Власть руководителю дается вместе с должностью, она определяет его возможности влиять на других людей. А отличие от власти лидерство - это действительная способность влиять на людей, зависящая от личных качеств руководителя. Можно иметь власть, но быть плохом лидером, в то время как для того, чтобы быть хорошим лидером наличие власти необязательно. Лидерами становятся не по воле руководства организации, а на основе мнений членов группы. Наилучший вариант - руководитель, наделенный властью, является хорошим лидером.

«Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т. е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение"

Лидеры обладают способностью создавать образ будущего состояния организации, ее стратегическое видением и эффектно доводить его до своих последователей, т. е. воодушевлять их без прямого проявления власти. Менеджер имеет подчиненных, а лидер - последователей, в их отношениях в большей мере присутствует неформальная основа [4].

Сравнение руководства и лидерства

Менеджер Администратор Поручает Работает по целям других План - основа действий Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Уважаем	Лидер Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Видение - основа действий Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело Обожаем

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

Является ли человек лидером, зависит, прежде всего, от признания за ним другими людьми качеств его превосходства над ними: более высокого интеллекта, значительного опыта, воли, инициативы в межличностных отношениях, принятии и выполнении решений.

Успешное руководство организацией или ее частью является одним из признаков и свидетельств эффективности менеджера. Настоящее лидерство по своему определению подразумевает желание сотрудников следовать за своим руководителем, быть руководимыми. Если лидерство плохое или отсутствует как таковое, члены группы или организации демонстрируют все признаки низкой мотивации. В таком случае они не являются добровольными последователями и выполняют свои обязанности лишь в минимальном объеме. В противоположность этому, в ситуации, когда стандарты лидерства на высоком уровне, мотивация и отдача от работы сотрудников также велики.

Стили руководства и лидерства

Эффективное лидерство и эффективное руководство - не одно и то же. Стиль руководства это индивидуальный способ общения руководителя со своими подчиненными. Он зависит от понимания руководителем задач своей деятельности и личных качеств. Выделяют несколько разновидностей стилей руководства. Некоторые теоретики разделяют стили руководства на две широкие категории: стиль, при котором руководитель главным образом обращен к людям и их нуждам, и стиль, при котором руководитель в первую очередь думает о работе и ее выполнении.

Руководство, ориентированное на людей, означает, что менеджер, прежде всего, заботится о том, чтобы его подчиненные знали, что все их потребности находятся в поле зрения руководства и будут удовлетворены по мере возможности. Менеджер, выбирающий данный стиль руководства, считает, что если все члены команды довольны, то руководить ими легче.

Руководство, ориентированное на выполнение работы, означает, что для руководителя главное - достичь в организации поставленные цели.

Эти стили руководства представляют диаметрально противоположные взгляды, но совершенно ясно, что существуют и многие другие стили. Иная классификация была предложена двумя авторами, Тамменбаумом и Шмидтом, которая приобрела значительную популярность и получила название «континуум руководства». В нее входят следующие стили руководства:

Автократический стиль, при котором руководитель диктует свою волю;

Убеждающий стиль, при котором руководитель убеждает подчиненных в правоте своих идей, используя моральный климат и энтузиазм в коллективе;

Консультативный стиль, при котором руководитель сначала обсуждает все вопросы с подчиненными, а затем принимает решение сам;

Демократический стиль, при котором руководитель вовлекает подчиненных в обсуждение вопросов и принятие решений.

Выбор целесообразного стиля руководства для максимальной мотивации подчиненных зависит от ситуации, в которой находится руководитель. Ситуация характеризуется рядом факторов, к которым, как правило, относятся:

размер организации;

уровень квалификации рабочих и служащих;

степень взаимодействия и сотрудничества между работниками;

особенности характера и черты личности сотрудников

знания и способности руководителя;

требуемые сроки принятия решений;

взгляды коллектива на удобство работы;

текущее состояние организации (на подъеме она или на спаде?);

обычный стиль руководства в организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В зарубежной практике было замечено, что более эффективно действующие организации обычно имеют руководителей, пробывших в фирме долгое время и знающих ее скрытые движущие силы. Питерс и Уотерман утверждают, что руководителями не рождаются, а становятся в случаях, когда организации стоят перед лицом новых задач и что эффективное руководство может вести организацию в будущее. Другими словами, эффективное руководство необходимо для продвижения вперед

Фактически перед руководителем стоит триединая цель:

определять задачи и выполнять их

строить и поддерживать в хорошем состоянии взаимоотношения в коллективе

развивать положительные качества подчиненных, т.е. «растить людей»

Понятие «задача» связано с определением целей, стратегии и тактики. Понятие «коллектив» относится к группам и сообществам работников, и их сплочению и к взаимной выручке и взаимопомощи в них. Аспект «человек» относится к мотивации, образованию и обучению членов коллектива с тем, чтобы каждый был компетентен, уверен в своих силах и способен выполнять трудные задачи. Если какой-либо из этих трех аспектов не получает должного внимания и заботы и затормаживается в своем развитии, тогда достичь поставленных целей очень трудно, если это вообще возможно.

