Особенности системы управления коммерческими предприятиями

Исполнительный орган осуществляет текущее руководство деятельностью холдинга и подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию акционеров.

Как правило, правление, состоящее из директоров дочерних компаний, направляет политику и контролирует деятельность холдинговой системы в целом в соответствии с теми пакетами акций, которыми оно владеет.

Советы директоров дочерних предприятий назначаются руководством холдинга и действуют в качестве их доверенных лиц.

В ведении головной компании холдинга находятся вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой системы, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании, находятся в ведении ее дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативной деятельности на рынке.

Практическая работа 1. «Правовое регулирование менеджмента коммерческих предприятий».

Используя законы России, Указы президента, постановления правительства, материалы лекции, подготовьте краткие реферативные сообщения в электронной форме (на дискете) о правовом регулировании менеджмента в вышеперечисленных основных видах коммерческих предприятий и их хозяйственных объединений, а также их основных видах деятельности (продажи, поставки, снабжение и сбыт, работа с налоговыми и другими государственными органами, внешнеэкономическая, охранная, издательская и прочие лицензируемые виды деятельности). Обязательно укажите в форме ссылок конкретные правовые акты, их разделы и страницы, которые вы использовали для описания законодательного регулирования менеджмента и тех или иных сторон деятельности коммерческих предприятий. В своих рефератах представьте организационные схемы коммерческих предприятий с описанием распределения компетенции в их органах управления, определённого законами, Указами президента, постановлениями правительства России, другими законодательными актами.

3. Заинтересованные группы и цели коммерческих предприятий

3.1 Цели и успех предприятия

Для оценки работы предприятий и мотивации руководителей и сотрудников компании используются различные критерии. Степень достижения поставленной цели определяется по нескольким показателям. Ограничение их числа оправдано только в том случае, когда они являются взаимоисключающими. Высокая результативность работы предприятия, определяемая по одному-двум показателям, отнюдь не является гарантом успешного продолжения деятельности компании в будущем. Основная причина этого кроется в том, что экономические показатели ориентированы на одну из заинтересованных групп. Например, увеличение рыночной стоимости акций компании выгодно её собственникам, но степень капитализации фирмы не особенно интересует её менеджеров, сотрудников или местное сообщество. Аналогично, быстрый рост объёма продаж благоприятно воспринимается управляющими, однако риски акционеров компании возрастают, а доходы - уменьшаются. Чем сильнее менеджмент стремится к высочайшей эффективности работы, определяемой по одному показателю, тем серьёзнее становятся противоречия представителей заинтересованных в деятельности компании групп, возрастает угроза нарушению стабильной деятельности предприятия. Рассмотрим основные финансово-экономические цели коммерческих предприятий.

3.2 Прибыльность компании

Достижение высокой прибыльности считается важнейшей задачей, которую ставят перед своими сотрудниками руководители фирм. Иногда показатель задаётся как абсолютное значение прибыли, но чаще - как финансовые коэффициенты, такие как доход в расчёте на акцию, норма возврата инвестиций, или доход на акционерный капитал. Подобного рода цели обычно устанавливаются по результатам работы за прошедший период и на основе сравнения с другими фирмами, занимающимися аналогичной деятельностью. Эффективность работы относительно заданного уровня прибыли определяется не реже, чем раз в год, а чаще ежеквартально или еженедельно.

Прибыльность принято считать основным показателем успешной работы подразделения или компании в целом, который в дальнейшем учитывается её руководителями при начислении премий сотрудникам. В табл. 1. сведены результаты исследований целей и задач, которые ставят перед своими сотрудниками менеджеры американских и японских фирм.

Таблица 1. Цели и задачи компаний в США и Японии (составлена таблица по данным опросов высшего менеджмента компаний)

	Степень	важности
Цели и задачи	США	Япония
Норма возврата инвестиций	2,43	1,24
Прирост капитала акционеров	1,14	0,02
Увеличение доли рынка	0,73	1,43
Коэффициент рентабельности	0,21	1,06

Примечание: Респонденты оценивали значимость целей и задач компании по следующей шкале: 3- наиболее важная; 2 -вторая по важности; 1 - третья по важности; 0 - все остальные.

Американские руководители высшего звена чрезмерно увлекаются постановкой задач получения как можно более высоких показателей нормы возврата инвестиций, не уделяя при этом должного внимания показателю прироста акционерного капитала. В противоположность им японские предприниматели придают равное значение норме возврата инвестиций, доле рынка и необходимости разработки новых товаров. Главная причина такого высокого рейтинга прибыли или дохода в фирмах США и Великобритании заключается в том, что они являются основными критериями оценки результативности работы компании фондовым рынком.

Несмотря на популярность показателей прибыли как критерия оценки успешной работы предприятия, их слабые стороны известны. Во-первых, манипулирование показателями прибыли с целью сокрытия фактических результатов не составляет труда для финансовых управляющих, что часто и происходит на практике. Используя различные, при этом абсолютно законные, методы учёта амортизации, оценки стоимости имущества, отчислений на НИОКР, валютных операций, приобретаемых активов, реальные убытки легко трансформируются в «бумажную» прибыль и наоборот. Руководство фирмы может легко изменять по своему усмотрению такие виды расходов, как расходы на рекламу, на ремонтные работы, на научно-исследовательские разработки и подготовку специалистов. Расходы, размер которых может устанавливаться произвольно, в зависимости от политики фирмы, принято называть дискреционными.

Сравните размер дискреционных расходов за текущий период с предшествующим периодом, со средними нормами по отрасли, с ожидаемыми расходами на эти цели в последующие периоды. Помните, что неоправданное сокращение дискреционных расходов означает снижение качества прибыли, так как такие расходы необходимы для развития бизнеса. В аналитических целях может быть полезным использование таких показателей, как отношение дискреционных расходов к объёму продаж и дискреционных расходов к активам. Для сравнения размера дискреционных расходов с их величиной в предыдущем и последующем периодах используются индексные показатели. Пример 1. показывает, как это нужно делать.

