Размышления менеджера

Термины «переменные», «постоянные», «полупеременные», «полупостоянные» обычно принимаются при необходимости охарактеризовать поведение затрат на изменения объёма производственной деятельности.

Переменные затраты изменяются прямо пропорционально уровню (объёму) производственной деятельности. Если уровень производства увеличиться в два раза, то и совокупные переменные издержки увеличатся в два раза. Следовательно, совокупные переменные затраты имеют линейную зависимость от объёма производства, а переменные затраты на единицу продукции являются постоянной величиной.

Обозначают совокупные переменные затраты - VC. Если к любому обозначению добавляется *, то это говорит о том, что эта величина на единицу продукции. Таким образом переменные затраты на единицу продукции обозначаются- VC*.

Переменные затраты колеблются прямо пропорционально объёму производственной деятельности в пределах определенного уровня деятельности (производства). При резком увеличении объёмов переменные затраты на единицу продукции могут изменяться. Поэтому речь идет о краткосрочных переменных затратах в определенных границах объёмов производства. Задаются границы по объёмам и условно считаем, что VC* в этих границах постоянны.

На рис. 8-2 и 8-3 показана динамика переменных затрат.



Примерами краткосрочных переменных производственных затрат являются сдельный труд, основные материалы, энергия, вода, пар, необходимый для производства. К переменным непроизводственным затратам можно отнести налоговые сборы от объёма продаж и налоги на пользователей автодорог (для товаропроизводителей), которые изменяются в зависимости от объёма выручки с продажи; стоимостью горючего, зависящего от преодолённого расстояния.

Постоянные затраты остаются неизменными для различных масштабов производства за определенный период времени. Примерами таких затрат являются амортизационные отчисления по зданиям; оклады сотрудников; аренда. На рис.8-4 показана динамика постоянных затрат.



Из рисунка 8-4 видно, что совокупные постоянные затраты остаются неизменными для всех уровней (объёмов) производства, а постоянные затраты на единицу продукции уменьшаются с увеличением объёма производства. Например, если FC = 5000 $ за месяц, то постоянные затраты на единицу продукции (FC*) будут меняться следующим образом.

Объём продукции (V)		Постоянные затраты на единицу продукции (FC*)
1		5000
10		500
100		50
1000		5

На практике едва ли можно ожидать, что совокупные затраты останутся одинаковыми для всех уровней производства. Скорее всего они будут возрастать ступенчато, как показано на рис.8-5.

При установлении различия между постоянными и переменными затратами необходимо принимать во внимание рассматриваемый период времени. Для сравнительно длительного периода времени, измеряемого несколькими годами, практически все затраты будут переменными. Например, сотрудники уйдут на пенсию или в отставку, оборудование не потребует замены, недвижимость может быть продана - затраты уменьшаются. Аналогично этому, крупное расширение уровня деятельности в конечном итоге приведёт к увеличению всех категорий затрат.

Вывод: для более короткого периода времени затраты будут постоянными и переменными в зависимости от изменений производства. Чем короче период времени, тем больше вероятность того, что какие-либо определённые затраты будут постоянными.

Полупостоянные затраты - это затраты в краткосрочном периоде, как например за один год, которые могут меняться в зависимости от изменения спроса как это показано на рис.8-5.

Увеличивается объём спроса, увеличивается объём производства, следовательно необходимо увеличивать количество сотрудников, закупается дополнительное оборудование, что ведёт к увеличению постоянных затрат.

Отличительной чертой ступенчато возрастающих затрат является то, что для конкретного периода они являются постоянными для определенного уровня производства, но в конечном счёте они возрастают или снижаются на определённую величину в какой-либо критический момент.

Какие факторы влияют на постоянные затраты, после чего они переходят в разряд полупостоянных затрат?

Временной период. При очень длительном периоде постоянные затраты будут полупостоянными.

Изменение уровня производства. При увеличении объёмов, ступенчато изменяются постоянные затраты.

Увеличение цен. Следовательно, увеличится зарплата сотрудников. Арендодатель может повысить арендную плату.

Рассмотрим более подробно первые два фактора. Мы рассматривали временной параметр год. За год и более постоянные затраты будут изменяться как в сторону увеличения, при увеличении производства, так и в сторону уменьшения, при сворачивании производства. Рассмотрим более короткий период - месяц. За такой период времени изменение объёма производства и изменение уровня расходов занимают несколько месяцев. Для очень коротких периодов времени, таких, как один месяц, затраты на труд основных производственных рабочих и аренда будут постоянными по отношению к изменениям уровня производства.

Поскольку постоянные затраты не остаются таковыми в течение длительных периодов времени, некоторые исследователи предпочитают называть их долгосрочными переменными затратами, но мы в данном изложении будем использовать термин «постоянные затраты», как наиболее употребительный в литературе.

Полупеременные затраты это затрат, куда включаются как постоянные, так и переменные компоненты. Например, затраты на материально-техническое обеспечение являются полупеременными, состоящими из запланированных (постоянных) затрат на материально-техническое обеспечение, осуществляемое при любом объёме производства, и переменных затрат, которые находятся в непосредственной зависимости от объёма производства. Другим примером может быть выплата зарплаты рабочим окладно-премиальным методом. Оклад не зависит от объёма производства и является постоянной составляющей, и премии, которые рабочий получает в зависимости от объёмов работ (переменная часть затрат).

В дальнейших расчетах будем опираться на следующие постулаты:

Период расчета берем не больше года и принимаем постоянные затраты за conct. Термин «полупостоянные расходы» в расчётах не применяем.

Совокупные переменные затраты прямо пропорциональны объёму производства.

«Полупеременные затраты» разбиваем на постоянные и переменные расходы, добавляя к уже рассчитанным соответствующим затратам.

При расчётах больше года будем для каждых постоянных затрат делать свой анализ.

Цифры и данные не такие точные, как в бухгалтерии, и используются только для внутреннего пользования высшими менеджерами и менеджерами среднего звена в доступном для себя объёме.

Основные понятия «Управленческого учёта»

V - объём реализованной продукции (в натуральных единицах);

V - прирост объёма продаж в натуральных единицах:

P - цена единицы реализованной продукции;

S - выручка от реализованной продукции;

TC - общие совокупные затраты (тотал кост);

TC* - полная себестоимость единицы продукции;

FC - постоянные затраты;

FC* - постоянные затраты на единицу продукции; * - означает, что это относится к единице продукции;

VC - переменные затраты;

VC* - переменные затраты на единицу продукции;

PC - производственные затраты;

UPC - непроизводственные затраты (коммерческие и управленческие расходы);

CB - контрибуция (доход, остающийся после покрытия всех переменных затрат);

CB - прирост контрибуции;

M - маржа контрибуции;

CP - валовая прибыль; ( GP)

OP - операционная прибыль;

OP - прирост операционной прибыли;

- критическая точка безубыточности (порог рентабельности). Нолик означает, что объём фиксированный.

