Experience in implementing management

«The motivation for the work is stability, benefits package, a company car, but the main aspect are the opportunities of self-realization and self-development. And the salary is higher than the average in the city.» [Appendix 2, Interview 8]

«Well, the main motivation at work, in my opinion, is still money. I am satisfied with my progress in this regard. The attitude of the leadership is humane, with which I also sayisfied.» [Appendix 2, Interview 10]

Data analysis and the list of drivers of engagement shows that most of job resources chosen by the respondents came from task level (e.g. challenging tasks) and interpersonal and social relations (e.g. supportive leadership).

3.3 Task level resources and organization of work

Autonomy

Availability of this job resource depends on the industry, which was evident from the analysis of the research. IT-companies allow their employees high levels of autonomy on the workplace, whereas energy company in our sample shows low levels of autonomy. However, it may be due to certain organizational culture already formed in this particular organization.

«We have enough freedom and an employee, if he controls himself, he will be able to achieve something. We have even so. You do not have a strict time when you come to work. If you do your job well, then you will be fine.» [Appendix 2, Interview 3]

«So everyone just needs to act according to job descriptions on the workplace, according to the requirements and rules that have been set for dangerous industrial objects.» [Appendix 2, Interview 7]

For instance, the respondent from a global company, shared the information that in their organization there is a full autonomy. Guided by established strategy and goals, the employee (usually it applies to senior management) can set a flexible work trip schedule (Appendix 2, Interview 8).

«…every employee works autonomously, guided by the strategy and objectives of the general management. For example, the schedule of my work travel depends entirely on my strategic vision for the development of the region.» [Appendix 2, Interview 8]

Overall, autonomy is constrained by the fact that every initiative should be mitigated with immediate manager, in some cases, with top-management. It is not fully welcomed, and it is considered that an employee should be aware of risks of realization of one's initiatives.

Mechanisms of promotion

A major part of interviewees stated that there are no clear or predetermined mechanisms of promotion, thus, career path seems unclear. Common statement was “if you work hard, you will be promoted”, which is a very general claim.

«Prospects are always there, they just take different time to achieve. In our division there is no clearly structured career ladder. I can say that it all depends on own desire in promotion.» [Appendix 2, Interview 10]

However, in global companies such as JTI (Japan Tobacco International) there is a clear standard hierarchy of job positions. Besides, the employees know the approximate time span within which they will be able to move from their current position to the higher one.

«The hierarchy is fairly standard in the company: Specialist, Manager, National manager, Director and Vice President.» [Appendix 2, Interview 11]

Participation in Decision-making and Empowerment

The main insight from the qualitative analysis is that, obviously, employees on leadership positions do participate in decision-making when it comes to the issues of their own division or department. However, as for average employees, it was evident that they participate in decision-making indirectly, which means that they have an opportunity to recommend ways of improvement or any ideas through immediate manager, but more often there are required to leave their suggestions via certain corporate information channels (e.g. corporate web-site).

Only one of the respondents mentioned that the organization has a certain initiative which focuses on engaging employees to decision-making process even on the strategic level.

“Recently our company launched a program called “sella”, it attracts talented employees with high KPIs, to meetings with the top management of the company, which discusses current business processes and ways for their business development and change.” [Appendix 2, Interview 11]



3.4 Organization level resources

Benefits package and Training

Benefits package is a common and one of the most popular instruments to and motivate employees drive engagement. Benefit packages are provided in all organization but the contents and the conditions of use may vary. For instance, in some companies the costs of health insurance, fitness clubs are initially fully payed by the company, and in others there are certain programs that require you to earn bonuses and only after that an employee can covert these bonuses into actual money in the company to buy health insurance or other benefits.

Common benefits which are include to benefits package: (Appendix 2)

o Health insurance;

o Life insurance;

o Fitness club payment;

o Spa treatment;

o Corporate pension program;

o Training courses;

o Free meals and coffeepoints;

o Professional development programs;

o MBA programs tuition payment;

o Yoga classes;

o Health management program.

Access to information

Access to information in most of organizations is a formal process. News about organizational strategies of development are usually sent via corporate e-mails or internal web-site, more rarely there are meetings when ordinary staff is invited to participate. Many organizations provide several channels through which information can be delivered from employees to their colleagues or top-management, for instance.

These channels include:

o Internal website;

o Internal Journal newsletter;

o Internal social network;

o Weekly/ monthly meetings;

o Private meetings;

o Oral communication.

Rewards and recognition

In a few organizations the implication of different competitions was mention. There are some concrete examples below provided in the company:

o The nomination “Employee of the year”;

o Financial Reward for innovative ideas.