Пример 1. Взаимосвязь между затратами на научно-исследовательские разработки и объёмом продаж за 2001-2003 годы представлена следующим образом:

Таблица 2

Показатели	2001	2002	2003
Объём продаж, у.е.	120000	150000	80000
Затраты на НИР, у.е.	12000	18000	6000
Соотношение затрат на НИР к объёму продаж	0,10 (норматив)	0,12	0,075
Нормативный размер затрат на НИР	12000	15000	8000
Изменение чистой прибыли,у.е.	-	-3000	+2000

Если принять расходы на НИР в 2001 году за 100 %, то в 2002 году этот показатель будет равен 150 (18000/12000), а в 2003 году - 50 (6000/12000). В данном случае имеет место негативная тенденция в развитии фирмы, так как ассигнования на НИР в 2003 году оказались меньше, чем в предшествующем периоде. При этом, в 2002 году прибыль фирмы была занижена на 3000 у.е., а в 2003 - завышена на 2000 у.е.

Экспертам по корпоративным финансам прекрасно известно, что показатели прибыльности легко увеличить, финансируя развитие компании главным образом из заёмных средств, а не из собственного капитала. При этом повышаются доходы на акцию, однако их стоимость вследствие возрастания финансовых рисков снижается. Кроме того, далеко не все ориентирующиеся на показатели прибыли экономисты всегда учитывают, что увеличение рентабельности должно сопровождаться возрастанием денежных потоков. Нередко рост прибыли является предвестником грядущего дефицита денежных средств компании.

И, наконец, самое главное, прибыль ни в коем случае нельзя считать показателем ценности предприятия. Показатели прибыли и нормы возврата инвестиций отражают результативность, эффективность деятельности предприятия за прошедший период времени, а не его возможности и потенциал успешной работы в будущем. Сосредоточение основного внимания на рентабельности как на важнейшей задаче неизменно порождает «близоруких» руководителей, стремящихся пожертвовать долгосрочной конкурентоспособностью фирмы во имя текущей прибыли. Управляющие понимают, что «раздуть» текущие поступления путём повышения цен, снижения издержек, уменьшения ассигнований на разработку новых товаров, поддержку торговых марок и сокращения инвестиций отнюдь не сложно. Часто совет директоров тратит год или два на «обдумывание» действий, которые необходимо предпринять, чтобы «развернуть предприятие в другую сторону». На самом деле большинство программ, направленных на повышение прибыли, является не чем иным, как «выжиманием последних соков» из имеющихся средств. Резкое увеличение прибыли скорее свидетельствует о приближающемся крушении фирмы, чем об улучшении её деятельности.

Система показателей прибыльности и пример их расчета.

Для оценки деятельности компаний, различающихся по размерам и характеристикам, необходим сравнительный анализ прибыли. Для этой цели обычно используется показатель прибыли на продажи (ROS), получаемый путём деления чистой прибыли на объём продаж (например, 13/330 = 3,9 %). Он особенно полезен для сравнения компаний, имеющих разную величину и сходную структуру. Однако не следует полагаться на данный показатель в тех случаях, когда объёмы инвестиций сравниваемых компаний различаются.

Для анализа финансовой деятельности компании наиболее часто используется показатель нормы возврата инвестиций (ROI), позволяющий сравнивать прибыль и объём инвестиций, необходимых для её получения. Выделяют три показателя прибыльности:

Доход на акционерный капитал (ROE) = Чистая прибыль/Акционерный капитал*100 %

Данный показатель интересует, прежде всего, акционеров компании, поскольку акционерный капитал (и резервы) наиболее очевидно представляют их участие в делах компании.

Прибыль на активы (ROA) =Чистая прибыль/Активы*100 %.

Показатель (ROA) имеет особое значение для менеджеров компании, задача которых заключается в получении прибыли на все фонды, на все инвестированные в компании средства акционеров или кредиторов.

Прибыль на используемый капитал (ROCE) = Чистая прибыль/Чистые активы*100 %.

Используемый капитал (нетто-активы) включает в себя основной капитал и чистые текущие активы (текущие активы за вычетом краткосрочных обязательств). Из балансового отчёта следует, что чистые активы равняются сумме акционерного капитала компании и долгосрочной задолженности.

Таблица 3. Отчёт о прибылях и убытках компании «АРС»

Показатели	Млн. руб.
Объём продаж	330
Переменные издержки	-235
Валовая прибыль	95
Постоянные издержки:
Производство	-28
Продажи и управление	-53
Операционная прибыль	14
Платежи по процентам	-1
Чистая прибыль до налогообложения	13

Таблица 4. Балансовый отчёт компании «АРС». (млн. руб.)

Активы			Пассивы
Оборотные активы:		200	Краткосрочные обязательства	105
Товарные запасы	80		Долгосрочные обязательства	55
Дебиторская задолженность	70		Акционерный капитал	150
Прочее	50
Основные фонды		110
Баланс		310	Баланс	310

В нашем примере чистая прибыль компании (до налогообложения) составляет 13 млн. Компания «АРС» имеет следующие показатели: ROS = 3,9 %, ROE = 8,7 %, ROA = 4,2 %, ROCE = 6,3 %.

Необходимо отметить, что в финансовом менеджменте используются различные варианты рассмотренных нами показателей. Нередко, особенно при исчислении показателей ROS, ROA, ROSE, используют операционную прибыль, а в ROE - чистую прибыль после уплаты налогов. Некоторые аналитики предпочитают рассматривать показатели инвестиций не на конец года, а их среднее значение за период или сравнивать прибыль текущего года и инвестиции предшествующего периода. Несмотря на всё разнообразие цифр, оно не влияет на задачи менеджеров по руководству деятельностью компании, на их действия, направленные на увеличение прибыльности.