Одним из важнейших аспектов управленческой работы менеджера, который нужно постоянно держать под контролем, является манера обращения к людям, причем как устного обращение к ним, так и письменного. Хорошие менеджеры, которые заботятся о мотивации подчиненных, тщательно подбирают слова и стремятся избегать отрицательного отношения к подчиненным во время разговора с ними. Конечно, бывает и так, что руководителю приходится говорить отдельным людям или рабочим группам весьма неприятные вещи. В такие моменты большинство людей ожидает и хочет прямого и откровенного разговора, но в то же время работники, считают, что отношение должно быть достойным, а не как к провинившимся детям, и чтобы им оказали реальную помощь, когда она им нужна. В помощь менеджерам разработаны специальные методы, такие как «ведение дела», помогающие менеджеру найти другие способы сказать то, что он думает, таким образом, чтобы слушатель вместо плохого настроения вынес из разговора заряд оптимизма, что является важным составным элементом мотивации.

Р Олдкорн советует запомнить эту цитату: «Невозможно сделать довольным жизнью экипаж корабля, если он не действует слаженно и эффективно; впрочем, так же невозможно заставить экипаж действовать слаженно и эффективно, если он не доволен жизнью». (Адмирал Нельсон)

10. Управление человеческими ресурсами

На предприятие принимают не только «рабочие руки», а человека целиком. Он приходит в компанию как личность, все стороны которой проявляются именно в его отношении к работе. Эффективное использование потенциала работника открывает огромные возможности для роста производительности труда и достижения более желательных результатов предприятия. Из всех ресурсов, доступных организации, человеческий ресурс является самым продуктивным, гибким, мобильным и развивающимся.

Ресурсы по определению - запасы чего-нибудь. Раньше говорили о трудовых ресурсах, но они являются более общей характеристикой и напрямую не относятся к предприятию, поскольку трудовые ресурсы - часть населения страны, способная работать в народном хозяйстве. Предприятию нужны свои ресурсы, с помощью которых можно достигать поставленные цели.

Внимание на роль человека в производстве обратил Э Мэйо и его последователи, до них господствовало тейлоровское отношение к человеку как к придатку машины. С развитием школы поведенческих наук сформировалось направление общего менеджмента, получившее название управления персоналом, но как ресурс работника начали рассматривать намного позднее. Термин «Управление человеческими ресурсами», или Human recourse management (УЧР, или HRM) стали использовать американские компании и школы бизнеса в 80-е годы ХХ века. Затем он получил распространение практически во всем деловом мире, хотя не все страны, например Голландия, считают, что человека этично называть ресурсом, но фактически относятся к нему именно так.

Осознанию наличия проблемы способствовало ужесточение конкуренции и понимание того, что высокоценные человеческие ресурсы не могут быть воспроизведены конкурентами (в отличие от всех других видов ресурсов). Надо делать ставку на развитие ресурсов компании, а использование сложившегося подхода к управлению персоналом уже не достаточно для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Чем отличается управление персоналом от управления человеческими ресурсами? На первый взгляд, по названию - это одно и тоже, фактически же различие состоит в осуществлении деятельности. Управлением персоналом занимается, как правило, специальный отдел, имеющий аналогичное название. Он ведет учет кадров, разбор жалоб, следит за поддержанием дисциплины труда, взаимодействует с профсоюзами и т.п., преследуя в основном цель минимизации издержек и негативного влияния забастовок и других организованных акций на результаты деятельности компании. В итоге функции отдела практически не оказывали влияния на принимаемые в компании стратегические решения.

В управлении человеческими ресурсами основными терминами являются «интеграция», «планирование», «ориентация на долгосрочный период», «стратегия», «проект». К этой деятельности активно привлекаются линейные менеджеры, что позволяет руководителям высшего звена осознать важность проблемы и весь круг задач, касающихся работников предприятия. Внимание фокусируется на человеке как совокупности социальных и нравственных критериев, организации работы таким образом, чтобы максимально раскрыть качества работника как личности, гармонизировать интересы коллектива и личности.

Как функция управление персоналом на предприятии осталось, но только оно не в состоянии обеспечить высокую производительность. Оно превратилось в небольшую часть деятельности по управлению человеческими ресурсами.

Человека можно «использовать» как ресурс. Личность «использовать» в этом качестве нельзя; только она сама может себя «использовать». Это важное и решающее значение. Качества личности специфичны и неповторимы. Человек, в отличие от прочих ресурсов, сам решает, будет ли он работать. Диктаторам свойственно забывать об этом, однако заставлять людей работать под угрозой расстрела не означает получить желаемый результат. Человеческий ресурс всегда должен иметь стимул к работе.

Человеческий ресурс отличается от прочих тем, что его нельзя «развить» извне, так как такое развитие не позволяет лучшим образом использовать свойства данного ресурса. Развитие - это рост, а рост всегда происходит внутри. Поэтому работа должна поощрять рост индивидуальности и направлять его - это единственное условие, при котором можно воспользоваться всеми преимуществами специфических свойств человеческого ресурса. Это означает, что работа всегда должна стимулировать работника к улучшению его деятельности.

Стратегические цели управления человеческими ресурсами

До сих пор основные цели и задачи управления человеческими ресурсами остаются предметом острых дискуссий. Но в целом признается, что это эффективное использование человеческих ресурсов, направленное на рост результатов деятельности организации.

Согласно другому определению управление человеческими ресурсами относится к деятельности организации по привлечению, подготовке и сохранению эффективной рабочей силы.

