Невербальные коммуникации - это язык телодвижений. Специалисты в данной области утверждают, что нередко невербальные сигналы отправителя несут более значимую информацию чем его устное сообщение. Невербальные коммуникации особенно значимы при личном общении и включают в себя интонации говорящего, его мимику, позы и внешний вид.

Декодирование - перевод получателем принятого сообщения в понятное для себя содержание. В устных коммуникациях одним из основных условий правильного декодирования является умение эффективно слушать собеседника.

Коммуникация происходит только тогда, когда адресат получил сообщение и понял именно то, что намеревался сказать ему отправитель. Если отправитель четко закодировал сообщение и использовал соответствующее средство отправления, то его расшифровка не вызывает затруднений. Если получатель, расшифровав сообщение, понял совсем другое, то и последующие его действия будут соответствующими.

На пути коммуникации возникает множество барьеров. Получатель может не получить предназначавшееся ему сообщение, может забыть прочесть его или не полностью с ним ознакомиться, может быть слишком занят, чтобы обдумать его, и отложит, так и не осознав смысла послания, может понять совсем не то, что хотел сказать отправитель.

Весьма распространенной ошибкой является отождествление отправки сообщения и его передачи. Передача осуществляется только в том случае, когда индивид, которому предназначается послание, действительно получает его. Обычными примерами передачи являются вручение письма отправителю, произнесение слов таким образом, чтобы получатель услышал сообщение, или четкая, видимая адресатом жестикуляция. Кроме того, не следует забывать об опасности того, что адресат примет сообщение, но допустит ошибки в его декодировании.

На восприятие сообщение оказывает влияние процесс фильтрации. Фильтр - это нечто, ограничивающее возможность индивида чувствовать или воспринимать стимулы. Часть фильтров являются физиологическими (слепота или глухота), другая - психологическими (настрой, который предрасполагает к определенному восприятию сообщения и его интерпретации). Один и тот же отчет или речь могут прямо противоположно интерпретироваться разными людьми.

Обратная связь необходима для того, чтобы отправитель убедился, что сообщение получено, а его смысл понят адресатом так, как это было задумано отправителем. Обратная связь осуществляется различными способами и принимает самые разнообразные формы. Ее установлению препятствуют те же барьеры, что и самой коммуникации. Важно, чтобы отправитель стремился к подтверждению получения и восприятия переданного им сообщения, так как без обратной связи не может быть эффективной коммуникации.

Наиболее типичными ошибками при установлении обратной связи являются вопросы отправителя типа: «Вам все понятно?», или «Выполняйте задание и обращайтесь ко мне по мере необходимости». В первом случае адресату действительно может быть все понятно, но не так, как бы этого хотел отправитель информации. Во втором случае адресат может оказаться в очень сложной ситуации, в которой он не будет знать, когда наступит эта самая необходимость, что можно обратиться к руководителю. Неправильно поставленные вопросы создают шум, мешающие восприятию информации.

Шум - это все то, что искажает смысл передаваемой информации по каналам прямой и обратной связи. Шум создает преграды на пути движения и восприятия информации. Он может иметь различную природу - от языка и его вербального и невербального оформления, различий в восприятии до физического шума, например, плохая слышимость во время разговора по телефону. Определенный шум в коммуникациях присутствует всегда, задача менеджмента заключается в том, чтобы не допускать такого повышения его уровня, при котором происходит заметная утрата смысла передаваемого сообщения и блокирование информационного обмена.

В каждой организации формируются коммуникационные каналы и сети Линия связи между двумя индивидами или организациями называется коммуникационным каналом. Коммуникационные сети формируются тогда, когда несколько объектов связываются вместе несколькими каналами. Коммуникационная сеть устанавливает связь между индивидами, а также между высшим руководством и каждой производственной единицей в организации. Коммуникационные сети могут иметь разную конфигурацию.

Задача выбора вида коммуникационных сетей состоит в том, чтобы используемый вариант их построения отвечал конкретным условиям организации и характеру решаемых ею проблем. О'Шонесси ссылается на лабораторные исследования, проведенные психологами З. Бэйвлэсом и Г. Ливиттом, показавшими, что «колесо» надежней, если проблема, которую надо решить, проста. Сеть типа «каждый с каждым» стимулирует создание хорошего морального климата и приспособляемости. Р. Дайкерт, предложивший такую форму организации, как пересекающиеся рабочие группы, рекомендует сеть типа «каждый с каждым», поскольку она стимулирует обмен мнениями в рабочей группе. Сеть типа "круг" более эффективна при выполнении заданий, требующих адаптации и творческого подхода.

