Experience in implementing management

Вовлеченность бывает 3 типов. Все ли типы вовлеченности присутствуют у вас в организации и к какому типу вы бы отнесли себя?

Вы знаете, сложно, наверное, выделить лично для меня какой-то один вид вовлеченности, потому что я безусловно болею всей душой за развитие компании. Иногда бывают такие дни, когда увлеченность проектом доходит до такой степени, что действительно забываешь обо всем и думаешь только о том, как закончить проект. И, безусловно, работа с энтузиазмом - это всегда мотивирует и, если есть интересы - это, знаете, как огонь горит в глазах. Ты пытаешься двигаться и достигать своих целей, наверное можно просто горы свернуть. Очень сложно выбрать какой-то один тип, нужно выбрать один? Ну тогда, наверное, можно сказать, что отовсюду по чуть-чуть.

Если смотреть в процентном соотношении, то сколько по вашему мнению работников болеют за развитие организации всей душой? И почему вы так думаете?

Вы знаете, слаженный коллектив нашей компании, наверное, это движущая сила всего процесса развития, поэтому я думаю, практически все сотрудники болеют душой за то дело, что они делают. Безусловно, есть и люди, которым это не интересно и которые видят себя в другом месте и у них есть на это право. Каждый находит то, что ему по душе, но таким людям сложно очень долго находиться в компании с таким настроением поэтому, они быстро нас покидают. Иногда это очень грустно, так как покидает нас очень хороший человек, но мы всегда сохраняем отношение и это прекрасно. Ну как вам сказать в процентном соотношении? Мне хочется верить, что это больше 90% работников нашей компании. Ну а как в реальности, наверное это имеет смысл сделать какое-то исследование более подробно.

Хорошо. А как происходит внедрение систем вовлеченности в стратегическое развитие организации? Определена на каком либо уровне стратегия развития? Выделены ли приоритетные направления и шаги, которые позволят достичь этой цели?

Как я уже ранее говорила, стратегия развития определена более глобально. У нас есть глобальная стратегия развития для всей сети PWC по всему миру. Есть региональная, так как мы входим в регион центральной и восточной Европы. Есть стратегия развития в России. Она безусловно определяется руководством нашей компании, которая видит в дальнейшем как компания будет развиваться, поэтому... Более подробно вам рассказать или как?

Я думаю не стоит. Как эта стратегия распространяется среди сотрудников, через какие каналы, то есть как сотрудника вдохновляются что бы у них увеличилась вовлеченность в стратегическое развитее этой фирмы?

Ну как я уже тоже говорила у нас есть разные рассылки, где люди видят, что происходит в нашей компании, так же у нас есть информационные доски, где мы можем почитать последние новости, где видны, какие например идут встречи и семинары, какие вопросы будут обсуждаться. Так же на более личном уровне у каждого сотрудника в нашей компании есть наставник, так называемый "коуч" и на более высоком уровне, ну наверное даже с позиции старшего консультанта всегда возможно поговорить с коучем, посоветоваться, как лично можно развиваться в рамках стратегии развития компании.

В вашей компании более развито формальное или неформальное общение?

Вы знаете, наверное неформальное. Безусловно формальное общение всегда имеет место быть, ввиду того, что мы всегда проводим клиентские встречи и это всегда, безусловно, только формальное общение, но если мы рассматриваем только организм нашей компании, то наверное скажу, что неформальное общение, оно преобладает в большей степени. Очень сложно было привыкнуть, когда я только пришла после института, привыкшая называть всех людей чуть старше уже себя на вы и тех людей, которые были моими преподавателями, учителями, всегда на вы и когда ты приходишь сюда, понятие "вы" практически не существует. Все люди для того, для того чтобы люди находились на одной волне и никто не чувствовал себя ниже другого у нас практически общение на вы отсутствует. Есть общение на ты и к этому мне сложно было очень привыкнуть, но на самом деле это действительно сближает людей разных возрастов, разных позиций, так сказать ставит их на одну линию. Безусловно субординация присутствует, но даже самый маленький человечек интерн, который стажер пришел к нам работать, вполне может на ты разговаривать с самым большим человеком - это партнером, например его проекта. И никто не будет видеть в этом никакой страшной ошибки или неуважения, это просто то, как налажена коммуникация у нас между сотрудниками.

А можете рассказать, существуют у вас какие-либо проекты для увеличения вовлеченности сотрудников?

