Основы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Понятие менеджмента

Терминологические особенности курса. Окружающий нас деловой и общественный мир состоит из организаций - производственных и обслуживающих, частных и государственных, больших, средних и малых, коммерческих и некоммерческих и пр. Каждая из них по отношению к внешнему окружению является открытой: потребляет его ресурсы, соответствующим образом перерабатывает их, а полученные результаты деятельности передает во внешнюю среду. Непрерывность и эффективность процессов обмена обеспечивают жизнеспособность организации.

Общим для всех организаций является то, что они являются управляемыми, добиваются результатов не сами по себе, а под руководством менеджеров, от опыта и квалификации которых зависит общая результативность. Часто при характеристике деятельности менеджеров используют определение Питера Друкера, известного теоретика в области управления, который отметил: «Менеджеры определяют направления развития своих организаций, выступают в роли лидеров и решают, как использовать имеющиеся организационные ресурсы для достижения поставленных целей» [7. С.18].

Менеджмент обособлен от остальных видов деятельности в организации, но его отделение от других работ не является абсолютным и не исключено участие менеджеров в технической работе организаций. В крупных компаниях обособление менеджмента выражено более четко, чем в малых. Во всех организациях менеджер выполняет свою работу с помощью других людей.

Выражение «другие люди» относится не только к подчиненным, но и к вышестоящим руководителям, знания и навыки которых могут быть полезны для менеджера. Менеджеру нередко требуется поддержка коллег из других подразделений. У некоторых управляющих подчиненные вообще отсутствуют, но для выполнения работы они имеют возможность использовать людей из других организаций. Например, менеджер по рекламе из рекламного агентства, не имеющий в своем подчинении никого, взаимодействует с руководителями и менеджерами компаний, заказывающих рекламу. Естественно, он использует их труд, интеллект и мотивы поведения для достижения целей своей организации - получить как можно больше заказов.

Термины «менеджмент», «менеджер» стали очень популярным в России с начала 90-х годов в связи с переходом к рынку. До этого времени использовались выражения «управление», «управленец». При внешней схожести между ними существует значительная разница. В зарубежной практике английское «менеджмент» употребляется применительно к фигуре менеджера, действующего в определенной организации - предприятии, фирме. Тем самым менеджмент отделяется по смыслу от более широкой системы управления, для которой более приемлемы «администрирование», «администрация».

Разделение управления и менеджмента по содержанию вполне оправдано, так как управленческая деятельность является более широкой, чем менеджерская, За счет управленческих процессов можно менять ситуацию в мире, стране, регионе. Менеджмент осуществляется на ограниченной площадке предприятия. и нужен для обеспечения эффективного достижения целей, стоящих перед конкретной организацией.

Однако, не смотря на смысловое различие, в целях более удобного чтения учебного пособия мы будем использовать термины «менеджмент» «управление» как синонимы, хотя речь в нем пойдет исключительно об основах организации эффективной менеджерской деятельности на предприятии, в фирме.

С позиций теории управления предприятие и фирма являются организациями. Принять считать, что основу мира менеджеров составляют организации. Организация - это искусственное, т. е. специально созданное образование достижения одной или нескольких совместных целей и состоящее не менее чем из двух индивидов. Менеджер осуществляет координацию деятельности работников и движение организации к поставленным целям.

В нашем курсе мы будем использовать термины «организация», «предприятие», «компания» и «фирма» как синонимы.

Содержание менеджмента

Существует несколько определений содержания менеджмента, характеризующих его различные аспекты. Рассмотрим основные из них: раскрывающие содержание управления организацией как открытой системой и характеризующие менеджмент с точки зрения деятельности по удовлетворению потребностей клиентов;

Управление организацией как открытой системой. Организация зависит от внешней среды: она получает ресурсы извне и передает результаты деятельности во внешний мир. Менеджмент необходим для достижения высоких результатов деятельности, которые, однако, он не сводятся только к выпуску продукции или оказанию услуг. К результатам кроме удовлетворения потребностей клиентов относятся достижение целей, обеспечение производительности и эффективности. Эффективность характеризует степень приближения организации к поставленным целям, перечень которых может быть намного шире, чем ответственность перед потребителем.

В приведенной таблице первые два блока - базовых целей и общей политики - наглядно показывают зависимость организаций от внешней среды и стремление компаний достичь высокой общественной эффективности. Третий блок «Кодекс поведения» включат внутренние цели предприятий, достижение которых повышает результативность их деятельности и также способствует развитию общества.

Производительность характеризует количество ресурсов, потребовавшихся для достижения целей организации. Их перечень достаточно широк, в него, как правило, включают человеческие ресурсы, финансовые, сырье и материалы, технологические и информацию. Производительность, как и эффективность, должна быть высокой и обеспечивать рациональное использование всех ресурсов, которыми располагает общество, чтобы способствовать общественному прогрессу.