3.3 Рост как цель компании

Четыре из пяти опрошенных фирм ставят на второе место после получения прибыли задачу увеличения товарооборота или активов компании. Данная цель может быть достигнута как за счёт новых капиталовложений, так и путём слияний и поглощения компаний. При достижении высокой скорости роста приобретения начинают играть главную роль в процессе дальнейшего развития фирмы. Некоторые компании чрезмерно увлекаются вопросами роста и увеличения своих размеров.

Существует несколько аргументов «за» подобного рода политику. Многие менеджеры убеждены в наличии непосредственной связи между размерами компании и уровнем её прибыли. Они считают, что до тех пор, пока фирма не станет крупнейшей в своём бизнесе, она остаётся уязвимой перед атаками конкурентов. Многие усматривают связь между размерами фирмы и заработной платой её управляющих. Размер предприятия во многом определяется стремлением его руководителей к престижу и самоуверенностью менеджеров, которые подкрепляются принципами бухгалтерского учёта. Во многих странах его общепринятые методы допускают исключение стоимости приобретённых активов из отчёта о прибылях и убытках, что способствует искусственному раздуванию прибыли и доходов на акцию, а также сокрытию истинной стоимости поглощений и слияний. В противоположность росту за счёт внешних источников развитие компании на основе внутренних ресурсов капиталовложений оказывается менее привлекательным, поскольку темпы роста в таком случае ограничены и все инвестиции подлежат отражению в отчёте о прибылях и убытках.

Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг «Развитие ради развития», в сравнении с компанией под знаменем «Прибыль ради прибыли», оказывается ещё более опасной стратегией, в чём на собственном горьком опыте убедилась большая часть следовавших ей фирм. И действительно, специальная компьютерная программа, разработанная с целью определения причин крушения компаний в 1980-е гг., обнаружила, что слишком быстрый рост объёма продаж - предвестник неминуемого банкротства. Нетрудно понять почему. Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку организационной структуры, практически неуправляем. Более того, сверхбыстрый рост неминуемо влечёт за собой высокие финансовые риски, поскольку фирма вынуждена во всё большей мере прибегать к использованию заёмных средств. Наконец, поскольку на фондовом рынке цена предложения акций обычно превышает их реальную стоимость как минимум на 50 %, фирма-покупатель должна ставить своей целью колоссальное увеличение эффективности деятельности объединённой компании. На практике многие из таких фирм проводят лишь поверхностный анализ синергизма потенциального слияния. Сделки часто заключаются лишь исходя из предположения, что быстрый рост рынка, инфляции, постоянно возрастающая цена активов превратят дорогую покупку в действительно ценное приобретение.

Реальная стоимость стратегии роста становится очевидной только тогда, когда радужные прогнозы «лопаются как мыльные пузыри». Инвесторы осознают, что они вложили деньги в предприятие, которое выходит из-под контроля менеджмента, превращается в хаотический набор производств и утрачивает все перспективы в основных направлениях деятельности, что мгновенно находит адекватное выражение в обесценении капитала акционеров. Естественно, в подобных случаях моральное состояние и материальная заинтересованность сотрудников компании резко снижаются, акционеры яростно требуют от фирмы выполнения обязательств по выплате дивидендов, а кредиторы - возвращения займов.

3.4 Стоимость капитала акционеров, как цель компании

В настоящее время наиболее достойной целью «интеллигентного» бизнеса считается повышение стоимости акционерного капитала. Это оправдано с юридической и моральной точек зрения, поскольку именно владельцы акций являются законными собственниками компании. Стоимость капитала акционеров компании повышается при выплате им высоких дивидендов, увеличении рыночной стоимости акции и назначении денежных выплат.

На практике это означает управление предприятием с целью получения реальных денежных средств, а не «бумажных» прибылей. Если цель компании состоит в повышении стоимости капитала акционеров, предприятию следует инвестировать средства только в тех случаях, если оно рассчитывает на прибыль большую, чем её собственники получат при альтернативных вложениях. В этом случае, если некое подразделение компании представляет особую ценность для другой фирмы, оно тотчас продаётся, а полученные средства распределяются между акционерами (непрофильные активы).

Руководство, стремящееся максимально увеличить стоимость капитала акционеров, обычно реализует политику, в корне отличающуюся от действий, направленных на повышение текущей прибыли и рост компании. Исследования показали, что политика, ориентированная на повышение краткосрочной прибыли, нередко приводит к уменьшению стоимости капитала акционеров. Кроме того, фондовый рынок крайне скептически относится к фирмам, стратегия которых строится на слияниях и поглощениях, поскольку стоимость акций покупателя в этих случаях обычно снижается.

Однако и стремление максимально увеличить стоимость акционерного капитала влечёт за собой определённые проблемы, например конфликт интересов между различными заинтересованными группами. Хотя благо акционеров - неплохой способ оценки основных приобретений и продаж, менеджмент фирмы вряд ли вспоминает об интересах собственников при принятии рабочих решений о назначении цены на продукцию, начале компании по её продвижению или повышении в должности сотрудников. Даже важнейшие решения о направлении инвестиций принимаются в значительной степени субъективно. Предприятие планирует деятельность не более чем на пять лет вперёд, однако оценить влияние денежных поступлений за этот период на стоимость акционерного капитала весьма затруднительно. Например, П. Марш, сравнивая стоимость акций компании и текущих дивидендов, показал, что только 8 % её текущей рыночной капитализации относится за счёт их величины; 29 % определяется приведённой стоимостью дивидендов, ожидаемых в течении последующих пяти лет; а 50 % - значением дивидендов, ожидаемых в течение 10 лет. Таким образом, основная часть стоимости бизнеса - его будущие прибыли. К сожалению, достоверного способа оценки подобных показателей не существует. Практические трудности использования стратегии, направленной на увеличение стоимости акционерного капитала, определяют ориентацию предприятий на показатели прибыли.