Управление человеческими ресурсами базируется на трех принципах:

каждый менеджер независимо от занимаемой должности несет ответственность за управление человеческими ресурсами;

наемные работники рассматриваются как основные активы компании;

управление человеческими ресурсами призвано интегрировать цели организации и потребности ее работников.

На данных принципах базируется концепция УЧР. Следование ей позволяет достичь высоких результатов труда в организации, обеспечить эффективное решение проблем внедрения инноваций, высокую эффективность по издержкам, уменьшение числа увольнений, прогулов, жалоб.

Компании, принявшие концепцию УЧР, разрабатывают стратегию развития человеческих ресурсов, являющуюся важнейшей функциональной стратегией организации. Это означает, что ее необходимо учитывать при выработке стратегии УЧР. Согласованность конкурентной стратегии и стратегии УЧР в зарубежной практике называют внешним соответствием.

Внешнее соответствие необходимо для того, чтобы трудовая деятельность осуществлялась в соответствии с конкурентной рыночной стратегией компании - стратегией низких издержек или предложения качественного товара по более высокой цене.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разные конкурентные стратегии требуют различного отношения и поведения работников. Политика УЧР призвана стимулировать требуемый тип отношения и поведения. Средствами достижения внешнего соответствия являются интенсивная подготовка сотрудников, работа в командах и налаживание механизмов решения проблем прямо на рабочем месте. Эти средства не применимы в компаниях, конкурентоспособность которых основана на низкой заработной плате. Зарубежный опыт показал, что высокая оплата труда - а это характерно для постиндустриального общества - основное условие проведения эффективной политики УЧР.

Внутреннее соответствие качается внутренних элементов стратегии УЧР и означает, что отдельные мероприятия должны дополнять и усиливать проводимую компанией политику за счет согласованных действий. Например, при командной работе внутреннее соответствие будет достигнуто тогда, когда работников будут оценивать и стимулировать за достижение командного результата. Если поощрять работников за индивидуальные результаты, то это приведет к конкуренции, а не к сотрудничеству.

Внутреннее соответствие достигается за счет выбора правильной политики УЧР, которая, в свою очередь, зависит от внимания, уделяемого руководством компании проблеме управления человеческими ресурсами, и степени участия линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом в разработке корпоративной стратегии.

Привлечение эффективных человеческих ресурсов

Привлечение в компанию эффективной рабочей силы является важнейшей целью УЧР. Ее достижение предполагает несколько шагов: планирование человеческих ресурсов; использование процедур рекрутирования и осуществления коммуникаций с потенциальными кандидатами; отбор претендентов на занятие вакантных должностей, которые смогут принести организации наибольшую пользу; прием нового сотрудника на работу.

В основе усилий компании по привлечению новых сотрудников лежит модель совпадения, в соответствии с которой компания и индивид стремятся согласовать свои требования, интересы и ценности. Организация предлагает стимулы, а работник - свой вклад в ее деятельность, вместе они пытаются найти наилучшее решение [7. С. 408 - 427].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организация и работник заинтересованы в гармоничном сочетании интересов. Одних кандидатов на получение должности привлечет стабильность, которую им предлагает крупная компания, других - высокая зарплата в маленькой фирме при отсутствии подобных гарантий. Модель соответствия позволяет провести процесс переговоров более эффективно.

В основе разработки организационной стратегии УЧР лежит информация, полученная специалистами компании при планировании человеческих ресурсов. Планирование человеческих ресурсов - это прогнозирование потребности организации в человеческих ресурсах и ожидаемого соответствия кандидатов вакантным должностям Планирование ЧР начинается с ответов на следующие вопросы:

какие новые технологии будут внедряться в организации и как они повлияют на рабочую систему?

Как оценивается масштаб производства бизнес-единицы в ближайшие 5-10 лет?

Каковы показатели текучести, возможно ли добиться их снижения?

Полученные ответы требуют дальнейшей конкретизации по категориям работников, которые потребуются компании в рассматриваемом периоде: сколько и каких потребуется топ-менеджеров, инженеров, специалистов в области компьютерной техники, административных служащих и пр.

Например, когда получен прогноз потребности в определенных специалистах, организация может детально определить должностные требования к ним, приступить к поиску специалистов требуемого профиля и/или организовать обучение работников компании. Предвосхищая будущие требования УЧР, компания получает возможность подготовить более эффективный ответ на конкурентный вызов, чем те организации, которые реагируют на проблемы в момент их появления.

Рекрутирование - деятельность, в процессе которой определяются характеристики кандидатов, отвечающих требованиям данной компании. Повышению эффективности рекрутирования способствует предварительное описание должности. Описание должности заместителя генерального директора завода приведено в примере.

Отбор позволяет получить более точное представление о квалификации, способностях и других характеристиках претендента на вакантную должность. Полученные характеристики оценивают менеджеры по ЧР и определяют степень соответствия должностных требований и сильных сторон кандидата.

Собеседование (интервью) является обязательным элементом процесса найма на работу. Оно является двусторонним коммуникационным каналом, обеспечивающим кандидату и компании получить интересующую информацию. На этом этапе важно, чтобы менеджеры по УЧР не делали выводов, основываясь на личных пристрастиях.