Основные соотношения , используемые в «Управленческом учёте».

S = P x V (8-1); GP = S - PC (8-2);

VC = VC* x V (8-3); OP = S - TC (8-4);

CB = S - VC (8-5); CB = (P - VC*) x V (8-6);

P - VC* = M (8-7)

CB = M x V (8-8);

OP = S - VC - FC (8-10); OP = CB - FC (8-11);



Поведение постоянных затрат

Исходные данные:

Фирма выпускает два вида продукции. Все данные внесены в таблицу №__.

Табл.

Продукт А (1)	Продукт В (2)
P1 = 8	P2 = 24
VC* = 2	VC* = 13
FC = 160

Распределим постоянные затраты (FC):

Постоянные затраты распределим на объём продукции, как это делает наша советская экономика. Условно примем объём продукта А и В по 10 единиц. За основу распределения возьмем объём выручки от продаж.

g= FC/S = FC/(V1 x P1 + V2 x P2) = 160/(10x8 + 10x24) = 160/320 = 0,5. (8-17);

Теперь определим долю постоянных затрат на единицу каждого продукта.

FC*n = Sn x (g/Vn) (8-18);

FC*1 = S1 x (g/V1) = 80 х (0,5/10) = 4;

FC*2 = S2 x (g/V2) = 240 х (0,5/10) = 12;

Вариант №1. (V1=10 и V2=10).

При этом варианте рассчитаем прибыль при объёмах V1=10 и V2=10 двумя способами. Первый способ расчета традиционным путем, при котором FC распределяются на единицу продукции и второй способ, при котором FC вычитают из общей прибыли, не распределяя.

V1=10	V2=10
Способ №1.
OP* = P - VC* - FC*.
OP*1 = 8-2-4 = 2;	OP*2 = 24-13-12 = -1.
OP = V х OP*.
OP1 = 10 х 2 = 20;	OP2 = 10 х (-1) = -10.
OP = OP1 + OP2 = 20 -10 =10.
Способ №2.
M = P - VC*.
M 1 = 8-2 = 6;	M 2 = 24-13 = 11.
OP = (V1 х M1 + V2 х M2) - FC = (10 х 6 + 10 х 11) - 160 = 10.

Вывод: в первом и втором случае результат оказался одинаковым. Из первого способа видно, что продукт А (1) убыточен. Следовательно, чтобы увеличить общую прибыль, любой нормальный экономист скажет увеличить объём продукта А(1), объём второго продукта В(2) уменьшить, а то и исключить из производства, так как он убыточен. Но не будем спешить с выводами.

Вариант №2. (V1=11 и V2=9)

V1=11	V2=9
Способ №1.
OP* = P - VC* - FC*.
OP*1 = 8-2-4 = 2;	OP*2 = 24-13-12 = -1.
OP = V х OP*.
OP1 = 11 х 2 = 22;	OP2 = 9 х (-1) = -9.
OP = OP1 + OP2 = 22 -9 =13.
Способ №2.
M = P - VC*.
M 1 = 8-2 = 6;	M 2 = 24-13 = 11.
OP = (V1 х M1 + V2 х M2) - FC = (11 х 6 + 9 х 11) - 160 = 5.

Вывод: казалось бы мы правильно сделали увеличив объём более прибыльного продукта и уменьшив объём убыточного продукта. Но эффект получился прямо наоборот. Прибыль первым способом и вторым значительно разнится. Но второй способ не вызывает сомнений в правильности, по нему получена прибыль 5, а не 10, как в первом варианте.

Вариант №3. (V1=9 и V2=11)

Рассмотрим третий вариант, при котором увеличим объём убыточного продукта В(2), а более рентабельного А(1) уменьшим.

V1=9	V2=11
Способ №1.
OP* = P - VC* - FC*.
OP*1 = 8-2-4 = 2;	OP*2 = 24-13-12 = -1.
OP = V х OP*.
OP1 = 9 х 2 = 18;	OP2 = 11 х (-1) = -11.
OP = OP1 + OP2 = 18 -11 =7.
Способ №2.
M = P - VC*.
M 1 = 8-2 = 6;	M 2 = 24-13 = 11.
OP = (V1 х M1 + V2 х M2) - FC = (9 х 6 + 11 х 11) - 160 = 15.

Вывод: увеличив объём производства убыточного продукта В(2) и уменьшив объём прибыльного продукта А(1), мы получаем неожиданный результат. Общая прибыль увеличилась до 15. Чем же вызван такой парадокс?

Дело в том, что постоянные затраты (FC), распределяя на единицу продукции, нельзя, так как они ведут себя непредсказуемо. А если они ведут себя непредсказуемо, то и не надо их распределять. Постоянные расходы нужно вычитать из общей прибыли, иначе результат будет неверным.

Полная калькуляция на единицу продукции, при которой распределяются FC, не может служить основанием для изменения объёмов и ценообразования, так как отсутствует база по которой можно точно распределять постоянные затраты по видам продукции.

Как нужно вести учет финансов?

Постоянные затраты не распределяем на единицу продукции и вводим понятие контрибуции (СВ):

CB = S - VC (8-5);

Подставим в формулу 8-5 показатели по S и VC:

S = P x V (8-1);

VC = VC* x V (8-3); тогда

CB= P x V - VC* x V = (P - VC*) х V;

Но (P - VC*) есть ни что иное, как маржинальный доход;

P - VC* = M (8-7)

Таким образом контрибуция (СВ) это маржа, умноженная на объём:

CB = M x V (8-8);

Операционную прибыль (ОР) получаем от разницы между контрибуцией (СВ) и постоянными затратами (FC):

OP = CB - FC (8-11).

Маржа, это показатель доходности на единицу продукции. Но маржа должна быть положительной:

; P - VC* 0,

; OP = CB - FC;

Вывод: задача сводится к тому, чтобы контрибуция была больше постоянных затрат. Для расчета вводится понятие точки безубыточности - это такой объём, при котором будут погашены постоянные и переменные затраты.