Цели организаций

1. Базовая цель 1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь	131 (49%)
1. Служение нации, народу. Совместное процветание.	149 (55%)
1.3. Процветание корпорации	13 (5%)
1. Справедливая прибыль	9 (3%)
1.3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия	39 (15%)
1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику	34 (13%)
Общая политика Прогрессивность, активность, созидательность	119 (45%)
Аналитический, научный подход	44 (32%)
3. Высокая производительность	32 (12%)
4. Прогресс, технологии корпорации	78 (39%)
Кодекс поведения 3.1. Отношение к компании 3.1.1. Преданность	81(31%)
3.1. Благодарность	22 (8%)
3. Отношение к работе 3. Усердие	33 (15%)
3. Ответственность, исполнение долга	56 (21%)
3.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость	50 (19%)
3.4. Чувство гордости за работу	13 (5%)
3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным 3.3.1. Сотрудничество	145 (55%)
3.3. Приязнь и учтивость	55 (21%)
3.4. Отношение к себе 3.4.1. Здоровье	28 (11%0
3.4. Прилежание	15 (6%)
3.4.3. Бодрость	26 (10%)
3.4.4. Моральная устойчивость	47 (18%)

Примечание: Число указывает частоту, проценты получены делением частоты на число компаний

Рассматривая управление организацией как открытой системой, можно дать следующее определение. Менеджмент - это деятельность, направленная на эффективное и производительное использование организационных ресурсов, обеспечивающая достижение целей организации, рост эффективности и производительности.

Качество менеджмента в организации влияет на общественную эффективность - повышает ее или, напротив, снижает и, в конечном счете, характеризует использование ресурсов страны. Неэффективный менеджмент приводит к расточительству в потреблении имеющихся ресурсов, что особенно недопустима по отношению к человеческим ресурсам. Поэтому так важно добиваться достижения высоких результатов деятельности менеджеров во всех организациях.

Схематично, используя для изображения деятельностных позиций менеджеров фигурки людей, управление организацией как открытой системой можно представить в виде схемы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание менеджмента с точки зрения деятельности по удовлетворению потребностей клиентов. Данный аспект тесно связан с предыдущим, поскольку главное предназначение организации заключается в удовлетворении потребностей своих клиентов или заказчиков (потребителей), находящихся во внешней среде по отношению к предприятию, но вместе с тем позволяет выявить некоторые важные и специфические моменты.

Для удовлетворения заказа потребителя под руководством менеджеров приобретаются и потребляются ресурсы и осуществляется деятельность исполнителей таким образом, чтобы потребности клиентов были удовлетворены наилучшим образом.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Распределение ролей происходит следующим образом. Заказчик выражает содержание потребности и фиксирует ее удовлетворение. Менеджер строит и перестраивает деятельность предприятия в рамках понятого и принятого заказа на производство продукта определенного типа. Исполнитель входит в построенную менеджером деятельность и производит заказанный продукт, реализуя требования, предъявленные ему деятельностью и менеджером. От менеджера зависит, будет ли исполнитель выполнять нормы деятельности, которые вырабатывает общество и посредством которых человеческая активность приобретает определенную форму. Для этого менеджер должен иметь управленческие средства и уметь ими правильно пользоваться. За счет обучения менеджер овладевает средствами, которые выработаны в практике и описаны в теории управления. При отсутствии необходимых средств, менеджер должен уметь вырабатывать их самостоятельно.

Управленческая деятельность обслуживает исполнительскую, снимая затруднения, возникающие в ходе создания продукта и связанные либо с нехваткой ресурсов, либо с неправильной реализацией норм деятельности.

Управленческая деятельность мыслительная по своей природе, ее содержанием является мышление. Многие процессы не видны наблюдателю, их результаты сложно определить заранее. Но именно за счет мышления менеджер принимает грамотные управленческие решения и достигает цели, стоящие перед организацией.

Логика управления

Для того, чтобы управлять, менеджеру нужно определить цели, которые следует достичь, т. е. принять решение о постановке целей и запланировать результаты деятельности. Фактически это означает получение ответов на вопросы:

что производить и предлагать потребителю сегодня, завтра, в перспективе;

когда и в какие сроки производить;

сколько потребуется ресурсов всех видов, какими будут размеры партий производимых товаров, объемы оказываемых услуг и пр.;

где производить - в каких странах, регионах, подразделениях предприятия и пр.

Постановка данных вопросов и поиск ответов на них характеризует содержание функции планирования. Планирование - это прогнозирование и подготовка организации к будущему. В процессе планирования определяются цели и показатели деятельности организации, ставятся задачи и оцениваются ресурсы, необходимые для их достижения.

После осуществления функции планирования необходимо организовать деятельность предприятия таким, образом, чтобы поставленные цели были достигнуты. Для этого менеджер должен получить ответы на вопросы:

какие основные бизнес-процессы выделить и организовать?

какие технологии использовать?

кто и какие будет поставлять ресурсы?

как и какой подобрать персонал?

как распределить время, ресурсы и действия - кто что конкретно, как и с какими ресурсами будет делать, взаимодействовать с другими исполнителями, отвечать за результаты и пр.?

как наиболее рационально использовать организационные ресурсы, привлечь недостающие, обеспечить высокое качество деятельности и получаемых результатов, осуществить координацию отдельных, но взаимосвязанных действий и пр.?

Их содержание характеризует функцию организации. Организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах и подразделениях компании, распределение между ними ресурсов. В результате организации формируется структура управления, позволяющую распределять и координировать совместную работу.