Тестирование практикуется многими компаниями. Оно позволяет оценить коэффициент интеллектуальности кандидатов, их сообразительность, способность быстро выполнять задания, личные качества.

В некоторых организациях используют многоплановый подход к оценке кандидатов, претендующих на должность руководителя. С этой целью кандидатам в течение 2-3 дней предлагают ситуации, в которых им предстоит руководить людьми. Например, претенденту на должность менеджера предлагают за два часа ответить на десять поступивших на его имя служебных записок. Эксперты анализируют решения кандидата, оценивают его коммуникабельность и умение решать проблемы. Этот метод позволяет получить более точные результаты, чем при простом тестировании.

Формирование эффективных человеческих ресурсов в компании

Эффективные человеческие ресурсы появляются в компании в том случае, если она занимается развитием своих работников, их бучением и аттестацией по результатам деятельности.

Обучение и развитие - это двуединый процесс. Обучение предполагает освоение работниками текущих должностных обязанностей, развитие связывают с расширением профессиональных навыков для усложняющейся работы в ближайшем будущем и отдаленной перспективе.

Выделяют несколько форм обучения:

на рабочем месте, путем освоения опыта наставника;

в классе путем усвоение материала лекций, просмотра фильмов, разбор ситуаций;

в компьютерном классе путем самостоятельного изучения материала, решения задач и выполнения упражнений по схемам, задаваемым компьютером;

на конференциях и семинарах путем обсуждения проблемных, профессиональных тем.

Цели обучения могут быть профессиональными и ориентационными. Обучение ориентации предусматривает знакомство новичков с организационной культурой компании, ее нормами и целями.

В некоторых компаниях предусматриваются ежегодные курсы, которые обязаны проходить все сотрудники. Концепции «пожизненного обучения» позволяют непрерывно развивать человеческие ресурсы компании, продвигать сотрудников по служебной лестнице.

Аттестация по результатам деятельности является эффективным методом развития человеческих ресурсов. Она обеспечивает обратную связь менеджеров с подчиненными, позволяет выделить и поощрить лучших работников, определить направления совершенствования процесса труда. Сотрудники получают возможность использовать результаты аттестации для повышения результативности выполняемой работы.

При проведении аттестации основное внимание уделяют двум аспектам:

точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал;

обучению менеджеров эффективным приемам аттестации.

При этом должна достигаться основная цель аттестации - мотивация работников к профессиональному росту.

Сохранение эффективных человеческих ресурсов в компании

Эта деятельность направлена на сохранение/удержание принятых в компанию и прошедших в ней обучение работников. Средствами достижения цели являются использование системы вознаграждения, заработной платы и жалованья, льгот и увольнения.

Принятая в организации система вознаграждения зависит от стратегии ее руководства. Если высший менеджмент поставил цель повышения прибыльности компании путем стимулирования высоких результатов труда, то система вознаграждения должна основываться, прежде всего, на показателях выполнения рабочих заданий, а не на положении сотрудников в должностной иерархии. Если же преследуется цель привлечения и удержания высококвалифицированных специалистов, то при определении вознаграждения следует учитывать размер оплаты труда в отрасли и предлагать сотрудникам более высокую зарплату.

Некоторые компании, чтобы сделать зарплату более справедливой, внедряют оплату труда по результатам выполнения рабочих заданий. Заработная плата, связанная с результатами выполнения рабочих заданий, предполагает, что определенная ее доля детерминируется результатами оценки выполнения заданий индивидами, группами или организацией в целом. Отношение к этому виду оплаты труда неоднозначное: с одной стороны, это усложняет процесс ее определения, с другой - позволяет использовать концепцию теории ожиданий и более эффективно мотивировать своих работников. Каждая компания сама принимает решение об используемой форме оплаты труда.

На Западе управление человеческими ресурсами получило широкое распространение. В России же для большинства компаний эти вопросы пока не стали повсеместной практикой. Причин тому несколько. Во-первых, УЧР не может быть эффективными там, где реализуется стратегия снижения издержек на заработную плату, отсутствует культура планирования, а организации ориентированы на достижение высоких финансовых показателей в краткосрочной перспективе. Во-вторых, человек рассматривается как действительно важный ресурс только в постиндустриальном хозяйстве; в индустриальной организации отношение к нему в большей степени соответствует воззрениям раннего менеджмента. И, наконец, в-третьих, менеджмент отечественных компаний только осваивает методы стратегического управления, что не позволяет полностью использовать потенциал системы управления человеческими ресурсами. Однако это не означает, что УЧР не заслуживает внимания, очаговое распространение оно начинает получать. В первую очередь его осваивают компании, имеющие возможность платить своим сотрудникам высокую заработную плату и осознавшие, что без современных человеческих ресурсов невозможно достижение устойчивой конкурентоспособности.

11. Эффективное управление предприятием

Стремление добиться успеха характерно для всех организаций. Но что такое успех, каковы его критерии? Являются ли объемы продаж и прибыльность показателями успешности бизнеса? Небольшая компания, имеющая весьма скромный оборот, может считать себя успешной, а крупное предприятие, оперирующее миллионными прибылями, может вполне обоснованно беспокоиться, что ее дела идут плохо. Почему? Чтобы разобраться с понятием успеха, обратимся к началу раздела 1, где были даны основные понятия менеджмента.