3.5 Interpersonal and Social Relations

Most of respondents claimed that their organization is the second home for them. Not only because they spend most of their life on the workplace, but also because they feel the connection with their colleagues and supportive team. Such tendency prevails almost in all companies in the sample regardless of the degree of internationalization.

«…my organization this is my second home, my second family, which gives me the opportunity to develop, both professionally and personally.» [Appendix 2, Interview 5]

«We have the organization with very open and friendly atmosphere and the constant awareness that at any moment you will come to the rescue, even if you even did not need it, that is, mutual support, mutual aid.» [Appendix 2, Interview 6]

Ease of communication

Communication almost in all organizations is informal with all the colleagues regardless of status, position and age. People try to create comfortable atmosphere on the workplace. However, there are some exceptions. For instance, there is a certain power distance in one of the Russian organizations in the sample. Supervisor and subordinate usually communicate formally and via corporate e-mails. (Appendix 2, Interview 9)

There is an opportunity to contact top-manager if an employee has any recommendations or innovative ideas. However, it is not welcomed. The procedure to reach top-management is formal via secretary or e0mail in some cases. There is also a possibility to leave any suggestions and comment on the company's website, which is more common. (Appendix 2, Interview 8)

However, the analysis of interviews with employees in IT-companies it was stated that communication is only informal. Everyone can easily reach anyone in the company regardless of job position and status.

“Let's say, our company is a big family. Well, if approached first from a human point of view, because we are all talking and addressing each other informally. It doesn't even matter if a man is 40 or 50 years, and you are 20. It makes no difference.” [Appendix 2, Interview 3]

«We have rather informal, friendly, open atmosphere, we all focus on a sincere relationship. We all communicate equally, address each informally, regardless of age or status, greet everyone, even a stranger, when you both find yourself in the same room.» [Appendix 2, Interview 5]

In some organizations, some managers even organize informal online group chats with “funny” names in any messenger to discuss business issues and even personal issues.

"Our Vice President of Sales Department, on the contrary, welcomes when employees contact him directly if they have a question. He even, created a group in our internal network, called «directgalustyan», where, basically, you can discuss business and not business issues." [Appendix 2, Interview 11]



4. Main findings and managerial implication

4.1 Main findings

Turning to research questions that this study aimed to answer, I summarized key findings from the exploration of engagement management implementation experiences using qualitative methodology, analysis of semi-structured interviews with employees of Russian and Global companies operating in Russia in order to provide the answers and the insights.

Which job resources are provided in Russian and global companies operating in Russia that drive employee engagement?

The previous chapter has already been dedicated to answering the first research question of the study: «Which job resources are provided in Russian and global companies operating in Russia that drive employee engagement? ».

Various job resources coming from the task level and organization of work, organizational initiatives and social and interpersonal relation and the degree of their availability were presented in the previous chapter. I found out that job resources of all three categories from the integrated model of engagement management were provided both in Russian and global companies operating in Russia. The investigation of organization level resources gives the opportunity to extract best practices of organizational initiatives and gain the insight to what extent organizations are concerned about employee engagements judging by quality and also quantity of projects and other organizational processes targeted at enhancing engagement levels of their employees.

What are the problem areas of management by engagement implementation in Russian and global companies operating in Russia?

As for the availability of task level resources, companies do not really stimulate or encourage autonomy of the employees. The initiative that employee expresses is usually welcomed. However, there was no evidence from the qualitative data that any formal rewards were assigned if the employee would suggest the idea or realize it. For instance, even the Head of the Marketing and Planning group stated that he does not feel he fully possess all the freedom of actions, still, some any initiatives have to be first negotiated with the CEO (Appendix 2, Interview 8).

Furthermore, although it is quite obvious that employees on leadership positions do participate in decision-making when it comes to the issues of their own division or department. However, as for average employees, it was evident that they participate in decision-making indirectly, which means that they have an opportunity to recommend ways of improvement or any ideas through immediate manager, but more often there are required to leave their suggestions via certain corporate information channels (e.g. corporate web-site). In addition, when we are talking about participation in making strategic decisions, even employees on leading positions do not fully perceive that they are engaged in this process actively, rather they are only in charge of their own department.

There are also no clear mechanisms of promotion in most organizations. So the employees can not adequately assess their chances to be promoted and how long this process may take. Hence, this increases the risk that talented specialist may leave if they will be offered a job in another organization where they see they have more chance for career opportunities and faster promotion.

Moreover, achieving praise takes a lot for employees to do, and feeling appreciated by colleagues and supervisor is argued to increase engagement levels.

Lack of availability of task level resources and certain organization of work can undermine such psychological condition of employees as meaningfulness in work, which is considered to be a crucial factor in elaborating engagement (Kahn,1990; Gruman and Saks, 2014).