Когда приняты решения по функциям планирования и организации, необходимо мотивировать или побуждать исполнителей к требуемым действиям, помогая им понять во имя чего они трудятся, за что им положены и запрещены поощрения и пр. Для мотивации необходима власть, не позволяющая подчиненным уклоняться от выполнения норм деятельности.

Наконец, необходимо контролировать деятельность организации, чтобы быть уверенным, что результаты соответствуют намеченным планам, а если возникают отклонения, то вовремя принять необходимые меры воздействия. В процессе выполнения функции контроля ставятся следующие вопросы:

как конкретные работники или подразделения выполняют возложенные на них обязанности?

своевременно ли работники предприятия получают точную, необходимую им в работе информацию?

в какой степени действия компании соответствуют поставленным целям и намеченным задачам?

какие корректирующие меры следует предпринять, чтобы не допустить (ликвидировать) отставания, исправить брак, пр.?

Управление - это непрерывное выполнение определенных действий, называемых функциями управления, процессами или специализированными видами управленческой деятельности. Как правило, исходя из логики управления, выделяют четыре основные функции - планирование, организацию, мотивацию и контроль [26]. Они являются основными в менеджменте и характеризуют управление как сложный процесс. Объектами приложения функций являются производственная деятельность предприятия, финансовая, маркетинговая, кадровая, инновационная, экологическая и т.п.

Реализация функций сопровождается принятием управленческих решений. Постановка целей, распределение полномочий и ответственности между работниками, разработка планов, определение размера премии - это примеры управленческих решений. Для этого необходима переработка большого количества информации, которую менеджер получает вербально, невербально или письменно в процессе непосредственного общения или с помощью различных источников (документов), Поэтому кроме основных выделяют связующие процессы в менеджменте - коммуникации и принятие управленческих решений.

Коммуникации - это процесс обмена информацией. Разработка управленческого решения представляет собой выбор альтернативы, позволяющей наиболее эффективно реализовать функции управления и достичь цели организации за счет эффективного и рационального использования ресурсов. Менеджер удерживает основные и связующие процессы и объекты их приложения как целое за счет осуществления процесса руководства, или лидерства.

Руководство (лидерство) - это способность оказывать влияние на отдельных лиц, группы, побуждая их работать на достижение целей организации. При этом руководитель вместе с другими членами коллектива направляет свои усилия на решение определенных задач.

Функции, процессы принятия решений, коммуникации и руководство раскрывают логику управления, следуя которой можно дать еще одно определение содержания менеджмента. Менеджмент - это деятельность руководителя (лидера) по эффективному и производительному достижению целей предприятия за счет планирования, организации, мотивации и контроля над организационными ресурсами.

Схематично логику управления можно представить в виде матрицы. Наполнение ее клеток содержанием происходит в процессе деятельности менеджеров.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Наполнение ее клеток содержанием происходит в процессе деятельности менеджеров.

Методы руководства, осуществления функций управления, принятия решений, налаживания коммуникаций - это средства деятельности менеджера. Выбор их конкретных форм зависит от множества обстоятельств, среди которых наиболее значимы состояние внешней среды, в которой находится организация, и факторы внутри организации.

Многоаспектность определений понятия менеджмента указывает на исключительную сложность управленческой деятельности. Менеджер несет непосредственную ответственность за достижение высоких результатов деятельности в той сфере, которая ему вверена. При этом способы мышления и восприятия мира менеджером самым непосредственным образом влияют на результаты, которые достигает организация. Если менеджер видит мир черно-белым, а его работа похожа на борьбу за существование, то этими же стереотипами начинают мыслить его подчиненные. В этом случае достигаемые результаты вряд ли будут высокими. И напротив, наличие у менеджера оптимизма, целеустремленности, умения решать проблемы и стремления к максимальной результативности заражает подчиненных и окружающих верой в успех и приводит к эффективной совместной деятельности и достижению поставленных целей.

Специализация менеджеров

Исторически появление менеджеров-профессионалов вызвано отделением управления от труда по производству продукции или оказанию услуг в связи с ростом предприятий. Степень обособления менеджмента определяется размерами организаций - на крупных предприятиях создается развитая система управления с высокой специализацией ее работников, существует четкая граница между трудом и менеджментом. На средних предприятих эта граница выражена менее явно, в мелких компаниях она зачастую отсутствует, так как функции управления интегрированны с рабочим процессом.

Наряду с размерами на обособление менеджмента влияют отношения собственности. Когда создается новый бизнес, и в нем участвуют один или два человека, функции менеджмента и собственника совмещаются. Собственник или партнеры выполняют все функции, необходимые при выполнении работы, так же как и саму работу. Если дело расширяется, возникает необходимость привлечения наемных работников, и за выполнение определенных функций менеджмента начинают отвечать исключительно собственник предприятия или партнеры, а роли наемных работников ограничиваются. Затем, по мере дальнейшего развития бизнеса происходит более широкое отделение собственности от управления - собственник или партнеры, отвечают только за стратегические результаты, а повседневное управление предприятием осуществляют наемные менеджеры.