Ориентация на повышение стоимости капитала акционеров затрудняет ведение конкурентной борьбы для фирм Великобритании и США, особенно в промышленно развитых регионах. В британских компаниях норматив прибыли, в соответствии с которым принималось решение об инвестировании, в два раза превышал величину доходов, на которые ориентировались конкуренты из других стран. Другими словами, для английского предприятия срок окупаемости инвестиций составлял 4 года, а для аналогичного японского - 10 лет. Неудивительно, что фирмы, стремящиеся к максимальному увеличению стоимости акционерного капитала, встречаются главным образом в «зрелых» отраслях промышленности и в сфере обслуживания, в которых долгосрочное инвестирование, исследования и разработки, а также длительность обучения персонала сведены к минимуму. В результате издержки общества заключаются в сокращении инвестиций в промышленность и высокотехнологичные отрасли, а значит, снижаются темпы роста реальных доходов работников, повышается риск безработицы.

Примеры расчетов нормы прибыли на инвестиции в коммерческих организациях.

Практически все компании определяют норму прибыли на вложенный капитал (НВК или ROI). В основе этого лежит простой расчет, показывающий связь между доходами и капиталом. Важными вариантами этого метода является определение нормы прибыли на используемый капитал (НИК) и нормы прибыли на акционерный или собственный капитал (НСК или НВК). НВК является важным инструментом для определения рациональности решений, связанных с затратами. Вследствие своей простоты норма прибыли стала показателем эффективности управления как компании в целом, так и ее отдельных структурных подразделений. Использование этого показателя значительно возросло вследствие текущих тенденций к диверсификации и децентрализации ответственности за получение прибыли. НВК является важным плановым и контрольным показателем.

Рассмотрим сильные и слабые стороны этого метода.

Прибыль на инвестиции, которая определяет взаимосвязь между чистой прибылью и инвестированным капиталом (общие активы), это критерий оценки эффективности использования каждой единицы денежных средств, инвестированной в активы компании. Увеличение ПНИ сказывается на увеличении прибыли на собственный акционерный капитал. ПНИ рассчитывается следующим образом:

ПНИ= Чистая прибыль после налогообложения/ Общая сумма активов

Пример. Рассмотрим следующие исходные финансовые данные. Если общая сумма активов= 100000 у.е. и чистая прибыль после налогообложения = 18000 у.е., тогда:

ПНИ= 18000 у.е./ 100000 у.е. =18 %.

Проблема заключается в том, что формула показывает только, насколько эффективно компания использует свои активы и как уверенно по сравнению с другими компаниями чувствует себя в своей отрасли промышленности. Но она не может использоваться для планирования прибыли.

Метод, который использует фирма «Дюпон» для определения НВК, показан на рис. 3.



Рис. 4. Метод компании «ДЮПОН»

Рисунок дает представление о факторах, которые полностью определяют рентабельность той или иной коммерческой организации, и показывает их взаимосвязь. Из рисунка видно, что норма прибыли на вложенный капитал в значительной мере зависит от скорости кругооборота капитала или объема реализованной продукции, которую можно произвести на одну единицу капиталовложений.

Коэффициент ПНИ можно рассматривать как показатель прибыльности и оборачиваемости активов. В прошлом менеджеры больше внимания уделяли вопросам получения прибыли, не используя показатель оборачиваемости активов. Однако наличие избыточных денежных средств, замороженных в активах компании, может служить препятствием для роста прибыли, как и чрезмерные расходы. Дюпон Корпорейшн была первой солидной компанией, признавшей важность одновременного анализа, как коэффициента прибыльности, так и показателя оборачиваемости активов при оценке управленческой деятельности компании. Разделение коэффициента ПНИ на составляющие, известное как формула Дюпона,- результат операций с этими двумя показателями:



Разделение ПНИ основано на тезисе, что прибыльность компании, непосредственно, связана, со способностью ее руководства эффективно управлять активами и квалифицированно контролировать расходы. Коэффициент прибыльности (процентное выражение прибыли, полученной от продаж), является показателем рентабельности или эффективности финансовых операций. С другой стороны, оборачиваемость общей суммы активов (количество операций, при которых инвестиции, размещенные в активах, оборачиваются в течение года с результатом, воплощенным в продажи) дает возможность оценить, насколько хорошо компания распоряжается своими активами.

Пример. Предположим, что исходные данные аналогичны представленным в предыдущем примере. Предположим также, что продажи составляют 200000 у.е. Тогда:

Следовательно:

ПНИ = Коэффициент прибыльности х Оборачиваемость общей суммы активов = 9 % х 2 раза = 18 %.

Финансовым менеджерам очень полезно знать, как повысить рентабельность и усовершенствовать стратегию капиталовложений, пользуясь возможностями разделения ПНИ на составляющие. (Коэффициент прибыльности и оборачиваемости общей суммы активов далее именуются как МАРЖА и ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ соответственно.) Такое разделение ПНИ создает преимущества при планировании прибыли по сравнению с первоначальной формулой:

1. Оно признает важность оборачиваемости как ключевого момента при определении общей прибыли по капиталовложениям. Фактически оборачиваемость является таким же важным фактором, как рентабельность в увеличении общей доходности.

2. Оно признает важность объема продаж.

3. Оно указывает на возможность взаимного уравновешивания маржи и оборачиваемости в процессах совершенствования деятельности компании. Другими словами, невысокая оборачиваемость может быть компенсирована высокой рентабельностью, и наоборот.

