункт - какие принципы мы применяем по принятии тех или иных решений в данной схеме. Существуют две основные структурные схемы на сегодняшний день: пирамидальная и линейная.
• Пирамидальная - строится таким образом: руководитель и два подчиненных. У каждого из них еще по подчиненному, - это уже третий эшелон власти и т.д. у каждого из этих человек тоже по двое подчиненных. Есть такое понятие, как диапазон контроля - это сколько вы можете проконтролировать и соответственно повлиять на ту или иную проблему, здесь диапазон контроля сужен, у вас 2 человека в подчинении и вся деловая информация снизу в верх доходит до вас только через ваших подчиненных. Недостаток этого в том, что информация доходит через людей, она может искажена или использована кем-либо в корыстных, личных целях.
• Линейная - один руководитель и у него в подчинении ряд вице-президентов.
• В данном случае информация поступает к вам быстрее и от большего числа источников. Пирамидальная структура высокозатратна и менее гибка, т.к. здесь эшелонов власти достаточно много. Управлять такой системой достаточно тяжело, но с другой стороны она более демократична, т.к. больше делегируется прав и полномочий нижестоящего руководителя. Таком образом, пирамидальная система более развита, но менее гибкая. Коммуникации - информационная сеть и связь. Пирамидальная система трудна в этих коммуникациях, соответственно линейная - более гибка. Важный фактор на выбор той или иной системы: компетентность менеджера и подчиненных. Если в 1 схеме менеджер или подчиненный менее компетентен, то она более усовершенствована, чем вы будете работать по 2 схеме.
• Разброс подчиненных по территории.
• Насыщенность работы менеджера процедурами общения, насколько он завязан в своей работе в общении.
• Частота применения стандартных процедур в управлении. С одной стороны, есть преимущества в том, что у вас есть определенный стереотип поведения на тот или иной случай. В нестандартных ситуациях необходимо больше обдумывать тот или иной вопрос.
• Степень схожести в задачах подчиненных - говорит о том, что если схожесть у подчиненных в большей степени одинакова, а разделены они только территориально. На основе этого выбираете необходимую вам схему.
• Степень опеки подчиненных со стороны менеджера - если менее квалифицированные сотрудники, - пирамидальная схема, если более, - линейная.
• Степень приверженности менеджера к индивидуальной работе с подчиненными. Если есть такая приверженность - пирамидальная схема, нет - линейная.
• Существуют виды структур:
• Структура гибридного типа.
• Сочетает в себе элементы обеих систем и имеет применение в крупных организациях.
• Структура ориентированная на потребителя.
• Существует так же матричная система, очень интересна и на нее стоит обратить внимание. Здесь используется та же линейная схема.
• Достоинства матричной структуры:
• 1. децентрализация принятия решений (т.е. в данном случае решение принимается не одним человеком, а коллективом),
• 2. четкая нацеленность на задачи (у сбыта свои, у финансовой структуры свои задачи),
• 3. широкие возможности влияния на внешнее окружение,
• 4. быстрая реакция на ситуацию,
• 5. гибкость в использовании человеческих ресурсов,
• 6. эффективное использование информационной техники.
• Недостатки матричной структуры:
• 1. большие затраты на администрацию,
• 2. путаница между подчинением и ответственностью,
• 3. имеется широкое поле для межличностных конфликтов,
• 4. излишнее внимание к внутригрупповым проблемам,
• 5. тяга к групповым методам принятия решений,
• 6. замедленная реакция на изменения.
• Возможности человека не беспредельны. Постоянно он может успешно управлять лишь ограниченным количеством подчиненных. Все это связано с диапазоном управления и с диапазоном контроля.
• Система пророка Моисея
• Человек, стремясь к чему-то недостижимому всегда достигает чего-либо неоригинального. Точно так же происходит и с поиском идеальной структуры, к нему можно всю жизнь стремиться и в конце концов чего-то добиться. В конкретных моментах одна система лучше другой, но меняются внешние условия и соответственно лучше всего менять и систему управления. Есть определенный закон маятника, когда в жизни все растет, развивается, достигает своего апогея, а, затем наступает упадок и смерть. Чтобы этот закон обмануть, а он применим везде всюду, существует некая система. Система достаточно продумана на протяжении тысячелетий. Все 10________ взаимосвязаны с астрономией. 22 пути - 22 буквы еврейского алфавита. Состоит она из 3-х треугольников. Первый обращен вершиной вверх и два вершинами вниз. Разделена на 3 вертикальных столбца: столб строгости, столб нежности, в центре столб равновесия, или срединный столб.
• Поиски идеальной структуры