Размещено на http://www.allbest.ru/

По мере роста организации развивается иерархия менеджмента - появляются уровни управления, которые схематично можно представить в виде пирамиды, каждый уровень которой имеет два названия.

Руководители высшего звена - президент фирмы, вице-президент, генеральный директор, директор, управляющий и т. п. - отвечают за принитие важнейших решений для организации в целом и несут всю полноту ответственности за общие результаты деятельности. Данный уровень, хотя и в лице одного директора на самых маденьких предприятих, имеется во всех организациях, поэтому он получил второе название - институциональный.

Руководителей высшего звена иначе называют генеральными менеджерами, топ-менеджерами или дженералистами, что подчеркивает их ведещую роль на предприятии, в фирме.

Руководителей среднего звена иногда называют младшими начальниками. Они представлены заведующими отделов (финансового, маркетинга, производственного и др.), начальниками служб (качества, информатизации, сбыта, и др.), руководителями подразделений (начальниками цехов, производителями работ и пр.). Руководители среднего звена готовят информацию для принятия решений на высшем уровне управления, а затем принятые там решения доводят до нижестоящих менеджеров в форме конкретных заданий и спецификаций. Основную часть своего времени они тратят на взаимодействие по вертикали управления - с вышестоящими руководителями и подчиненными, являясь своего рода буфером между ними. Отсюда второе название данного уровня - управленческий.

Руководители низового звена отвечают за выполнение производственных заданий, предоставление информации о ходе производства на средний уровень управления и рациональное использование ресурсов. Типичные должности низового уровня - мастер, специалист по нормированию труда в цехе, мастер по качеству. Они непосредственно взаимодействуют с рабочими, производящими продукцию и оказывающими услуги клиентам предприятия, то есть с неуправленческим уровнем, на который опирается управленческая пирамида. Поэтому низовое звено иначе называют техническим уровнем управления.

Менеджеры в системе управления играют различные роли, каждая из которых предполагает выполнение определенных видов деятельности, позволяющих осуществлять все функции управления - планирование, организацию, мотивацию и контроль. Роль - это набор представлений о поведении менеджера. Как правило, выделяют три категории ролей - информационные, межличностные и связанные с процессом принятия решений (управление действиями). Каждая категория включает в себя несколько ролей. Считается, что наиболее полно деятельность менеджера может быть описана с помощью десяти ролей (табл.).

Информационные роли направлены на создание и развитие информационной сети менеджера. Чем выше уровень управления, тем больше времени менеджер тратит исполнение информационных ролей. По некоторым оценкам у генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми.

Межличностные роли связаны с необходимостью налаживания взаимоотношений менеджера с другими людьми и использованием навыков руководства.

Роли, связанные с принятием решений исполняются тогда, когда у менеджера возникает необходимость выбора альтернативы и действий. Эти категории ролей исполняют менеджеры всех уровней управления - высшего, среднего и низового. Но менеджеры высшего уровня принимают более масштабные решения и несут ответственность за результаты деятельности организации в целом.

Десять ролей менеджеров

Категория	Роль	Виды деятельности
Информационные	Наблюдатель	Поиск и получение информации, просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
	Проводник	Передача информации другим членам организации, рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
	Оратор	Информирование внешних субъектов, речи, отчеты, записки
Межличностные	Глава	Проведение церемониальных и символических мероприятий, встречи гостей, подписание юридических документов
	Лидер	Руководство и мотивация подчиненных, обучение, консультации и коммуникации с работниками
	Связующее звено	Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Связанные с принятием решений	Предприниматель	Инициация новых проектов, поиск новых идей, завоевание сторонников
	«Пожарный»	Урегулирование споров и иных проблем, разрешение конфликтов между подчиненными, адаптация к кризисам во внешней среде
	Распределитель ресурсов	Решения о выделении ресурсов, согласование графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
	Участник переговоров	Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов

Эффективные менеджеры в течение рабочего дня последовательно, а порой и одновременно исполняют несколько ролей: они занимаются поиском и получением информации, руководят и мотивируют подчиненных, принимают решения о выделении ресурсов, регулируют споры и разрешают конфликты и т.п. Чем меньше организация, тем большее количество ролей играет один менеджер. Распределение ролей менеджеров в малых и средних фирмах существенно отличается от деятельности их коллег в корпорациях. В небольших компаниях на первый план выходит роль оратора, так как каждый менеджер должен продвигать свою не очень известную фирму на во внешний мир. Нужно убедить, что она производит продукцию или оказывает услуги, которые заслуживают общественного внимания.

В малых фирмах очень важна роль предпринимателя, поскольку творческий подход к делу способствует повышению конкурентоспособности фирмы. Остальные роли имеют меньшее значение, хотя и их умелое и эффективное исполнение необходимо для успешной деятельности компаний.

2. Внутренние и внешние переменные управления

Ситуационные факторы управления. Менеджер всегда действует в определенной ситуации, которая зависит от множества обстоятельств, или факторов, находящихся как во внешней среде, так и внутри организации. Например, меняется курс национальной валюты, усиливают свои позиции конкуренты, появляются новые технологии производства продукции, меняются вкусы потребителей - это все проявление влияния внешних факторов. Корректируются цели деятельности предприятия, рабочие требуют улучшения условий труда, выходит из строя оборудование, растет число простоев машин - это уже внутренние обстоятельств, которые обязан учитывать менеджер.