Another problem area is connected with job resources coming from social and interpersonal relations which are probably the hardest to manage as they are very individual, but they are also essential as these resources are tightly connected to psychological meaningfulness at work, safety and availability. Most of the respondents claimed that they associate their organization, first of all, with people who they spend probably the most of their time with in a working day. Although, the majority of interviewees stated that their company is like a family to them, reflecting, in general, positive atmosphere, not many mention close relations with their immediate supervisors and leader. Leadership support and bilateral feedback is argued to be a very important driver of engagement through creating the state of psychological meaningfulness at work and availability. In other words, employee has to perceive support from his leader in professional sense as well as in personal sense, be sure that his efforts are noticed and appreciated.

Is there any difference in management by engagement implementation experience in Russian companies and in global firms operating in Russia? If so, which aspects of engagement management reflect this discrepancy?

Overall, there are not many significant differences in experiences. It is probably due to the size of the companies and level of innovation as many large Russian companies are now well-aware of best global, foreign HR practices. Moreover, as employees in companies are all Russians, thus, we deal with one cultural context, social and interpersonal relations resources do not seem to vary. In all companies, democratic leadership style seems to prevail nowadays, breaking the old stereotype of authoritarianism. However, the sample is limited so we can not generalize that much.

Main discrepancies between engagement management implementation experiences in Russian and global companies operating in Russia were notice din the availability of organization level resources, in particular, in the existence of certain projects, trainings focusing on employee engagement. Moreover, the role of HR department in most of Russian organizations deal mostly with recruiting and does not seem to be the unit of the organization which aims to develop system of engagement. However, employees in global companies in Russia more often stated that HR department plays the role of the so-called mediator between interests and needs of employees and top-management. The problem is that, although most of the companies in the sample conduct broad HR surveys or separated engagement-related surveys, it seems from the answers of interviewees that they do not really understand the purpose of this processes.

Programs focused on individual development of employees are more common practice in global companies operating in Russia. Examples of such programs are Individual Development Plan in JTI and P&G. Even though Russian companies in our sample are large and relatively innovative, these kind of programs of development were not observed.

4.2 Managerial Implications

The results of present qualitative study showed that most of job resources considered important by the respondents came from task level (e.g. challenging tasks) and interpersonal and social relations (e.g. supportive leadership), followed by organizational level resources. Moreover, it was also identified that autonomy was not fully provided on the workplace as well as it was not appreciated and rewarded. However, any organization should understand that providing autonomy to its employees will not only enhance engagement but also yield in production of innovating ideas which may improve some business processes. Moreover, young talented workers are ready to contribute and full of new ideas for the realization. Restraining them from being initiative and limiting their autonomy may cause losing talents as the material stimulation is not the main case nowadays.

Managers have to provide employees with adequate levels of autonomy while being supportive and guiding their subordinates on the way of realization of their initiative, thus, being able to control them somehow.

Moreover, the majority of HR practitioners and consultants suggest that the idea of employee engagement should be promoted at the level of organizational values. Employees should understand that the company cares about their interests and well-being and making an effort to engage them in return for positive outcomes resulting from high levels of engagement. There were a few companies in the sample which place introduced the importance of engagement in the company's core values. For instance, main values in Uralsib Bank are collegiality and employee involvement as well as employees' self-consciousness.

Finally, the fact that almost in all companies' engagement surveys are conducted, but not all employees understand the real value of such initiatives gives us the insight that employees should be well-aware of how these results on engagement levels in the company are analyzed and what is done by the management to increase employee engagement. The great example is the survey on engagement conducted in JTI. The survey is conducted in each department separately and then the main problems are addressed by HR-specialists and discussed with employees on the regular meetings. (Appendix 2, Interview 11)



Conclusion

The study was motivated by the lack of knowledge of engagement management implementation experiences in Russian companies. Referring to the theoretical integrated model of engagement management adopted from Saks and Gruman (2014), which includes main types of job resources needed to drive psychological conditions (meaningfulness, safety and availability) which are guided to result in employee engagement. This study allowed to dive into internal HR practices and organizational initiatives of Russian and global companies operating in Russia in order to explore whether all types of job resources in particular, task level resources and organization of work, interpersonal and social relations, and organization level resources are present and available in these organizations, and to examine how their employee actually perceive these resources and what is needed to be improved. The range of job resources and examples of organizational practices were provided in the study. We found out that large Russian companies have a wide variety of organization level resources available to their employees in order to provide the with all the opportunities of professional as well as personal development.

In conclusion, the main limitations of this research is the size of the sample. A broader sample is required to make more general and credible claims. I believe that further research is needed on employee engagement management experience in Russia including such variables as cultural context as the perception of task level resources and especially social and interpersonal resources depends much on cultural values possessed by people, in addition, it would also be important to understand engagement issues in different industries and small or private companies in Russia.