У нас существует проекты. Мы компания социально-ответственная и безусловно мы стараемся помогать тем, людям, которые нуждаются. Для нас важна судьба детей, которым не так сильно повезло в жизни возможно как нам, у которых нет родителей, которые живут в детских домах и для того, чтобы ребята, которые работают в нашей компании и вообще любой человек мог осознать как он может помочь. У нас проводятся очень много проектов, где мы собираемся, абсолютно на добровольной основе, всем опять таки делается рассылка, и все желающие, и желающих, поверьте, очень много, практически половина всех наших сотрудников компании поучаствовали в таких проектах в прошлом году. Мы организуем поездки в детские дома и интернаты и отвозим детям подарки на Новый год и прочие нужные им вещи. Наверное стоит еще так же отметить, то как у нас это внутри компании вовлеченность сотрудников стараются поддерживать всегда и у нас, практически каждый месяц, ну наверное я преувеличиваю, раз в пару месяцев происходит встречи отделов, тогда когда руководитель отдела собирает всех сотрудников и мы разговариваем о достигнутых результатах, о том на что стоит обратить внимание. Он дает советы, мы высказываем свое мнение, что возможно мы делаем так или иначе, как стоит поступить дальше и это очень важно, потому что опять таки каждый может понимать где мы находимся, нет никакой утайки информации, все абсолютно открыто разговаривают о наших целях и достижениях, поэтому такие встречи очень помогают, чтобы сотрудник вовлекался в жизнь и в цели нашей компании, достижение их.

Хорошо. Давайте теперь поговорим о системе оценки определенных результатов. Какая у вас существует система оценки в фирме?

Система оценки персонала или как?

Давайте теперь поговорим о корпоративной культуре вашего предприятия? Как бы вы могли ее охарактеризовать?

Корпоративная культура? Наверное достаточно открытая. Больше не похожа на ту корпоративную культуру, которая есть в российских компаниях. Компаниях которые перешли в Россию после СССР. Нет, как мы уже с вами обсуждали, формального общения, общения по имени отчеству, которое очень характерно для российских компаний. Мы работаем в так называемом "open space'е", у нас нет, у каждого, своего, конкретного, рабочего кабинета, все стараются сидеть в одной зоне, чтобы команды общались. Очень много мероприятий, для того, чтобы и команды и отделы и в принципе вся компания сплочалась, поэтому я могу наверное сказать, что, наша корпоративная культура достаточно свободна, для того чтобы люди комфортно работали.

А на сколько в вашей организации соблюдаются принципы доверия, уважения, справедливости и вообще легко ли в вашей организации добиться похвалы?

Вы знаете, похвала, некоторым нужна, а некоторым не нужна. Безусловно, нужно понимать на психологическом уровне как подойти к человеку, но я со своей стороны никогда не скуплюсь на повалу, безусловно, потому что людей, даже кому она не нужна, она мотивирует и приятно. Все принципы, которые вы перечислили, они безусловно носят обязательный характер в нашей компании, честность, добросовестность работы, это те моменты, на которых основано наша работа. Мы аудиторы, те люди, которые несем пользу обществу. У нас социально-ответственная профессия и мы никаким образом не можем даже под сомнение поставить выполнение этих требований.

Отлично! Приветствуется ли риск в вашей организации или у вас инициатива наказуема?

В нашей организации инициатива не наказуема, никогда, потому что инициаторы они всегда приветствуются, они всегда могут внести какие-то идеи. Риск? Риск - это сложный момент. Вы знаете, аудит он в принципе, это тот процесс, где мы смотрим с точки зрения рисков, как стоит поступить, как стоит...с какой стороны зайти, поэтому мы стараемся достаточно консервативно вести себя с точки зрения новаторства и не принимать на себя большие риски, потому что мы считаем себя компанией №1 на рынке и репутация для нас это очень важно, поэтому если берется риск, необоснованный риск он всегда может повлиять на репутацию компании. Мы стараемся себя направлять на то, чтобы принимать те решения, в которых мы уверены на 100%.

INTERVIEW 5

Что входит в ваш соц.пакет?

Соц.пакет у нашей компании довольно обширный, предоставляется медицинская страховка, так же есть несколько столовых и кафе внутри самого нашего здания и пропитание оплачивается подневно, выдается вместе с окладом. Так же у нас есть спортзал, доступный для всех сотрудников компании. Проводится так же многочисленные внутренние тренинги, программы по повышению квалификации, сотрудники на определенном этапе направляются на MBA программы. Организация всячески содействует развитию и дальнейшему обучению своих сотрудников.

Принимаете ли вы какое-нибудь участие в принятии управленческих решений?

По сути, на данном этапе нет. Я и моя команда принимаем участи лишь в определении бюджета в отделе маркетинга, не объема бюджета, а его распределения на разные функции отдела.

Как вы можете продолжить фразу: «Моя организация для меня это..»?

Не кривя душой могу сказать, что моя организация для меня это второй дом, вторая семья, которая дает мне возможность развиваться как в профессиональном, так и личностном плане.

А теперь продолжите еще одну фразу: «Я для организации это..».

Надеюсь, я являюсь для нее неисчерпаемым ресурсом новых идей и нацеленности на совместное достижение целей и улучшения всех направлений деятельности в будущем.

