Особенности системы управления коммерческими предприятиями

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

· сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

· структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

· она является трудной и порой непонятной формой организации;

· в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

· в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

· для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

· для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

· мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

· при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

· наблюдается частичное дублирование функций;

· несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

· отмечается конформизм в принятии групповых решений;

· нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

· в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

· структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

5.3 Практическая работа 4. Исследование организационных структур управления коммерческими предприятиями в России и за рубежом

Используя опыт своей практической деятельности, различные литературные источники и журналы, сайды фирм приведите примеры конкретных организационных структур управления, используемых в различных типах и видах коммерческих предприятий и их объединений. Кратко охарактеризуйте типы построения исследуемых структур в соответствии с их классификацией в курсе «Менеджмент». Опишите, какие формы сочетания административных и экономических структур используют исследуемые Вами фирмы. Подготовьте краткое реферативное сообщение в электронном виде, обязательно сделайте в его текстовой части необходимые ссылки на использованные источники информации.

5.4 Методы анализа эффективности и качества организационных структур управления

Процесс и систему менеджмента надо постоянно совершенствовать. Проводящимся большим и малым реорганизациям должны предшествовать глубокие и тщательные обоснования. Недостатки существующих систем и преимущества, ожидаемые в результате их совершенствования, должны быть выражены в определённой системе показателей, с помощью которых можно было бы оценить качество и эффективность системы управления.

В экономической теории и практике существует несколько вариантов оценки эффективности управления. Наиболее распространённым из них является вариант, базирующийся на принципе отождествления показателей эффективности хозяйствующего объекта и его системы управления. В настоящее время наибольшую популярность получил метод определения эффективности по максимуму коэффициента прибыльности инвестиций. Как нельзя лучше для этой цели подходит анализ, основанный на использовании SPM. Ни один из экономических показателей деятельности фирмы не отражает в полной мере ее финансового благополучия. Финансовая характеристика деятельности промышленных предприятий, оптовых и розничных торговцев многомерна и требует анализа рентабельности, или прибыли на инвестированный капитал; ликвидности, или способности фирмы вовремя выполнить свои финансовые обязательства; структуры капитала, или соотношения между собственными и заемными средствами; динамики роста объёма продаж и прибыли; возможности увеличения объёмов продаж и прибыли.

Прибыль на инвестированный капитал считается общим показателем, характеризующим результат деятельности предприятия в сфере производства, розничной и оптовой торговли. Аналитики разработали так называемую «стратегическую модель прибыли» (SPM), позволяющую выявлять и оценивать проблемы, связанные с рентабельностью, подобные тем, с которыми нередко сталкиваются оптовые и розничные торговцы.

SPM сводится к умножению коэффициента прибыльности на коэффициент оборачиваемости активов, а затем - на коэффициент, характеризующий соотношение между собственными и заёмными средствами компании. В результате такого умножения получается показатель нормы прибыли на собственный капитал компании. Рассмотрим вкратце каждый из компонентов модели SPM.

Коэффициент прибыльности = Чистая прибыль/чистый объем продаж

Отчет о прибылях и убытках.

Перечисленные показатели фигурируют в отчете о доходах - документе, отражающем финансовый результат деятельности компании.

Чистый объем продаж = Валовой объем продаж - Возвраты клиентам - Скидки клиентам

Валовая прибыль = Чистый объем продаж - Стоимость проданных товаров

Чистая прибыль после уплаты налогов = Валовая прибыль - Суммарные затраты - Налоги

Оборачиваемость активов = Чистый объем продаж/Стоимость активов.

Балансовый отчет.

Перечисленные ниже термины фигурируют в балансовом отчете, который описывает финансовое положение компании на определенный момент.

Общая сумма активов - это экономические ресурсы, контролируемые данной фирмой, такие как счета дебиторов (или дебиторская задолженность), товарно-материальные запасы и кассовая наличность.

Соотношение между заемными и собственными средствами компании=Общая сумма активов/Собственный капитал.

Общая сумма пассивов - это все долги, которые должны быть уплачены компанией в тот или иной момент времени в будущем. Краткосрочные обязательства должны быть погашены компанией в течение одного года, тогда как срок погашения долгосрочных обязательств превышает один год. Пассивы включают счета кредиторов и векселя к оплате.

Собственный капитал = Общая сумма активов - Общая сумма пассивов.