Расчет точки безубыточности

Анализ безубыточности позволяет вычислить такую сумму или количество продаж, при котором приход равен расходу. Бизнес не несет убытков, но не имеет и прибыли. Продажи ниже точки безубыточности влекут за собой убытки; продажи выше точки безубыточности приносят прибыль. Точка безубыточности - это тот рубеж, который предприятию необходимо перешагнуть, чтобы выжить. Поэтому точку безубыточности многие экономисты склонны называть порогом рентабельности.

Вы знаете знаменитого менеджера Ли Якокка, работавшего в фирме «Форд» и уволенного хозяином этой знаменитой компанией. После этого ухода Ли Якокку пригласили возглавить другую крупную автомобильную компанию «Крайслер», которая отпочковалась от «Дженерал Моторс».

«Крайслер» переживал не лучшие времена. По всему миру у него были филиалы, но продажи шли плохо и никто толком не знал истинного положения дел.

Первое, что начал делать Ли Якокка, это выяснять порог рентабельности фирмы. Но к его удивлению никто из экономистов не знал даже, что это такое. После всех подсчётов затрат по всем филиалам в разных странах, финансовая картина оказалась очень печальной. Ли Якокка знал, что дела плохи, но что на столько плохи он не ожидал. Отступать было не куда.

Просчитав все затраты «Крайслера», выяснилась точка безубыточности, равная V = 2,4 млн. автомобилей в год, тогда как объём продаж достигал V = 1,2 млн. автомобилей в год. Чтоб понять суть происходящего, рассмотрим рис.8-2.



Что делать в данной ситуации:

Снижать цену?

М = P - VC* ,

тогда V поползёт вправо, что нежелательно. На рис. 8-1 линия S будет иметь более острый угол.

Понижать переменные затраты невозможно, так как цены от нас не зависят.

Увеличить маржу, не имея возможности увеличить объём продаж, это единственный путь уменьшить постоянные расходы. На постоянные расходы можно повлиять.

Первое что начал делать Ли Якокка, это сокращать постоянные расходы. Он продал все филиалы в других странах (кроме Канады), практически все они были проданы с молотка. Хотел продаться «Фолькс Вагену», но они отказались.

Сократил зарплату людей, начав с себя. Ли Якокка установил себе зарплату в 1$, демонстративно показав пример другим (президентом фирмы «Форд»он получал 4000$). Сократил на 10% оклады высшим менеджерам, низших не тронул, а рабочих сократил.

Тем самым точку безубыточности он довел до 1,1 млн. автомобилей в год, что позволило иметь даже небольшую прибыль. На рис.8-1 видно как с FC1, понизив до FC2, уменьшается точка безубыточности. И только потом Ли Якокка начал заниматься увеличением объёма продаж, используя маркетинг, новый дизайн машин и прочие мероприятия.

Рассмотрим следующий пример.

Цена изделия Р = 9.

Постоянные расходы FC = 60.

Переменные расходы на единицу VC* = 7.

Задача: найти точку безубыточности V.

FC

V = (8-15);

M

V = 60/ (9-7) = 30.

Это говорит о том, что при продаже 30 изделий, предприятие не получит прибыли, но и не будет убытков.

Допустим предприятие планирует сделать и продать Vпл. = 120 шт. Рассчитаем прибыль от продажи количества, превышающего точку безубыточности.

ОР = (Vпл - V) х М = (120 - 30) х (9 - 7) = 180.

То же самое ещё проще рассчитать через приращение точки безубыточности.

ОР = М х V = 2 х 90 = 180.

То есть объём, превышающий точку безубыточности, умноженный на маржу даёт прибыль. Таким образом, можно быстро подобрать плановый объем, рассчитав плановую прибыль.

Теперь рассмотрим пример, при котором Вы как директор продали V1 = 50 шт. по контракту №1, по контракту №2 покупатель покупает V2 = 70 шт., но по цене 7,3.

Контракт №1. V1 = 50 шт.

Рассчитаем полные издержки по формуле 8-19:

V х VC* + FC

ТС* = (8-19);

V

ТС*1 = (50 х 7 + 60)/ 50 = 8,2

ОР* = Р - ТС*1 = 9 - 8,2 = 0,8;

ОР1 = ОР* х V = 0,8 х 50 = 40;

Контракт №2. V2 = 70 шт.

По второму контракту у Вас прося снизить цену с 9 до 7,3. Так как у Вас себестоимость равна 8,2 то Вы наверняка откажете. Потому что Вам эта сделка будет невыгодна:

ОР2 = (Р - ТС*) х V = (7,3 - 8,2) х 70 = -63.

Общая прибыль будет равна:

ОР = 40 - 63 = -23.

Рассмотрим эти два контракта с другой стороны. Не будем подсчитывать полные расходы (ТС), с распределением постоянных затрат (FC) на единицу продукции.

Контракт №1. V1 = 50 шт.

ОР1 = (Р - VC*) х V - FC = (9 -7) х 50 -60 = 40.

Такой же результат мы получили и при первом способе расчёта.

Контракт №2. V2 = 70 шт.

Покупатель просит цену Р = 7,3.

ОР2 = (Р - VC*) х V = (7,3 -7) х 70 = 21.

Итак, общая прибыль будет равна:

ОР = 40 + 21 = 61.

Вывод

В первом случае расчета прибыль составила -23, а во втором +61. Таким образом, отказавшись от второго контракта, мы недополучили бы прибыль равную 21.

Дело в том, что в первом случае, продав 50 шт. продукции мы уже погасили все свои постоянные затраты (FC) и при продаже дополнительных 70 штук продукции FC уже не учитывается. Но сегодня эта истина не прижилась у экономистов плановой экономики.

Перешагнув точку безубыточности равную в нашем примере 30 штукам, мы должны руководствоваться только переменными затратами. Цену можно опускать не ниже переменных затрат. У нас VC* = 7, за второй контракт покупатель просит цену 7,3; что больше на 0,3 (0,3 - это маржа).

На этом примере показана классическая ошибка, которую допускают у нас в стране экономисты, которые считали калькуляции в плановой экономике. Эти методы не приемлемы в рыночных условиях. Зная маржинальный доход по каждому виду продукции, можно легко варьировать ценой в зависимости от объёма продаваемой продукции с учётом порога рентабельности.

Упражнение на составление финансовых планов

В качестве закрепления рассмотренного материала предлагаем провести экономический анализ фирмы.