Представьте себе такую ситуацию, что к вам в компанию пришел незнакомый для вас человек. Как вы можете несколькими прилагательными описать ему его будущую работу?

Мне кажется, здесь речь больше идет именно о психологическом климате организации. Я права?

Да, конечно.

Ну, в первую очередь, я сказала бы о том, что у нас в организации царит очень открытая и дружелюбная атмосфера и постоянное осознание того, что в любой момент тебе придут на помощь, в чем ты не нуждался, то есть взаимоподдержка, взаимопомощь.

На ваш взгляд, какой стиль управления в вашей компании?

Я бы охарактеризовала его как демократический.

То есть ваши сотрудники могут высказывать свои предложения по улучшению работы и эти предложения будут учитываться?

Да, несомненно. Вы можете в любой момент назначить встречу с начальником отдела и даже с людьми, занимающими более высокие посты и при этом требуется лишь указать повестку дня, то есть вашей беседы, и обосновать почему вы хотите представить свои идеи этому человеку.

А что вы понимаете под «вовлеченностью сотрудников»?

Как я уже говорила, в нашей компании царит довольно неформальная обстановка. У нас нет четко установленного рабочего дня, мы не работаем как, например, в инвестиционных компания с 9 до 6 строго. Для руководства компании главным является заинтересованность сотрудников в работе, в достижении результатов, в совместном развитии, в ориентированности на достижение успеха, на достижение комфортного психологического климата внутри организации.

Как вы и ваши коллеги получаете информацию о будущих целях или стратегии развития компании?

Мы можем самостоятельно искать эту информацию на интернете, то есть у нас существует внутренний сайт компании, на котором располагается информация, постоянно обновляются все разделы. Кроме того производится еженедельная рассылка нашего внутреннего журнала, в котором так же содержится информация о событиях в компании, о новых направлениях ее развития.

Есть ли какая-нибудь система вовлеченности сотрудников в организации?

Полагаю, что она существует, но, к сожалению, лично я о ней ничего не знаю.

Вовлеченность бывает трех видов. Как вы можете охарактеризовать вовлеченность в вашей компании? Если можно, назовите процентное соотношение.

Я думаю, первый вид, упомянутый вами, то есть физическая вовлеченность, она у нас характерна почти для 90% сотрудников. Что касается вовлеченности эмоциональной, я думаю, что более чем половина сотрудников действительно заинтересованы в том, что делают, переживают за развитие компании и вкладывают не только свои умственные способности, но и эмоциональную долю. Что касается когнитивной, я думаю, в первую очередь это топ-менеджмент компании, для которых компания является целью жизни. А так же на мой взгляд это разработчики, которые занимаются разработкой антивирусных решений. Я думаю, да, в момент как раз этого процесса забывают обо всем на свете.

А что вы можете сказать о корпоративной культуре в вашей компании?

Корпоративная культура является очень важной часть деятельности компании и она строилась на основе убеждений и жизненных принципов ее основателей. Она являлась одним из важнейших факторов ее успеха. В последние годы компания росла очень быстрыми темпами, поэтому появились опасения, что произойдет размывание корпоративной культуры. Чтобы этого избежать, было принято решение предпринять специальные усилия для ее сохранения и для продолжения следования этим корпоративным ценностям. Этот проект проходил в несколько этапов. Сначала были проведены интервью с топ-менеджерами, а так же фокус-группы с менеджерами и сотрудниками организации. Было проведено голосование на ежегодном собрании сотрудников, различные обсуждения, дискуссии. На основе этой информации были сформулированы эти ценности, которые я уже перечисляла ранее во время интервью. Только я забыла упомянуть, что все они вместе составляют аббревиатуру Familia. Это слово обозначает в переводе с латинского «семья». Да, это слово полностью отображает культуру Лаборатории. Оно проявляется в нашей повседневной работе, оно ощущается везде во время работы. Одним из доказательств этого служит то, что у нас в организации огромной популярностью пользуются конкурсы, викторины, различные тимбилдинги, которые проводятся на постоянной основе и посвящены корпоративным ценностям. Все эти ценности внедрены в HR инструменты и практики. Это всевозможные тренинги, брошюры, в том числе вводный курс для новых сотрудников, который я проходила в свое время, интервью по ценностям и оценка деятельности сотрудников.

А как у вас в компании поощряются инновации?

Это ясно из сферы деятельности нашей компании. Инновации- это важнейшее стратегическое направление в развитии компании. Они всячески поощряются. Проводятся различные конкурсы среди разработчиков антивирусной лаборатории. Помимо этого, у нас проводится ежегодное голосование «Работник года» в различных отделах. Существует порядка 10 номинаций, среди которых есть как и командные, как и индивидуальные. Победа присуждается на основе достижений, на основе выдвинутых инновационных решений за прошедший год. Победителям этих номинаций присуждается определенного размера материальное вознаграждение.

