Основы менеджмента

Миссия формулируется из представлений о том, какой хочет стать компания в будущем. Для ее определения компания должна хорошо представлять, кто ее клиенты и какие их потребности она может удовлетворить в течение длительного времени. Четко сформулированная миссия является основой для разработки остальных целей компании. (таблица).

Примеры миссий различных компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

После формулирования миссии разрабатываются стратегические цели компании. В планировании очень важную роль играет процесс определения целей организации. Четко сформулированные цели задают ориентиры деятельности, становятся мощным инструментом повышения эффективности производства, контроля и координации, а также основой для принятия требуемых решений. Цели определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать.

Цели и планы - неотъемлемая часть управления любой компанией. Цель отвечает на вопрос, для чего существует компания. План определяет, какие действия должны выполнить сотрудники для достижения цели. Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся к компании в целом и отражают ее намерения. Выбор стратегических целей чрезвычайно важен, каждая организация определяет их сама, но есть общие рекомендации по выбору стратегических целей. Как правило, компании, действующие в развитой рыночной среде, определяют стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Стратегические цели являются основой для составления стратегического плана. В нем определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, и направления распределения ее ресурсов - денег, людей, площадей, оборудования. Как правило, стратегический план составляется на срок от 2 до 5 лет вперед.

При разработке стратегических целей используются следующие принципы:

цели должны охватывать все ключевые результаты;

цели имеют управленческую ценность только тогда, когда они конкретны, определены в количественно измеримых показателях и содержат предельные значения, которых необходимо добиться;

цели должны иметь четко определенный период времени достижения;

планируемые показатели должны быть высокими, но достижимыми;

установление целей - процесс, осуществляемый сверху вниз;

цели должны иметь непосредственную связь с уровнем вознаграждения.

Каждая организация, использующая стратегическое планирование или стратегический менеджмент, выстраивает иерархию целей [7. С. 213].

Примеры содержания стратегических целей компании приведены в таблице.

Примеры содержания стратегических целей компаний

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегические цели - это обязательства руководства компании добиться определенных результатов в определенное время. Стратегические цели определяют, какой будет организация через 2-5 или более лет. Они переводят миссию в план эффективных действий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Результаты, которые должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за них несут менеджеры среднего звена. На основе тактических целей разрабатываются тактические планы.

Конкретные результаты, за которые отвечают и которые должны обеспечить рабочие группы и индивидуальные работники, называют операционными целями. Они служат основой для разработки операционных планов, которые, в свою очередь, обеспечивают выполнение тактических планов.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации. В них отражается последовательность действий по достижению операционных целей, планы-графики для исполнителей, определяются конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

Разработка стратегии

Стратегия проясняет, каким образом компания достигнет поставленные стратегические цели. Каждая компания разрабатывает несколько стратегий. Например, крупная торговая фирмы может сформировать следующие стратегии:

роста компании;

стратегию строительства и размещения филиалов;

ассортиментную стратегию;

стратегию продаж;

стратегию подбора и обучения персонала.

Количество и вид стратегий зависит от специфики компании и будут разными для однопрофильной и многопрофильной организаций. Многопрофильная, или диверсифицированная компания, состоит из отдельных видов бизнеса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Корпоративная стратегия разрабатывается для компании в целом и всех входящих в нее бизнесов. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций компании в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой ее бизнесов. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании включает четыре типа инициатив [27. С. 47-52]:

Действия, направленные на осуществление диверсификации. Определяется содержание портфеля видов бизнеса компании: в какие отрасли входить и каким путем - создавать новый бизнес, приобрести другую компанию, произвести захват или другие действия. На этом этапе решается вопрос о том, какая будет диверсификация - узкая или широкая.

Инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности тех бизнесов, в которые компания диверсифицировалась. На этом этапе решается вопрос о быстром росте подающих надежды бизнесов, о поддержке слабых, но перспективных видов производства, об отказе от тех бизнесов, которые перестали быть привлекательными или не вписываются в долгосрочные планы руководства.

Поиск путей достижения взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности. Родственная диверсификация обеспечивает синергетическое стратегическое соответствие (2 + 2 = 5) между подразделениями компании по сравнению с бизнесами, работающими независимо.

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Стратегия бизнеса (деловая стратегия) - это управленческий план для одного бизнеса. В нем отражаются подходы и действия, направленные на обеспечение долговременного конкурентного преимущества конкретного бизнеса на рынке.