Каждая компания должна периодически оценивать рациональность своих коммуникационных сетей. При этом внимание обращается на следующие вопросы:

все ли работники включены в сеть (если кто-то не включен, то он лишен возможности получения управленческой информации);

не перегружены ли каналы и не следует ли увеличить их количество (перегрузка каналов информацией ведет к нарушению очередности работы с информацией, возникновению ошибок, устранение которых может стать невозможным);

экономичны ли сети (наличие большого количества адресатов ведет к удлинению процессов коммуникаций, выбор неэффективных каналов способствует искажениям и удорожанию сетей);

не является ли скорость передачи сообщений слишком медленной (медленная скорость ведет к увеличению запасов на складах, колебаниям в выпуске продукции и пр.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эффективность коммуникаций самым непосредственным образом связана с рациональностью выбранной структуры управления. Формальные коммуникативные каналы широко используются в организациях, имеющих иерархическую структуру управления. По мере роста организации увеличивается и протяженность коммуникативных каналов, что ведет к возрастанию вероятности неудачи коммуникации. Формальные каналы позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки, поэтому сотрудники, получающие информацию исключительно от своих руководителей или подчиненных, будут действовать, не имея полной картины происходящих в организации событий. Это обстоятельство является важным ограничителем эффективности формальных каналов передачи информации при решении нестандартных проблем, требующих творческого подхода.

В централизованных сетях информация стекается к занимающему центральное положение сотруднику или группе. В децентрализованных сетях большинство сообщений проходит вне центра. Сотрудник, находящийся в центре сети, имеет возможность эффективно получать и отправлять знакомую, рутинную или структурированную информацию. Однако при выполнении заданий в условиях неопределенности эффективность централизованных структур резко снижается. Когда вся информация направляется в центр, руководитель (группа) попросту «захлебывается» в потоках данных и не имеет возможности адекватно отреагировать на неожиданные проблемы, в то время как «периферийные», работники ожидают его решений. Поэтому для данной ситуации наиболее целесообразна форма коммуникативной «паутины», в которой сотрудники в зависимости от обстоятельств обращаются и в центр, и к коллегам.

Основная проблема коммуникаций обусловлена наличием преград, или барьеров, мешающих обмену информацией. Эффективная коммуникация предполагает, что получатель понял все, что намеревался сообщить ему отправитель, однако это происходит достаточно редко, так как адресат интерпретирует получаемую информацию со своей точки зрения. Кроме того, слова не могут полностью передать чувства или эмоции. Никто не может быть уверен, что отправленное сообщение тождественно полученному, так как на пути информации в каждом звене цепочки коммуникации встречаются микро- и макробарьеры.

В межличностных коммуникациях возникают преграды, называемые микробарьерами. Их идентификация позволяет повысить эффективность обмена информацией. Разные авторы дают свои классификации межличностных преград, на наш взгляд, можно воспользоваться группировкой, согласно которой преграды вызваны:

содержанием сообщения отправителя,

предвзятостью взглядов отправителя и получателя относительно друг друга,

выбором неэффективного носителя сообщения,

наличием помех,

неумением слушать.

Сообщение отправителя создает барьеры в том случае, если оценка ситуации отправителем является неверной, или он передает устаревшую, неточную информацию. В этом случае получатель оценит сообщение как неразумное, не заслуживающее внимания. Затем адресат дополняет его своими соображениями, что приведет к такому искажению информации, что отправитель может не рассчитывать на успех коммуникации. Отсюда следует вывод, что сообщение должно тщательно готовиться, а его содержательная сторона - анализироваться отправителем. Для этого он может задать себе вопросы следующего типа: «Что действительно я хочу сообщить адресату?», «В сообщении содержится именно эта информация?», «Насколько конкретна моя информация, может ли она быть истолкована неоднозначно?» и т. п.

Мнения отправителя и получателя могут создавать преграды по следующим причинам. Когда отправитель планирует передачу сообщения, он выбирает форму и содержание коммуникации в зависимости от того, какое у него существует мнение о получателе. Например, профессор вуза, когда будет читать лекцию мастерам цеха, постарается выбрать доступные слова и избежать употребления научной терминологии, полагая, что иначе слушатели его не поймут.

Получатель, в свою очередь, тоже имеет определенный взгляд на отправителя, воздействующий на интерпретацию сообщения. Если собеседники доверяют друг другу, коммуникация не представляет затруднений. Если они подозрительны и враждебны, отправителю весьма непросто донести сообщение до адресата. Полученное сообщение будет отличаться от того, что подразумевал отправитель, хотя, возможно, получатель адекватно интерпретирует основной его смысл. В примере с профессором вуза начальники цехов, узнав о его лекции, могут заранее настроиться на то, что ничего интересного и полезного от науки ожидать нельзя. И это создаст мощный барьер для восприятия содержания лекции. Но если профессор начнет говорить с мастерами на рабочем жаргоне, то это тоже может привести к возникновению преграды, так как вызовет обиду у мастеров за снисходительное отношение к ним. Отсюда следует, что каждой стороне, участвующей в коммуникации нельзя доверять сложившимся стереотипам, а в ходе общения нужно проявлять гибкость и стремление снять барьеры, обусловленные предвзятыми мнениями.

Выбор носителя во многом определяет содержание и восприятие сообщения и создает преграды в том случае, если получатель предпочитает другой носитель. Например, для кого-то изложение сообщения в письменной форме способствует пониманию, другие воспринимают это как выражение недоверия, кто-то охотно пользуется электронной почтой, другие не желают подходить к компьютеру. Некоторым не нравится официальный язык, другие негативно относятся к употреблению в документах нелитературных выражений. Чтобы не создавать барьеров, отправитель должен учитывать, как получатель отреагирует на носитель сообщения.