Любая организация существует для достижения определенных целей. Если цели достигнуты, деятельность можно считать успешной. Небольшая компания, не стремящаяся стать крупной, будет успешной при малых размерах бизнеса. Критерием успеха является достижение поставленных целей. А так как у каждой организации имеются собственные цели, то и показатели успешности будут у них разными.

Но, тем не менее, существуют некоторые общие подходы, овладение которыми позволяет организациям действовать успешнее. Более того, организации обязаны быть успешными, так как от их результатов зависит эффективность всего общества. Мир состоит из организаций, и если они плохо функционируют, то от этого страдают не только сами, но и все общество.

Вполне закономерен вопрос: действительно ли успешность организаций связана с деятельностью менеджеров. В. Эдвард Деминг ответил на него, отталкиваясь от противного: если менеджеры должны отвечать за неудачи организации, то им следует также приписывать и успех организаций. Менеджеры способны внести позитивный вклад, но лишь в том случае, если они рассматривают свои организации как сложные системы. Менеджеры, которые концентрируют внимание на краткосрочных целях, определенно потерпят неудачу в своих усилиях превратить организации в конкурентоспособные образования в условиях глобальной экономики.

Хрестоматийным примером стало описание ситуации, подтверждающей значимость эффективного управления. Когда в США в 1973-1981 годах произошло падение производительности труда и снижение продаж на внутреннем и внешнем рынках, стали искать виновника. В представлении американцев это была Япония, они кинулись ее изучать. Вывод был ошеломляющим: не японцы, а хорошее управление явилось причиной рывка Японии вперед.

В менеджменте главное - вовремя услышать сигнал тревоги. Японцы это сделали за два десятилетия до того, как в США возникли проблемы с производительностью и продажами. Американцы были наказаны за отсутствие чуткости. И они были вынуждены нагонять упущенные возможности, совершенствуя системы управления. С 1983 года ситуация начала меняться. Развитие системной парадигмы позволило по-новому подойти к оценке эффективности.

В модели рациональных целей эффективность отождествляют исключительно с успешностью достижения целей. С появлением системных исследований представление об эффективности организации значительно расширилось. Стало ясно, что эффективность имеет несколько аспектов проявления, ее нельзя охарактеризовать одним показателем, необходимо обоснование их системы. В 70-80-е годы управленческая мысль осваивала многокритериальный подход к описанию эффективности менеджмента. Для этих целей было предложено использовать четыре блока переменных:

Блок переменных среды управления (выживание в конкурентной борьбе, долгосрочный устойчивый доход, темпы роста фирмы, удовлетворение требований потребителей, обеспечение ресурсами извне, степень контроля над средой, социальная ответственность перед обществом).

Блок критериев достижения целей и стратегий (финансовое положение в составе текущей прибыли и поступления наличности, общий объем продаж, объем и качество выпускаемой продукции, доля рынка, доля новой продукции в общем объеме выпуска, степень удовлетворения интересов различных групп;

Блок критериев эффективности внутренних переменных, или технико-производственных переменных (внутренняя экономическая эффективность в составе нормы дохода на капитал, себестоимости, расхода ресурсов на одно изделие, отходов на одно изделие, объема продаж на одного коммивояжера; критериев соответствия в составе выработки на одного рабочего, выполнения норм и нормативов, выполнения принципов рациональной организации и пр.),

Блок критериев эффективности переменных управления (внутренняя рациональность аппарата управления, выражаемая показателями обеспеченности руководителя информацией, надежности функционирования системы управления, скоростью принятия решений и пр.; потенциал фирмы, выражаемый через адаптивность, гибкость, способность к росту; качество организационного поведения, зависящее от уровня организационной морали, отсутствия конфликтов, степени мотивации работников, текучести кадров и пр.)

Многокритериальный подход позволил создать систему показателей эффективности, определяющую успешность функционирования любой организации, и это явилось его основным достоинством. Стало понятным, что для успешной деятельности необходимо учитывать экономические, организационные, поведенческие, мотивационные, культурные и другие аспекты.

При использовании подхода возможно получение интегральной оценки эффективности, например, путем использования метода Феликса-Риггса, позволяющего сравнивать различные организации. Однако практическое применение многокритериального подхода затруднено из-за его сложности. Руководителю, знающему интегральную оценку эффективности своей организации, трудно выделить области, требующие первоочередного совершенствования. Кроме того, при многокритериальном подходе внимание направлено на характеристику результатов, а не на осуществление деятельности, приводящей к ним. Но для изучения составляющих эффективности данный подход оказался очень полезным.

В настоящее время характерно стремление к определению успешности управления с помощью ограниченного количества обобщающих характеристик Часто успешность определяют следующим набором показателей: выживание, результативность и эффективность организации, производительность, практическая реализуемость управленческих решений.

Выживание - умение организации изменить свои цели в соответствии с меняющимися потребностями внешнего мира.

Результативность и эффективность организации имеет две составляющие. По определению П. Друкера, результативность - это свидетельство того, что в организации делаются правильные вещи, а эффективность - следствие того, что правильно создаются эти самые вещи. Результативность означает, что у предприятия есть результат, нужный потребителю, а эффективность подразумевает способность создать результат с наилучшими затратами, «правильно».