Пример. Разделение ПНИ на два компонента показывает, что целый ряд комбинаций маржи и оборачиваемости имеет в результате одну и ту же окупаемость капитальных вложений, как показано ниже:

Маржа х Оборачиваемость = ПНИ

9 % х 2 раза = 18 %

6 х 3 = 18

3 х 6 = 18

2 х 9 = 18

Существует ли оптимальный коэффициент ПНИ? Нет такого коэффициента ПНИ, который подходил бы для всех компаний. Надежная и эффективная финансовая деятельность в результате является оптимальной комбинацией прибыли, продаж и вложенного капитала, однако подходящая их комбинация находится в прямой зависимости от характера бизнеса и особенностей реализуемой продукции.

Другой, но в принципе идентичный, подход к определению экономической эффективности коммерческой деятельности изложен в книге Сирополиса «Управление малым бизнесом». Он различает производственную и финансовую эффективность предприятия. Методику их расчета иллюстрирует рис. 5.

Рис. 5. Прибыль от продаж и прибыль на инвестированный капитал

Пример. Предприниматель покупает товар за 99 коп, а продает его за 1 руб. Он поступает так 100 дней в году, каковы его прибыли от продаж и на инвестированный капитал?

Его прибыль от продаж равна 1 %, как показано в примере, а прибыль на инвестированный капитал равна за год 101 %. Важным показателем его деятельности является прибыль на инвестированный капитал (равная 101 %). Он показывает, насколько успешно предприниматель использовал свой инвестированный капитал, равный 0.99 руб., т.е. насколько хорошо он распорядился своими средствами для получения прибыли. Хотя другой показатель - прибыль от продаж (равная в данном примере 1 %) - менее важен, но он говорит о том, насколько эффективно он вел свое дело, т.е. сколько получил в виде прибыли сверх каждого рубля от продаж.

Прибыль от продаж, называемая также маржей прибыли, показывает, насколько эффективной является деятельность предприятия, сколько рублей остается сверх каждого рубля продаж. Этот показатель дает возможность сравнивать производственную эффективность данного предприятия с другими предприятиями той же отрасли. Имеющиеся в большинстве отраслей промышленности показатели прибыльности позволяют предпринимателям оценивать собственную деятельность. Если прибыльность продаж оказывается низкой, то это означает, что предприниматель работал неэффективно, а данное предприятие неблагополучно в финансовом отношении и требует к себе внимания.

Как уже упоминалось, самая распространенная ошибка заключается в том, что прибыль от продаж считается наилучшим критерием финансовой деятельности. На самом деле более важным является показатель прибыльности инвестированного капитала, так как при этом учитываются инвестиции - источник денежных средств, лежащий в основе доходов от продаж и прибыли. Интуитивно ясно, что, чем больше мы получаем с каждого рубля от продаж и чем больше продаем, тем больше получим прибыли от наших инвестиций. Эту взаимосвязь можно выразить следующим образом:



Из этого уравнения следует, что предприниматель может увеличить прибыль на инвестированный капитал двумя способами:

- повысить эффективность производственной деятельности, добиваясь получения от продаж большей прибыли с каждого рубля;

- лучше использовать свои активы, добиваясь повышения объема продаж на каждый инвестированный рубль.

Таким образом, увеличить прибыль на инвестиции можно либо увеличивая маржу, либо за счет улучшения использования активов, либо за счет того и другого одновременно - результат получается один - рост экономической эффективности использования инвестированного капитала фирмы.

Практическое задание.

Предположим, что руководство устанавливает 20 % ПНИ в качестве цели предприятия. В настоящее время коэффициент прибыльности инвестиций составляет 18 %, чистая прибыль после налогообложения равна 18000 долл., годовой объем продаж 200000 долл., общая сума активов фирмы 100000 долл. Предложите несколько вариантов решений, которые помогут компании достичь поставленной цели. Подтвердите Ваши предложения необходимыми расчетами.

3.5 Удовлетворение потребностей потребителей как цель компании

Основной недостаток трёх предыдущих подходов заключается в том, что они полностью игнорируют интересы потребителей. Однако «довольные» потребители - основной источник прибыли фирмы и доходов её акционеров. Именно покупатели выбирают продавца, и как только они считают, что качество работы компании, в сравнении с её конкурентами снижается, это моментально сказывается на объёме продаж и прибыли. Многие компании считают, что их основная задача - завоевание и удержание потребителей посредством более полного удовлетворения их запросов. Такие компании, как Британские авиалинии, Ксерокс, регулярно проводят подробные опросы покупателей для определения, насколько полно они удовлетворяют их потребности. Полученные результаты сравниваются с оценкой, полученной конкурентами. Руководители таких компаний считают, что задача более полного удовлетворения потребностей покупателей более важна, чем стремление к сверхдоходам по инвестициям и завоеванию большей доли рынка. Их основная цель - создание прочных и стабильных отношений с потребителями.

Сравнение предприятия, ориентированного на рынок, и компании, стремящейся к высоким финансовым показателям, показывает следующее.

Основная задача последней - получение прибыли или увеличение стоимости акционерного капитала. Основными механизмами планирования являются финансовый план или бюджет. Управление собственными и заёмными средствами, издержками и расходами подчинено единственной цели - достижению высоких финансовых показателей. Решения в области маркетинга в отношении товаров, цены, продвижения и распределения служат инструментами управления финансовыми переменными. Так, в трудные времена деятельность по разработке новых товаров, инвестиции или мероприятия по продвижению, скорее всего, будут сокращены ради поддержания уровня прибыли, то есть долгосрочная эффективность приносится в жертву текущей рентабельности. В противоположность этому предприятия, ориентированные на рынок, концентрируют усилия на удовлетворении потребностей субъектов рынка. Они выявляют целевые сегменты, изучают их потребности и на основе полученных данных разрабатывают политику производства, ценообразования, продвижения и распределения, в наибольшей степени соответствующие ожиданиям потребителей. В таких компаниях любые решения основываются скорее на знании и понимании потребителей, чем на необходимости удовлетворения финансовых требований.