Основная проблема состоит в выборе адекватного носителя информации. Например, если сообщение предназначено большой аудитории, что предопределяет высокую вероятность непонимания, наиболее эффективны относительно структурированные письменные или электронные носители. Если необходимо узнать мнение нескольких сотрудников по какому-то вопросу или проблеме, достаточно провести совещание (возможно, следует заранее отправить письменное сообщение с просьбой к его участникам подготовить свои соображения).

Считается, что обсуждение нестандартных ситуаций лучше осуществлять в личном общении. В тех случаях, когда речь идет о рутинных проблемах, менеджеры предпочитают получить письменные сообщения.

Роль носителя не ограничивается изложенными тезисами, носитель может превратиться в часть сообщения. Например, отправитель послал плохо подготовленный отчет, а получатель получил не столько отчет, сколько информацию о низком уровне профессионализма. Поэтому отправитель должен позаботиться о том, чтобы адресат получил именно то, что нужно, и не создалась ситуация, при которой отправлял одно, а ушло совсем другое.

Помехи иначе называют шумом. К помехам относится все, что препятствует направленному потоку коммуникации. Иногда они выражаются в физическом прерывании сообщения, например, по техническим причинам прекращается видеоконференция, в других случаях - в одновременно отправляемых или получаемых противоречивых сообщениях. Помехи создаются в тех случаях, когда неправильно выбраны вербальные сигналы; осуществляются действия, не соответствующие содержанию произносимых слов; обстановка для передачи сообщения не его адекватна смыслу и пр. При наличии помех вероятность того, что получатель неправильно интерпретирует сообщение, повышается. Например, на серьезное совещание руководитель не надел деловой костюм, созданы помехи для подчиненных - насколько важные проблемы могут быть решены, если руководитель так легкомысленно себя ведет? И даже при выработке действительно дельных решений у работников может остаться чувство недоверия к ним.

Помехи возникают и при включении в сообщение информации, не имеющей отношения к его сути или отвлекающей от основного вопроса. К ним относятся и прерывания, которые отвлекают обе стороны и мешают необходимой для коммуникации концентрации. Например, во время встречи у руководителя часто звонит не отключенный сотовый телефон, Кроме того, внимание получателя информации может быть отвлечено совсем другими делами. Например, начальника технического отдела пригласили на балансовую комиссию, а он туда принес документы, которые нужно срочно прочесть.

Рассмотренные микробарьеры, мешающие обмену информацией, преимущественно возникают из-за незнания людьми теории общения и невнимания к организации коммуникаций, в которых они участвуют. Это указывает на необходимость специального обучения работников методам повышения эффективности межличностных коммуникаций и развитию у них индивидуальных навыков грамотного обмена информацией. Особенно важно освоить искусство слушать.

Неумение слушать создает множество преград в коммуникациях. Многие специалисты отмечают, что руководители не умеют слушать. Управляющий по сути дела слушает лишь с 25%-й эффективностью. Т.е. 75% сказанного ему отправителем проходит мимо, не воспринимается и не используется. Поэтому умение слушать является важнейшим качеством эффективного менеджмента. Существует множество рекомендаций по поводу развития этого навыка. Д. Бодди и Р. Пейтон указывают, что для развития умения слушать, надо поступать следующим образом:

Прекратите разговаривать, особенно мысленно. Позвольте отправителю высказаться. Слушайте его. Сдерживайте соблазн закончить за него предложение и ответить. Поступая подобным образом, вы показываете, что прекрасно знаете то, о чем вам пытается сказать собеседник, но вы должны слушать то, что он говорит на самом деле.

Облегчите задачу отправителя, продемонстрировав ваше внимание к его словам. Хороший слушатель не пытается заглянуть через плечо собеседника, не стучит по клавиатуре компьютера и не пишет. Если вы должны сделать пометки, объясните, что вы делаете. Когда мы разговариваем с человеком, мы анализируем выражение его лица.

Помните, что ваша цель - понимание того, что говорит вам отправитель.

Необходимо знание собственных предрассудков и сознательные усилия, направленные на то, чтобы они не повлияли на объективность вашей оценки.

Постарайтесь понять и то, что пытается скрыть отправитель. Очень часто невысказанное намного важнее «открытого текста».

Задавайте вопросы. Ваша активность демонстрирует интерес к обсуждаемой теме и побуждает отправителя разворачивать свою систему аргументов. Задача заключается в том, чтобы сказать как можно меньше, а узнать как можно больше.

Макробарьеры связаны с внешней средой, миром, в котором осуществляются коммуникации. Считается, что макробарьеры, как правило, возникают под влиянием следующих причин: информационной перегрузки сотрудников; многообразия носителей информации, резко увеличивающих ее объем; давления времени; разделения организации на отделы, препятствующее обмену информацией; отношения к информации, как к деньгам.