Факторы непрерывно изменяются, поэтому иначе их называют переменными управления, или ситуационными переменными. Совокупность обстоятельств, в которых действует организация, формируют управленческую ситуацию.

В зарубежной управленческой мысли осознание необходимости учитывать переменные управления приходится на конец 50-х годов ХХ века. Этому способствовало развитие системного, а позже ситуационного подходов. Признание значимости внешних и внутренних ситуационных факторов позволило рассматривать организацию как целостность, связанную с внешним миром и состоящую из взаимозависимых частей. Это явилось основой для всестороннего изучения факторов, от которых зависит результативность управления, а также учета синергетического эффекта от их взаимодействия.

В отечественной теории и практике переломным стало начало 90-х годов, когда Россия начала осуществлять переход к рыночной экономике. Нашим менеджерам стало понятно, что характер ситуации влияет на принимаемые решения, выбор средств деятельности, объем и содержание перерабатываемой информации. Знание ситуации позволяет менеджеру своевременно отреагировать на нее, принять решения относительно тех факторов, которые представляют наибольшую угрозу для организации, и эффективно использовать позитивные возможности благоприятных обстоятельств. Более того, верные управленческие решения могут предупредить нежелательное сочетание внешних и внутренних переменных, сделать ситуацию предсказуемой и менее опасной для организации.

Ситуационные переменные внутри организации

Количество внутренних переменных управления в организации велико. Для того, чтобы менеджер более четко представлял области особого внимания при анализе ситуации, к внутренним переменным, как правило, относят пять факторов - цели, структуру, задачи, технологии и персонал организации. Все они тесно связаны между собой. Считается, что знание их состояния и взаимодействия позволяет достаточно полно охарактеризовать внутреннюю управленческую ситуацию.

Цели - это направление, в котором должна осуществляться деятельность организации, состояние, к которому она должна стремиться. Цели являются основой для координации всех внутренних переменных управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Каждая организация имеет множество целей. Они формируются теми, кто распоряжается ее ключевыми ресурсами, т. е., прежде всего, высшим руководством организации. На выбор целей влияют ценности руководства и желания обладателей ресурсов.

Цели в организации либо открыто провозглашаются, либо подразумеваются, либо проявляются через стандарты поведения. Цели организации и обладателей ресурсов могут не совпадать. Например, цели предприятия состоят в росте объемов продаж и прибыли, цели акционеров - в увеличении доходов на вложенный капитал, цели служащих - в росте своей зарплаты и числа должностей. Менеджеры должны добиться объединения целей, снять острые противоречия между ними.

Управленческую ценность имеют только те цели, которые могут быть количественно измерены. Если этого сделать нельзя, то лучше отказаться от их достижения, так как нельзя будет оценить, действительно ли приближается организация к поставленным целям или нет.

Структура организации складывается из уровней и функциональных подразделений в результате разделения труда менеджеров по вертикали и горизонтали управления. В структуре закрепляется распределение ролей, полномочий, ответственности и взаимосвязей менеджеров в системе управления.

В структуре группа подразделений, работающих на общую функцию, составляет функциональную зону, или область, управления. Примерами функциональных зон являются маркетинговая, производственная, финансово-бухгалтерская и другие области управления.

В крупных компаниях функциональные зоны представлены несколькими подразделениями - отделами или службами, на средних предприятиях - несколькими специалистами, в малых фирмах - одним менеджером. Если организация совсем мелкая, то один менеджер может совмещать функции нескольких зон, например, директор занимается управлением производством, работой с персоналом, маркетинговыми исследованиями и решает вопросы инновационного развития фирмы.

Задача - это предписанная работа, несколько работ или часть работы, которая должна быть выполнена в установленные сроки заранее оговоренным способом. Каждой менеджерской должности в рамках принятой структуры предписано выполнение ряда задач, решение которых необходимо для достижения целей организации. Чем выше должность, тем более значимые задачи ей поручены. Специализация управленческих задач повышает эффективность менеджмента.

Технология - следующая важнейшая переменная управления. В общем технология определяется как средство преобразования ресурсов в требуемые продукты или услуги. В более широком смысле к технологии, как правило, относят сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях». От степени прогрессивности технологии зависит конкурентоспособность предприятия.

Современное понимание технологии состоит в том, что в нее включается не только способ преобразования исходных ресурсов в результат в самой организации, но и условия подготовки кадров, требования к поставщикам ресурсов, способы послепродажного обслуживания и утилизации использованной продукции. Все эти ее составляющие должны быть описаны таким образом, чтобы по описанию можно было наладить аналогичное производство продукции или оказания услуг в любом месте земного шара.

Продукция, описание которой получить не удается, является нетехнологичной. Как правило, это имеет место в том случае, если велик удельный вес немеханизированных операций, особенно по ручной «доводке» произведенного продукта до рабочего со стояния. Предприятия, производящие нетехнологичную продукцию неконкурентоспособны и не могут достичь высоких результатов деятельности. Эта проблема особенно актуальна для отечественных компаний.