Маркетинговая ориентация, согласно которой лидерство на рынке достигается посредством наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей, обычно связывают с практикой японских компаний, а стремление к прибыли - с их британскими и американскими конкурентами. Например, сравнительный анализ фирм Великобритании и США и японских компаний показал, что на Западе во главу угла ставят, прежде всего, краткосрочные финансовые результаты (табл. 5)

Таблица 5. В какой степени ваша компания руководствуется лозунгом «Наша цель - краткосрочная прибыль»?

Японские компании	Американские компании	Британские компании
27 %	80 %	87 %

Примечание: По данным опроса девяноста британских, американских и японских компаний.

С другой стороны, не следует доводить до абсурда и ориентацию на рынок. Бесспорно, потребители предпочли бы высочайшее качество, первоклассное обслуживание и минимальные цены, однако компания, удовлетворяющая все эти достаточно противоречивые желания, поступает, по крайней мере, неблагоразумно. На практике необходимо найти равновесие между интересами акционеров (высокая прибыль) и желаниями потребителей.

3.6 Другие цели и задачи

Однако система целей современной компании отнюдь не ограничивается рассмотренными нами задачами. Некоторые фирмы концентрируют основное внимание и усилия на решении производственных задач, так как считают, что именно их решение определяет финансовую эффективность и способствует удовлетворению потребностей покупателей. Чаще всего задаются нормативные показатели в сфере производства, обеспечения высокого качества и прибыльности. Последний «писк» моды - постановка задач в области инноваций и обучения персонала.

Текущий успех не гарантирует светлое будущее. Жёсткая международная конкуренция заставляет компании постоянно совершенствовать товары и технологии. Такие корпорации, как ЗМ, ставят перед собой конкретные задачи, связанные с инновациями, - не менее 25 % прибыли подразделения должно быть получено от продажи товаров, выпущенных в течение последних пяти лет. Другие компании устанавливают показатели для внутренних производственных процессов, например сроки поставки, продолжительность производственного цикла, уровень дефектов или выработка работников.

В частности, фирмы, занятые в сфере обслуживания, на первое место ставят задачу выполнения обязательств перед своими сотрудниками, так как считают, что именно данный показатель определяет степень удовлетворённости потребителей и величину стоимости акционерного капитала. Только в том случае, если сотрудники компании довольны работой и заинтересованы в её выполнении, они сделают всё возможное, чтобы удовлетворить всё более изощрённые потребности покупателей. А «ублаженные», и как следствие, лояльные компании потребители - источник получения прибыли и увеличения стоимости акционерного капитала в долгосрочном периоде.

Кроме того, на компанию оказывают давление различные общественные группы, требующие от компаний действий в национальных или региональных интересах, по защите окружающей среды, упрочению отношений с поставщиками или просто минимизация всевозможных рисков.

Наш анализ целей и задач компании позволяет сделать три вывода. Во-первых, хотя в какой-то момент времени на первый план может выйти любая из рассмотренных нами целей, если речь идёт о выживании компании, ни одна из них не является достаточной. Во-вторых, сосредоточение внимания и усилий на одной области деятельности неизбежно приводит к возникновению проблем в других. Например, стремление к максимально высоким краткосрочным прибылям снижает долгосрочную конкурентоспособность фирмы на рынке. Быстрый рост приведёт к увеличению риска, который ложится на плечи акционеров и в кредиторов. Стремление к увеличению стоимости акционерного капитала, быть может, подорвёт доверие сотрудников и местного сообщества, поскольку основное внимание уделяется интересам собственников компании. В-третьих, чем больше усилий будет затрачивать компания на выполнение одной задачи, и стремиться к совершенству в одной области, тем сильнее обострятся эти конфликты, возникнет угроза нестабильности. В одних случаях крах наступает быстро и неожиданно, в других - ему предшествует длительный упадок, поскольку группы, интересами которых пренебрегает менеджмент, будут постепенно отказывать фирме в поддержке. История свидетельствует, что «стремление к совершенству» - очень опасная концепция.

3.7 Цели заинтересованных групп и факторы, препятствующие их достижению

Основная проблема рассмотренных нами целей и задач менеджмента заключается в том, что они ориентируют систему управления компанией на концентрацию на каком-то одном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной группой. Однако современной компании необходимо развиваться не в плоскости, а в пространстве, удовлетворяя потребности не только акционеров, но и сотрудников, менеджеров, потребителей, поставщиков, кредиторов, правительства и общества.

Главная задача высшего менеджмента компании - примирение различных и отчасти противоречивых интересов. Хорошо и стабильно работающая организация примиряет эти интересы без особых усилий, так как представители групп обычно не стремятся к максимальному их выражению - они просто желают получить удовлетворительную компенсацию за своё участие в бизнесе. Кроме того, ожидания изменяются по возрастающей: новые потребности основываются на том, что было достигнуто ранее. Вследствие этого сотрудники фирмы или её акционеры не будут стремиться к резкому и радикальному увеличению своих требований.

На практике менеджмент работает в так называемой зоне толерантности - области эффективной деятельности, находясь в которой фирма в состоянии удовлетворять интересы всех основных заинтересованных групп. Когда деятельность компании приводит к выходу за пределы равновесной зоны и фирме не удаётся выйти на минимальный уровень эффективности работы или она сосредоточивает все свои усилия на достижение одной или более из рассмотренных нами целей и задач, возникает угроза самому её существованию. Рассмотрим основные заинтересованные группы, их цели, задачи и соответствующие зоны терпимости.