Производительность - это отношение количества единиц на выходе организации к количеству единиц на входе. Производительность является следствием использования всех видов ресурсов и позиций компанией, а не только трудовых. Ключевой составляющей производительности является качество. Производительность - это относительная эффективность организации, она измеряется количественно и может быть использована в качестве важнейшего стандарта в системе стратегического контроля.

Практическая реализуемость управленческих решений означает, что принятые менеджерами решения должны быть превращены в действия, ведущие к успеху.

Для современного подхода к определению эффективности менеджмента организации характерна интеграция рекомендаций, выработанных в рамках моделей рациональных целей, открытых систем и ситуационного подхода. Считается, что конечная цель определения и повышения организационной эффективности - сохранение компанией своего положения внутри среды. Поэтому выживание предприятия представляет долгосрочную меру организационной эффективности.

Выживание тесно связано с адаптацией организации, а адаптация зачастую подразумевает наличие прогнозируемых последствий, особенно в отношении достижения определенной стадии жизненного цикла. Менеджеры должны вовремя предугадать наступление спада и предпринять соответствующие стратегические действия - осуществить диверсификацию, продать ненужные подразделения, создать альянсы и пр., чтобы выжить в изменяющейся внешней среде. Выживаемость организации зависит от того, в какой мере она признает грозящую ей опасность и примет соответствующие меры.

Виды эффективности

Различают три вида эффективности: индивидуальную, групповую и организационную. Индивидуальная эффективность отражает уровень выполнения задач конкретными работниками организации. Менеджеры оценивают индивидуальную эффективность с помощью стандартов, принятых в системах текущего контроля своих организаций.

Работники организаций редко трудятся в одиночку, часто их деятельность протекает в группе. Групповая эффективность отражает результат работы членов группы. При достижении синергии результат превышает простую сумму результатов отдельных членов группы.

Организационная эффективность характеризует результаты работы организации в целом. За счет синергетического эффекта она должна превышать сумму индивидуальной и групповой эффективности. Задачи менеджера состоят в повышении индивидуальной, групповой и организационной эффективности за счет полного использования причин, определяющих их уровень Менеджеры призваны влиять на факторы, обеспечивающие все виды эффективности в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Долгосрочная эффективность достигается, если имеет место краткосрочная и среднесрочная эффективность.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Концепция управленческой деятельности, позволяющая влиять на все виды эффективности в организации, представлена в таблице.

Взаимосвязь между функциями менеджмента и индивидуальной, групповой и организационной эффективностью

Функции менеджмента	Факторы эффективности
	Индивиды	Группы	Организация
Планирование	Задачи	Цели	Миссии
Организация	Проектирование работ Делегирование полномочий	Функции отделов Размер отделов	Интегрирующие методы и процессы
Лидерство	Влияние на индивида	Влияние на группу	Влияние на организацию
Контроль	Индивидуальные нормы результативности	Групповые нормы результативности	Организационные нормы результативности

Из приведенной таблицы видно, что практически все положения теории управления предприятием служит целям достижения организационной эффективности. Знание факторов ее роста, позволяет на высоком уровне организовать деятельность менеджеров.

Факторы эффективности менеджмента организации

Не существуют единого подхода, к выделению факторов эффективности менеджмента организации, расширяющие представления о факторах успешной деятельности организаций. П. Друкер выделяет две группы обобщений, присущих большинству видов бизнеса: одна связана с результатами и ресурсами бизнеса, а другая - с затрачиваемыми усилиями. Вместе они позволяют глубже понять содержание факторов эффективности и способы ее достижения.

Первая группа обобщений, связанных с результатами и ресурсами бизнеса:

1. Ни результаты, ни ресурсы не существуют внутри самого бизнеса. Они существуют за его пределами. Внутри бизнеса нет никаких центров сосредоточения прибыли, существуют только центры сосредоточения затрат. Единственное что можно сказать с определенностью о любой деловой активности, это то, что она требует усилий и, следовательно, затрат. Результат зависит от находящегося за пределами бизнеса покупателя в условиях рыночной экономики и политической власти в условиях контролируемой экономики.

Это же утверждение справедливо и для особого, различного у всех предприятий ресурса - знаний. То, что отличает один бизнес от другого - это способность использовать различные знания. Бизнес можно определить как процесс, который превращает внешние ресурсы, а именно знание, во внешние результаты - экономические ценности.

Результаты достигаются путем использования благоприятных возможностей, а не путем решения проблем. При решении проблем можно надеяться только на восстановление прежнего состояния. В лучшем случае - на устранение ограничений бизнеса в достижении результатов. Желаемые результаты должны приходить как следствие использования благоприятных возможностей.

3. Для получения результатов ресурсы должны быть направлены на использование благоприятных возможностей, а не на решение проблем. Экономисты много говорят о максимизации прибыли в бизнесе. И все же прибыль не является первоочередной целью и выполняет функции общего ограничителя для хозяйственной деятельности, ниже которого она теряет смысл, но не выступает как единственный критерий эффективности. Предприниматель должен, прежде всего, стремиться к максимизации благоприятных возможностей. Главное не то, как вести дела, а как находить нужные дела и концентрировать на них ресурсы и силы.