Т.е. собственный капитал компании определяется как остаток после вычета общей суммы пассивов из общей суммы активов. Собственный капитал компании включает обыкновенные акции и нераспределенную прибыль.

Стратегическая модель прибыли.

Воспользовавшись приведенными выше определениями, получаем следующие основные элементы стратегической модели прибыли.

Коэффициент прибыльности = Чистая прибыль после уплаты налогов /Чистый объем продаж.

Оборачиваемость активов = Чистый объем продаж / Общая сумма активов.

Доход на активы = Коэффициент прибыльности * Оборачиваемость активов = Чистая прибыль после уплаты налогов/ Общая сумма активов.

Структура капитала или отношение между заёмными и собственными средствами компании = Общая сумма активов/Собственный капитал.

Прибыль на инвестиции, или прибыль на собственный капитал = Доход на активы * Соотношение между собственными и заёмными средствами компании = Коэффициент прибыльности * Оборачиваемость активов * Соотношение между собственными и заёмными и заемными средствами компании = Чистая прибыль после уплаты налогов/Собственный капитал компании.

Прокомментируем экономическое значение показанных коэффициентов.

Чистая прибыль после уплаты налогов/Чистый объем продаж (Коэффициент прибыльности).

Соотношение между заявленной чистой прибылью после уплаты налогов и объёмом продаж свидетельствует о способности руководства компании возместить затраты на продажу продукции или предоставление услуг, расходы на обеспечение функционирования предприятия (в том числе амортизационные отчисления) и стоимость заемных фондов за счет доходов, полученных в течение определённого периода, а также о его умении зарезервировать часть прибыли в качестве разумной компенсации владельцам за предоставление ими капитала при наличие определенного риска. Соотношение чистой прибыли и объёма продаж, в сущности, отражает эффективность соотношения затрат и цен в деятельности данного предприятия. Из информации, приведённой при комментировании стратегической модели прибыли, видно, что валовая прибыль и суммарные затраты (состоящие из обще фирменных расходов и затрат на выплату процентов) являются основными элементами при определении коэффициента прибыльности.

Чистый объем продаж/Общая сумма активов (Оборачиваемость активов).

Несмотря на то, что коэффициент прибыльности показывает, насколько успешна деятельность фирмы при определённом уровне продаж, она не отражает эффективности использования имеющихся в распоряжении ресурсов (или активов). Величина чистой прибыли может представляться совершенно удовлетворительной с точки зрения объёма продаж, обеспечиваемого этой фирмой; однако объём продаж может оказаться недостаточным по отношению к торговой мощности - величине капитала, инвестированного в активы фирмы, используемые для обеспечения продаж. Отношение чистого объёма продаж к общей сумме активов является показателем эффективности использования капитала руководством фирмы и может, например, свидетельствовать о наличии тенденции перенакопления активов, особенно товарных запасов и дебиторской задолженности (в компаниях, занимающихся оптовой и розничной торговлей). Этот показатель (иногда называемый коэффициентом оборачиваемости товарных запасов) является ключевым элементом при определении размера активов, требуемых, для обеспечения заданного уровня сбыта или, наоборот, объёмов продаж в денежном выражении, полученных на каждый рубль инвестиций.

Чистая прибыль после уплаты налогов/Общая сумма активов (доход на активы).

Ни коэффициент прибыльности (чистая прибыль после уплаты налогов/чистый объём продаж), ни коэффициент оборачиваемости (чистый объём продаж/общая сумма активов) сами по себе не могут служить адекватными показателями эффективности деятельности фирмы. Коэффициент прибыльности игнорирует эффективность использования активов, тогда как коэффициент оборачиваемости не учитывает рентабельность продаж. Со всеми этими проблемами справляется коэффициент дохода на активы (Return On Assets Ratio - ROA), или доходность. Повысить доходность фирмы удается в том случае, если повышается оборачиваемость активов, повышается коэффициент прибыльности, или происходит и то и другое. Взаимосвязь этих показателей отражена в SPM. Две фирмы с разными показателями оборачиваемости активов и коэффициента прибыльности могут иметь одинаковую доходность. Если, например, оборачиваемость активов у оптового торговца А равняется 4:1, а коэффициент прибыльности - 3 %, тогда как оборачиваемость активов у оптового торговца В равняется 1,5:1, а коэффициент прибыльности - 8 %, то доходность этих оптовых торговцев одинакова - 12 % - несмотря на огромные различия в характере их функционирования. Таким образом, доходность можно повысить, повысив доходы от продаж за счёт использования более высоких цен (и, вероятно, сокращения объёмов продажи) или больших объёмов продажи (вероятно, по более низким ценам). Эти меры могут повысить коэффициент прибыльности и оборачиваемости товарных запасов. Затраты можно сокращать до тех пор, пока это не отражается на качестве продукции или услуг, а коэффициент прибыльности можно повышать за счет улучшения контроля. Объём задействованного капитала можно сокращать путём повышения оборачиваемости товарных запасов и дебиторской задолженности, а также путём более эффективного использования основных средств.