Информационная перегрузка возникает потому, что сотрудники организации работают с большими объемами информации, менеджеры получают и отправляют бесконечное количество сообщений. Им вменяют в обязанность поиск достоверной информации о конкурентах, поставщиках, потребителях, их предпочтениях и пр., что ведет к еще большей перегруженности индивидуальных систем коммуникаций. Реакцией на перегрузку становится установка менеджерами «фильтров», играющих роль барьеров на пути избыточной информации. В итоге отфильтровывается не только лишние сведения, но и ценная информация. Бороться с этими преградами в информационный век очень сложно. На наш взгляд, хороший результат дает рефлексия свободного от текучки времени менеджера, позволяющего анализировать фильтры, которые он создает сам, и их последствия для организации.

Многообразие носителей приводит к тому, что, получая информацию с помощью самых разных носителей, менеджер просто забывает о некоторой, которая может быть очень важной. Но, даже помня обо всем, трудно упорядочить информацию, почерпнутую из газет, специальных журналов, на конференциях, в Интернете, по кабельному, цифровому и спутниковому телевидению, в специальных обозрениях и из отчетов консультантов. Объем информации становится барьером к ее использованию. Выход - развитие привычки сознательного ограничения количества накапливаемой информации и формирование навыков работы с ситуацией, а не с противоречивыми данными о ней.

Давление времени проявляется в том, что для большинства индивидов одним из наиболее дефицитных ресурсов является время. В результате они заполняют свое общение информацией вне зависимости от ее значимости: соперничают за возможность держать речь, устанавливают крайние сроки и ненужные требования. За разговор денег не берут, поэтому люди отчаянно говорят и говорят, перегружая свои системы сообщений и таким образом обесценивая содержание. Преграды создает именно обесцененная информация, а ценная и полезная не может пробиться по забитым системам. Выход - стремление к тому, чтобы коммуникации укладывались в определенные временные рамки, и вырабатывалась устойчивая привычка к экономии времени.

Разделение на отделы и подразделения, выполняющие определенную часть общего задания, приводит к сегментации деятельности. В результате сотрудники часто замыкаются на проблемах своего отдела, обмен информацией между ними ограничивается, а это чревато негативными последствиями. Возникают преграды на пути принятия совместных решений, коллективного обсуждения общих для компании проблем. Выход - развитие горизонтальных и диагональных коммуникаций в организации.

Информация как деньги. Информация - высокоценный ресурс. Располагающие некими данными индивиды имеют нечто желаемое для других людей. Единоличное владение информацией может повысить или защитить статус индивида или его роль. Доступ к информации и средствам коммуникации - один из источников власти, поэтому те, кто располагает эксклюзивными данными, получает возможность использовать их для влияния на других индивидов. Информацией не обязательно делиться, ее можно хранить, чтобы использовать в подходящий момент. Индивиды, обладающие доступом к внутренней информации организации, также расширяют свои властные полномочия и создают макробарьеры, не позволяющие остальным пользоваться ею, что может вредить общим результатам деятельности организации. Выход - развитие демократичности управления, постоянный анализ складывающихся систем единоличного владения информацией в организации и их последствий для компании.

Наличие макробарьеров создает значительные системные затруднения в деятельности компании, преодолевать их сложнее, чем межличностные преграды. На силу макробарьеров влияют качество организационного устройства и сложность внешнего окружения. Для работы с ними требуется новый тип менеджеров, владеющих способами системного мышления и деятельности.

8. Принятие решений и устранение проблем

Принятие решений - составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

Управленческое решение - это и результат, и содержание труда менеджера. Менеджмент - это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании - это результат решений, принятых менеджерами.

Принимая решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Он несет ответственность за выбор решения и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

Управленческие задачи решать проще, проблемы - сложнее. Процесс нахождения решения обычно называется «устранением проблемы». По закону Парето менеджеры решают 20% проблем, которые обеспечивают 80% общего результата и 80% задач, дающих остальные 20%. Поэтому считается, что задачи, особенно повторяющиеся, менеджер должен решать очень быстро, чтобы оставалось время на обдумывание текущих и предотвращение будущих проблем.

Управленческие решения можно классифицировать по-разному. На предприятии решения принимаются в отношении индивида (личности) и организации в целом и/или ее подразделений (организационные решения). Цели принятия решений в отношении личности зависит от ценностей, разделяемых руководством организации. Например, если ценностью организации является экономический человек, то решения будут приниматься так, чтобы работник обеспечил максимальную прибыль. Если же человек рассматривается в качестве важнейшего ресурса развития компании, то будут приниматься решения по поводу его карьерного и профессионального роста, раскрытия интеллектуального потенциала, использования новых мотивационных стимулов и пр.

Цели принятия организационных решений зависят от роли руководителя, который за них отвечает. Например, в компетенцию первого руководителя попадают управленческие решения по достижению стратегических целей организации. Финансовый директор принимает решения по обеспечению требуемого уровня прибыли и рентабельности в компании, начальник отдела продаж - решения, направленные на рост объемов продаж и т.п.