Для однопрофильной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, поэтому стратегическая пирамида имеет три уровня.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функциональная стратегия - это план работы конкретного подразделения или ключевой функциональной области компании - научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, финансовой и пр. Компания разрабатывает столько функциональных стратегий, сколько имеет основных функциональных служб или ключевых областей. Все они должны быть согласованы между собой, а не служить узким функциональным целям, так как их главная задача заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.

Операционные стратегии относятся к более узким сферам деятельности и разрабатываются для управления ключевыми производственными единицами - предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами и т. п. Они необходимы при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение для компании - рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, управление затратами, техническое обслуживание, поставки и пр.

После того, как диверсифицированная компания определила корпоративную стратегию, производится оценка ее делового портфеля. Для этого, как правило, используются матричные методы анализа, среди которых чаще всего предпочтение отдают матрице рост - доля, разработанной Boston Consulting Group (BCG).

Размещено на http://www.allbest.ru/

В матрице BCG каждая хозяйственная единица (вид бизнеса) представлена в виде круга, размер которого отражает ее доход в общем портфеле компании. Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки «быстрого роста», остальные - в ячейки «медленного роста». Последнее относится к зрелым, стареющим, стагнирующим или переживающим упадок отраслям.

Относительная доля на рынке - это отношение доли каждого бизнеса к доле крупнейшего конкурента на рынке в соответствующей отрасли. Например, фирма имеет на рынке 10% от общего объема сбыта в данной отрасли, а ее основной конкурент - 25%. В этом случае ее относительная доля составит 0,25, и данный бизнес попадет в ячейки с низкой относительной долей на рынке. Если же доля фирмы равна, например, 0,3, а ее основного конкурента - 0,2, то в этом случае относительная доля составит 1,5 и бизнес попадет в ячейки с высокой долей на рынке, или в область лидеров в соответствующей отрасли.

Ранее при построении матрицы BCG использовалась фактическая доля на рынке, но в настоящее время считается, что применение относительной доли на рынке является более правильным решением, так как последний показатель лучше характеризует сравнительную силу и конкурентные позиции фирмы [27. С. 288-289].

Матрица дает наглядное представление о портфеле компании. Бизнесы, попавшие в квадрант «Звезды», располагают сильными конкурентными позициями в быстро растущих отраслях. Они вносят основной вклад в рост выручки и прибыли компании и являются основой повышения эффективности всего портфеля.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Вопросительные знаки», получили свое название из-за низкой доли на рынке, которая позволяет усомниться в их способности конкурировать с более крупными и эффективными соперниками. Повышение их конкурентной позиции требует крупных инвестиций, требующихся для обеспечение быстрого роста и завоевания рынка.

Предприятия, попавшие в квадрант «Дойные коровы», являются ценной частью портфеля диверсифицированной компании, так как производят наличность, превышающую их потребности в инвестициях. Избыточная наличность может использоваться для финансирования приобретений, инвестирования в перспективные «звезды» и «вопросительные знаки», выплаты дивидендов. Как правило, «дойные коровы» - это бывшие «Звезды». Слабеющие «дойные коровы» смешаются к нижнему правому углу матрицы и могут стать кандидатами для ликвидации.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Собаки», называются так потому, что перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке неустойчивы, норма прибыли низкая. За редким исключением, «собак» следует ликвидировать.

Набор решений по матрице BCG:

«Звезды» следует оберегать и укреплять.

Нужно вовремя избавляться от «собак» и слабеющих «дойных коров», если нет веских причин для того, чтобы их сохранить.

Для «дойных коров» необходим жесткий контроль инвестиций и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы для решения вопросов о новых приобретениях, инвестировании в «звезды» и выплаты дивидендов.

«Вопросительные знаки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при определенных инвестициях превратиться в «звезды».

Для «звезд», перспективных «вопросительных знаков» и «собак» выбирается стратегия роста.

Для «дойных коров» - предпочтительна стратегия ограниченного роста.

Стратегия ликвидации принимается для «собак», неперспективных «вопросительных знаков» и слабеющих «дойных коров».

Матрица BCG не лишена недостатков, поэтому иногда компании используют альтернативные подходы: матрицу McKinsey-General Electric привлекательность отрасли - сильные стороны предприятия, матрицу жизненного цикла предприятия - об это см.: [27. С. 294-314].

Однопрофильная компания с помощью матрицы BCG может сравнить себя с конкурентами, производящими ту же продукцию, чтобы решить вопрос о стратегии своего развития.