4. Одной компетенции недостаточно, лидирующее положение - вот что приводит к благосостоянию. Прибыль может быть получена путем обеспечения рынка товаром, который признан ценностью, при условии, что люди готовы платить за эту ценность. Лидирующее положение не означает, что бизнес должен быть гигантом в определенной области промышленности. Большой бизнес - не то же самое, что лидирующее положение. Во многих отраслях промышленности крупнейшие компании не являются самыми прибыльными. Лидирующее положение означает, что компания обладает реальной ценностью для покупателя на рынке. Это может быть лидерство в производстве какого-либо товара или лидерство в техническом обслуживании товаров, в их распределении или в способности компании превращать идеи в товары, которые продаются на рынке быстро и имеют низкую себестоимость.

Требования, предъявляемые к лидеру, тесно связаны со стратегией бизнеса. Они ставят под сомнение, например, такую распространенную практику, как попытка догнать конкурента, который выпускает новый или улучшенный товар. Все, на что можно надеяться в этом случае, это стать менее отстающим. Они также показывают бессмысленность проведения «Исследований, направленных на защиту товаров» или оборонительных мероприятий», которые предполагают трату дефицитных и дорогих интеллектуальных ресурсов на решение бесполезной задачи замедлить падение устаревшего товара.

5. Любое лидерство на рынке преходяще и скоротечно. Ни одному бизнесу не может быть гарантирована лидирующая позиция. Рынок, на котором существует результат, и знания, которые являются ресурсом, общедоступны. Ни одна лидирующая позиция не является чем-то большим, чем временным преимуществом.

От лидерства бизнес движется к посредственной позиции, а от нее - к минимальной эффективности. Задачей руководителя является переломить ход событий коренным образом - сфокусировать бизнес на возможностях, а не на проблемах, возродить лидерство и противостоять тенденциям к скатыванию, заменить инерцию новым направлением движения.

Вторая группа обобщений, связанных с усилиями, затрачиваемыми организациями:

6. Все существующее подвержено устареванию. Нельзя сказать, что большинство руководителей проводит большую часть времени, решая проблемы завтрашнего дня. На самом деле они решают вчерашние проблемы. Руководители слишком много времени тратят на попытки переделать прошлое.

События никогда не происходят так, как ожидается, будущее всегда бывает другим. Любое решение или действие человека начинает стареть с момента его осуществления. Возвращение «нормального» хода дел всегда является пустой затеей, «нормальность - это не более, чем реальность вчерашнего дня. Задача предпринимателя - не распространять вчерашние нормы на изменившуюся реальность сегодняшнего дня, а изменить бизнес, его поведение, установки и ожидания, а также товары, рынки и каналы сбыта, чтобы они удовлетворяли требованиям новой реальности.

7. То, что есть, часто неправильно распределяется. 10-20% затрат дают 80-90% результатов, остальные 80-90% затрат используются крайне неэффективно, так как дают всего 10-20% результатов. Другими словами, между затратами и результатами существует обратная зависимость. Можно привести множество примеров, подтверждающих это положение.

Фактически, наиболее дорогие и потенциально продуктивные ресурсы компании (т. е. высококвалифицированные кадры) распределяются хуже всего. Например, лучшие продавцы сосредоточиваются на устаревших товарах, которые трудно продать. Товары завтрашнего дня редко заслуживают требуемого внимания и усилий, так как полагают, что с ними и так все в порядке.

Далее, большинство бизнесменов полагают, что доходный поток идет в расходный, который затем, в свою очередь, возвращается обратно в доходный поток. Но это не замкнутый круг. Очевидно, что доход дает необходимые средства для расходов. Но до тех пор, пока руководство не будет постоянно направлять усилия на проведение мероприятий, способствующих получению дохода, расходы будут распределяться на бесполезные действия, суету, а бизнес будет приобретать тенденцию к достижению минимальной эффективности.

Следовательно, бизнес нуждается в постоянной переоценке и переориентации, и эта потребность наиболее велика там, где меньше всего предполагается: при обеспечении эффективности бизнеса.

Руководитель должен уметь видеть свой бизнес как экономическую систему, в первую очередь - ресурсы его силы в целом и то, как они распределяются по товарам и услугам, по рынкам, каналам сбыта, потребителям, конечным пользователям. Он должен знать, какие усилия надо приложить для решения проблем, и какие для изыскания благоприятных возможностей. Он должен уметь взвешивать альтернативы направлений и распределения усилий. Частичный анализ ситуации лишь внесет путаницу и может дезориентировать.

8. Концентрация - ключ к реальным экономическим результатам. Для достижения экономических результатов менеджеры должны концентрировать свои усилия даже на мельчайших товарах, услугах, покупателях, рынках, каналах сбыта, конечных пользователях и т. д., которые дадут наибольший доход. Важно, чтобы усилия сотрудников фирмы концентрировались на малом количестве действий, способных дать значительные результаты.

Эффективный контроль над затратами требует такой же концентрации на тех нескольких участках, где улучшение распределения затрат принесет наибольшую отдачу в эффективной работе всей организации и в результативности, т.е. на тех участках, где относительно небольшое увеличение эффективности проводимых мероприятий принесет большое увеличение эффективности всего бизнеса.

Наконец, человеческие ресурсы должны быть сконцентрированы на нескольких главных благоприятных возможностях. Это особенно справедливо в отношении высококвалифицированных кадров, посредством которых знания становятся эффективной силой. И, прежде всего, это справедливо для дефицитнейшего, самого дорогого, но также потенциально самого эффективного из всех человеческих ресурсов, существующих в бизнесе, - для управленческого таланта.