Организационные решения можно классифицировать по функциям управления. Осуществление функции планирования заключается в принятии следующих ключевых решений: выбор миссии компании, стратегических и тактических целей, принятие бюджета поступления наличности, утверждение планов деятельности и пр. По функции организации основными решениями являются выбор организационной структуры, создание (совершенствование) механизма координации деятельности исполнителей и подразделений, распределение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и пр. По функции мотивации принимаются решения о выборе методов индивидуальной и коллективной мотивации, повышению уровня удовлетворенности работой, установлению приоритетов стимулирования и пр. По функции контроля основными решениями являются выбор стандартов для измерения работы, определение частоты измерений, масштабов допустимых отклонений фактических результатов от стандартов и пр. Все решения, принимаемые по функциям управления, имеют предметные области - себестоимость, производство, персонал, НИОКР и др.

По способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

Незапрограммированное решение - это не структурированное решение, принимаемое в нестандартной ситуации, когда отсутствует прошлый опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

При принятии незапрограммированного решения важно правильно понять причину проблемы, содержание затруднения в деятельности, системное влияние внешних и внутренних факторов.

Научно обоснованные решения - это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

В отличие от научно обоснованных интуитивные решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе. Другим примером может быть копирование чьего-то опыта управления лишь на основании того, что он был успешным в другой компании.

Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

Имея дело с людьми, нельзя добиться, чтобы все всегда были довольны, и менеджер по ситуации вынужден идти на компромисс. Компромиссное решение - это выбор, балансирующий между положительными и отрицательными последствиями для затрагивающих его людей, структурных подразделений или компании в целом. Например, при спаде производства принимается решение не увольнять работников из компании, но и не индексировать заработную плату в зависимости от уровня инфляции в стране.

Бескомпромиссное решение принимается без учета мнений недовольных им людей. Например, принимается решение одинаково наказывать всех сотрудников за опоздание на работу без выяснения причин.

Решение может быть принято единолично и коллективно. Считается, что коллективное обсуждение позволяет сопоставить различные точки зрения, выслушать оппонентов, предвидеть последствия решения и т.п. Но коллективное решение не всегда может быть лучше единоличного, все зависит от характера проблемы, ситуации и времени, отпущенного на выбор альтернативы.

Процесс принятия управленческого решения

Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Для целей нашего изучения не столько важно само решение, сколько важен способ его принятия. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.

Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:

Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.

Этап Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.

Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.

Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.

Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.

Этап 6. Выполнить решение.

В ней принципиально важным является тот факт, что процесс принятия решения начинается не с постановки цели, а с определения проблемы. Если вначале поставить цель, то нахождение решения не приведет к устранению проблемы. Например, поставлена цель: добиться дисциплины на рабочем месте, а проблема заключается в плохом качестве продукции. Рабочие за счет принимаемых мер действительно могут стать дисциплинированными, но качество продукции от этого не улучшится.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Осознание наличия проблемы является самым сложным этапом в этом процессе. Если проблема поставлена неправильно, то и все дальнейшие действия будут неверными. По большому счету, проблему решить нельзя, так как решаются только задачи. Но если проблема возникла, то менеджер вынужден с ней работать и искать способы выхода из ситуации затруднения. Самый лучший вариант - выявление проблемы и разделение ее на части, с которыми можно работать, сводя их к решаемым задачам.

Р. Олдкорн указывает, что зачастую осложняет процесс принятия решений получение менеджером информации, которая выглядит ложной, неправдоподобной и бессмысленной. Иногда наличие проблемы совершенно ясно, иногда нет. Поэтому, получив информацию, прежде всего, нужно ее проверить и сделать вывод, говорит ли она о какой-либо проблеме. Все люди проверяют информацию, но выявление проблемы происходит на уровне подсознания. Дело в том, что основная часть получаемой нами информации соответствует тому, что мы ожидаем. И только в случае, если какая-либо информация противоречит нашим знаниям или опыту, у человека в мозгу раздается сигнал тревоги. Однако существует некая «серая зона», в которой сигнал тревоги сильно приглушен, и именно в таком случае менеджеру важно задать себе вопрос: «а есть ли здесь проблема?»

Затем менеджеру нужно спросить себя: «а моя ли это проблема?» Весьма часто менеджеры обнаруживают, что занимаются чужими проблемами, а вопросы, которыми они занимаются, относятся к области ответственности других людей. Это может происходить по-разному, причем чаще всего так бывает в случаях, когда подчиненные передают свои проблемы наверх начальнику, несмотря на то, что имеют все полномочия для самостоятельного принятия решения (и, может быть, даже знают ответ на поставленный вопрос). В больших организациях сотрудники частенько спихивают на других решение своих проблем, но хороший менеджер заставляет своих подчиненных самостоятельно решать вопросы в пределах их компетенции и улаживать взаимоотношения между собой. Таким образом, неумелого менеджера постоянно просят на что-нибудь посмотреть, что-нибудь прокомментировать, в чем-нибудь участвовать, короче говоря, тратить время на проблемы, которые другие прекрасно могут решить сами.

Выявление причин, приведших к возникновению проблемы, иначе называют диагностикой проблемы. Одно дело осознать наличие проблемы, а другое - определить ее истинные причины. Неправильное определение причины обычно приводит к принятию неправильного решения. Подход заключается в том, чтобы найти основную причину трудностей. А для этого нужно установить реальные факты, четко и ясно изложив проблему. Можно использовать следующий прием.