References

1. Allen N. J., Meyer J. P. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization //Journal of occupational and organizational psychology. 1990. Т. 63. №. 1. С. 1-18.

2. Bakker A. B. An evidence-based model of work engagement //Current Directions in Psychological Science. 2011. Т. 20. №. 4. С. 265-269.

3. Bakker A. B., Demerouti E. The job demands-resources model: State of the art //Journal of managerial psychology. 2007. Т. 22. №. 3. С. 309-328.

4. Bakker A. B., Demerouti E. The job demands-resources model: State of the art //Journal of managerial psychology. 2007. Т. 22. №. 3. С. 309-328.

5. Bandura A. et al. Sociocognitive self-regulatory mechanisms governing transgressive behavior //Journal of personality and social psychology. 2001. Т. 80. №. 1. С. 125.

6. Beck A. T. et al. Beck depression inventory. 1996.

7. Brace I. Questionnaire design: How to plan, structure and write survey material for effective market research. Kogan Page Publishers, 2008.

8. Burke P. History and social theory. Polity, 2005.

9. Christian M. S., Garza A. S., Slaughter J. E. Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance //Personnel Psychology. 2011. Т. 64. №. 1. С. 89-136.

10. Coffman C., Gonzalez-Molina G., Gopal A. Follow this path: How the world's greatest organizations drive growth by unleashing human potential. Business Plus, 2002.

11. Comer J. M. et al. Methods in sales research: a critical evaluation of a measure of job involvement: the use of the Lodahl and Kejner (1965) scale with salespeople //Journal of Personal Selling & Sales Management. 1995. Т. 15. №. 3. С. 65-74.

12. Crawford E. R., LePine J. A., Rich B. L. Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: a theoretical extension and meta-analytic test. 2010.

13. Demerouti E. et al. The job demands-resources model of burnout //Journal of Applied psychology. 2001. Т. 86. №. 3. С. 499.

14. Demerouti E. et al. The job demands-resources model of burnout //Journal of Applied psychology. 2001. Т. 86. №. 3. С. 499.

15. Farh J. L., Podsakoff P. M., Organ D. W. Accounting for organizational citizenship behavior: Leader fairness and task scope versus satisfaction //Journal of management. 1990. Т. 16. №. 4. С. 705-721.

16. Graen G. B. Enriched engagement through assistance to systems' change: A proposal //Industrial and Organizational Psychology. 2008. Т. 1. №. 01. С. 74-75.

17. Gruman J. A., Saks A. M. Performance management and employee engagement //Human Resource Management Review. 2011. Т. 21. №. 2. С. 123-136.

18. Hakanen J. J., Schaufeli W. B., Ahola K. The Job Demands-Resources model: A three-year cross-lagged study of burnout, depression, commitment, and work engagement //Work & Stress. 2008. Т. 22. №. 3. С. 224-241.

19. Hallberg U. E., Schaufeli W. B. “Same same” but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment? //European psychologist. 2006. Т. 11. №. 2. С. 119-127.

20. Harter J. K., Schmidt F. L., Hayes T. L. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis. 2002.

21. Hellevig J. Employee Engagement in Russia An Awara Guide. 2012.

22. Hewitt A. 2017 Trends in global employee engagement //Aon Corporation. Retrieved May. 2017. Т. 10. С. 2017.

23. Kahn W. A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work //Academy of management journal. 1990. Т. 33. №. 4. С. 692-724.

24. Lawler E. E., Hall D. T. Relationship of job characteristics to job involvement, satisfaction, and intrinsic motivation //Journal of Applied psychology. 1970. Т. 54. №. 4. С. 305.

25. Leiter M. P., Maslach C. Burnout and health //Handbook of health psychology. 2000. С. 415-426.

26. Locke E. A., Henne D. Work motivation theories //International review of industrial and organizational psychology. 1986. Т. 1. С. 1-35.

27. Macey W. H., Schneider B. The meaning of employee engagement //Industrial and organizational Psychology. 2008. Т. 1. №. 1. С. 3-30.

28. Marciano P. Carrots and sticks don't work: build a culture of employee engagement with the principles of respect. McGraw Hill Professional, 2010.

29. Maslach C. et al. Maslach burnout inventory //Evaluating stress: A book of resources. 1997. Т. 3. С. 191-218.

30. Maslach C., Leiter M. P. 19. Teacher Burnout: A Research Agenda //Understanding and preventing teacher burnout: A sourcebook of international research and practice. 1999. С. 295.