Общая сумма активов/Собственный капитал (соотношение между собственными и заёмными средствами компании).

Отношение общей суммы активов к собственному капиталу показывает степень зависимости фирмы от заёмных средств, используемых ею для краткосрочных и долгосрочных целей. Собственный капитал фирмы - это то, что остаётся после вычета обязательств или пассивов фирмы из её активов. В акционерном обществе открытого типа двумя видами собственного капитала являются обычные акции и нераспределённая прибыль. Таким образом, эта компания может аккумулировать средства двумя способами: выпуская акции (и, следовательно, снижая соотношение между заёмными и собственными средствами) или выпуская долговые обязательства (и повышая, таким образом, соотношение между заёмными и собственными средствами).

Чем ниже соотношение между заёмными и собственными средствами компании, тем большую финансовую поддержку получает эта фирма со стороны собственного или акционерного капитала (в отличие от привлечённого капитала). Низкое соотношение между заёмными и собственными средствами фирмы свидетельствует о её высокой платежеспособности, о стремлении руководства фирмы полагаться на собственный капитал для финансирования, однако это же может свидетельствовать и о боязни риска и консервативности руководства фирмы. Привлечённый капитал требует постоянных выплат по процентным ставкам в строго определённые сроки и постепенного погашения долга; кроме того, существует угроза судебного преследования со стороны кредиторов в случае, если долг не будет своевременно погашен. С другой стороны, дивиденды на собственный капитал выплачиваются по усмотрению директоров фирмы; к тому же, нет необходимости возвращать капитал акционерам.

Однако собственный капитал, как правило, обходится дороже, чем привлечённый. Таким образом, поддерживая чересчур высокое соотношение между собственным и привлечённым капиталом, компания может лишить себя возможности извлечения выгоды из акционерного капитала (применения так называемого «принципа рычага» или «левереджа»), отказываясь заимствовать средства по относительно низким процентным ставкам и использовать их для получения более высокой нормы прибыли. Следовательно, «агрессивно настроенное» руководство фирмы охотно пользуется привлечённым капиталом, поскольку, если существует какая-то разница между ставкой процента и нормой прибыли на фоне крупных инвестиций, руководство может повысить доход в расчёте на одну акцию, не увеличивая при этом количество выпущенных обычных акций.

Пример. Для рассмотрения взаимосвязи между финансовой структурой компании и прибылью, получаемой на инвестиции акционеров, сравним две компании, которые имеют 300000 долл. операционной прибыли. Обе компании имеют общие суммы активов по 800000 долл., однако у них разные структуры капитала. У одной компании нет долгов; другая использует заёмные средства в размере 400000 долл.

Таблица 12. Сравнительная структура капитала компаний А и Б, долл.

Структура капитала	А	Б
Всего активов	800000	800000
Всего обязательств	-	400000
Акционерный капитал	800000	400000
Всего обязательств и акционерного капитала	800000	800000

Фирма Б выплачивает 10% ставку за заёмные средства. Сравнительне отчеты о прибылях и убытках, а также рентабельность акционерного капитала для А и Б представлены в табл. 13.

Таблица 13. Сравнительные отчеты о прибылях и убытках и рентабельность акционерного капитала компаний А и Б, долл., %

Показатели	А	Б
Операционная прибыль	300000	300000
Расходы на выплату процентов	-	(40000)
Прибыль до налогообложения	300000	260000
Налоги (30% принято)	(90000)	(78000)
Чистая прибыль после налогообложения	210000	182000
Рентабельность акционерного капитала	26,25%	45.5%

Хотя отсутствие долговых обязательств позволяет компании А показывать большую прибыль после налогообложения, владельцы компании Б получают более высокую прибыль на свои инвестиции. Это сравнение показывает преимущества, которые можно извлечь из использования долговых обязательств - до определенного предела. Слишком большие долги могут увеличить финансовый риск компании и, следовательно, стоимость финансирования.