Что вы можете сказать о внутренних коммуникациях?

У нас царит довольно неформальная обстановка, дружественная, открытая, мы все нацелены на искренние взаимоотношения. Мы все общаемся на равных началах, обращаемся друг к другу на ты, вне зависимости от возраста или положения, здороваемся даже будучи незнакомыми, когда оказываемся в одном помещении. Отношения действительно открытые, не ограничены какими-либо рамками жестким и это очень помогает ощутить себя частью коллектива, включиться в работу и понять, что ты являешься важным сотрудником не только в рамках своего отдела, своей команды, но и в рамках всей организации.

INTERVIEW 6

Есть ли у вас какие-то взгляды на будущее, дальнейшие перспективы?

Да, я вижу перспективы внутри компании, потому что компания у нас активно развивается, и сейчас у нас появляются новые рынки, новые города, и работы становится только больше. Соответственно, я понимаю, что моё такое даже горизонтальное развитие в моей карьере, моей должности будет продолжаться. Ну и плюс какие-то дальнейшие высоты, должности я тоже буду стараться брать, чего-то достигать нового.

То есть намного сильнее у Вас неформальные всё-таки связи?

Да, да. У нас есть такое правило, что все общаются исключительно на «ты». То есть иерархия в кофейне, безусловно, присутствует. Есть и управляющий кофейни, который во главе. Но тем не менее, все партнеры, то есть все на «ты», никаких имён-отчеств, никаких там «разрешите обратиться» или что-то ещё, этого у нас нет и абсолютно такое нормальное общение. Не могу сказать, что оно прям совсем неформальное, потому что всё-таки мы делаем бизнес. И если мы будем там, не знаю, сидеть все вместе, болтать о каких-нибудь личных вопросах и не работать, бизнеса не будет.

То есть, если охарактеризовать одним словом, чем для Вас является Starbucks? Прям вот одно слово можете подобрать?

О, Боже, как сложно… Не знаю, не могу так Вам сказать. Если бы одним предложением, я бы сказала, что «не просто работа». Вот так. У нас, знаете, есть такой негласный слоган, слоган партнеров компании на английском языке. Он звучит как «Love what you do. Share it with others». То есть, люби то, что ты делаешь, и делись этим с другими. Вот то, что мне сейчас, для меня важно - это то, что я делаю, и делюсь этим с другими. Ну во-первых, в силу моей профессии. Я занимаюсь обучением. Я делюсь тем, что я умею. Ну и плюс ко всему, я в принципе с удовольствием прихожу на работу. Поэтому я бы сказала, что это «не просто работа». Вот как-то так.

Здорово! А свою роль в организации Вы можете точно так же охарактеризовать, не прилагательными обязательно, а просто вот чем Вы являетесь для организации, как Вы себя видите?

Ну я надеюсь, что я важная составляющая. (смеётся) Я руковожу всеми процессами, связанными с обучением в России. Соответственно, мой отдел занимается и различными тренингами, и программами обучения, и справочными пособиями. На разных этапах мы обучаем разных сотрудников, потому что у нас в компании очень сильно поощряется карьерный рост, на моём примере Вы в этом убедились.

Это да.

То есть человек, который пришёл без малейшего опыта работы (мы не требуем на этапе бариста никакого опыта работы) примерно там через 3-4 года может быть управляющим кофейни. Вот, например, в моём случае, когда мои однокурсники, закончив университет, искали работу судорожно хоть какую-нибудь хоть где-нибудь там ксерить бумажки, я управляла кофейней. То есть для меня это было очень приятно. Соответственно, моя задача сейчас - дать возможность другим ребятам развиваться и обучаться внутри компании. Плюс ко всему, я также являюсь таким представителем брэнда, когда мы говорим про кофе, потому что у нас кофейная компания не только с точки зрения напитков. Мы очень вовлечены в мир кофе, в выращивание, в различные сорта, в обработку, мы очень вовлечены в жизнь фермеров. Мы прекрасно знаем, как выращивается наш кофе, что никакие там удобрения не используются, да, и так далее, и так далее. И поэтому тема кофе - это такая отдельная для нас тема. Соответственно, помимо всего прочего, я и представитель брэнда в средствах массовой информации, когда мы говорим там про наши сорта, про новые сорта, про нашу обработку кофе и так далее, и так далее. Я надеюсь, что я такой важный сотрудник, хотелось бы верить в это! (смеётся)

То есть, я так понимаю, даже если бы у Вас была свобода выбора, Вы бы вряд ли предпочли какую-то другую компанию?