31. Maslach C., Leiter M. P. Stress and Burnout //Handbook of Stress Medicine and Health, Second Edition. CRC Press, 2004. С. 155-172.

32. Maslach C., Leiter M. P., Jackson S. E. Making a significant difference with burnout interventions: Researcher and practitioner collaboration //Journal of Organizational Behavior. 2012. Т. 33. №. 2. С. 296-300.

33. May D. R., Gilson R. L., Harter L. M. The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work //Journal of occupational and organizational psychology. 2004. Т. 77. №. 1. С. 11-37.

34. May D. R., Gilson R. L., Harter L. M. The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work //Journal of occupational and organizational psychology. 2004. Т. 77. №. 1. С. 11-37.

35. Patton M. Q. Qualitative research. John Wiley & Sons, Ltd, 2005.

36. Paullay I. M., Alliger G. M., Stone-Romero E. F. Construct validation of two instruments designed to measure job involvement and work centrality //Journal of applied psychology. 1994. Т. 79. №. 2. С. 224.

37. Perrin T. Employee engagement underpins business transformation. 2009.

38. Perrin T. Working today: The Towers Perrin 2003 talent report //New York, NY: Author. 2003.

39. Podsakoff P. M., Ahearne M., MacKenzie S. B. Organizational citizenship behavior and the quantity and quality of work group performance. 1997.

40. Robinson D., Perryman S., Hayday S. The drivers of employee engagement //Report-Institute for Employment Studies. 2004.

41. Ryan R. M., Deci E. L. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being //American psychologist. 2000. Т. 55. №. 1. С. 68.

42. Saks A. M. Antecedents and consequences of employee engagement //Journal of managerial psychology. 2006. Т. 21. №. 7. С. 600-619.

43. Saks A. M., Gruman J. A. What do we really know about employee engagement? //Human Resource Development Quarterly. 2014. Т. 25. №. 2. С. 155-182.

44. Salanova M., Agut S., Peirу J. M. Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: the mediation of service climate //Journal of applied Psychology. 2005. Т. 90. №. 6. С. 1217.

45. Schaufeli W. B. et al. The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach //Journal of Happiness studies. 2002. Т. 3. №. 1. С. 71-92.

46. Schaufeli W. B., Bakker A. B. Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi?sample study //Journal of organizational Behavior. 2004. Т. 25. №. 3. С. 293-315.

47. Schaufeli W. B., Bakker A. B., Van Rhenen W. How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism //Journal of Organizational behavior. 2009. Т. 30. №. 7. С. 893-917.

48. Schaufeli W. B., Taris T. W. A critical review of the Job Demands-Resources Model: Implications for improving work and health //Bridging occupational, organizational and public health. Springer Netherlands, 2014. С. 43-68.

49. Schohat L. M., Vigoda-Gadot E. Engage me once again”: Is employee engagement for real, or is it “same lady-different dress” //Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice. 2010. С. 98-107.

50. Shuck B., Reio Jr T. G., Rocco T. S. Employee engagement: An examination of antecedent and outcome variables //Human resource development international. 2011. Т. 14. №. 4. С. 427-445.

51. TekuchestPersonalav KompaniyahSnizilas Available at: https://antalrussia.ru/news/tekuchest-personala-v-kompaniyakh-snizilas/ ((accessed 2 May 2017).

52. Vigoda-Gadot E., Eldor L., Schohat L. M. Engage them to public service: Conceptualization and empirical examination of employee engagement in public administration //The American Review of Public Administration. 2013. Т. 43. №. 5. С. 518-538.

53. Wellins R. S., Bernthal P., Phelps M. Employee engagement: The key to realizing competitive advantage //Development Dimensions International. 2005. С. 1-30.

54. Wollard K. K., Shuck B. Antecedents to employee engagement: A structured review of the literature //Advances in Developing Human Resources. 2011. Т. 13. №. 4. С. 429-446.

55. Xanthopoulou D. et al. Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work engagement //Journal of Vocational behavior. 2009. Т. 74. №. 3. С. 235-244.

56. Xanthopoulou D. et al. Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work engagement //Journal of Vocational behavior. 2009. Т. 74. №. 3. С. 235-244.

57. Xanthopoulou D. et al. Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources //Journal of occupational and organizational psychology. 2009. Т. 82. №. 1. С. 183-200.

Appendix 1

Продолжительность интервью:

Тип интервью (личное, по скайпу):

Пол:

Возраст:

Должность:

Название организации:

Сфера деятельности:

Стаж работы в организации:

Количество работающих в организации (размер организации):

БЛОК 1. РЕСПОНДЕНТ И ЕГО МОТИВАЦИЯ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ, ВОСПРИЯТИЕ ПОНЯТИЯ «ВОВЛЕЧЕННОСТЬ»

1.1 Восприятие самого респондента вовлеченности сотрудников. Расскажите, пожалуйста, как Вы лично понимаете вовлеченность сотрудников, и в чем по вашему она проявляется.