Персонал предприятия, фирмы является самой сложной и в то же время самой результативной переменной управления, так как с хорошо подобранным и обученным персоналом возможно достижение очень эффективных результатов деятельности.

Тесная взаимозависимость внутренних переменных привела к обоснованию в зарубежной теории ключевой концепции взаимосвязи внутренних переменных, согласно которой изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Это означает, что невозможно усовершенствовать какую-либо переменную, не приведя в соответствие с ней остальные факторы управления.

Ситуационные факторы внешней среды

На организацию влияет огромное число факторов внешней среды. Задача менеджера заключается в том, чтобы увидеть главные, определяющие ситуацию. Одним из способов анализа окружения и облегчения учета его влияния на ситуацию является разделение внешних ситуационных переменных на факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на организацию. К среде прямого воздействия относятся поставщики, органы государственного управления и состояние законодательства, потребители, конкуренты, профсоюзы. Все они важны при оценке управленческой ситуации, но особую роль играет конкуренты, поскольку именно они не позволяют предприятию остановиться на достигнутых результатах. Конкуренция за высокие результаты деятельности, признание продукции и услуг потребителем, лучшие человеческие и финансовые ресурсы, сырье и материалы, опережающий доступ к технологическим и информационным факторам создают условия, ускоряющие общественное развитие. Конкуренция - это ресурс современного рынка.

Факторы косвенного воздействия влияют на организацию не так заметно, как среда прямого воздействия. Считается, что среда косвенного воздействия более сложная, а информация о ее состоянии менее полная по сравнению с данными о факторах прямого влияния.

На организацию влияет множество факторов косвенного воздействия. Для целей анализа их обычно группируют следующим образом: состояние экономики, политические факторы, уровень развития научно-технического прогресса, социокультурные факторы, международные события.

Внешние ситуационные переменные влияют на каждое предприятие, фирму индивидуально. Чем крупнее организация, тем она устойчивее по отношению к неблагоприятным изменениям. Самыми уязвимыми являются малые предприятия.

Методы анализа внешней среды организации

Существует довольно много методов анализа внешней среды организации, их выбор зависит от целей, которые преследует менеджер. Оценку стабильности окружения осуществляют, как правило, путем определения нескольких характеристик - сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды [27, С. 117-118].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сложность внешней среды характеризуется числом факторов, на которые обязана реагировать организация, а также уровнем их вариативности. Чем больше факторов значимо для предприятия, чем они разнообразнее, тем сложнее его окружение. Одна и та же внешняя среда может быть сложной для одной организации и простой для другой.

Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в окружении организации. Высокая подвижность среды приводит к тому, что будущее организации перестает зависеть от ее прошлого, а сложившиеся методы поведения и используемые средства перестают работать. Это заставляет предприятия искать способы прогнозирования состояния их внешнего окружения, разрабатывать методы быстрого реагирования на высокую подвижность среды.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Для некоторых организаций влияние сильной взаимосвязи факторов может оказаться фатальным. Например, для российских предприятий, приобретающих сырье и материалы за рубежом, резкое падение курса рубля приведет необходимости поиска новых поставщиков, потере потребителей, падению конкурентоспособности, сокращению численности работающих, обострению взаимоотношений с профсоюзом. Следствием станет падение производства, инфляция, что еще более усилит изменение факторов внешней среды.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Неопределенность внешней среды - это следствие количества знаний организации об окружении и их достоверности. Чем меньше знаний и чем менее они достоверны, тем неопределеннее среда для организации, тем сложнее оценить ситуацию и адекватно на нее отреагировать.

Для количественного измерения сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды можно воспользоваться шкалой И. Ансоффа [32]. По данной шкале оценка факторов производится экспертно в баллах в диапазоне от 0 до 5.

Абсолютно спокойной будет среда, если ее экспертная оценка равна 0, а непредсказуемой, или полной сюрпризов, - при значении 5. Но в реальной жизни крайние положения встречаются редко.

Современная рыночная среда редко бывает спокойной и простой. Если, например, подвижность среды оценена в 3 балла, то это означает, что ее будущее на 40% зависит от прошлого и на 60% неизвестно.

Аналогично оцениваются количественные значения других характеристик.

После определения количественных значений сложности, подвижности, взаимосвязанности факторов и неопределенности внешней среды можно рассчитать общую средневзвешенную характеристику, использовав в качестве весов коэффициенты их относительной важности. Эта оценка позволит получить интегрированное представление об изменчивости внешней среды для организации.

Можно воспользоваться несколько иным набором характеристик внешней среды организации, использовав такие, как, сложность рынка, повторяемость событий и прогнозируемость будущего. Их анализ, оценка и расчет средней величины производятся аналогично.

Одним из распространенных содержательных видов исследований внешней среды является ПЭСТ анализ - политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический [2, С. 411-413], в котором имеет место несколько иная группировка внешних ситуационных переменных.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Первый шаг анализа начинается с идентификации основных внешних факторов, воздействующих на деятельность организации.