Написать основную суть проблемы на бумаге.

Изложить эту суть на понятном вам языке.

Если возможно, выразите все это цифрами, графиками и схемами.

Никогда не прислушивайтесь к мнениям, если они противоречат фактам.

Позаботьтесь о том, чтобы иметь хорошую информационную систему, т.е. чтобы вы регулярно и систематически получали данные об обстановке.

Не определяйте проблему на раннем этапе как относящуюся к той или иной области (например, как проблему производственных отношений или проблему маркетинга). Слишком скоропалительные суждения о проблеме ограничивают вашу способность мыслить широко на эту тему.

Постоянно задавайте себе вопросы типа: «Что послужило причиной того-то?» или «Почему это произошло?» или «Какие причины могли привести к этому?»

Целью данного этапа работы является обеспечить:

ясную и четкую постановку самой проблемы,

указание ее причины,

повторное определение своих намерений или своей задачи.

Выработка возможных вариантов решения - это этап работы мыслительной работы, требующий напряжения ума. Быть эффективным менеджером означает ломать время от времени голову над трудными задачами.

Разработка различных решений проблемы требует наличия идей. Есть масса примеров того, как людям приходили в голову разные идеи. Существует общепринятый взгляд на этот процесс. Он сводится к тому, что после сбора информации и четкого определения цели наступает так называемый «инкубационный период», в ходе которого человек играет так и сяк информацией, пытаясь с ее помощью решить задачу. Еще один способ заключается в том, чтобы дать волю своему подсознанию. Бывает так, что люди долго и напряженно думают над проблемой, а решение все-таки не приходит им в голову. Когда же они отправляются на прогулку или спать или же начинают заниматься чем-нибудь совершенно другим и потом вдруг вспоминают о проблеме, то неожиданно ясно видят способ ее решения. Такое явление обычно называется «внутренним озарением» или «вдохновением», оно позволяет сэкономить уйму времени и сил.

Одним из преимуществ нашего времени является возможность применять компьютеры, которые довольно быстро решают подобные сложные проблемы. Но компьютер не всегда дает окончательный ответ, зачастую он предлагает целый ряд возможных решений, из которых нужно выбрать наилучшее. Если стоящая перед менеджером проблема не может быть решена с помощью компьютера, то потребуется приложение его умственных усилий, Он может либо действовать логично и систематически (согласно так называемому научному или дедуктивному методу), либо может попробовать решить задачу «с налета», путем озарения.

При поиске возможных решений следует помнить еще о двух вещах. Во-первых, кто-нибудь другой, возможно, сталкивался с такой же проблемой и помнит, как он ее решил. Во-вторых, многие люди любят давать советы (особенно в случаях, когда они не несут никакой ответственности за принятие решения). Роль советчика (консультанта) имеет давние традиции. Менеджер может полагаться на свои знания, умения и навыки (включая знания, которые он ранее почерпнул из опыта других людей в таких же ситуациях) или же может проконсультироваться у коллег и прочих людей. Но в любом случае менеджер сам отвечает за последствия своих решений.

Оценка возможных вариантов напоминает процесс фильтрации, при котором вначале отбрасываются совершенно неприменимые возможности, затем постепенно исключаются непригодные альтернативы до тех пор, пока не останется два или три варианта.

На этапе «фильтрации» вопросы, задаваемые в отношении каждой альтернативы, должны быть продуманными и оправданными, чтобы помогать выбору решения.

Трудность заключается в том, что менеджер не может быть уверен, что его прогнозы сбудутся. Всегда есть элемент риска, поэтому принять решение бывает очень трудно.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Принятие решения означает выбор лучшего варианта действий. Его несложно осуществить, если все предшествующие шаги были выполнены грамотно и заранее был произведен отбор наиболее разумных вариантов. Тогда менеджер отчетливо представляет, какой из них выбрать. В некоторых случаях может быть совершенно ясно, какой образ действий лучше всего подходит, но перед окончательным выбором обычно происходит некоторое замешательство, проявляется определенная нерешительность.

Принятие решения всегда связано с понятиями уверенность, неуверенность, риск, неопределенность. Поэтому принимающий решение человек должен обладать мужеством, особенно в условиях неопределенности, когда его решение влияет на судьбу многих людей. Нерешительность вызывается не только неспособностью принять решение в отношении наиболее вероятных результатов, но и страхом перед последствиями, особенно если решение будет крайне непопулярным. Если после принятия решения интересы некоторых людей должны быть ущемлены, его все равно надо принимать для того, чтобы в результате выиграло большинство. Мужества должно хватить и в том случае, если принимаемое решение может принести долговременные выгоды, но приводит к временному ухудшению ситуации.

Специалисты отмечают, что обычно на большинство решений люди реагируют весьма слабо, а если они еще и участвовали в решении проблемы на ранних этапах этого процесса, тогда они реагируют еще слабее. Зачастую нерешительность и неопределенность раздражают людей больше, чем неправильное, ведущее к отрицательным последствиям решение.

Менеджер стремится к выбору лучшего решения. Считается, что есть четыре критерия для этого выбора:

Риск. Менеджер должен соотнести выигрыш от решения с возможным риском и выбрать ту альтернативу, где риск ниже.