Пример. Предположим, что планируемый объём производства 1 млн. банок консервов, цена реализации за одну банку 5 руб. Переменные затраты на одну банку = 2 руб., постоянные затраты = 1,5 млн.руб.

Необходимо:

Определить точку безубыточности.

Рассчитать фактическую прибыль.

Определить, как измениться прибыль, если снизить цену на 10% , что позволит увеличить объём продаж на 5% и одновременно снизить постоянные расходы на 300 тыс. руб.

Рассчитать, на сколько необходимо снизить затраты, чтобы сохранить прибыль прошлого периода при падении объёма продаж на 20%.

Определить, какое количество банок необходимо реализовать, чтобы обеспечить прибыль 2 млн.руб. при сохранении прежних цен.

Решение:

V = FC / Р - VC* = 1 500 000 / 5 -2 = 500 000 штук.

ОР = S - VC - FC = 1 000 000шт. х 5руб. - 1 000 000шт. х 2 - 1 500 000 =1 500 000руб.

Р = 5руб. - 10% = 4,5руб.

Vновый = 1 000 000 х 1,05 = 1 050 000шт.

Fcновый = 1 500 000 - 300 000 = 1 200 000шт.

ОР = (Р - VC*) - FC = (4,5руб. - 2 )1 050 000шт. - 1 200 000 = 1 425 000руб.

4. Новый объём продаж: 1млн. шт. - 20% = 0,8 млн. руб.

ТСновое = VC* х V + FC = 2 х 800 000шт. + 1 500 000 = 3 100 000руб.

ТСстарое = 2 х 1 000 000 + 1 500 000 = 3 500 000.

Необходимое снижение затрат: 3,5 - 3,1 = 0,4 млн.руб.

OP = (P - VC*) x V - FC;

V = (OP + FC) / P -VC* = (2 000 000 + 1 500 000) / (5 - 2) = 1 166 667 шт.

Расчет точки безубыточности для нескольких видов продукции

Завод выпускает продукцию трех видов.

Шаг №1	V1	V2	V3
	M1	M2	M3
Шаг №2	V = V1 + V2 + V3;
Шаг №3	g1 = V1/V	G2 = V2/V	G3 = V3/V
Шаг №4	M = g1 х М1 + g2 х М2 + g3 х М3.
Шаг №5	V = FC / M
Шаг №6 В натуральных единицах	V1 = g1 x V	V2 = g2 x V	V3 = g3 x V

Ставка доходности

Получая доходы, мы должны помнить, а за какой период мы получили прибыль. Маржа может быть большой, но за длительный период. Может быть продать продукцию с меньшей маржой, но за короткий период и общая прибыль будет больше. Об этом и пойдет речь в этой главе.

Разберём пример.

P1 = 8	P2 = 24
VC*1 = 2	VC*2 = 13
M1 = 6	M2 = 11
R1	R2

P - VC*

Ri = (8-20); - ставка доходности.

VC*

R1 = (8 - 2)/2 = 3

R2 = (24 - 13)/13 = 0,8

По ставке доходности можно определить рентабельность инвестиций. Возвратность на вложенный рубль в первом случае будет выше. Теперь введём временные параметры и выясним за какой период эта доходность?

Ставку доходности приведем к годовой ставке:

360 - количество дней в году, если период подсчёта взять месяц, то будет 30 дн.

.iэ - эффективная ставка доходности или ставка эффективности.

.tф-н - длительность финансового цикла.

Из чего складывается финансовый цикл:

tф-н = tд.з. + tч.п. + tн.п. + tм.с. - tк.р., (8-21), где

tд.з - среднее время дебиторской задолженности. Мы отгрузили товар и ждём проплат от должников.

tч.п. - среднее время нашей продукции пребывания на складе.

tн.п. - среднее время незавершённого производства.

tм.с. - среднее время пребывания сырья на складе.

tк.р - среднее время кредиторской задолженности счёта к оплате (мы должны заплатить)

Разберём пример.

tф-н1 = 30 дней

tф-н2 = 10 дней

В формуле эффективной ставки доходности (8-21) заменим цифру 360 (количество дней в году, следовательно показатели ставки будут даны на год), на 30 дней, тем самым ставку пересчитаем на месяц. В формуле (8-22) n - обозначим период времени к которому приводим ставку доходности.

n - время оборачиваемости (товара, денег), число периодов.

Теперь подставим исходные данные в формулу (8-22) и сравним результаты.

Таким образом вторая продукция быстрее оборачивается, хотя ставка доходности у первого продукта (3), больше чем у второго (0,8). Но эти данные не могут в практической деятельности дать ответ предпринимателя чего больше следует продавать и какова будет общая прибыль при разных вариантах. Рассмотрим уникальную формулу, которая ответит на данный вопрос.

OPi = Mi (Tmax / tф-н ) (8-23)

где Tmax - максимальный цикл оборачиваемости товара из рассматриваемого ассортимента, или это период к которому мы приводим все показатели. Это может быть неделя, месяц, год.

Для закрепления материала и особенно, чтоб было понятно применение формулы (8-23) рассмотрим пример.

Пример №1.

P1 = 10	P2 = 25
VC*1 = 5	VC*2 = 15
M1 = 5	M2 = 10
tф-н1 = 30 дней	tф-н2 = 10 дней

Сделаем теперь расчёты ставки доходности и ставки эффективности:

R1 = (P - VC*)/VC* = (10 - 5)/5 = 1.

R2 = (25 - 15)/15 = 0,666.

На основании полученных результатов видно, что ставка доходности первого вида товара больше. То есть на вложенный рубль инвестиций от первого товара мы получим большую прибыль, хотя маржа у второго товара выше. Но мы не рассматривали временной параметр, который влияет на конечную прибыль. Применим его.

Вывод: По ставке эффективности второй товар эффективнее продавать, чем первый.

Всегда ли следует отдавать предпочтение товару с большей маржой? На этот вопрос мы получим ответ в следующем примере.

Пример №2.

P1 = 15	P2 = 25
VC*1 = 5	VC*2 = 20
M1 = 10	M2 = 5
tф-н1 = 30 дней	tф-н2 = 10 дней

Сделаем теперь расчёты ставки доходности и ставки эффективности:

R1 = (P - VC*)/VC* = (15 - 5)/5 = 2.

R2 = (25 - 20)/20 = 0,25.

На основании полученных результатов видно, что ставка доходности первого вида товара больше. То есть на вложенный рубль инвестиций от первого товара мы получим большую прибыль, хотя маржа у второго товара выше. Но мы не рассматривали временной параметр, который влияет на конечную прибыль.