Да, Вы знаете, буквально вчера у меня был тренинг по мотивации с управляющими кофеен, и мы с ними говорили о материальной мотивации и нематериальной. И мы говорили о том, что действительно, отрицать нельзя, что мы все работаем за деньги. То есть вряд ли кто-то бы из нас сказал «да ладно, не платите мне, я всё равно буду приходить на работу». Но тем не менее, нематериальная мотивация, когда на чаше весов, она намного важнее. То есть настолько много всего мотивирующего внутри моей компании, что если мне предложат аналогичную работу с зарплатой на 20-30 тысяч рублей больше, я не соглашусь. В два раза больше - я не соглашусь. Просто потому, что я понимаю, что здесь - это да, деньги, всё хорошо, но есть вещи намного важнее, чем деньги.

Как бы Вы охарактеризовали стиль управления на предприятии? То есть он демократический, абсолютно противоположный - авторитарный, или, может быть, что-то посередине?

Ну, я бы, наверное, сказала, знаете как… не знаю, как это правильно назвать… Демократический в том случае, если есть доверие к конкретному человеку. То есть, я бы сказала, что (на своём примере) если у меня новый сотрудник, я никогда не доверю ему самому принимать решения. Всё равно я буду его контролировать очень часто и очень подробно, давать ему очень чёткие инструкции, постоянную обратную связь и так далее. Как только у меня уже более опытный сотрудник, который себя уже хорошо зарекомендовал, уже, соответственно, можно чуть-чуть ослабить контроль и дать ему возможность самому принимать решения. Наверное, так у нас в принципе по компании заведено.

А вообще сотрудник может прийти с каким-то предложением, чтобы его выслушали?

Да, да. Если говорить про кофейню, нам вообще очень важно мнение ребят. У них проходят регулярные собрания, примерно раз в месяц - собрание всех партнёров кофейни. Они обсуждают результаты, обсуждают какие-то цели, выслушивают каждого, отвечают на все вопросы, обсуждают все идеи и так далее, и так далее. Очень часто, кстати, среди этих идей есть очень такие… толковые.

А Вы могли бы описать последнее такое собрание? Что на нём обсуждалось, может быть, если Вы присутствовали, конечно?

Нет, на собраниях кофейни я, к сожалению или к счастью, наверное, не присутствую. Объясню, почему «к счастью». Потому что мне очень отрадно, что каждый управляющий может делать внутри огромной компании какой-то такой свой бизнес, и будучи даже там наёмным работником в компании, всё равно он делает своё дело. По крайней мере, у меня было такое чувство, когда я была управляющим, и у ребят сейчас тоже есть такое «чувство кофейни». То есть они «да, у меня есть руководство, у меня есть компания, но я могу делать что-то сам». Именно поэтому мы не присутствуем на собраниях, мы не слушаем, что они там говорят («а что ты сказал?», «а ты что там прошептал?»); мы даём им как раз здесь эту свободу. Вообще, как правило, знаете, что они обсуждают? Они очень часто обсуждают какие-то идеи, например, что они сделали, какое мероприятие в кофейне. Есть кофейни, где там какие-то клубы или какие-то игры проводятся, любо проводятся кофе-семинары, потому что, как я уже сказала, тема кофе для нас очень ценная, и они регулярно проводят разные кофе-семинары, когда гостям рассказывают о сортах, о кофе там и так далее, и так далее. Они обсуждают, какую тему семинара можно было бы предложить. И тут мы, в принципе, их вообще не ограничиваем. Ну только если основные такие темы - политика, религия, секс - не затрагиваются, то вы можете, что хотите, там обсуждать. Если это интересно партнёрам, если это интересно гостям - пожалуйста.

То есть, в принципе, всё, что Вы сейчас перечислили, так или иначе относится к вовлеченности сотрудников в развитие компании.

Да.

А как Вы сами понимаете вовлеченность? То есть, в чём она должна проявляться? В принципе, логично, что всё, что сейчас происходит в компании, как я поняла, оно и подразумевает под собой вовлеченность, но вот лично для Вас… может быть, к какому типу вовлеченности Вы себя бы отнесли?

А какие есть варианты?

Есть, допустим, эмоциональная. Ну, в принципе, логично, что к эмоциональной вовлеченности можно было бы Вас отнести. Есть физическая, то есть когда человек душой болеет за компанию.

Это тоже про меня! Я болею душой! Ну знаете как… что для меня вовлеченность? Вот если я на работу прихожу, во-первых, с радостью - это я вовлечена. Если я не бегу ровно через 8 часов домой, а встречаюсь со студентом, чтобы поговорить о своей компании - я вовлечена. Если я думаю о том, как сделать тот или иной процесс лучше, эффективнее, менее затратным и лучше работающим - я вовлечена. Если я не просто делаю свою работу, а я стараюсь делать её лучше, я думаю не только о себе и о своей выгоде, а о выгоде для бизнеса - вот так вот я вовлечена. Не знаю, правда, к какому типу это относится.