Стратегия роста предполагает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия ограниченного роста характеризуется незначительным ростом уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия сокращения считается самой непопулярной. Ее выбирают тогда, когда надо спасать компанию или сделать временную передышку в росте.

Крупные диверсифицированные компании зачастую выбирают все три стратегические альтернативы одновременно, успешно приспосабливаясь к конкурентной среде бизнеса.

Эталонные стратегии компании

Диверсифицированная компания разрабатывает многоотраслевой план стратегических действий для отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных условиях. Компания может расти различными способами - используя стратегии концентрированного и интегрированного роста, либо стратегии диверсификации. Если в портфеле есть слабые бизнесы, то необходимо выбирать стратегии сокращения. Эталонные стратегии роста и сокращения, выбираемые компанией, представлены в таблице.

Основные вопросы, которые решаются при выборе стратегии, следующие:

какой бизнес продолжить;

какой бизнес прекратить;

в какой бизнес перейти.

Ответы на эти вопросы дают руководству четкое представление о том, что компания делает, чего не делает, что более важно, а какие направления менее значимы для компании в целом.

Выбор стратегии концентрированного роста означает, что компания не намерена уходить из отрасли и будет расти за счет:

усиления позиций на рынке - маркетинговой деятельности, установления контроля над конкурентами и пр.;

стратегии развития рынка - поиска новых рынков для уже производимого продукта);

стратегии развития продукта - решения задач производства нового, но профильного продукта на уже освоенных рынках, например, компания, специализирующая на изготовлении верхней одежды, начинает шить легкую одежду, эксклюзивные выходные платья и т.п.

Эталонные стратегии компании

Группы эталонных стратегий компании	Виды стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция назад)
	Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции(интеграция вперед)
Стратегии диверсификации	Стратегия центрированной (родственной) диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломеративной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия «сбора урожая» («снятия сливок»)
	Стратегия сокращения размеров фирмы
	Стратегия сокращения расходов

Стратегии интегрированного роста предполагают рост компании за счет добавления новых структур, позволяющих контролировать как можно больше участников технологической цепочки - от поставщиков ресурсов до потребителей продукции. Эти стратегии выбираются в том случае, если компания находится в сильном бизнесе, не может использовать стратегии концентрированного роста, но хочет расти.

В случае использования обратной вертикальной интеграции компания растет за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, либо за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Например, мясокомбинат приобретает свиноводческий комплекс.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает приобретение, усиления контроля или создание дочерних структур, находящихся между компанией и потребителем. Например, тот же мясокомбинат строит фирменный магазин, который будет продавать его продукцию.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда компания не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли, но хочет расти и может это сделать за счет вхождения в другие отрасли, освоения других рынков.

Стратегии центрированной диверсификации - это стратегии родственной диверсификации, позволяющие компании получить синергетический портфель. Их суть в том, что существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает в зависимости от возможностей компании действовать на освоенном рынке, используя свои технологические возможности или другие сильные стороны фирмы. Например, компания, производящая ткани, осваивает производство швейных изделий, переносит туда свой управленческий опыт, знание особенностей тканей и использует свою торговую марку для всех видов деятельности. При этом производство тканей остается в центре бизнеса, а швейное развивается в дополнение к нему.

Стратегии горизонтальной диверсификации характеризуется поиском возможностей роста компании на существующем рынке за счет освоения выпуска новой продукции, технологически не связанной с производимой, но которая является сопутствующей ей. Например, фирма, производящая спортивный инвентарь начинает выпуск спортивной одежды, или классическое кафе превращается в интернет-кафе.

Стратегия конгломеративной диверсификации характерна для компаний, расширяющихся за счет производства принципиально новых продуктов, реализуемых на новых рынках. Например, строительная фирма приобретает ресторан, химчистку и пр. Это самая трудная стратегия, которая требует высококвалифицированного корпоративного менеджмента, так как координация деятельности конгломерата очень сложна.

Стратегии сокращения предполагают полный или частичный отказ от бизнеса. Стратегия ликвидации - предельный случай, используется в том случае, когда компания не может больше продолжать свой бизнес.

Стратегия «сбора урожая» означает постепенное сокращение бизнеса до нуля, сопровождающегося уменьшением затрат на закупки, рабочую силу и получением максимального дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. На момент полной остановки компания имеет максимальный совокупный доход. Данная стратегия используется тогда, когда продолжать данный бизнес в перспективе не выгодно.