П. Друкер отмечает, что сегодня ни один из принципов эффективности не нарушается с таким постоянством, как основной принцип концентрации. Большая часть крупных американских компаний имеет тысячи наименований в ассортименте своей продукции, из которых реально продается меньше двадцати. Однако эти двадцать или меньше наименований дают такой доход, который покрывает затраты на производство всех остальных. Компании напрасно растрачивают имеющиеся у них преимущества на увеличение объемов продукции путем бесконечных модификаций, вместо того, чтобы сосредоточиться на нескольких моделях, как это делают японцы. То же самое имеет место в отношении в отношении кадров и контроля над затратами.

Рассмотренные факторы эффективности универсальны и могут быть использованы в любой сфере бизнеса, поэтому их учет актуален для российских менеджеров, осваивающих способы управления компаниями в рыночных условиях. Они позволяют понять, где можно потерять эффективность, и как должны действовать менеджеры, чтобы привести свою компанию к успеху.

Модель эффективности «7-С»

Одной из наиболее популярных в 80-е годы ХХ века системных концепций эффективности стала модель «7-С», разработанная исследователями консалтинговой компании «MakKinsey». Ее название идет от семи факторов, которые, по мнению экспертов данной компании, являются важнейшими для обеспечения эффективности управления.

Модель указывает на необходимость комплексного подхода к организации эффективности менеджмента. Она иллюстрирует системную идею взаимосвязанности факторов, каждый из которых испытывает влияние других факторов и сам воздействует на остальные. В ней нет предпочтения ни одному из факторов. Можно повышать эффективность, начиная с любого из семи направлений, но чем большее количество элементов одновременно охвачено в организации, тем большего успеха она может достичь.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Характеристика факторов в модели 7-С:

Стратегия - принятие решения о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет осуществляться и как компания добьется поставленных целей.

Структура - внутренняя композиция организации, отражающая ее деление на уровни и подразделения, распределение ролей, властных полномочий и формальных задач между сотрудниками и подразделениями, способ координации совместной деятельности.

Совместные ценности - общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, разделяемые работниками компании.

Состав работников - важные группы кадров в организации, характеризуемые по полу, возрасту, образованию, квалификации и пр.

Стиль - способ, которым руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура.

Системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации.

Сумма навыков - отличительные возможности ключевых людей в организации, показывающие, что они могут делать лучше других, либо то, чего не могут другие.

Модель можно использовать для целей анализа эффективности менеджмента, выбора приоритетных направлений совершенствования управленческой деятельности, обучения работников и консультирования.

Компетенции организации

Для успешной деятельности организация должна быть компетентной в тех видах деятельности, которыми она занимается. Компетенции - образцы поведения, требуемые для выполнения рабочих заданий или деятельности. Компетенции очень хорошо корреспондируются с суммой навыков, которыми должны обладать работники организации.

Различают «начальные» и «высшие» компетенции. «Начальные» компетенции - образцы поведения, требуемые для удовлетворительной деятельности.

Если организация стремится к отличной деятельности, то она должна обладать «высшими» компетенциями, например, иметь очень высокую квалификацию персонала, команду менеджеров, хорошо владеющую коммуникациями в расширенном смысле и пр. «Высшие» компетенции составляют ту самую требуемую сумму навыков, которые являются элементом эффективности в модели «7-С». Если в компании у ключевых работников «высшие» компетенции отсутствуют или недостаточны, то необходимо инвестировать в персонал и обучать менеджеров.

Но отличной деятельности недостаточно для обеспечения длительного конкурентного преимущества организации, необходимо наличие «ключевых» компетенций. «Ключевые» компетенции - это образцы поведения, создающие конкурентные преимущества фирме. Например, компания имеет синергетический портфель, умеет эффективнее других работать с издержками или использует стратегию наилучшей стоимости, благодаря чему привлекает потребителей большей ценностью товара.

Наконец, для характеристики стратегического потенциала фирмы используется еще один термин - «стержневые» компетенции. «Стержневые» компетенции отражают виды деятельности, которые компания делает особенно хорошо в сравнении с конкурентами. Например, имеет торговую марку, узнаваемую и уважаемую покупателями, или использует собственные управленческие и технологические ноу-хау, которые не доступны конкурентам.

Компетенции относятся к действиям и поведению. Овладение компетенциями означает приращение опыта и высокого восприятия норм и образцов эффективной деятельности.

В России управленцы, обладающие «стержневыми» компетенциями нужны там, где существующими методами и способами работать невозможно, прежде всего, в конфликтных, проблемных и кризисных ситуациях. Обыкновенные менеджеры, владеющие «начальными» компетенциями, стараются уходить от подобных ситуаций, или пытаются подвести под них уже известные схемы управления, которыми владеют. Но подобные действия не приводят к разрешению ситуации.

Актуальная задача для России - научить управленцев видеть незанятые зоны в предпринимательстве и бизнесе, а также создавать под новый бизнес организации, которые смогут занять эти ниши. Тот, кто научится осуществлять подобные действия, т. е. приобретет «Высшие» компетенции, выиграет, так как сможет первым и в корне изменить ситуацию на рынке, в отрасли.

Размещено на Allbest.ru

...