По ставке эффективности первый товар эффективнее продавать, чем второй. Но эти показатели не дадут ответ предпринимателю, какая прибыль будет и он не сможет выбрать из нескольких вариантов один, самый эффективный.

ОР1 = 10 х (30/30) = 10

ОР2 = 5 х (30/10) = 15

Вывод: Результат оказался противоположным. Прибыль за месяц от продажи второго товара оказалась больше, чем от продаж первого. Маржа у первого была в два раза больше, чем у второго. Но так как первый товар продали за месяц один раз, то второй товар, имея меньшую маржу, продали за тот же период времени три раза, что позволило получить гораздо большую прибыль по итогам работы.

Штаб-квартира и центры прибыли

В 1790 году в Лейпциге возникло учение об альтернативном учёте. Суть заключается в списании общих затрат на общую прибыль. Рассмотрим структуру фирмы в которой применяется этот принцип (Рис. 8-2).



ЦП - центр прибыли;

ЦЗ - центр затрат.

Понятие штаб-квартиры включает в себя наличие головной администрации фирмы. Центры прибыли - это подразделения которые зарабатывают прибыль, а центры затрат - это подразделения которые делают сопутствующую работу в бизнесе или служат социальным нуждам.

Вспомним формулу по которой рассчитывается операционная прибыль:

OP = CB - FC (8-11);

Исходя из формулы (8-11), задача сводиться к тому, чтобы фирме получить столько контрибуции, чтобы погасить все постоянные издержки. Каждый центр прибыли имеет свои постоянные издержки. Таким образом каждый центр прибыли должен дать минимум прибыли, чтоб их покрыть. Это видно их формулы

Свi = M х Vi = FCi (8-24).

Теперь применим формулу, для того, чтоб определить объём при котором произойдёт покрытие постоянных затрат

Формулу (8-15) можно представить в виде графика на рис.8-8.

Из рис. 8-8 видно, что объёмы от нуля до точки безубыточности, говорит об убытках фирмы, о нехватке объёмов сбыта. Объём продаж равный точке безубыточности говорит о том, что прибыли нет, но и убытков нет. Плановый объём показывает прибыль. Чем дальше Vплан от V тем больше прибыль, тем больше запас финансовой прочности (ЗФП). ЗФП рассчитывается по формуле (8-25):

Плановый объём подбирается исходя из ставки наращения (i) и учётной ставки дисконтирования или ставки банковского учёта (d). Об этом речь дальше.

Пример.

Исходные данные: Р = 9;

VC* = 7;

FC = 60.

Необходимо определить критическую точку безубыточности.

М = Р - VC* = 9 - 7 = 2;

V = 60 / 2 = 30 шт.;

ОР = М х V (8-26);

V = Vплан - V.

ОР50 = (50 - 30) х 2 = 40;

ОР60 = (60 - 30) х 2 = 60;

ОР50 = (70 - 30) х 2 = 80.

Из примера видно, на сколько удобно пользоваться формулой (8-26). Просчитав точку безубыточности, мы задаем дополнительный объём и сразу подсчитываем прибыль, подбирая нужную прибыль, определяем необходимый для этого объём продаж и потом уже смотрим как его реализовать.

Но вернёмся к центрам прибыли. Фирма должна брать контрибуцию с каждого центра прибыли, но с кого и сколько? Общие затраты необходимо распределить по ЦП и оформить в виде плана.

Какие же общие затраты? Это общая реклама, аренда, содержание штаб-квартиры и т.д. Эти затраты распределяются по ЦП или пропорционально, или по прямой выгоде, здесь правил нет, нужно действовать по логике.

Определим объём, который должен обязательно сделать каждый ЦП (Vi*):

Vi* - объём, который должен обязательно сделать каждый ЦП;

СВплан - объём контрибуции, который должен каждый ЦП внести в общую копилку;

FСi - постоянные затраты каждого ЦП;

Мi - маржа каждого ЦП.

Но при этом:



FC0 - постоянные затраты Центров Прибыли и Штаб-квартиры.

Теперь ставим задачу: до какой минимальной цены может опуститься ЦП, если задан объём контракта и задана плановая контрибуция?

FCi - может меняться от контракта к контракту.

(P - VC*) x V = СВ;

FC + СВ план = СВ*план.

Рассмотрим пример.

V1 = 20;

СВ = 40;

FC = 60;

FC - СВ = 60 - 40 = 20 - постоянные расходы недопокрыты на 20 денежных единиц.

Допускаем, что

СВ план = 40, но тогда

центр прибыли должен иметь контрибуцию

СВ*план = СВплан + (FC - CВ) = 40 + 20 = 60.

Для расчета цены на продукцию ЦП применим формулу:

СВ*план = (Pмин. - VC*) х Vконтракт, где

СВ*план - скорректированная плановая контрибуция (60). Из этой формулы найдём цену.



Вывод: Чем больше контракт, тем меньше можно поставить цену, но не меньше переменных затрат на единицу измерения.

Для разных объёмов контрактов выведем зависимость в виде графиков (рис. 8-10). Для этого СВ*план и VC* - зафиксируем, что не сложно сделать на практике, и тогда будет легко по графику устанавливать цену на продукцию.

Такой график можно сделать один раз и можно по нему работать.

Часть 9. Принципы выработки стратегии и реализации планов в жизнь

1. Принцип дробления жизненных целей до плана действий

Достаточно много написано о том, как составить план жизни. Но, как правило, книг много, а читать их нам некогда. А в последнее время идет такой поток информации, что его практически невозможно переработать. Обычный нормальный человек, который ходит на работу, занимается семьей и домом, не успевает справиться с этим потоком информации. Времени на этот анализ практически не хватает и человек не может уяснить для себя как решить проблему.

Давайте с самого начала упростим задачу, которая в разных вариантах разными авторами описывает одно и то же. Идея показана на рис.2-1. После этой схемы мы рассмотрим наш вариант решения проблемы, но Вы уважаемый читатель можете на этой базе отстроить свою методику, используя другие источники информации.

Постановка цели		Дробление цели на составляющие		Поэтапное исполнение		Корректировка целей и действий.

Рис. 2-1.

1. Цель

У каждого из нас свои цели, своя мечта, она у большинства людей очень туманна. Зачастую мы сами не знаем, чего же именно мы хотим. Жизнь проходит в ежедневных заботах, они затягивают нас в свои сети постепенно, незаметно. Однажды мы вспоминаем, что была мечта, а добиться её мы так, и не смогли.