Есть ли какая-то конкретная система вовлеченности, и если есть, то через что она осуществляется? То есть это, может, проекты какие-то, исследования, может быть?

Вы знаете, мы не проводим каких-то таких, скажем так, тестов, но самая лучшая оценка вовлеченности - это результаты кофейни. Если кофейня показывает хорошие финансовые результаты, если в кофейне хорошие показатели (отсутствие текучки персонала, и, в принципе, все партнеры довольны, все гости довольны, мы видим прирост в продажах, мы видим прирост гостей) - чем Вам не показатель вовлеченности? То есть если у вас работают сотрудники, которым всё равно, они пришли, 8 часов «оттарабанили» и ушли, они не вовлечены. Будут ли результаты? Я думаю, что нет. Им всё равно, они не стараются, они не выполняют поставленных целей, им нет необходимости сконцентрироваться на каких-то там вещах, стандартах, чему-то научиться, что-то узнать, лучше продавать или лучше изучать какую-то тему.

То есть, опять же, у вас нет такой формализации? Просто в некоторых компаниях опросы какие-то проводят, анкеты раздают.

Мне очень интересно, какие вопросы в этих анкетах. «Оцените Вашу вовлеченность в компанию по шкале из трёх баллов», да?

Возможно.

Не знаю, нет. Такого плана у нас ничего не проводится, потому что… Вы знаете, наверное, это сложно объяснить, но в Starbucks сложно не быть вовлечённым, как-то так. Поэтому нам как бы, в принципе, это особо не нужно, потому что те ребята, которые не хотят вовлекаться, это достаточно легко заметно, это достаточно быстро выявляется, и мы пытаемся всячески рассказать, показать, удивить, заинтересовать и так далее. Ну бывают такие, которым это всё… они сами очень быстро, к сожалению, уходят, потому что им это не нужно, не интересно и не хочется. Таких единицы. Могу, наверное, по пальцам пересчитать тех людей, которые не прониклись, но, тем не менее, они как бы есть, к сожалению, мы не будем лукавить. А так в большинстве случаев у нас с этим всё хорошо.

Хорошо. Мы затрагивали тему вот этих вот собраний кофеен. Если сотрудник предложил какую-то действительно хорошую идею, это может как-то поощряться и если да, то каким образом?

У нас в компании есть такая система различных поощрений: выбирается лучший сотрудник за месяц, лучший сотрудник за год, лучший сотрудник брэнда, в принципе, за год. То есть все вот такие вот поощрения, скажем так, все детали, все предложения, все показатели складываются в одно, и дальше выбирается вот этот вот самый лучший сотрудник. И на самом деле, там не какой-то такой материально дорогой приз, это просто очень важные звания, которыми ребята очень гордятся. Сейчас, кстати… (оборачивается) нет, нету Максима, который лучший сотрудник этой кофейни за год, он очень гордится, он прям так… для него это очень важно. И вот эти все самые предложения как раз говорят о том, что если человек вовлечён… не вовлечённый человек не будет говорить «ой, у меня такая идея, давайте вот так сделаем», «ой, а я хочу вот такой семинар провести, можно ли я это сделаю?». То есть всё это складывается. У нас нет такой прямой зависимости «предложил - получи» там 500 рублей, я не знаю, или что-то ещё. У нас этого нет, и это не нужно, потому что, как мне кажется, главной… скажем так, главной наградой за твоё предложение будет то, что это предложение было воплощено в жизнь, как мне кажется. Человек видит, что у него была идея, её воплотили, она работает, она приносит результаты. Прекрасно.

Это здорово, потому что, я думаю, вряд ли какая-то компания может похвастаться тем, что любой сотрудник может внести предложение, и оно может жить.

Может. Может жить, да. Ну и плюс ко всему, у нас есть такой корпоративный портал, портал обучения и развития, где такой… ну как своеобразный чат, наверное. Там какие-то можно писать комментарии, писать какие-то письма, запросы, то есть непосредственно в офис поддержки. Это, в основном, связано с кадровыми процедурами (что, куда и как), но, тем не менее, могут быть и другие какие-то предложения. То есть всё это мы рассматриваем, анализируем, решаем, что с этим делать и как быть.

Хорошо. Давайте сейчас перенесёмся в так называемый HR отдел, то есть отдел управления человеческими ресурсами. Как бы Вы могли охарактеризовать, какую роль он играет в компании?

HR - это, помимо всего прочего, скажем так, довольные сотрудники, то есть он не может быть довольным, вовлечённым, радостным, если он, например, зарплату не получил ну или что-то такое… забыли его затабелировать в системе или что-то ещё. Поэтому наш сотрудник HR очень вовлечён во все бизнес-процессы, то есть всё, что касается партнеров, каких-то новых стандартов, новых правил, новых процедур. Он обязательно вовлечён, он обязательно активно в этом участвует и он также вовлечён в процесс обучения ребят, потому что когда управляющий развивается, они тоже должны хорошо понимать какие-то HR-вопросы, кадровые вопросы, особенности и так далее, и так далее.