Чистая прибыль/Собственный капитал (прибыль на инвестиции, или прибыль на собственный капитал).

Основной интерес владельцев любого предприятия заключается в прибыли, обеспечиваемой за счёт деятельности руководства и связанной с их долей инвестированных средств.

Эффективный показатель прибыли на инвестиции владельцев - отношение чистой прибыли к собственному капиталу компании. Это отношение отражает ту степень, до которой руководству фирмы удаётся обеспечить требуемый чистый доход. Низкая величина отношения чистой прибыли к собственному капиталу компании может свидетельствовать о том, что соответствующая деятельность ведётся не слишком успешно. Для этого может быть несколько причин: неэффективное и нерезультативное управление производством, распределением, финансами и слабое общее руководство; неблагоприятные общие экономические условия; перенакопление активов фирмы и т.п. Высокое значение отношения чистой прибыли к собственному капиталу компании может быть результатом эффективного управления, благоприятных общих экономических условий и удачного использования акционерного капитала (т.е. эффективного левереджа).

Как пояснили Б. Мак-Кэммон (B. McCammon) и его коллеги, у SPM есть четыре главных административных цели.

1. Эта модель свидетельствует о том, что главной финансовой целью фирмы является получение приемлемой или запланированной нормы прибыли на собственный капитал.

2. Эта модель определяет «три способа получения прибыли», которыми может воспользоваться предприятие. Т.е. фирма с недостаточной нормой прибыли на собственный капитал может улучшить свои экономические показатели, ускорив оборачиваемость активов, повысив коэффициент прибыльности и более активно используя заёмные средства для получения прибыли, - при условии, что будущие денежные поступления окажутся достаточными для покрытия затрат, связанных с дополнительным займом средств.

3. Эта модель, подчеркивает значение важнейших аспектов принятия решений в фирме: управления капиталом, управления прибылью и финансового менеджмента. Более того, фирмы, стремящиеся установить взаимосвязь между своими планами по капиталу, прибыли и финансам, можно определить как предприятия, практикующие высокоэффективное управление.

4. Эта модель представляет собой весьма удобный механизм оценки финансовых стратегий, используемых различными организациями для достижения намеченных норм прибыли на собственный капитал.

Практическая работа.

Используя стратегическую модель прибыли и методические указания по расчёту отдельных её элементов, а также конкретные показатели отчётных балансов и отчётов о прибылях и убытках, определите показатели экономической эффективности деятельности торговой фирмы «Х» (ROI).

Таблица 14. Отчетные годовые балансы торговой фирмы «Х» (тыс. долл.)

АКТИВЫ	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Оборотные активы
Денежные средства	28	36	36
Рыночные ценные бумаги	22	15	7
Дебиторская задолженность	21	16	10
Товарно-материальные запасы	53	46	49
Итого оборотных активов	124	113	102
Здания и оборудование	103	91	83
Итого активов	227	204	185
ПАССИВЫ
Краткосрочные обязательства	56	50	51
Долгосрочный долг	83	74	69
Итого пассивов	139	124	120
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Обыкновенные акции	46	46	46
Нераспределённая прибыль	42	34	19
Итого собственного капитала	88	80	65
Итого пассивов и собственного капитала	227	204	185

Таблица 15. Отчёты о прибылях и убытках торговой фирмы «Х» (тыс. долл.)

	2001 г.	2002 г.	2003 г.
Продажи	98,3	120,0	56,6
Стоимость возвращённых товаров и уценка	18,0	10,0	4,0
Чистая сумма продаж	80,3	110,0	52,6
Стоимость проданных товаров	52,0	63,0	28,0
Валовая прибыль	28,3	47,0	24,6
Производственные расходы:
Торговые расходы	12,0	13,0	11,0
Административные расходы	5,0	8,0	3,0
Итого производственных расходов	17,0	21,0	14,0
Прибыль от основной деятельности	11,3	26,0	10,6
Прибыль от неосновной деятельности	4,0	1,0	2,0
Прибыль до уплаты процентов и налогов	15,3	27,0	12,6
Затраты на выплату процентов	2,0	2,0	1,0
Прибыль до уплаты налогов	13,3	25,0	11,6
Налоги	5,3	10,0	4,6
Чистая прибыль	8,0	15,0	7,0

5.5 Практическая работа 5. Анализ эффективности организационной структуры действующего коммерческого предприятия

Процесс и систему менеджмента надо постоянно совершенствовать. Проводящимся большим и малым реорганизациям должны предшествовать глубокие и тщательные обоснования. Недостатки существующих систем и преимущества, ожидаемые в результате их совершенствования, должны быть выражены в определённой системе показателей, с помощью которых можно было бы оценить качество и эффективность системы управления.