В повседневной жизни большинство людей действуют под воздействием повседневных проблем, которые накатываются одна за другой, захлестывают и закручивают в водовороте проблем. Нам некогда остановиться, мы куда то

спешим, что-то делаем, суетимся, а результат нас постоянно не удовлетворяет. Мы все время смотрим себе под ноги, и забываем посмотреть вдаль и скорректировать направление своего движения.

Очень полезно сесть и спокойно записать все то, о чем мечтаем, чего хотим и тогда наша мечта постепенно перестает быть туманной и начинает приобретать ясные очертания, становиться чем-то реальным.

Что б решить эти проблемы вернемся к схеме, изображенной на рис.2-1.

Процесс постановки цели включает в себя два основных пункта:

1. Ваш опыт, на основании которого Вы ставите себе цели.

2. Методика выработки целей.

Оба пункта очень важны, т.к. когда Вы ставите себе какие-то жизненные планы или цели, каждый из Вас ориентируется на жизненный опыт: свой опыт, опыт друзей, родных, сослуживцев. Есть определенные стереотипы поведения, которые помогают нам ориентироваться в сложности всех действий, которые окружают нас (как поступить, что делать). Стереотип поведения хорош тем, что Вы не тратите свое время на принятие конкретного решения.

Вы можете составить себе план, что делать сегодня, завтра или после завтра. Но, опыт хорош до определенного момента. Будучи заложником своих стереотипов поведения, мы не можем решать нестандартные проблемы. Дальше будет показана определенная методика о том, как определить свои цели и как их достигать, как принимать не стандартные решения в нестандартных положениях.

2. Дробление цели на составляющие.

Цель, которую ставит человек для себя в жизни, долгосрочные это цели или краткосрочные, как правило, потом проходят процесс дробления от глобальных целей до конкретного плана действий на каждый день.

Наиболее себя оправдали следующие плановые периоды, где стрелками показана последовательность составления сверху вниз:

Табл.2-1

Жизненные цели		План жизни
Долгосрочные цели	3-5 лет и более	Долгосрочный план.
Среднесрочные цели	1-3 года	Среднесрочный план.
Текущие цели	1 неделя - 3 месяца	Краткосрочные планы.

Табл.2-1 дублирует схему на рис.2-2 и 2-1.

Из вышесказанного видно, как долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне- и краткосрочных, а так же в планах текущего периода. Последние, в конце концов, воплощаются в планах дня.

После того, как вы начальную цель раздробили на год, месяц, декаду или неделю и дошли до конкретного плана дня, это и есть процесс дробления.

3-4. Действие и корректировка

Когда Вы себе с утра составили план действий и весь день по нему работали, то вечером подводите итоги и делаете корректировку на следующий день.

В следующих главах рассмотрим весь процесс дробления более подробно.

2. Жизненные цели

Советуем Вам расписать свои жизненные цели. Делим лист бумаги пополам на графы: направление и цели (Смотри Приложение Табл.2-2). Какие могут быть направления? Во-первых, самое важное, это здоровье - №1, и вот в этом направлении вы начинаете расписывать свои цели. Т.е. направлений и целей может быть очень много. Человек - личность уникальная, проявляет себя постоянно в разных качествах: на работе - начальник, дома - подчиненный или наоборот - деспот.

В приложении дан примерный перечень направлений, которые Вы можете корректировать, четких рекомендаций здесь не может быть.

3. Долгосрочные цели и планы

Как цели дробятся? От жизненных целей мы переходим к долгосрочным целям. Из жизненных целей выделяем долгосрочные цели - цели сроком на 5 лет. Создадим таблицу (2-3) со следующими графами: иметь, делать, быть.

На основании таблицы 2-3 составляем Долгосрочный план (смотри Табл.2-4).

После того, как мы сделали долгосрочный план, можем перейти к составлению долгосрочного плана с разбивкой по годам (Табл.2-5). В чем отличие межу долгосрочными целями и планами. Цель - нечто размытое аморфное, а план это уже конкретный график действий.

План на 1997 - 2001 г.г.

Табл.2-5.

№	Жизненные цели на 5 лет.	1997	1998	1999	2000	2001
1	Построить собственный дом		Х	Х	Х
2	Стать руководителем службы сбыта.		Х
3	Достичь годового дохода 15 000 $	Х

4. Среднесрочные планы

После того, как сделали долгосрочный план действий, переходим к годовым планам (Табл.2-6).

5. Краткосрочные планы

Составляем список задач года с разбивкой по месяцам (Табл.2-7).

Месяц.

Стратегия на месяц

Как мы с Вами рассматривали жизненные цели, неплохо было бы в начале месяца делать стратегию на текущий месяц. Делим лист пополам на 2 части и по горизонтали на 3 составляющие - всего получается 6 частей (Табл.2-8).

Первую часть назовем физическим планом, 2 - личностный план, 3 - межличностный, 4 - социальный, 5 - принципиальный, 6 - универсальный или духовный. В каждой части пишем задачи, которые хотим сделать за месяц.

Например:

1 - начать делать утреннюю гимнастику, поголодать, сходить к врачу залечить зуб, в парикмахерскую и т.д. Всё, что касается лично Вас.

2 - прочитать книгу, послушать музыку.

3 - встреча с друзьями, уделить время семье.

4 - работа, официальные встречи.

насколько я совпадаю с принципами, которые приняты в обществе. Т.е. Вы начинаете процесс корректировки своего поведения с нормами морали принятыми в обществе.

Человек обычно живет своим миром и смотрит на этот мир своими глазами. Поэтому нам необходимо корректировать свое поведение с теми законами, которые приняты обществом. Это не только официальные законы, но и неписаные нормы и правила. Сколько людей, столько и мнений. Мы можем к одному событию относиться по разному и по разному смотреть на один и тот же предмет.

На этом принципиальном уровне мы начинаем себя корректировать, сопоставлять с теми принципами, которые приняты в обществе. Если мы не будем соответствовать этим принципам, то с нами не будут общаться, нас будут чуждаться, а то и того хуже.

6 - написать стихи, заняться самообразованием.

Другим вариантом Стратегии может быть Табл.2-8а.

План месяца.

Сопоставив цели, мы заполняем “Расписание на месяц” (Табл.2-9).

Неделя

Общие цели и расписание мы должны преобразовать в конкретные планы, т.е. мы должны записать дату, время, четко сформулировать и от начала до конца просчитать все свои действия. Всегда старайтесь отличась Ваши мечты от конкретного плана действий. Составляем “План на неделю” (Табл.2-10).