INTERVIEW 7

Как долго Вы еще планируете оставаться в данной компании и были ли у Вас мысли куда-то уйти? Ведь вице-президенту расти разве что только до президента, то есть перспективы карьерного роста ниже, чем у кого-то другого. Как Вы себя видите в будущем?

Вы правы в том, что, в принципе, с точки зрения должностей, наверное действительно, следующий этап это только становиться уже генеральным директором компании, где место не вакантно. С другой стороны, я считаю, что всегда в любой компании огромный объем проблем, огромный объем тех задач, которые есть всегда и необходимо ими заниматься, а значит можно всегда приложить свои силы. Но, одновременно, мы отдаем себе все отчет в том, что именно реализация инвестиционной программы постепенно будет подходить к концу. Она была намечена Правительством для реализации в определенный период времени и этот определенный период времени уже постепенно приходит конечно к концу. У нас в портфеле, например, на сегодняшний день, остался только один объект, большой действительно, но только один. Еще два года тому назад у нас было пять объектов. Сейчас у нас только одна электростанция, которая находится на стадии строительства.

То есть, возможно Ваша должность потом изживет себя?

Можно и так характеризовать. Другой вопрос в том, что мы, например, внутри компании, делим деятельность на крупные инвестиционные проекты, это крипы, так называемые, просто сокращение, аббревиатура, и малые инвестиционные проекты, мипы. На сегодняшний день - именно сознательно было мое решение - я отказался от того, чтобы мой департамент занимался еще и мипами. Возможно, в перспективе приоритетом станут уже не крипы, а малые инвестиционные проекты. Почему - потому что после того, как все крупные инвестиционные проекты будут реализованы, основной фокус-группой будут именно являться малые инвестиции и именно их эффективность и отдача на единицу вложенного капитала. Это как раз и будет тем вопросом, той задачей, которую нужно будет реализовывать.

Замечательно. Разумеется, как вице-президент, Вы принимаете участие в принятии управленческих решений. Касаются ли они только Вашего инвестиционного отдела или же Вы принимаете решения относительно стратегии, целей компании, то есть более общих вопросов?

Стратегия компании не может утверждаться одним или двумя людьми. Раз она не может утверждаться одним или двумя людьми, органом, который обсуждает стратегию, обсуждает те шаги, которыми мы идем, и обсуждает в том числе результаты промежуточные каких-то из этапов движения к цели, является в нашей компании правление. Я член правления нашей компании. И у нас на повестке наших заседаний правления являются абсолютно одинарными и стандартными вопросы по обсуждению реализации стратегии и поставленных целей и задач. Это происходит каждый раз.

Как бы Вы охарактеризовали стиль управления компанией? Я думаю, Вы знаете, что существует демократический, авторитарный и либеральный стили управления. Есть ли свобода действий у людей, стоящих на значительно более низких должностях?

Смотрите, существует стереотип о том, что западные компании либеральны и демократичны, а российские компании авторитарны. Я думаю, что на самом деле нельзя жить стереотипами. И я уверен, что в каждой из компаний на определенных этапах либо в определенных аспектах мы с вами встретим либо же достаточно авторитарные нотки в управлении либо наоборот можем встретить там, где мы согласно стереотипу не ожидаем, все проявления либерализма и демократии. Мы, компания генерирующая, не только обязаны выполнять огромный массив требований российского законодательства. Это законодательство касается в первую очередь безопасности, промышленной безопасности. Каждая из электростанций это не просто техническое чудо, это еще и результат инженерной мысли, в котором находится огромное количество вредных и опасных сред. Все электростанции являются ООПО, особо опасным промышленным объектом. Они все подлежат специальному нормативному регулированию и регламентации. Мы находимся в том числе еще и отдельно предметом постоянных и комплексных проверок со стороны Ростехнадзора. Наши электростанции находятся не где-то в 300-500 километров от городов, а находятся, как правило, в самом центре городов, и отсюда возникают в том числе те обязательства, которые мы несем перед жителями этих городов относительно как отсутствия выбросов, причем каких бы то ни было, либо в воздух, либо в воду, соответственно, так еще и исключением аварийных ситуаций, которые должны, во-первых, не привести к каким-либо выбросам, опять же, в атмосферу, либо в другие среды, и не должны привести к тому, что будут обесточены дома либо будет утрачена подача тепла. Либеральность, я уверен, в любой компании, может и должна присутствовать только на уровне предварительных обсуждений. Но после того, как решения все приняты, я полагаю, что либеральность должна отступать и мы с вами должны оставаться в рамках достаточно жесткой авторитарной системы, которая предусматривает лишь одно: цель достичь и реализовать.