Влияние факторов может проявляться по-разному, например:

политических/правовых - через трудовое законодательство, налоговую политику, законы об охране окружающей среды, политику приватизации/дерегулирования, формы общественного контроля над расходами и т. п.;

экономических - через процентные ставки и уровень инфляции, доверие потребителей, цикл деловой активности, перспективы экономического роста, уровень безработицы, чистый доход после уплаты налогов, издержки заработной платы, конкуренцию, альтернативных поставщиков и пр.;

социокультурных - через демографические изменения, развитие системы ценностей общества, перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени), изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношений к вопросам охраны окружающей среды), уровень образования и пр.;

технологических - через потенциал нового продукта, создание нового рынка, альтернативные способы предоставления услуг, новые открытия, уровень отраслевого и государственного финансирования исследований и разработок, изменение коммуникационных технологий, новые производственные технологии, уровень передачи технологий и пр.

Цель ПЭСТ анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, хотя и это очень важно, но в использовании метода для:

выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Данный анализ привлекает внимание к динамической природе внешней среды. Он эффективен для анализа деловой среды крупных, средних и малых предприятий, коммерческих, общественных и добровольных организаций.

3. Планирование - способ подготовки предприятия к будущему

Эволюция взглядов на способы подготовки предприятия к будущему. Для достижения высоких результатов деятельности руководство предприятия должно достаточно четко представлять, к чему им следует стремиться, от чего лучше отказаться, какой долгосрочный курс развития будет предпочтительнее. Для этого осуществляется процесс планирования.

Рассматривая логику управления в первой главе, мы отмечали, что планирование - это прогнозирование и подготовка к будущему. В процессе планирования определяются цели и показатели деятельности организации, ставятся задачи и оцениваются ресурсы, необходимые для их достижения. К этому можно добавить, что планировать - значит смотреть вперед. В быстро меняющемся мире лучше смотреть как можно дальше - на пять или десять лет вперед, чтобы подготовиться к будущему. Если этого не делать, то будущее все равно наступит, только для организации оно станет неожиданным, а времени на адаптацию не будет. Опыт компаний, эффективно планирующих свою деятельность на длительную перспективу, свидетельствует, что за счет этой деятельности можно не только подготовиться у будущему, но и активно влиять на прогнозируемую ситуацию.

Как правило, планируя будущее, человек стремится использовать накопленный опыт, полагая, что случившиеся события могут и впредь иметь место, а тенденции останутся неизменными. Действительно, в стабильной внешней среде события повторяются, поэтому можно использовать планирование от достигнутого, и ограничиться разработкой годовых планов.

В планировании от достигнутого основное внимание уделяется составлению ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Главной заботой менеджеров является рост текущей прибыли и соблюдение плановой структуры затрат, т. е. в выявление финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. По определению И. Ансоффа использование метода планирования от достигнутого возможно при изменчивости внешней среды от 0 до 1.

Но, как мы уже рассматривали в главе 2, современная рыночная среда практически не бывает стабильной. И хотя до сих пор бюджеты служат основным инструментом внутрикорпоративного распределения расходов и контроля деятельности, этого уже недостаточно для эффективного долгосрочного развития организаций.

За рубежом с середины 1950-х годов компании ощутили накапливающиеся перемены во внешней среде. Они столкнулись с неожиданными препятствиями, которые преодолевались с большим трудом. Тогда стало понятно, что ориентация на достигнутые результаты недостаточна, нужно расширять горизонты и искать методы долгосрочного планирования Изменение взглядов на роль внешней среды и возможности ее учета при планировании привели к развитию систем управления.

Метод долгосрочного планирования состоит в разработке прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логически непрерывном развитии окружения компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В долгосрочном планировании систематизируется процесс создания новых товаров и услуг, их оценка и отбор. Использование методов долгосрочного планирования оправдано при изменчивости внешней среды в диапазоне от 1 до 2-х.

Для целей прогнозирования в долгосрочном планировании используются экономико-математические методы и модели, которые по своей сути экстраполируют в будущее прошлые тенденции, но в отличие от предшествующей системы планирования делают прогнозы научно обоснованными и количественно определенными. При этом предполагается, что будущее будет непременно лучше прошлого, поэтому прогнозы имеют оптимистический характер.

Но в условиях нарастания изменчивости внешней среды результаты прогнозов, сделанные на основе методов долгосрочного планирования, перестали оправдываться. С стало понятно, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешнего окружения. Эти обстоятельства явились толчком к созданию методов стратегического планирования.

Стратегическое планирование ставит под сомнение историческую логику развития и переключает внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. В этом заключается его главное преимущество.

При использовании методов стратегического планирования, прежде всего, выбирается новая логика будущего развития фирмы, т. е. происходит формулирование ее стратегии Выбор стратегии опирается на учет традиционных сильных сторон организации, за счет которых становится возможным направление ее будущего развития.

Цель стратегического планирования - улучшение реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов за счет:

учета изменений внешних и внутренних факторов управления;

поиска путей эффективного использования внешних возможностей с учетом специфики организации.

При этом не предполагается, что будущее будет обязательно лучше, чем прошлое, задача заключается в оценке его реального характера. При этом прогнозы будущего, сделанные методом экстраполяции, играют вспомогательную роль, главными становятся экспертные оценки Использование методов стратегического планирования оправдано при изменчивости внешней среды в диапазоне от 2 до 3-х.