Акционеры. Основная заинтересованная в успехе компании группа - её акционеры, вложившие свои средства в предприятие в надежде получить вознаграждение в виде дивидендов и увеличения стоимости акций. В случае неудовлетворительной работы фирмы они имеют право изменить её руководство, продать компанию или принять решение о её ликвидации. Хотя юридически они обладают абсолютными полномочиями максимального увеличения стоимости акционерного капитала, на практике их права в значительной мере ограничены. Сегодня акционеры выступают скорее как инвесторы, нежели реальные владельцы предприятия, и в случае если собственники не удовлетворены работой фирмы, они скорее избавятся от неё, нежели будут добиваться смены менеджмента. Нередко положения устава запрещают им вмешиваться в деятельность компании, держателями акций которой они являются. Как следствие, фирмы достаточно редко ставят своей целью максимальное увеличение акционерного капитала, соответственно данная зона толерантности достаточно велика. Это подтверждается как невысоким рейтингом задачи повышения стоимости акционерного капитала, так и высокой надбавкой к цене, требуемой при продаже фирмы.

Однако в случае если другие заинтересованные группы явно пренебрегают интересами акционеров, последние имеют возможность применять средства самозащиты. Если менеджмент, сотрудники или другие «компаньоны» получают завышенное вознаграждение, в ущерб размеру дивидендов или стоимости акций, баланс нарушается, и инвесторы поднимают вопрос о смене руководства компании. Или, что происходит гораздо чаще, с предложением о покупке фирмы выступает некая внешняя группа, привлеченная её низкой оценкой, добивающаяся повышения стоимости капитала собственных инвесторов.

Менеджмент фирмы. Заработная плата и премии, специальные выплаты и власть - основные стимулы высшего руководства фирмы. Разделение корпоративной собственности и управления, бесспорно, увеличило полномочия менеджмента.

Доказательством этого служит заработная плата руководителей высшего и среднего звена, которая в последнее десятилетие растёт значительно быстрее, чем стоимость акционерного капитала. Кроме того, очевидно, что высшие руководители без особых раздумий принимают решения об осуществлении инвестиций, направленных на рост или диверсификацию, несмотря на то, что отдача подобных капиталовложений несопоставима с увеличением стоимости капитала. С другой стороны, руководство, как правило, восприимчиво к рискам, связанным с увеличением его полномочий ради личной выгоды. Зона толерантности становится очевидной, когда мы рассматриваем надбавки к заработной плате, которые обычно получают руководители при изменении места работы. Чрезмерно высокие вознаграждения вызывают зависть и неудовольствие у других членов коалиции, от которых зависит стабильность предприятия. Ряд фирм имеют специальные комитеты по компенсациям, призванные сдерживать амбиции руководителей. Аналогично этому стремление к росту и диверсификации ограничивается необходимостью увеличения доходов на акции или инвестиции, а также выполнением обязательств по выплате процентов. При разрушении этих барьеров руководители рискуют вступить в конфликт с другими заинтересованными группами.

Потребители. В системе свободного предпринимательства потенциально наиболее сильной заинтересованной группой являются потребители. В случае если их ожидания не оправдываются, они могут переключиться на использование других торговых марок, что в итоге скажется на доходах фирмы и на её возможности удовлетворять потребности других заинтересованных групп. Однако оказалось, что потребители обладают значительным уровнем толерантности. Они неохотно воспринимают риски и задержки, связанные со сменой привычных для них поставщиков. Вновь созданным компаниям непросто завоевать авторитет и популярность на зрелых рынках. Только когда уровень обслуживания потребителей и качество товаров значительно уступают продукции и сервису, предлагаемому конкурентами, происходит резкое уменьшение доли рынка фирмы. Однако послевоенная история развития британских и американских фирм знает множество примеров, когда излишнее стремление к соблюдению интересов других участников бизнеса, ориентация на получение сиюминутных прибылей, неблагожелательное отношение сотрудников компании к изменениям или диверсификации приводили к эрозии доверия потребителей и потере рынков.

Сотрудники. Сотрудники компании, не являющиеся её руководителями, заинтересованы в получении как гарантии занятости и денежных выплат, так и морального удовлетворения от выполняемой работы. Как представители одной из заинтересованных групп, они в большей степени зависят от компании, чем её акционеры, поскольку фирма даёт им средства к существованию, и в меньшей степени, чем руководители, способны оказывать влияние и управлять событиями. Способность сотрудников достичь групповых целей зависит от степени их организованности, потребностях в профессиональных специальных навыках на рынке труда и понимания руководителями и акционерами значения мотивации работников. Таким образом, персонал компании не стремится к выставлению чрезмерно высоких требований. Осознание изменяющихся затрат, неопределённость и интересы вне фирмы заставляют их примириться с далеко не идеальным моральным и материальным вознаграждением, которое они получают от работодателей. Однако отказ в удовлетворении их минимальных ожиданий чреват созданием взрывоопасной ситуации, которая может привести к отказу сотрудников от выполнения своих обязательств по обеспечению высокого уровня качества товаров и обслуживанию других участников бизнеса.

Кредиторы. Банки и другие кредитные учреждения имеют гарантированные законом права на получение установленных процентов и основной суммы займа. Фирма отвечает перед кредиторами своими активами. Если она не в состоянии выполнить обязательства, кредиторы могут использовать активы должника для удовлетворения своих требований. Однако на практике они легко соглашаются на отсрочку платежей, если считают, что компании в скором времени удастся улучшить своё положение. Только если угроза потери активов становится реальной, кредиторы, вероятно, инициируют процесс банкротства предприятия.