Без халатности и самодеятельности?

Абсолютно! И эта халатность и самодеятельность, в том случае, если мы действительно соблюдаем нормативы и требования, нам она и не разрешена. У нас с вами есть четкие требования по энергобезопасности и у нас с вами есть четкие ПБ, правила безопасности, - это требования, которые были установлены государственными органами и которые обязательны для исполнения. Поэтому просто каждый должен на своем рабочем месте действовать согласно должностной инструкции, согласно тем требованиям и правилам, которые были установлены для особо опасных промышленных объектов.

Весь персонал в курсе стратегии компании, знает миссию и стремится к ней так же, как стремитесь Вы?

Мы объективно очень открытая компания и мы действительно много уделяем этому внимания и времени. Я вам дам для примера, смотрите, у нас проходят минимум два раза в год встречи с персоналом. Соответственно, один раз эти встречи проводит лично генеральный директор и менеджмент, который прилетает специально из Хельсинки, ведь наша штаб-квартира базируется именно в Хельсинки. Последняя такая встреча прошла у нас в октябре-месяце, и на этой встрече присутствовал не только председатель, президент всего «Фортума», но даже еще и несколько членов совета директоров большого «Фортума». Это открытая дискуссия, в этой дискуссии участвуют все, в этой дискуссии дает ответы на вопросы, которые задает персонал, весь менеджмент российской компании и также часть менеджмента скандинавского большого «Фортума», которая специально ради этих встреч приезжает. Вправе задать любой вопрос любой из наших сотрудников. Это не спонтанная акция, к этой акции заранее люди готовятся, их оповещают, мы просим и обращаемся к персоналу в том числе и с предложениями и просьбами все, что наболело, высказать, задать эти вопросы, соответственно, публично, открыто. Все регионы, а это получается: Нягань, Тобольск, Тюмень, Челябинск, город Озерск Челябинской области и московский офис; связаны через видео-конференцию и на этой видео-конференции любой вправе встать, задать вопрос либо отправить записку с этим вопросом. Второй раз такая акция проводится на уровне регионов, дополнительно, то есть фактически у персонала есть возможность всегда такие вещи сказать, заявить, предложить.

Есть ли способ у персонала достучаться до высших должностей, вице-президентов спонтанно и срочно?

Знаете, у нас достаточно большое количество разных программ. В частности, мы ищем таланты, это первое, следующая программа - мы содействуем рационализаторству. Так как, смотрите, мы все-таки именно инженерная компания и техническая политика в основе всего, у нас достаточно большой объем персонала это именно люди, получившие инженерное и техническое образование. Мы всегда заинтересованы в том, чтобы эти люди не просто строго выполняли свои инструкции, хоть это и необходимо и требуется, но нам также необходимо, чтобы эти люди еще и делали свои предложения. Мы проводим конкурсы, мы проводим и реализуем постоянно программу рационализаторских улучшений и изменений. Люди активно в ней участвуют. Они действительно предлагают. И более того, мы проводим эти конкурсы публично, оповещаем об их победителях и мы говорим о том, в чем выражался результат того либо иного рационализаторского предложения. Сколько это дало в экономии либо денежных средств, либо топлива, а топливо это то же самое - деньги, либо может быть это привело к тому, чтобы в более ускоренном режиме были проведены какие-то ремонты, или может быть это были иные предложения, которые содействовали либо улучшению условий труда, охраны труда - очень значительный фактор, либо же это привело к получению дополнительной прибыль, благодаря тому, что кто-то остался неравнодушен.

Можно сделать вывод, что вовлеченность персонала в вашей компании действительно высока, так как люди, принимающие решения, очевидно прислушиваются к мнению тех, кто стоит ниже по иерархии.

Смотрите, я вам рассказал сейчас об общих программах. Мы с вами должны не забывать о том, что каждый из наших коллег, каждый из менеджеров, он открыт для общения со своим персоналом. Другой вопрос - то, что нельзя, когда общий состав персонала более 4500 человек, пообщаться с каждым. Поэтому безусловно, надеюсь и исхожу из того, что персонал, который общается напрямую с заместителями генерального директора, все-таки доносит до нас те потребности, те трудности, те сложности или, наоборот, те положительные моменты, которые требуют нашего вмешательства. Особенного установленного специального времени у нас нет для общения с персоналом. Ну, я не знаю, ко мне в кабинет всегда можно попасть, если я не на встрече, либо в конечном счете существует возможность написать письмо, имейл, и более того, это практикуется. Достаточно регулярно люди пишут и да, я им отвечаю. Если у меня не получается делать это лично, то значит, соответственно, я прошу моего ассистента, чтобы она отписала то, что я ей коротко рассказал на словах. Она напишет от моего имени. Но я вижу ответы.