Поиски идеальной структуры организации ведутся с первых дней зарождения теории менеджмента. Анри Файоль изложил ее в своих 14 принципах управления. Известный вклад в эту проблему внес Макс Вебер: он создал модель идеальной бюрократии. Вносили свою лепту и другие авторы. Тем не менее, никто не смог поставить здесь точку - предлагаемая структурная конфигурация была хороша в одних условиях и оказывалась непригодной в других. Эксперты по организационным структурам постепенно пришли к выводу о том, что всеобщий идеальной модели не существует, что идеальной модель бывает лишь в конкретных условиях функционирования организации. - Но она все же бывает!

Такая модель обуславливается рядом факторов, среди которых технология производства, численность организации и ее внешнее окружение являются главными. №1, Стр.147.ДОПЕЧАТАТЬ !

Применение принципа «Мануфактуры» не только в производстве, но и в управлении. (Человеческий фактор, цикличность развития фирмы, замена менеджеров на каждом этапе развития фирмы, японский опыт разделения труда, примеры из истории рыцарских орденов и казаков, существующие типы современных менеджеров).

Т1 стр435

Наряду с концепциями жизненного цикла спроса, технологии и товара, существует и концепция жизненного цикла предприятия. В соответствии с этой концепцией при руководстве аналогичной деятельностью одинаковыми методами срок существования предприятия при таком управлении будет не более 30-40 лет.

Когда один японский менеджер прочитал в одном из журналов в начале 80-х годов статью под шокирующим названием «Тридцать лет - срок существования предприятия», он был поражен. В то время в памяти менеджера были еще свежи высокие темпы роста японских предприятий. И он подумал, что такого не может быть. Однако после этого у него появилась возможность наблюдать один за другим факты, частично подтверждающие эту концепцию. Если взять за точку отсчета примерно 1955 год, когда в Японии закончился послевоенный восстановительный период, то даже крупные предприятия представляющие Японию в ж/д транспорте, кораблестроении, металлургии, столкнулись через 30 лет с ситуацией, предсказанной этой концепцией. Если государственные железные дороги конца 60 - начала 70 годов являлись источником государственного дохода, то в 80 годах они уже имели долг в несколько десятков тысяч иен в расчете на душу населения и , по сути дела, они обанкротились.

Со дня своего создания эти железные дороги руководствовались неизменно единственной целью, заключавшейся в ж/д перевозках, в то время как частные железные дороги с самого начала своего основания, сохраняя прибыльность, неустанно проводили в жизнь новые разносторонние стратегии развития, заключавшиеся в открытии универмагов на конечных станциях, постройке жилых кварталов вдоль ж/д путей, активизацией в сфере гостиничного сервиса и создании парков отдыха, тем самым обеспечив загруженность ж/д транспорта пассажирами.

В истории кораблестроительной промышле6нности так же был период, который происходил примерно на 30-м году ее существования.

Как же могло произойти такое с крупными предприятиями, имевшими в своем руководстве людей, которых называли лидерами японского экономического мира, с предприятиями, за которыми стояли многие выдающиеся люди? Если следовать упомянутой ранее концепции, то это ни что иное, как использование одних и тех же стратегий и методов руководства в течение нескольких десятков лет. Вероятно, каким бы выдающимся ни был ум, но если он на протяжении нескольких десятков лет работает в одних и тех же условиях, то через некоторое время его кругозор сужается, мысль застывает в ограниченной сфере и появляется определенный догматизм. Весь персонал так же оказывается в неизменных рамках. В результате все предприятие обретает консервативную структуру, не допускающую изменений.