1.2 Существует три вида вовлеченности: физическая, эмоциональная и когнитивная (согласно теории Канна (1990)). (Объяснить респонденту различие трех типов.)

К какому типу вовлеченности Вы бы отнесли себя? Какой тип вовлеченности присутствует/превалирует в Вашей организации? Среди каких сотрудников, в основном?

1.3 Скажите, как долго вы планируете оставаться работать в этой организации? Что мотивирует Вас оставаться здесь и работать здесь долго?

(Понять, внутренняя или внешняя мотивация движет респондентом.)

БЛОК 2. РЕСУРСЫ НА УРОВНЕ ЗАДАЧ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ (TASK LEVEL RESOURCES AND ORGANIZATION OF WORK)

2.1 Есть ли у работника в вашей организации автономия действий? Могут ли сотрудники высказывать свободно свои предложения и идеи по улучшению работы? Как это происходит у Вас в компании?

2.2 Приветствуется ли риск и собственная инициатива в организации, или же инициатива наказуема?

2.3 Принимаете ли вы участие в принятии управленческих решений? Принимаете ли участие в принятии решений, касающихся стратегического развития компании?

БЛОК 3. РЕСУРСЫ НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИИ (ORGANIZATION LEVEL RESOURCES)

2.4 Какая сложилась репутация у Вашей организации на рынке? Каков имидж компании? Степень известности организации, бренда.

2.5 Расскажите, пожалуйста, о перспективах работы в данной компании? Есть ли реальная возможность повышения? Какие есть возможности?

Какие существуют механизмы продвижения по карьерной лестнице в вашей организации?

2.6 Есть ли в Вашей организации социальный пакет? Расскажите, пожалуйста, подробно, что в него входит? Какие блага предоставляет организация сотрудникам?

2.7 Как происходит циркуляции информации внутри вашей компании между различными структурами, от сотрудников высшего звена к сотрудникам низшего звена?

Как Вы узнаете, например, о стратегических планах и мероприятиях организации?

Как решаются информационные вопросы в компании? Формально или неформально?

Какие существуют основные каналы донесения информации до сотрудников?

2.8 Существует ли система вовлечения сотрудников в компании? Расскажите, пожалуйста, подробно о системе вовлечения.

Какие мероприятия производятся? Какие сотрудники вовлекаются? Существуют ли показатели вовлеченности в компании?

Внедрение менеджмента, основанного на вовлечении сотрудников. Если происходит, то каким образом?

Какие действия осуществляются организацией? С помощью каких методов происходит вовлечение сотрудников?

Какие развиваются проекты (семинары, инкубатор идей, стратегические сессии и т.п.)? Может Вы участвуете в каком-то из мероприятий, проектов? Расскажите подробно, пожалуйста.

2.9 Проводятся ли исследовании в организации с целью выяснить уровень вовлеченности сотрудников? Если да, то в каком формате? Как часто?

2.10 Стимулируется ли деятельность по вовлечению сотрудников? Каким образом?

2.11 Пропагандируется ли идея общего дела: разработан ли логотип предприятия, утверждены ли какие-либо лозунги.

Блок 4. МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ И СОЦИАЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ В КОМПАНИИ (INTERPERSONAL AND SOCIAL LEVEL RELATIONS)

4.1 Как бы Вы охарактеризовали корпоративную культуру в вашей организации? Насколько соблюдаются принципы доверия, уважения и справедливости?

4.2 Легко ли добиться похвалы в вашей компании?

4.3 Есть ли в вашей компании культура честного общения, свободного потока информации? Существуют ли какие-то иерархические и социальные барьеры? Существует ли определенная система субординации? Формально или неформально происходит общение между сотрудниками в компании?

4.3 До какого уровня и как может сотрудник донести свои предложения? Какова вероятность, что его выслушают?

4.4 Как Вы охарактеризуете стиль управления в компании? Демократический, либеральный или же авторитарный? Объясните, почему Вы так считаете?



Appendix 2

INTERVIEW 1

Давайте немного поговорим о ценностях компании. Как они пропагандируются у вас? Есть ли какие-либо корпоративные положения о миссии или еще о чем-либо?

Естественно, как у любой крупнейшей корпорации в мире, в Сбербанке тоже есть своя стратегическая программа, корпоративная культура. Мы постоянно работаем над развитием своих сотрудников, у нас есть программа, которая подразумевает целостное развитие всего банка, основанное именно на развитии персонала. У нас есть миссия, у нас есть ценности. До 2014 года была пятилетняя стратегическая программа, которую по окончании 2014 года наш президент признал успешной, реализованной, и в настоящий момент уже разработана и вступила в стадию внедрения стратегическая программа до 2018 года.