Стратегия сокращения размеров фирмы предполагает, что компания закрывает или продает часть подразделений для того, чтобы выиграть в перспективе, либо для получения средств на покупку нового, более выгодного дела, отвечающего стратегическим целям фирмы.

Стратегия сокращения расходов используется для поиска возможностей уменьшения издержек, чтобы пережить трудные времена. Например, сокращают сотрудников, замораживают заработную плату, сдают а аренду лишние площади, уменьшают затраты на НИОКР и пр. Эта стратегия не может быть длительной, так как фирма может совсем потерять конкурентные преимущества.

Стратегия и конкурентное преимущество. Успешные стратегии базируются на устойчивом конкурентном преимуществе, поэтому очень важен вопрос о выборе конкурентной стратегии компании. Конкурентные стратегии всегда имеют более узкие рамки, чем деловая или корпоративная стратегии. Они относятся исключительно к управленческому плану и направлены на обеспечение успешной конкуренции. М. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий.

Стратегии лидерства на основе низких издержек основаны на достижении более низких затрат, чем у конкурентов, и стремлении стать поставщиком самых дешевых товаров на широком или узком сегменте рынка. Если компания производит дешевые продукты питания для широкого круга потребителей - это пример стратегии лидерства на основе низких издержек на широком сегменте рынка. Если компания производит одежду для бедных, организует туризм для небогатых, восстанавливает шины для грузовиков - это примеры стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе более низких издержек.

Ограничением для применения данной стратегии является то обстоятельство, что снижение затрат сверх меры приводит к потере качества и индивидуальных черт продукции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегии дифференциации иначе называются стратегиями индивидуализации. Они заключаются в стремлении добиться максимального отличия производимой продукции от товаров конкурентов и сделать ее привлекательной для широкого или узкого круга клиентов. Типы дифференциации - различный вкус, специфические свойства, исключительное обслуживание, предоставление большей полезности за ту же цену, полный диапазон услуг,. особый дизайн и технические характеристики, качество изготовления, технологическое лидерство, первоклассный имидж и репутация и пр

Компании, использующие стратегии дифференциации, создают ценности для потребителей способами, которые не доступны конкурентам.

Стратегия наилучшей стоимости - гибридная, она требует уникального опыта по управлению издержками и повышению качества услуг или продукции одновременно. Цель заключается в том, чтобы предложить потребителю продукцию, имеющую наилучшее сочетание цены и качества, чем у конкурентов.

Считается, что агрессивное вложение средств в устойчивую конкурентоспособность является одним из самых надежных вложений в будущий доход компании от инвестиций.

4. Построение организации

Основные аспекты организационного устройства предприятия, фирмы

В менеджменте термин организация используется как минимум в трех смыслах, очень тесно связанных между собой:

организация как некое свойство предприятия, фирмы, компании - плохая, хорошая или удовлетворительная организация, с которой, как правило, связывают рациональность, четкость взаимодействия элементов, упорядоченность, согласованность действий работников и пр.;

организация как объект - предприятие, фирма, компания;

организация как функция менеджмента, в результате осуществления которой формируется структура управления, позволяющую достигать цели, распределять и координировать совместную работу работников компании, т. е. решаются основные вопросы организационного устройства компании.

Организация как функция - это важнейший вид управленческой деятельности позволяющий создать условия для реализации выбранной стратегии. Логически функция организации выполняется после завершения процесса планирования и направлена на определение двух основных аспектов устройства объекта:

принятие решения о форме структуры управления и построение организационной структуры;

налаживание взаимодействия и полномочий внутри организации, обеспечивающего связь высшего руководства с остальными уровнями и распределение задач в аппарате управления.

Если формируется новое предприятие, то в результате осуществления функции создается требуемая организация. Если компания уже существует, то производится анализ сложившейся организации, и делаются выводы о том, пригодна ли она для реализации выбранной стратегии и достижения поставленных целей, какие необходимо внести изменения и как это следует сделать.

Организационная структура представляет собой модель должностей и подразделений в организации и взаимосвязей между ними. К взаимосвязям обычно относят иерархические, властные, процессные, временные и пространственные.

Организационная структура является важным мотивом индивидуального и группового поведения. Должности и подразделения - характерный признак любой организации. Человек, попав в нее, отказывается от свободного поведения и делает то, что ему предписано должностью.

Служебные обязанности человека требуют от него взаимодействия с другими работниками в организации. Взаимодействия могут быть рутинными и творческими, требовать различного уровня квалификации и осознанности действий.