Экономия усилий. Затраты должны быть оправданными и адекватными результату решения (как замечает П Друкер, недопустимы ситуации «из пушек по воробьям» и «из рогаток по танкам»).

Фактор времени. В критической ситуации, когда нужно действовать быстро, единоличное решение предпочтительнее. Если же принимается плановое решение, например, комплексная программа преобразований компании, затрагивающая интересы всех работников, и есть время на осуществление отдельных шагов, то коллективное обсуждение является необходимым, так как в его процессе люди лучше подготовятся к переменам.

Ограниченность ресурсов. Главный ресурс, воплощающий решение в жизнь, это люди. Поэтому решение не должно быть лучше, чем те, кто будут его осуществлять. Если компетенции, квалификации, понимания ситуации у работников не достаточно для выполнения решения, то нужно поставить вопрос о переподготовке кадров, принятии новых сотрудников, предоставлении необходимой информации и т.п..

Учет всех четырех критериев означает, что наиболее эффективным является то решение, которое будет действительно реализовано и обеспечит наибольший вклад в достижение конечных целей деятельности организации.

Реализация решения - это процесс превращения решения в действие. Его реальная ценность проявляется только тогда, когда оно осуществлено и ситуация, по поводу которой было принято, изменилась.

Решение менеджера должно выполняться либо им самим, либо другими людьми, немедленно, если дело срочное, либо через некоторое время, если перед выполнением решения требуется провести подготовительную работу. Например, фирма решила купить участок земли, но ей нужно сначала навести справки о его владельцах, вероятной стоимости и позаботиться о наличии денег для покупки. Преждевременное объявление о покупке может привести к искусственному взвинчиванию цены на эту землю или к конкуренции с другим покупателем.

Но и слишком позднее выполнение решения тоже нежелательно. Важнейшим элементом процесса планирования является предоставление достаточного количества времени между принятием решения и его выполнением. Как правило, чем сложнее организовать мероприятие, тем больше времени нужно отводить на его подготовку.

9. Власть, влияние и стиль управления

Руководство состоит в использовании власти. Руководитель наделяется властью, позволяющей ему влиять на других людей. Власть - это возможность заставить других выполнять свою волю.

В любой организации имеет место иерархическая структура власти и подчинения, в которой каждой должности даны полномочия - от вершины пирамиды, где находится руководитель организации, которому подчиняются другие руководители, до нижнего уровня. Даже в самой маленькой организации, где работает всего два человека, есть руководитель и подчиненный.

Значение власти особенно важно при осуществлении интеграционных процессов в организации и проведении изменений.

Распределение власти в организации обозначает ее политическую систему. Н Тичи и М. Деванна отмечают: "Вопросы политической деятельности редко обсуждаются в рамках организации в открытую, но нередко они занимают существенную часть времени высшего руководства. И хотя политические вопросы, сопровождающие принятие решений о распределении ресурсов, могут и не возникать на заседаниях комитетов управляющих, они становятся главной темой во время обедов, коктейлей, личных встреч. А обсуждается следующее - кого продвинуть на вакантное место, какая группа обладает властью, кто будет влиять на стратегические решения, как будет распределен бюджет между отделениями, какие функциональные службы имеют внутренние связи с генеральным управляющим, кто получит выгоду от последней формулы распределения заработной платы и премий. … Политическая неопределенность возникает тогда, когда существует неясность по таким вопросам: кто обладает полномочиями по принятию решений? кого вознаградят продвижением по службе? у кого будет возможность влиять на формирование целей организации?" [83].

Наличие власти позволяет руководителю использовать деятельность и поддержку других людей, взаимодействовать с разными людьми, имеющими различное мировоззрение, интересы и уникальный образ мыслей, и влиять на их поведение.

Менеджеры предприятия входят в одну социальную группу, имеющую свои интересы. Но они должны согласовывать интересы и других групп и быть своего рода буфером между ними. Ожидания и требования социальных групп зачастую противоречивы, поэтому достижение и поддержание баланса между ними - нелегкое дело. Лучше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно - руководить, т. е. уметь влиять на людей, добиваться от них действий, отвечающих целям организации [ С. 178-184],

Влияние - процесс, в ходе которого одна из сторон, используя имеющиеся в ее распоряжении властные ресурсы, стремится изменить поведение других сторон.

Как правило, в менеджменте используют известную концепцию Дж. Френча и Б. Рэйвена выделяющую пять видов власти: законную власть, основанную на вознаграждении, основанную на принуждении, харизматическую и экспертную.

Законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. Должность наделяет выполняющего определенные обязанности сотрудника конкретными формами власти. Например, он имеет право принимать решения об инвестициях в основные фонды, предлагать сверхурочные работы, выбирать поставщика или осуществлять набор персонала

Власть, основанная на вознаграждении, характеризуется тем, что работник выполняет указания руководителя в надежде на определенное вознаграждение, которое может принимать разные формы -- увеличение заработной платы, дополнительный отпуск, более интересную работу в перспективе, доброжелательное отношение и пр.