3.8 Разработка сбалансированной системы целей коммерческого предприятия

Расширение диапазона целей означает признание того факта, что «совершенство» нельзя выразить единственным показателем. Неудивительно, что компании, выдержавшие испытание временем, такие как Unilever, Marks & Spencer, Procter & Gamble, Mercedes-Benz, 3M и Nestle, понимают, что максимально высокие прибыли не сегодня-завтра обернутся ослаблением позиций на рынке, максимально высокий объём продаж означает уменьшение стоимости акционерного капитала. Руководители компаний ставят задачу достижения удовлетворительного уровня эффективности, оцениваемого по системе критериев. Наибольшее распространение и известность получили три процедуры разработки системы целей и задач компании.

Сбалансированное представительство заинтересованных групп. Чтобы предотвратить «захват» фирмы одной из заинтересованных групп, необходимо представительство на самом высоком уровне всех участников бизнеса. Данный подход был успешно реализован в Японии посредством создания кейрецу. Большинство ведущих японских компаний включено в систему прочных и стабильных взаимоотношений с основными кредиторами, поставщиками, потребителями и другими участниками бизнеса. Внутренние и внешние заинтересованные группы связаны между собой узами взаимной выгоды и коммерческих интересов. Все стороны - потребители, поставщики, сотрудники - понимают, что каждая из них получает выгоду от эффективной работы фирмы. Как считает современный исследователь Ивао Накатами, «первой целью деятельности группировок, именуемых «кейрецу», является распределение между всеми членами данной группировки как риска так и прибыли». Преимущество хорошо продуманной и согласованной системы отношений заключается в том, что все заинтересованные группы осознают необходимость долгосрочных инвестиций и согласны на возможные кратковременные экономические жертвы, неизбежные в постоянно изменяющейся и развивающейся рыночной среде. Неудивительно, что такие западные крупнейшие фирмы, как Ford, IBM, Marks & Spencer, начинают создавать свои собственные структуры по типу кейрецу.

Несколько отличный подход принят в Германии, Швейцарии и некоторых других европейских странах. В немецких компаниях функционируют наблюдательные советы, куда входят представители акционеров, высшего руководства, профсоюзов, кредитных организаций и других заинтересованных групп, контролирующих работу правления и следящих за тем, чтобы стратегия фирмы соответствовала целям всех участников бизнеса. Эта структура резко отличается от практики американских и британских компаний, в которых доминирует единственная заинтересованная группа - высшие менеджеры. Неудивительно, что в этих двух странах корпорации склонны ставить свои интересы над потребностями других заинтересованных групп, что выражается в перманентных кризисах компаний. Двухуровневая система правления, согласно немецкой модели, где все основные заинтересованные группы входят в наблюдательный совет, является наилучшим способом представления их законных интересов.

Определение миссии компании. Ещё одну возможность обеспечить соблюдение интересов основных заинтересованных групп представляет заявление о миссии компании. Большинство современных фирм имеет своё «корпоративное кредо», в котором сформулирована их основная цель и система ценностей компании. Например, в заявлении о миссии компании Марриот указывается: «Предназначение Марриот Отель - предоставление услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом».

Как видно из примера, главная задача заявления о миссии компании - определение основных заинтересованных групп, потребности которых стремится удовлетворить корпорация, и изложение основных направлений стратегии достижения поставленных целей. Достижение указанных в корпоративном кредо целей должно обеспечить создание и поддержание лояльного отношения к компании всех заинтересованных групп, от которых зависит успех предприятия, а также побуждать руководство оценивать свою политику в свете ожиданий участников бизнеса.

Ниже приведено заявление о миссии компании Marks & Spencer, которую выдающийся исследователь менеджмента Питер Друкер оценивает как лучшее в мире предприятие по стилю управления.

Заявление о миссии компании Marks & Spencer.

К нашим ценнейшим активам относятся:

1. Благожелательное отношение и доверие общественности.

2. Лояльность и преданность делу со стороны руководства и сотрудников всех уровней.

3. Доверие и сотрудничество с нашими поставщиками.

Наши принципы:

1. Предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра товаров высокого качества.

2. Побуждение поставщиков к использованию самых современных и эффективных способов производства и методов контроля качества.

3. Обеспечение в сотрудничестве с поставщиками контроля качества в соответствии с самыми высокими стандартами.

4. Укрупнение магазинов, что позволит представить в них расширенный ассортимент товаров и обеспечить максимум удобств для наших покупателей.

5. Построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими потребителями, поставщиками и сотрудниками.

Данное корпоративное кредо чётко определяет заинтересованные группы - потребителей, поставщиков, акционеров, сотрудников, общество - и десятилетиями помогало компании удерживать курс на стабильный равномерный рост, избегая опасности доминирования интересов одной из них. Иногда компания проигрывала по отдельным направлениям более «резвым» конкурентам, однако, как показало время, в конечном итоге никто из них так и не смог обогнать Marks & Spencer.

Создание системы задач и показателей. Общие цели необходимо преобразовать в чётко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность компании. В прошлом плановые показатели охватывали главным образом финансовую область. Сегодня руководители должны обладать более широким кругозором и не забывать о необходимости соблюдения интересов различных заинтересованных групп, стремиться к достижению долгосрочной конкурентоспособности компании.

Цели и задачи, стоящие перед большинством предприятий, можно отнести к одной из четырёх областей их деятельности.

· Финансовая область - выполнение обязательств перед акционерами.

· Обслуживание потребителей - удовлетворение потребностей покупателей на рынке конкурирующих продавцов.

· Производственная деятельность- совершенствование и управление основными механизмами высокоэффективного функционирования фирмы.

· Внутренние возможности - оправдание ожиданий и развитие потенциала сотрудников, профессионализм которых определяет будущее компании. Специфика задач определяется природой предприятия, а именно отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. Ниже приведён пример системы задач, которая может быть использована любой компанией. Сводная таблица, с одной стороны, помогает избавить руководство от излишней информации, а с другой, охватывает все важнейшие для стратегического развития предприятия области.

...