Между тем за 30 лет мир сильно меняется. Изменяется и образ мысли людей. В различных областях меняется структура спроса и предложения. Развивается технология, и появляются совершенно необычные товары, составляющие конкуренцию, и т.д и т.п. И, естественно, что предприятия, утвердившиеся в консервативных формах деятельности, не соответствуют подобным изменениям, происходящим в мире. Видимо, это является подтверждением реальности концепции о тридцатилетнем сроке существования предприятия. Если исходить из нее, то и для процветающего ныне наиблагополучнейшего предприятия, если оно не будет предпринимать меры, соответствующие движению времени, непременно наступит день, когда срок его существования иссякнет, причем срок жизни предприятия в современном динамичном мире при неизменных стратегиях и методах управления составляет уже менее 30 лет и имеет тенденцию сокращаться.

	Координатор (Корона)
Главный Распорядитель (Разум)				Главный эксперт (Мудрость)
Распорядительный Совет (Строгость)				Совет Экспертов (Милосердие)
				Экспертный Совет (Красота, Гармония)
Отдел контроля (Слава)				Финансовый отдел (Победа)
				Плановый отдел (Основание, Форма)
				Центры прибыли и подразделения. (Царство)

	Координатор (Корона)
Главный Распорядитель (Разум)				Главный эксперт (Мудрость)
Распорядительный Совет (Строгость)				Совет Экспертов (Милосердие)
				Экспертный Совет (Красота, Гармония)
Отдел контроля (Слава)				Финансовый отдел (Победа)
				Плановый отдел (Основание, Форма)
				Центры прибыли и подразделения. (Царство)

Виды управленческих решений

1 семестр, 16.06.97. Рисин. Показать на примере Др.

фирма коллектив управление бизнес

Заключение

При расстановке людей по служебным инструкциям необходимо учитывать его уровень.

При стимулировании труда необходимо:

2.1. Уровень рабочего - норма выработки, почасовая ... Он не сможет определить свою зарплату от общей прибыли. Не будет связи между результатами его труда и оплатой.

2.2. Зарплата не малую роль играет, но он уже умеет считать.

2.3. Ремесленник - завидует своим конкурентам даже на работе.

2.4.Художник - ему необходимо ни сколько материальное вознаграждение, сколько моральное. Ставить его лучше на творческую работу. Экспертом. Собирателем идей.

3. При общении и влиянии знать кто перед тобой. Если рабочий - то в круге его потребностей.

Часть №8. Современные методы управления финансами предприятия

Введение

Реформирование экономики, развитие рыночных отношений в нашей стране с неизбежностью приведут к тому, что многие принципы и методики ведения учёта и планирования, изложенные ниже, в самом ближайшем будущем будут внедряться и на отечественных предприятиях.

В практике деятельности хозяйствующих субъектов России и стран СНГ пока не существует подразделения бухгалтерского учёта на финансовый учёт и управленческий учет. Все разделы учёта имущества, издержек производства и обращения, выпуска и реализации продукции, расчётных и кредитных операций, финансовых результатов, фондов и резервов традиционно охвачены единым бухгалтерским учётом. Используются нормативные документы о бухгалтерском учёте и отчетности.

В странах с развитой рыночной экономикой уже несколько десятилетей существует деление бухгалтерского учёта на финансовый и производственный учёт. В последние годы наметилось дальнейшее деление учёта на управленческий и производственный учёт.

В современных условиях ведения бизнеса, при постоянной конкуренции, выживет та организация, которая в ценовой войне сможет на грани мин. доходов сработать в прибыль. Для этого необходимо держать под контролем все доходы и расходы фирмы, а также затраты на каждую продаваемую позицию и уметь планировать ценовую политику в зависимости от объёма.

Советский опыт работы в данной проблеме не помощник и вот почему. Калькуляция на каждую продаваемую позицию включает в себя все затраты, учитывая объём планируемых продаж. И ничего плохого в этом не было, если этот объём купят (как оно и было в плановой экономике), но в рыночных условиях этого не происходит. Что происходит при невыполнении плана продаж с затратами, никто не знает, так как прибыль подсчитывают в конце отчетного периода, когда менять что-либо уже поздно.

Разбивая затраты на постоянные и переменные, вводя понятие точки безубыточности, тем самым мы можем вовремя вмешиваться в ход событий, внося коррективы, а не быть сторонним наблюдателем, подчиняясь ходу вещей. На все эти вопросы отвечает наука по «Управленческому учёту». Давайте сами управлять экономическими процессами в своей фирме, а не быть их заложниками.