А какие сейчас у Вас есть перспективы работы в данном банке, есть ли возможность для повышения и дальнейшего карьерного развития?

Как говорится, в каждой должности нужно находиться не менее трех лет и не более трех лет, поэтому на текущий момент у меня развитие пока на саморазвитии основывается, но если рассматривать перспективу повышения по службе, то такие предложения постоянно есть и извне, но в системе Сбербанка, то есть можно в плане ротации поменять место жительства и перейти в более крупный территориальный банк, в более крупную территорию, и в части повышения именно в пределах нашего управления тоже. Все зависит от желания самого человека. Также я хочу отметить, что если хочешь зарабатывать больше, все в твоих руках, то есть реализовывай себя, проявляй инициативу и добивайся успеха.

Правильно я Вас понимаю, что Вы планируете и дальше работать в данном банке, на его благо?

Абсолютно верно, абсолютно правильно. Особенно сейчас в условиях кризиса мысли о смене работы или смене должности пока меня не посещают, и все, что я вижу в своем будущем, - это остаться в системе, именно трудиться на благо нашей компании в целом.

А что Вас мотивирует сейчас работать на благо Вашей компании?

Сейчас моя мотивация заключается в развитии моих подчиненных, в достижении тех KPI и целей, которые выставлены передо мной, и в самореализации - в получении отдачи и удовлетворения от того, что я делаю.

То есть такие вещи, как деньги, Вас не мотивируют?

Естественно, деньги - это один из мотиваторов для любого человека, я считаю, но если расставлять приоритеты, то я бы их не назвала основным мотивом, который держит меня на моей работе.

Спасибо, я Вас поняла. Скажите пожалуйста, принимаете ли Вы сейчас участие в принятии управленческих решений и решений, касающихся стратегического развития Вашей компании?

Обязательно. Так как я являюсь руководителем уже высшего звена, я ежедневно принимаю решения управленческого характера или текущие какие-то задачи при постановке целей, поэтому принятие управленческих решений - это основной мой функционал.

А принятие решений по поводу стратегического развития?

Для этого у нас создано немало ресурсов, открытых линий, прямых линий, когда каждый сотрудник нашей организации - Сбербанка, может открыто высказаться по изменению, внесению изменений, по инициативности какой-то в плане идей в части нашей стратегической программы. Вся наша основная деятельность направлена как раз на реализацию нашей стратегии.

Есть ли такие вещи, например, соцпакет или медстраховка, которые дополнительно мотивируют людей оставаться в этой должности и никуда не переходить?

Естественно, как я уже отметила, наша крупная организация заботится о своих работниках, сотрудниках, и я бы не стала ограничиваться только пакетом в плане социальных услуг, медстраховок. У нас очень широкая программа соцподдержки сотрудников, как одной из мотивирующих составляющих и основ вовлеченности сотрудников, лояльности. Это могут быть и подарки первоклассникам, я имею в виду, детям сотрудников, к первому сентября, например, и поддержка, участие в спортивных мероприятиях. Недавно у нас прошла в Турции Сбербанкиада, где наши рядовые сотрудники, банковские служащие, проявляли и показывали, на что они способны в спортивных достижениях, тоже именно благодаря Сбербанку в целом, и таких программ масса.

Итак, если подытожить, продолжите пожалуйста фразу "Моя организация для меня - это..."

Моя организация для меня - это, во-первых, моя работа, мое удовлетворение от жизни, мое хобби и даже в чем-то семья.

А "Вы для организации - это..."?

Я для организации это ценность, которая не только берет, но еще и отдает.

Если бы Вас попросили описать Вашу организацию совершенно незнакомому человеку, какие несколько прилагательных или ассоциаций к Вам приходят на ум?

Стабильная организация, которая заботится о своих сотрудниках, и, работая в которой, ты всегда сможешь реализовать любые свои мечты. имидж

То есть Вы бы посоветовали другому человеку устраиваться к вам на работу и развиваться в банке?

Да, я это делаю и даже ношу с собой визитки "Устраивайтесь работать в Сбербанк!".

А как бы могли охарактеризовать стиль управления на Вашем предприятии?

Если Вы спрашиваете, какой стиль управления, то наверно я бы все-таки сказала, что он демократичный. Естественно, как в любой большой корпорации, очень многое зависит от высшего звена менеджмента.

То есть сотрудники могут легко высказывать свои предложения по улучшению работы, вносить какие-то свои советы, правильно я понимаю?

Да, полностью согласна с этим высказыванием. Даже есть некие нормативы.