Предприятие, фирма, компания, выполняя функцию организации, разрабатывает концепцию структуры. Концепция структуры подразумевает характерную устойчивую и непрерывно возобновляемую форму деятельности, главной особенностью которой является ее шаблонная регулярность [5. С. 430]. Например, ровно в восемь часов утра работники приходят в фирму, садятся за свои столы и делают то-то и то-то, взаимодействуют с определенными людьми и пр. Структура позволяет организовать предсказуемую деятельность.

Каждая компания кроме организационной, имеет еще несколько видов структур - производственную, технологическую, экономическую, социальную и информационную:

производственная структура - упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей;

технологическая структура - состав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей;

экономическая структура - соотношение стоимостных параметров основных и оборотных фондов, затрат на продукцию, ценит, п.;

социальная структура - распределение работников по профессиональному, квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению и т. п.;

информационная структура - источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей;

Организационная структура является абстрактным понятием, так как она выстраивается в виде схемы, отражающей статическое положение должностей и подразделений. Остальные виды структур отражаются в ней косвенно и для целей анализа рассматриваются специально. Важным является тот факт, что все структуры должны быть согласованными и обеспечивать реализацию выбранной стратегии компании. Фактическое положение дел в компании является свидетельством наличия или отсутствия организационной структуры.

В организационной структуре выделяют три группы организационных связей:

линейные - административная подчиненность должностных лиц, например, начальник цеха - директор по производству;

функциональные - административная подчиненность отсутствует, но имеются связи по выполнению отдельных работ - методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации, например, начальник цеха - производственный отдел;

межфункциональные, или кооперационные, - между подразделениями или должностями одного и того же уровня, например, между начальниками цехов. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление, например, на вывод оборудования в ремонт, о выдаче материалов; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной проблемой, и т. д.

Документально зафиксированная, регламентированная организационная структура является формальной. Кроме формальной в каждой организации существует неформальная структура. Неформальная структура - это нерегламентированные, неформальные отношения членов организации, неизбежно возникающие в процессе адаптации существующей системы к изменяющимся условиям. Фактически сложившаяся структура за счет особой влиятельности отдельных членов организации, их способности воздействовать на индивидов или группы, навязывать им свои идеи или планы может значительно отличаться от формально зафиксированной. Неформальные элементы делают организационную структуру более гибкой и надежной. В этом случае усиливаются горизонтальные связи.

При построении организационной структуры, как правило, соблюдается следующая последовательность [5. С. 430]:

Менеджеры решают, как разделить общее задание на более мелкие последовательные операции. Цель этого решения - дать точное определение управленческим должностям, детализируя действия и ответственность. Хотя управленческие должности имеют много особенностей, наиболее важной из них является степень специализации.

Менеджеры определяют основы для группировки отдельных должностей. Результатом этого решения могут быть группы должностей - относительно однородных и разнородных.

Менеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику. Это решение предполагает установление узкой или широкой нормы управляемости. Количество работников в группе - норма управляемости.

Менеджеры распределяют полномочия между должностями. Все должности дают определенную долю права принимать решения в предписанных пределах, но не все должности дают право требовать подчинения от других, что отличает управленческие должности от неуправленческих.

При построении организационной структуры используются приемы разделения труда на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Затем возникает необходимость объединения операций (должностей) в отдельные группы - отделы и отделов в организацию в целом - с целью их координации. Этот процесс называется департаментализацией.

Менеджеры могут производить департаментализацию в соответствии с функциями (этот вид наиболее распространен в небольших компаниях, производящих ограниченный ассортимент продукции) или с учетом географического положения групп, что характерно для крупных компаний с физической разобщенностью операций, затрудняющих координацию из центра. Также возможна департаментализация по продукту, которая характерна для многопродуктовых компаний, и по потребителю, если у организации имеется большое количество групп потребителей. Наконец, используется объединение основ департаментализации - функциональной и продуктовой, когда необходимо повысить гибкость организации и обеспечить ее быстрое реагирование на конкретные ситуации, технические достижения и другие внешние условия.

Конкретный вид организационной структуры - это результат решений, принятых менеджерами. В зависимости от их предпочтений и внешних условий может быть выбран тот или иной тип структуры.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тип организационной структуры, или тип организации, определяется ориентацией предприятия на внутренние проблемы или на потребителя, взаимодействия на уровнях «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация» [4. С. 335].