Используйте SPM для оценки эффективности менеджмента Вашей фирмы и определения «узких мест» в управлении. Для анализа возьмите данные за последние 2 - 3 года. Определите путём анализа должностных инструкций, планов, кто отвечает в Вашей фирме за достижение оптимальных показателей SPM? Какие направления деятельности менеджмента являются наименее эффективными и почему? Рассчитайте резервы повышения эффективности управления, в Вашем коммерческом предприятии используя методологию SPM. Определите, какие направления менеджмента нуждаются в вашей фирме в срочном совершенствовании, каковы возможные подходы к их улучшению.

6. Структуры управления коммерческой деятельностью промышленных предприятий

6.1 Основные функции коммерческой службы предприятия

Коммерческая деятельность на промышленных предприятиях подразделяется на: 1) закупочную (материально-техническое обеспечение) и 2) сбытовую.

Коммерческая служба предприятия, как правило, включает следующие отделы: маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения), внешнеэкономической деятельности.

Содержание функций, выполняемых коммерческой службой предприятия, представлено на рис. 13.

Рис. 13. Основные функции коммерческой службы предприятия

6.2 Организационная структура коммерческой службы предприятия

Формирование организационной структуры отделов, входящих в коммерческую службу предприятия, должно включать два аспекта: определение места подразделения в структуре управления предприятием - установление соподчиненности и функций; распределение функций между отдельными подразделениями и сотрудниками.

На построение организационной структуры оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

1) технические;

2) экономические;

3) организации производства.

Технические факторы определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и количество выпускаемой продукции и потребляемых материально-технических ресурсов. Как известно, расширение номенклатуры выпускаемой продукции происходит под воздействием научно-технического прогресса и состояния рыночной конъюнктуры. Увеличение номенклатуры выпускаемой продукции приводит к росту числа потребителей. Техническими факторами также являются: назначение и сложность изготовляемой продукции, оснащенность транспортно-складского хозяйства.

К экономическим факторам, оказывающим влияние на организационную структуру отделов, входящих в коммерческую службу, относятся: уровень спроса на выпускаемую продукцию, объем производимой продукции, формы расчетов за поставляемую (продаваемую) продукцию и закупаемые материально-технические ресурсы, доля мелких отправок и не транзитных партий отгрузки, доля поставок на экспорт.

Факторы организации производства включают тип производства (индивидуальное, мелкосерийное, серийное, крупносерийное, массовое), уровень специализации, территориальное размещение производства и складов.

Многообразие факторов, воздействующих на структурное построение коммерческой службы, приводит к весьма значительному количеству различных разновидностей схем организационных структур отделов маркетинга, сбыта, закупок (материально-технического обеспечения).

Стихийное развитие рыночных отношений в России привело к смешению старых структур отделов сбыта, а также ОМТО с новыми схемами организационного построения этих отделов.

На многих промышленных предприятиях (особенно машиностроительных) существует разделение сбытовых функций между различными отделами. В частности, такая сбытовая функция как формирование портфеля заказов, на этих предприятиях выполняется в производственных отделах, отделы сбыта выполняют оперативно-сбытовые функции по отгрузке готовой продукции. Для рыночных условий подобные ОСУ непригодны, поскольку могут быть причиной производства продукции, не находящей сбыта. Более прогрессивной является структура, при которой все сбытовые функции сконцентрированы в отделе сбыта, т.к. при этом создается больше условий ориентации сбыта на потребителя.

На предприятиях России с мелкосерийным типом производства часто встречаются финансово-сбытовые отделы, которые выполняют и финансовые и сбытовые функции, учитывая тесную взаимосвязь финансовой и сбытовой деятельности.

ТИПИЧНЫМИ СТРУКТУРАМИ СБЫТОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ЯВЛЯЮТСЯ: ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ, ТОВАРНАЯ, СМЕШАННАЯ.