Власть, основанная на принуждении заключается в способности получить желаемое поведение работника под страхом наказания в виде выговоров, понижения в должности, увольнения и пр. Другими формами принудительной власти являются словесные нападки или присутствие руководителя во время выполнения работ его подчиненными с целью надзора или желания «схватить нарушителя за руку».

Харизматическая власть иначе называется властью примера. Она основывается на личных качествах менеджера, воспринимаемых его подчиненными как привлекательные. Подчиненные стремятся быть такими же аккуратными, волевыми, профессионально подготовленными, неунывающими и пр. Желание сотрудников быть похожими на такого руководителя наделяет последнего определенной дополнительной властью над ними.

Экспертная власть проявляется в тех случаях, когда окружающие признают, что индивид обладает недоступными им специальными знаниями, и, следовательно, с готовностью принимают предложения профессионала. При решении конкретных проблем обычно становится очевидным, кто из членов группы обладает большим объемом знаний по определенным их аспектам, поэтому на некоторое время руководство командой может перейти к эксперту. Очень плохо, когда руководитель наделен законной властью, но не обладает ни харизматической, ни экспертной.

В соответствии с приведенной классификацией источниками власти руководителя могут быть закон, распоряжение экономическими ресурсами, возможность применять наказание, наличие привлекательных личных качеств и обладание недоступными для окружающих специальными знаниями. В соответствии с теорией источники власти используются людьми для того, чтобы разрешить конфликт интересов в свою пользу.

Описанный подход не является единственным. К. Хэйлс (Hales, 1993): выделяет четыре источника власти и подчеркивает, что степень доступа к каждому из них определяется положением менеджеров в организации:

Ресурсы физической власти, или возможность повлиять на действия других индивидов.

Ресурсы экономической власти, или ограниченные и желаемые объекты, либо средства их приобретения (например, деньги).

Ресурсы власти знаний, или ограниченные и желаемые знания и навыки в контексте работы, которые могут быть а) административными (связанными со способом работы института) или б) техническими (связанными со способом выполнения задачи).

Ресурсы нормативной власти, или ограниченные и желаемые идеи, убеждения, ценности и влияние.

Менеджеры используют должностные полномочия в целях укрепления своей власти в организации. Более вероятно, что сотрудники последуют за сильными и влиятельными менеджерами, чем за слабыми и обособленными.

В организации существует некоторая система «правил» создания и поддержания власти. Их анализ позволяет понять, как функционирует организация. Наиболее распространенными являются следующие правила:

Правила, относящиеся к работе. Чем их больше, тем меньше власти у менеджера.

Вознаграждение за нововведения. Щедрое вознаграждение инициативы сотрудников способствует укреплению власти менеджеров.

Модель источников власти К. Хэйлса [ С. 181]

Ресурс власти	Личный	Должностной
Физический	Сила индивида или обладание средствами	Доступ к средствам принуждения
Экономический	Богатство индивида или доход	Доступ к ресурсам организации или право распоряжения ими
Знаний
Административный	Личный опыт	Доступ к циркулирующей в организации информации или контроль над нею
Технические	Навыки или опыт индивида	Доступ к технологической информации и технологии или контроль над ними
Нормативный	Убеждения, ценности, идеи, личные качества индивида	Доступ к (контроль над) ценностями корпоративной культуры, идеям/»аура офиса»

Внешний контакт. Чем больше у менеджера возможностей для внешнего контакта, тем шире его властные полномочия.

Контакт с руководством. Чем больше у менеджера возможностей для контакта с руководством, тем крепче его власть.

Данные факторы определяют природу работы и характер связей менеджера и обусловливают три элемента его власти:

Снабжение. Денежные средства и другие ресурсы, которые могут быть использованы для наделения статусом или вознаграждения своих сторонников

Информация. Представление о происходящих событиях, планах и возможностях производства.

Поддержка. Способность получить поддержку высшего руководства или внешнюю помощь в осуществлении планов менеджера, особенно в тех случаях, когда они связаны с определенным риском.

Чем больше элементов власти находятся в распоряжении менеджера, тем скорее его подчиненные проявляют готовность к сотрудничеству, так как не сомневаются в способности руководителя претворить планы в жизнь. Такой менеджер имеет в организации немалый вес, обладает возможностью оказывать воздействие на ее политику.

Проще всего обретается власть в рабочем процессе, требующем выполнения разнообразных действий. Расширению властных полномочий менеджера способствуют его сетевые взаимодействия, позволяющие получать информацию быстрее, чем через официальные коммуникации. Еще одним источником власти являются подчиненные, способные взять на себя часть управленческих обязанностей и поддержиаать вместе с другими работниками планы менеджеров.

Считается, что делегирование полномочий также укрепляет власть менеджера, так как ни один индивид не в силах заменить собой организацию. Делегируя полномочия, руководители всех уровней оставляют себе ответственность за выполнение заданий.

Но с передачей полномочий связан значительный риск, поэтому имеет смысл передавать только значительные задания, что требует от менеджера признания способностей подчиненных, желания доверять им, участия в развитии их навыков и умений и наличия чувства удовлетворения от того, что другие люди могут справиться с порученной работой.

Основы лидерства

...