Для организаций механистического типа характерны функциональные, или традиционные, структуры с функциональной депертаментализаций. Часто механистические структуры отождествляют с бюрократическими, построенными на основе теории идеальной бюрократии немецкого ученого М. Вебера. Макс Вебер (1864-1920), пытаясь решить вопрос, как добиться, чтобы рабочий действовал подобно машине, пришел к выводу, что для этого вся организация должна работать как машина на основе установленных четких правил, процедур и инструкций.

Основное ограничение в использовании механистических организаций - их неприспособленность к изменениям. Иерархически построенные организации действуют по правилам и инструкциям, разработанным на основе прошлого опыта. Они не допускают самостоятельных действий менеджеров в меняющейся ситуации, требуют обязательных согласований всех решений с первым руководителем. Эти обстоятельства определяют негибкость структур механистического типа.

Видами механистических организаций являются все функциональные, или традиционные структуры. менеджмент управление корпоративный

Органические структуры - гибкие, приспособленные к нововведениям, хорошо реагирующие на изменение внешних условий. Они эффективны в условиях использования новых технологий, нерутинных операций, характерных для динамично развивающихся новых отраслей промышленности. Видами органических структур являются матричные и множественные; дивизиональные или отделенческие структуры относятся к промежуточному виду, так как имеют признаки как механистических, так и органических принципов построения.

По типам взаимодействия с человеком выделяют корпоративную и индивидуалистическую организации. Корпорацию можно рассматривать в юридическом плане как субъект права и форму акционерного общества. Вместе с тем, корпорация - социальное объединение, представляющее собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоствляющую себя другим социальным объединениям на основе своих узкокорпоративных интересов. Попав в корпорацию, человек вынужден ей служить.

Индивидуалистическая организация тоже является объединением, но в отличие от корпорации это свободное, открытое и добровольное.

Корпоративные и индивидуалистические организации являются полярными. Различия представлены в таблице.

Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организации [4. С. 350]

Корпоративная организация	Индивидуалистическая организация
Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям	Свободное, открытое и добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических властных структур Интересы согласовываются лидерами	Господство принципы увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
Субъект интереса - группа, коллектив или вся организация	Субъект интереса - личность
Организация отвечает за человека Суверенитет организации Свобода для организации	Человек отвечает сам за себя Суверенитет личности Свобода для личности
Принцип большинства или старшинства в принятии решения	Принцип меньшинства или право вето в принятии решения
Интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека
Двойная мораль (личная и организации) в поведении	Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении
Лояльность по отношению к организации	Лояльность по отношению к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека.

Тип организационной структуры определяет возможности компании развиваться, гибко и быстро реагировать на среду, повышать свою конкурентоспособность.

Функциональная (традиционная) структура хронологически является самой первой, появившейся в результате разделения управленческого труда. Она предполагает группировку должностей в отделы на основе функциональной близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Достоинством функциональных организационных структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде. Она хорошо приспособлена к выполнению функций управления и повторяющихся операций. Обеспечивает производственный тип реакции на среду.

К основным недостаткам структуры относятся ее негибкость, неприспособленность к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель, он же отвечает за конечные результаты деятельности, тогда как структура ориентирована преимущественно на выполнение функций управления, а сотрудники и менеджеры отвечают за работу отделов, а не организации в целом.

Недостатки функционального разделения труда менеджеров проявляются по мере роста предприятия и усиления конкуренции на рынке, когда перегруженный первый руководитель не в состоянии эффективно решать все вопросы повышения конкурентоспособности компании.

Дивизиональная организация

Многие недостатки функциональной структуры удалось преодолеть растущим компаниям в результате создания дивизиональной организации. Дивизиональная структура предполагает построение организации вокруг основных ее продуктов или услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Главная причина развития дивизиональных структур - диверсификация производства и расширение географии деятельности фирмы. Различают следующие виды дивизиональных структур.

Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Продуктовые структуры в значительно большей мере, чем функциональные, ориентированы на конечную цель фирмы - максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Все возникающие противоречия по производству и сбыту каждого продукта разрешаются не генеральным директором, а на уровне продуктовых руководителей.

Структура, ориентированная на потребителя, в которой каждое подразделение фирмы обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить их запросы так же хорошо, как это делает организация, обслуживающая всего одну группу.

Региональная структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти. Руководители дивизионов контролируют все осуществляемые компанией функции в условиях территориального рынка. Характерный пример - сбытовые организации. Крупные транснациональные компании в региональных отделениях зачастую создают продуктовые дивизионы. В этом случае имеет место глобальная дивизиональная структура управления.

Преимущество дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.