В конце 80-х годов ХХ века стало понятно, что изменения стали нормой жизни для любой организации. В качестве примера, подтверждающего этот тезис, можно привести результаты тестирования И. Ансоффом более тысячи менеджеров разных компаний по всему миру, которое показало, что нестабильность, с которой сталкиваются их компании, непрерывно растет. Примерно 80% менеджеров оценили ожидаемый уровень нестабильности в 3,5 балла, то есть были едины во мнении, что их компании столкнутся со сложной, неоднородной и трудно предсказуемой обстановкой [1, С. 19]. В этих условиях методы стратегического планирования недостаточны, необходимо использование системы стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент - это система упреждающего управления, отличающаяся от всех предшествующих, ориентирующих на реактивное поведение менеджеров. При ее использовании внешняя среда не рассматривается как нечто заданное для организации, к чему она должна адаптироваться. Методы стратегического менеджмента позволяют менять внешнее окружение - в этом заключается их главное достоинство.

Стратегический менеджмент - это комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих ее быстрое реагирование на изменение внешних обстоятельств за счет стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления развития. В стратегическом менеджменте мера неопределенности внешней среды выше, чем в стратегическом планировании. Это приводит к развитию более чувствительных систем наблюдения за окружением.

Стратегический менеджмент не отвергает достижения других систем управления и включает в себя составление бюджета, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также собственные приемы и методы, позволяющие активно влиять на внешнюю среду. Стратегическое планирование является составной частью стратегического менеджмента.

Управлять стратегически - это значит иметь способность наметить курс в будущее, организовать управление в соответствии с ним, развить энтузиазм и заинтересованность работников компании в достижении стратегических целей.

В стратегическом менеджменте ключевым словом является стратегия, представляющая собой набор взаимосвязанных действий, позволяющих достичь долговременное конкурентное преимущество перед другими организациями.

Конкурентные преимущества компании определяются следующими признаками:

умением делать что-либо лучше, чем другие, либо делать то, чего не могут делать другие, т. е. наличием конкретных навыков;

ресурсами, которые обеспечивают организации длительную успешную деятельность, т. е. привилегированными активами.

Таким образом, конкурентное преимущество - это уникальный способ конкуренции, отличающий компанию от ее соперников.

Для правильного выбора стратегии нужно понять природу конкурентной проблемы, стоящей перед организацией. Природа конкурентной проблемы проясняет, чего не хватает для создания и длительного удержания конкурентного преимущества. Очень часто природа проблемы не определяется только отсутствием материальных и финансовых ресурсов, а связана с неразвитостью организационной культуры, технологической отсталостью, неэффективным стилем руководства и пр.

Стратегия состоит из множества ответов на вопрос «как?»: как развить дело? как лучше удовлетворить спрос клиентов?, как достичь стратегических и финансовых целей?, как ответить на изменяющиеся рыночные условия? и пр. Эффективная стратегия охватывает все значимые сферы деятельности компании.

В существующем изменчивом мире предприятия вынуждены использовать методы стратегического менеджмента, чтобы быть первыми в конкурентной борьбе. Как точно выразился А. Линкольн, догмы спокойного прошлого не будут работать в бурном будущем. Раз мы взялись за новое дело, мы должны иначе думать и действовать [1.С. 15]]

Задачи стратегического менеджмента

Содержанием стратегического менеджмента является решении пяти логически связанных задач [27..С. 3-26]:

Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения и миссии, т. е. определение общего направления стратегического развития организации.

Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

Разработка стратегии достижения поставленных целей.

Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

Решение названных пяти задач - процесс итеративный, предполагающий возвраты к предыдущим этапам с целью усовершенствования, изменения и пересмотра в необходимых случаях.

Стратегическое управление - это непрерывный процесс, т.к. внешняя и внутренняя среда деятельности непрерывно меняются и требуются постоянные коррективы действий. Задача высшего уровня руководства администрации заключается в адекватной и своевременной реакции на изменения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработчики теории стратегического планирования не без оснований считают, что решение задач и соблюдение принципов стратегического менеджмента непременно приведет компанию к достижению конкурентного преимущества.

Стратегическое видение, миссия и цели

Разработка стратегии начинается с выбора стратегической идеи, отражающей долгосрочное видение желаемого состояния организации. Для этого необходимо ответить на вопрос: какой должна стать компания в будущем? Например, компания хочет остаться в прежнем бизнесе, производить продукцию и быть лидером в ее поставках потребителю. В этом случае ее конкурентное преимущество должно заключаться в способности лучше, чем другие, идентифицировать потребителей и донести до них ценности своей фирмы. Если же компания хочет быть лидером в производстве продукции, то ее конкурентное преимущество должно быть другим и заключаться в способности лучше, чем другие производить продукт.

Когда ясна стратегическая идея, формулируется миссия и стратегические цели компании. Миссия - это своего рода сверхзадача компании, определяющая главную цель ее развития. Как важнейший элемент идеологии фирмы, миссия дает истинный смысл деятельности ее сотрудникам, играет мобилизующую роль для коллектива. Самый лучший результат возможен тогда, когда миссия становится предметом убеждения и веры.

...