А как это происходит конкретно? То есть чтобы человеку донести какое-то свое предложение, что он должен сделать?

В Сбербанке работает ресурс - "Биржа идей", где любой человек может высказать, нажав одну кнопку, любую идею, которая затем рассматривается на уровне руководителей и выше, выше, выше, по цепочке. Если она будет признана успешной к внедрению, с положительным эффектом, то данный сотрудник будет считаться инициатором идеи и будет вознагражден.

Что Вы понимаете под понятием "вовлеченность сотрудников"? В чем она может проявляться, как сотрудники могут быть вовлечены в стратегическое развитие?

Вовлеченность - широкое понятие, это и желание, мотивация сотрудников работать во благо предприятия, организации, это и удовлетворенность сотрудников, лояльность, клиентоориентированность организации. Под вовлеченностью очень много понятий можно развернуть.

Как информация о стратегическом развитии доходит до разных уровней управления и как она циркулирует в Вашей компании? Другими словами, как сотрудники узнают о стратегическом развитии?

Как я уже сказала, эта информация открыта. Есть ресурсы, есть постоянные прямые линии с руководством банка и открытая связь. Также стратегия развития транслируется по уровням, то есть с высшего уровня она спускается вниз, и, таким образом, до последнего звена в цепочке - последнего рядового сотрудника данная стратегия доносится в том виде, в котором она и утверждалась.

Давайте теперь поконкретнее поговорим о системе вовлечения работников в организации. Есть ли какие-либо показатели вовлеченности?

Показатели вовлеченности есть. Ежегодно проводится анонимный опрос каждого уровня в Сбербанке, затем проводится обработка анкет и территориально подсчитывается коэффициент вовлеченности. Если этот коэффициент падает, необходимо предпринимать действия, выяснив причину, в чем именно падение происходит; если он растет, значит мы

Идем верным путем.

Как Вы считаете, какая вовлеченность преобладает? Вовлеченность может быть физическая, эмоциональная, когнитивная...

Я думаю, в нашей организации преобладает эмоциональная.

То есть большинство работников болеют всем сердцем за развитие предприятия?

Дааа, от этого зависит не только будущее предприятия, но и будущее сотрудников.

А если перевести в проценты, то как Вы считаете, какой процент сотрудников достаточно сильно вовлечены в деятельность банка?

Процентов 70-80, я уверена в этом.

Себя Вы тоже относите к эмоциональному типу вовлеченности?

На 100%.

Хорошо. Давайте теперь поговорим о том, как происходит внедрение системы вовлеченности в стратегическое развитие организации. Какие действия для этого осуществляются? Может быть, выделяются какие-то приоритетные направления и шаги, которые позволяют достигать этих целей?

Естественно, при транслировании стратегии в части вовлеченности выделяются приоритеты, и каждое подразделение в соответствии со своим функционалом работает над программой вовлеченности сотрудников по своим подразделениям. Так же глубоко и широко данным вопросом занимается HR-служба.

Не могли бы Вы конкретнее рассказать о каких-либо методах вовлечения сотрудников? Может быть, это какие-то материальные поощрения или еще что-то...

Часть вовлечения сотрудников обусловлена их мотивацией. Есть система оценки, например "5+", где, может быть, завуалировано, но про вовлеченность говорит такой критерий, как инициативность, работа в команде, клиентоориентированность. По каждому критерию сотрудник оценивается вышестоящим руководителем, и напрямую данный коэффициент влияет на материальную мотивацию. Также проводятся различные обучения и семинары поддерживающего уровня, например, семинары, когда каждый сотрудник может высказаться, что его не устраивает в банке. Плюс к этому, добавляются всевозможные опросники в электронном виде или анкетирование на бумажной основе, коммуникации между собой; запускается такой ресурс, как краудсорсинг, где так же каждый может высказать свое мнение. Несколько вопросов, которые там участвуют, на данных площадках, это вопросы, касающиеся вовлеченности сотрудников.

Есть ли у Вас в банке какая-либо система оценки результатов вовлеченности сотрудников?

Как я уже говорила, это KPI и коэффициент вовлеченности сотрудников.

А проводятся ли какие-то исследования, которые организуются самим банком, чтобы определить уровень вовлечения сотрудников и согласия с идеями развития банка?

Естественно, проводятся. Это и анкетирование по различного рода вопросам, это может быть удовлетворенность сотрудников, исследования типа "Если я буду председателем банка, что я изменю в его деятельности?" и всевозможные проекты, которые запускаются на различных уровнях.

Если говорить о конкретных примерах, не могли бы Вы подробно описать последний случай вовлеченности сотрудников или лично Вас в деятельность банка?

...