Каждый дивизион является бизнес-единицей, сконцентрированной на единственной товарной линии, и центром получения прибыли. Руководитель дивизиона отвечает за качество и рентабельность проданной продукции или оказанных услуг. За счет относительно небольших размеров дивизионы хорошо вписываются во внешнее окружение и гибко, оперативно реагируют на изменения внешней среды, изменение потребностей клиентов. Этими особенностями и определяются достоинства дивизиональной организации, обеспечивающей конкурентный тип реакции на среду.

Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Также к недостатками дивизиональной структуры относятся высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.

Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации. Считается, что средней по размерам компании очень трудно сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурой. Малые предприятия данный вид структуры не используют. Проблема изменения структуры управления возникает у растущих компаний, когда функциональная организация сдерживает ее развитие.

Матричная структура управления предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий - традиционных линейно-функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям. Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению), тем самым производится отделение новых разработок от текущей производственной деятельности или обеспечиваются горизонтальные полномочия руководителя во всех функциональных областях организации.

Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции компании на среду.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Матричная организация является более децентрализованной, чем дивизиональная. Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта. Функциональный руководитель осуществляет обучение и назначение персонала на проект, а руководитель подразделения несет ответственность за качество решений и техническое обеспечение работы своих сотрудников.

Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность привлечения к выполнению проекта специалистов из разных подразделений.

В матричной организации развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные как руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов. Матричная организация эффективна в крупной компании, активно занимающейся инновационной деятельностью.

Матричная структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько она сочтет нужным для усиления своей конкурентоспособности. Проектные группы создаются, модифицируются и распускаются по мере необходимости; фирма имеет возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; обеспечивается концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Разделение инновационной и текущей деятельности обеспечивает высокую скорость и качество разработок.

Основной недостаток матричной организации - отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение спорных вопросов. Также возможны конфликты между целями матричных руководителей и задачами подразделений, нездоровая конкуренция между высоко квалифицированными и менее квалифицированными работниками. Но в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.

Особенности организации малого предприятия

Малое предприятие имеет ограниченную численность работников. Как правило, его собственник и руководитель - это одно лицо. Особые трудности малое предприятие испытывает на стадии создания, когда нет возможности принять ни одного дополнительного менеджера или специалиста. Например, создается магазин, где в аппарате управления имеется всего одна должность: владелец-руководитель. Но так как функции управления от этого никуда не исчезают, то он вынужден выполнять их сам, зачастую совмещая их с неуправленческой работой. На схеме пунктиром показаны функции, которые выполняет владелец-руководитель магазина.

Выше уже было отмечено, что малое предприятие использует функциональную структуру управления. По мере роста у него появляется возможность принимать дополнительных работников и расширять аппарат управления, но в рамках функциональной организации.

Нередки ситуации, когда в малом предприятии имеется два или даже три равноправных руководителя-собственника, а работники вынуждены подчиняться всем одновременно. В этом случае имеет место партнерская организация [7 С. 104].

Размещено на http://www.allbest.ru/

В партнерской организации имеется тенденция к коллегиальному управлению. Такая компания может быть очень сильной, если партнеры понимают и поддерживают замыслы друг друга. Но с ростом бизнеса, как правило, становится понятным, что организация не успевает реагировать на изменения обстановки также быстро, как это бы делал один руководитель, а времени на согласования действий требуется все больше.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тогда принимается решение об изменении структуры управления, конкретное содержание которого зависит от понимания ситуации партнерами и их готовности к изменениям.

Организация взаимодействия и распределение полномочий в аппарате управления

Для того, чтобы управлять организацией, руководитель должен передавать сотрудникам управленческие задачи и полномочия, используя приемы делегирования. Делегирование означает передачу вниз по иерархии задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность решать или выполнять их качественно и своевременно. При этом ответственность за результаты сохраняется за вышестоящим руководителем. Этот прием используется для того, чтобы не размывалась ответственность руководителя.

Главная причина делегирования полномочий - это перегруженность руководителя. Но не все он может делегировать, например, принятие решений в нестандартных ситуациях, по приему новых сотрудников, по порученному ему обслуживанию вышестоящих руководителей.

Пределы полномочий внутри организации определяются ее политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно. Полномочия - это делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Полномочия определяют, что конкретное должностное лицо имеет право делать. Например, президент компании не имеет право тратить деньги организации на личные цели, начальник цеха - использовать материальные ресурсы исключительно по собственному усмотрению и пр.