Предмет изучения.

Существует множество определений бухгалтерского учёта. Остановимся на формулировке Американской ассоциацией бухгалтеров: бухгалтерский учёт - это процесс идентификации информации, исчисления и оценки показателей и представления данных пользователям информации для выработки, обоснования и принятия решениё. Другими словами, задача бухгалтерского учёта - обеспечение государственных структур, менеджеров, держателей акций, инвесторов, кредиторов, наёмных сотрудников точной информацией о результатах работы.

При оценке себестоимости произведённой продукции на предприятии, выпускающем товары большого ассортимента, необходимо учитывать стоимость каждой выполненной работы. Общая сумма, складывающаяся из стоимости произведённых работ, работ в стадии производства и стоимости неиспользованного сырья, составляет основу для оценки стоимости запасов продукции, которую при определении прибыли необходимо вычесть из суммы затрат текущего периода. Эта общая сумма служит также базой при определении стоимости запасов продукции для включения в баланс. Поэтому стоимость исчисляется по каждому виду произведенных работ или продукции, т.е. тем самым подготавливается необходимая информация для составления финансовых отчётов. Система «Производственного учета» (учёта производственных затрат) и была создана для подготовки и выдачи такой информации.

В 1950-х годах интерес к данным производственного учета стали больше проявлять внутренние, а не внешние пользователи. Это обстоятельство предопределило то, что накопление данных о производственных затратах для руководства предприятия начало осуществляться по иному принципу, чем в системе финансового учёта. Результатом этого стало появление системы «Управленческого учёта». Следует понимать различие между производственным и управленческим учётом. В системе «Производственного учёта» определяются производственные затраты для оценки стоимости материальных запасов, что отвечает требованиям внешней отчётности, в то время как задачей «Управленческого учёта» является подготовка соответствующей финансовой информации для должностных лиц внутри предприятия, которая необходима для принятия правильных решений.

Изучение наиболее крупных работ по теории производственного и управленческого учёта показывает, что различие между ним весьма незначительное, при этом одни авторы описывают процесс принятия решения, базирующийся на принципах производственного учёта, другие используют термин «Управленческий учёт». Оба термина очень часто служат синонимами. В данном изложении под «Производственным учётом» понимается сбор данных о производственных затратах для оценки стоимости запасов продукции. Термин «Управленческий учёт» означает подготовку информации, необходимой для осуществления деятельности управленческого характера, такой, как принятие решения, планирования, контроль и регулирование.

Рассмотрим из чего состоит финансовый учет. Информационной основой менеджера является финансовый отчет, который делится на 3 части:

Табл.№__

Финансовый учёт
Бухгалтерский учёт	Производственный учёт	Управленческий учёт
а)обеспечить объективной информацией всех внешних потребителей. (Обеспечить налоговые органы) б)отвечает определённым стандартам, для сравнения с другими предприятиями	Определяются производственные затраты для оценки стоимости материальных запасов, для включения в баланс, что отвечает требованиям внешней отчётности	Каждый уровень менеджера должен получать свою информацию от мастера до директора.
Точные цифры	Точные цифры	Приблизительные цифры
Подсчитывают свершившийся факт	Подсчитывают фактические остатки и планируемые запасы	Подсчитывают планируемый период.
Проверяется налоговыми органами по установленной форме. Публикуется для отчета перед акционерами, кредиторами и прочее.		Используется только для внутреннего пользования. Не подлежит разглашению.
Финансовая отчётность строго регламентирована.	Отчётность не регламентирована.	Форма отчётности не регламентирована. Как удобно руководству, так она и ведется.

Выбор метода ценообразования

Для выбора ценообразования необходимо иметь три фактора: график потребительского спроса, функция издержек и цены конкурентов. Цена товара будет располагаться между слишком низким уровнем, не позволяющим получать прибыль, и слишком высоким, ограничивающим спрос.

На Рис.8.1. обобщённо показаны три фактора, оказывающих влияние на процесс формирования цены. Минимальная цена определяется себестоимостью продукции. Максимальная цена ограничивается ценами конкурентов и ценами на товары-заменители, которые позволяют покупателям в случае высоких цен покупать эти...