После составления плана недели Вы составляете план дня.

При распределении функций необходимо помнить, что есть стратегические задачи (долгосрочные). Они имеют большое влияние на будущее положение фирмы, это выбор курса направления развития на длительный период - рынки сбыта, выбор продукции, способность своевременно реагировать на изменения в будущем. Следовательно, точность информации о возможностях фирмы и её экономической среде очень важна. Поэтому стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.

Краткосрочные решения, не требующие длительного привлечения ресурсов фирмы, называют краткосрочными (оперативными). Эти задачи обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на текущей экономической ситуации и на оценке материальных, людских и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает на данный момент. А наличие этих ресурсов в значительной степени определяется качеством принятых стратегических решений.

К краткосрочным задачам относятся решения следующих вопросов:

Какие продажные цены установить на продукцию фирмы?

Сколько продукции разного вида необходимо?

Какие средства массовой информации необходимо использовать для рекламирования продукции фирмы.

Какой уровень обслуживания будет предложен покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу, как будет организовано послепродажное обслуживание покупателей на дому?

Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующие данные. Например, данные о продажных ценах товаров конкурирующих фирм, ожидаемом спросе на товары по продажным альтернативным ценам и прогнозируемых затратах при различных вариантах. После сбора информации руководитель должен решить, какие варианты действий выбрать. (Литература №2, стр.17).

6. Заключение

Весь процесс планирования у Вас должен занимать 10% всего вашего времени. Если Вы планируете на день, то это 10-15 минут, если на 5 лет - 1 час максимум. Для создания полного потенциала (мечты, желания, долгосрочные и краткосрочные цели) необходимо от 4 до 6 часов. Многие увлекаются и начинают все это расписывать так подробно, что, в конце концов, все это не выполняется. Не следует слишком увлекаться, но и не следует пренебрегать изложением своих мыслей на бумаге.

Весь процесс планирования хорошо виден на рис.2-2. На рисунке виден малый круг каждодневного планирования: 6 - 7 - 8 - 9 - 6. Корректировка недельного плана необходима раз в неделю. Изменения в месячные планы (9 - 10 - 5 - 6), в годовые (10 - 11 - 12 - 3 - 4 - 5) и прочие планы вносятся раз в месяц.

.

План жизни

Планы на несколько лет вперед

Годовой Годовой план

итог

Квартальные Квартальные

итоги планы

Месячные Месячные

итоги планы

Итоги Недельные

недели планы

Итоги Дневные планы

дня

Часть №10 “Управление личным временем”

Введение

Всюду в своей работе, с чем бы мы ни сталкивались, начинаем понимать, что процесс управления производством или любым другим предприятием - на сегодня является самой главной задачей. И если раньше помещик управлял своим имением, а капиталист своим заводом - независимо от желаний и настроений людей, то сегодня ситуация несколько иная и мы сами живя в этой стране видим, что в настоящее время идет просто смена собственников.

Почему в стране не работают заводы? Дело в том, что идет смена собственников, идет борьба за власть. Меняется собственник, скупаются контрольные пакеты акций, скупаются не для того, чтобы получить дивиденды, а для того, чтобы управлять финансовыми потоками.

Но этап приватизации прошел, а предприятия не работают. “Почему?” А не потому ли, что необходимо задать следующий вопрос: "А кто же будет управлять этими предприятиями?" Сам собственник не собирается переезжать, самому засучивать рукава и руководить. Старые команды управленцев или разогнаны, или не способны работать в новых условиях. И на сегодняшний день многие, не скрывая, говорят о том, что кризис нашей экономики заключается в том, что отсутствуют управленцы или менеджеры, т.е. люди, которые реально могут эффективно управлять производством в сложнейших условиях.

Далее мы поведем речь о методах в менеджменте, которые приносят успех в работе. Принять решение - значит, установить приоритетность. Некоторые из проблем руководителей заключаются в том, что они:

пытаются выполнить слишком большой объем работ и сразу;

часто распыляют свои силы на второстепенные задачи.

В конце рабочего дня мы испытываем огромную усталость от перегрузок, но нередко приходим к выводу, что действительно важные дела либо не доведены до конца, либо не сдвинулись с места. Для большей наглядности расскажем историю под названием “Совет стоимостью в 25 000 $”.

“Совет стоимостью в 25 000 $”

Жил-был на свете американец китайского происхождения Ив Ли. Однажды он сам себе задал вопрос: "Почему на свете столько умных и полезных книг, где рассказывают о том, как руководить персоналом и нет книг о том, как руководителю руководить собой?” И он решил, что если он создаст такую методику, то у него будет и авторитет, и связи, и возможность много зарабатывать. И вот со своим компаньоном Ли создал эту систему. Они стали обучать этой методике руководителей мелких фирм, которые платили им довольно сносный гонорар.

Может быть, так и продолжалось бы, если бы однажды мистер Ли не подумал о том, что перспектива и дальше работать с мелкими фирмами не обещает ему ничего выгодного. Тогда он решил пойти в “Бетлэм стил” к мистеру Швабу и предложить ему свои услуги. Он поделился своей идеей со своим компаньоном, на что тот посоветовал забыть ему про эту затею.

Все дело в том, что “Бетлэм стил” представляет собой серьезную организацию. Достаточно представить себе внушительное многоэтажное здание с огромным количеством служащих. Попасть к руководителю этой организации достаточно сложно, даже тем людям, которые уже имеют какие-либо связи в финансовом мире, не говоря уже о тех, которые к нему отношения не имеют вовсе, как, например мистер Ли.

Но надо знать упорство и настойчивость мистера Ли, который поставил себе цель. А если у человека есть цель, то здесь никакие двери и стены не запретят ему добиться своего. Он звонит секретарше мистера Шваба и говорит, что он менеджер по управлению временем и хотел бы встретиться с мистером Швабом, на что тут же получает отказ. Испытав первую неудачу Ли не отчаялся и решил добиться успеха любыми возможными средствами. Он надевает свой лучший костюм, знакомиться с портретом мистера Шваба в газетах и отправляется в “Бетлэм стил”.

Придя в фирму, мистер Ли наткнулся на огромного роста охранника, который, загородив ему дорогу, спросил куда тот идет. Мистер Ли не задумываясь отвечает, что идет к мистеру Швабу и протягивает свою визитку охраннику. Опешивший охранник был обескуражен уверенностью небольшого китайца и не стал его задерживать. Благополучно пройдя охрану, мистер Ли на лифте поднимается на тот этаж, где расположен кабинет мистера Шваба.