С передачей полномочий связан риск, который может быть значительным. Делегирование требует от менеджера признания способностей подчиненных, желания доверять им, участия в развитии навыков и умений сотрудников и чувства удовлетворения от того, что другие люди могут справиться с порученной работой.

Руководитель должен уметь делегировать задачи и полномочия. Это означает, что подчиненный не станет отказываться от новой работы, и будет решать переданные ему задачи. Если же подчиненный откажется, а руководитель с этим согласится, то это будет означать, что руководитель слаб, не умеет руководить. Но практически ошибки в процессе делегирования допускают как руководитель, так и подчиненный, что связано как с недооценкой его значимости, так и наличием более глубоких проблем (Таблица).

Типичные ошибки в процессе делегирования

Ошибки и проблемы руководителя	Ошибки и проблемы подчиненного
Я сам сделаю работу лучше - результат заблуждения относительно самого себя	Вдруг не сумею - боязнь критики
Лучше не делегировать, все равно откажутся - результат отсутствия умения руководить	Все равно не смогу, и тогда все увидят, что я не могу ничего - отсутствие должной квалификации
А вдруг подведут - боязнь риска	Сколько можно? - результат перегруженности работника
Лучше уж не рисковать, все равно сделают плохо - результат отсутствия доверия к подчиненным	Зачем это мне? Меня не послушают! - отсутствие авторитета или материальных ресурсов у подчиненного
Меньше хлопот, лучше уж самому все сделать - результат отсутствия механизма контроля за деятельностью подчиненных	Зачем мне это нужно бесплатно - результат отсутствия материальных стимулов.

Полномочия могут быть линейными и штабными. Линейные полномочия иначе называют властными полномочиями. Они передаются от вышестоящего руководителя к руководителю следующего уровня, а от него к другим руководителям вниз по иерархии. В результате возникает цепь команд. Наличие цепи команд - важное свойство всех иерархических, формальных организаций, кроме мелких. Например, цепь команд по управлению производством в компании может иметь следующий вид: генеральный директор - директор по производству - начальник цеха - начальник смены - мастер.

Цепь команд отражает вертикаль власти в компании. Линейные властные полномочия дают менеджерам формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. По ее конфигурации цепи команд можно судить об эффективности структуры управления. Чтобы не нарушался принцип единоначалия, не затруднялось движение информации, цепь команд не должна быть запутанной и длинной.

Штабные полномочия передаются специалистам организации без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия поддерживают деятельность линейных руководителей. Например, генеральный директор компании передает штабные полномочия по вопросам права юрисконсульту, по социальным вопросам - социологу и пр.

Штабные полномочия иначе называют аппаратными, так как они передаются сотрудникам аппарата управления предприятия, а их характер, в свою очередь, зависит от вида аппаратного подразделения. Выделяют четыре вида штабных полномочий - рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия.

Рекомендательные полномочия распространяются на консультативный аппарат, занимающийся консультированием линейных менеджеров - специалистов в области права, новейших технологий, повышения квалификации кадров и пр. Рекомендательные полномочия означают, что к услугам соответствующих специалистов руководство прибегает только тогда, когда сочтет нужным. Поэтому важнейшей задачей консультативного аппарата является повышение своего авторитета, так как от этого зависит частота обращения к ним руководства.

Обязательные согласования характерны для обслуживающего аппарата, представляющего руководству информацию для принятия управленческих решений и специализирующегося на выполнении определенных услуг. К обслуживающему аппарату относятся финансовый и плановый отделы, отдел маркетинга и др. Обязательные согласования означают, что линейное руководство должно согласовывать с обслуживающим аппаратом свои решения до момента их осуществления, но не обязано следовать рекомендациям его специалистов. Например, выбирая стратегию позиционирования компании на рынке, руководство обязано согласовать ее с отделом маркетинга, но это не означает, что оно выберет то решение, которое предложат маркетологи.

Параллельные полномочия устанавливаются для уравновешивания власти в организации и предупреждения грубых ошибок руководителя. Реализуются данные полномочия в виде требования двух подписей на документах о крупных вложениях средств, покупках и пр. Чаще всего параллельные полномочия устанавливаются для контроля финансовых расходов. В зарубежной практике право второй подписи принадлежит финансовому директору, а в отечественной исторически сложилось так, что главному бухгалтеру. С развитием рыночных отношений и ростом квалификации финансовых директоров в России, следует полагать, что мы будем иметь такую же ситуацию, как в зарубежных компаниях.

...