Остановившись у дверей за которыми сидит неприступная секретарша, он понял, что она его туда не пустит. Пытаться - значит провалить весь задуманный план. Он остановился у двери лифта, с одним простым расчетом, что рано или поздно мистер Шваб выйдет из своего кабинета. Не будет же он там ночевать.

Простояв в ожидании около трех часов, мистер Ли вдруг к своей радости видит как открывается дверь кабинета и из нее выходит мистер Шваб в окружении людей. Одни пытаются у него что-то подписать, другие что-то объясняют и вся эта группа направляется в его сторону, к лифту.

Мистер Ли заходит вместе со всеми в лифт и от волнения не может сообразить с чего начать разговор. Если вы, уважаемый читатель, часто пользуетесь лифтом, то обратили, наверное, внимание на то, что люди входя в лифт, как правило, прекращают все разговоры. Точно так же случилось и тут.

В полнейшей тишине мистер Ли, как бы случайно, толкает мистера Шваба и извинившись обращается к нему с удивленным лицом: "О! Мистер Шваб! Как хорошо, что я Вас встретил!". И тут же подает ему свою визитку где написано: “Менеджер по управлению временем”.

Не давая опомниться мистеру Швабу он добавляет: -“Я хотел бы рассказать Вам как управлять своим рабочим временем...".

Мистер Шваб крутит в руках визитку и отвечает:

-"Вы знаете, у меня нет времени с вами разговаривать".

На что мистер Ли не растерялся и ответил:

-"Мне нужно всего 15 минут, чтобы рассказать Вам о своей системе, и уверяю Вас она Вам понравится."

-"А сколько я должен Вам заплатить?", - спросил мистер Шваб.

-"Сейчас ничего не нужно платить, но ровно через месяц Вы сами определите сумму моего вознаграждения”.

-“Хорошо” ,- отвечает мистер Шваб: “Я сейчас иду в столовую и за обедом в течение 15 минут Вы мне расскажете о своей системе”.

Они спускаются в столовую где мистер Ли на салфетках начинает излагать свою теорию:

-“Мистер Шваб ответьте мне на вопрос, как и во сколько Вы начинаете свой рабочий день?".

-“Я прихожу на работу достаточно рано. К моему приходу меня уже ждут посетители с которыми я по очереди начинаю решать вопросы. Затем, как правило, мне звонят из Майами, затем заходит секретарша и докладывает кто еще пришел ко мне на прием.....”

-“Все , мистер Шваб, достаточно , я все понял , можете дальше не продолжать”.

Ли предложил Швабу написать список важнейших дел, которые он должен сделать завтра и попросил их пронумеровать по степени значимости.

-“Завтра утром начните работу с задачи №1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет сделана. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к задаче №2. Занимайтесь этой работой до тех пор пока она не будет выполнена и не в коем случае не идите дальше пока она не будет закончена. Затем переходите к следующей №3 и так далее.

Даже если Вы не выполните весь запланированный объем работ за день, это не трагедия. К концу дня, по крайней мере, будут завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Идея заключается в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверять относительную значимость предстоящих задач, принимать решения о приоритетах, составлять список задач и придерживаться его в течение дня. А что б это стало привычкой , Вы должны это делать каждый день в течение 30 дней ничего не меняя. Если Вы убедитесь в пользе данной методики “передайте” её дальше своим сотрудникам. А через месяц Вы заплатите ту сумму, которую сочтете нужной”.

Они попрощались и мистер Ли отправился в свой офис пешком с чувством человека, выполнившего дело огромной важности. Он поделился своей радостью со своим партнером по бизнесу, но тот узнав , что за это ничего не было заплачено только посмеялся.

В течение всего месяца мистер Ли жил с чувством ожидания и предчувствия чего-то необычного. И вот в конце месяца приходит конверт с обратным адресом: “Бетлэм стил” . В конверте короткая записка с благодарностью мистеру Ли за его систему. Там говорилось о том, что благодаря этой системе компания увеличила свою прибыль на сумму около 5 млн. долларов. И прилагается чек на 25 тысяч долларов. Это были деньги, которые мистер Ли заработал всего за 15 минут. Но он заработал не только деньги, он заработал себе имя, которое после всего этого стало известно во всем мире (у нас вышла в свет книга "Ваше время - в ваших руках", автор Л. Зайверт, Москва, Экономика, 1991г.)

Задачи на день

Переходим к описанию методики управления временем. Что такое органайзер? Это слово у многих вызывает чувство трепета. Когда мы видим эти новинки в кожаных переплетах на прилавках магазинов и, перелистывая, видим массу различных разделов с различными цветными вкладышами, невольно думаешь о непостижимости задуманного. Причем разновидностей органайзеров достаточно много, а как работать с ними приходиться только догадываться.

Чем удобен органайзер? Есть же нотебуки, компьютеры, записные книжки. Но оргтехника дорогостояща и жалко если разобьется нотебук или его украдут. Вместо того чтобы думать о делах Вы начинаете думать о сохранности своего мини компьютера. Большой компьютер с собой возить не будешь, а записных книжек почему-то становится достаточно много и информацию в них искать достаточно проблематично. Тем более зачастую телефоны, адреса, обязательства записываются на случайных клочках бумаги которые имеют свойства теряться и не находиться в нужный момент.

Рассмотрим такой раздел органайзера , как “Задачи дня” (Смотри табл.№1).

Лист делим пополам и в правой части пишем наиболее важные задачи на сегодняшний день в графе №2. Причем пишем все независимо от того, относится это к дому или к работе. Причем не надо переживать, что этих задач может быть много.

В следующей колонке в графе №4 ставим время которое Вы считаете необходимо для выполнения данной работы. Внизу необходимо подвести черту и выяснить хватит ли на весь написанный объем работ 24 часов. Если нет, то перенесите часть работ на следующие периоды.

Есть еще одна графа - приоритеты (Смотри графу №3). Какие бывают приоритеты? Условно разобьем их на три категории и присвоим каждой категории букву: “А”, “В”, “С”. Работы с буквой “А” - те, которые могу сделать только я. “В” - те, которые можно сделать вместе с кем-то, или перепоручить другому человеку, или эти работы менее важные по сравнению с приоритетом “А”. Приоритет “С” - это те работы которые Вы должны делегировать к...