На предприятиях с неширокой номенклатурой, большим или средним объемом выпускаемой продукции структуру отдела сбыта можно охарактеризовать как функциональную (рис. 14).



Рис. 14. Функциональная структура отдела сбыта

Для крупных предприятий с многономенклатурным производством и значительным объемом выпуска продукции структура отдела сбыта может быть организована по товарам (номенклатуре выпускаемой продукции), либо по функциям и товарам. В последнем случае имеет место смешанная структура отдела сбыта. При товарной специализации каждая товарная группа выполняет все сбытовые функции (от заключения договоров до выписки расчетных документов) в пределах номенклатурной группы выпускаемой продукции. При смешанной структуре отдела сбыта в его составе могут быть: бюро заказов и планирования, диспетчерское бюро, тароупаковочный цех или участок, цех экспедиции и отгрузки готовой продукции, участок консервации и упаковки, группа или бюро экспорта продукции, а также ряд товарных бюро, специализирующихся по номенклатуре выпускаемой продукции. Каждому бюро подчинен склад готовой продукции. Склады готовой продукции принимают изготовленную продукцию у производственных цехов, осуществляют ее хранение, комплектуют партии товаров по грузополучателям и готовят к отправке, организуют погрузку отправляемой продукции в транспортные средства, оформляют необходимую приходно-расходную документацию и ведут оперативный учет поступления и отпуска готовой продукции.

В последние годы, в связи с ориентацией на рыночные отношения в России возникли изменения в организационной структуре отделов сбыта и ОМТС. Так, существуют предприятия, создающие вместо этих отделов торговые дома, занимающиеся закупкой материальных ресурсов и сбытом готовой продукции предприятия. К примеру, торговый дом организован на крупном металлургическом предприятии ОАО “Верх- Исетский завод”.

Некоторые предприятия создали отделы торговли, которые занимаются продажей товаров через собственную сеть фирменных магазинов. Причем, на этих предприятиях функционируют и отделы сбыта.

Многие промышленные предприятия создали разветвленную дилерскую сеть для сбыта своей продукции. Это особенно характерно для автомобилестроительных предприятий.

Формирование организационных структур маркетинга имеет очень большое значение в условиях переходной экономики, поскольку от их соответствия внешним условиям и внутренней среде предприятия зависит реализация маркетинговой стратегии.

Структура отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций:

v функциональную;

v товарную;

v рыночную;

v региональную;

v функциональную и товарную;

v функциональную и рыночную;

v функциональную и региональную

v матричную и др.

Организационная структура отдела маркетинга функционального типа целесообразна для предприятий, у которых небольшое количество рынков и небольшая номенклатура товаров. На рис. 14 представлена схема отдела маркетинга, организованного по функциям.



Рис. 15. Организационная структура отдела маркетинга по функциям

Кроме указанных на рисунке подразделений в отделе маркетинга могут быть созданы группы: управления товародвижением, новых товаров, планирования маркетинга и некоторые другие. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции и устойчивом производстве функциональная организация маркетинга эффективна. Однако при расширении номенклатуры продукции эффективность функциональной организации снижается, т.к. возрастает период реакции на изменения внешней среды. Функциональная структура ориентирует предприятие на достижение текущего эффекта и не способствует освоению новых видов продукции. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, наиболее целесообразна организация маркетинга по товарному принципу (рис. 16).



Рис. 16. Организационная структура отдела маркетинга со специализацией групп по товарам

Эта структура отдела маркетинга обходится для предприятия дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому структура отдела маркетинга по товарному принципу более целесообразна на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная структура распространена в крупных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где имеют место неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком могут выступать отрасль промышленности или сегмент однородных покупателей. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Другие структуры отдела маркетинга, ориентированные по регионам, функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, чаще встречаются в крупных международных компаниях. На предприятиях России они пока не используются.

Предприятиям, разрабатывающим новые маркетинговые программы, целесообразно использовать матричную структуру. Кроме обычных функциональных подразделений, матричная структура маркетинга предполагает создание специальных групп, возглавляемых руководителями маркетинговых программ. Работники таких групп могут формироваться не только за счет вновь принятых сотрудников, но и численности функциональных подразделений, а после выполнения маркетинговой программы они возвращаются в свои отделы.

Как было показано выше, материально-техническое обеспечение промышленного предприятия является одним из направлений коммерческой деятельности, основная функция которого - закупка сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий и т.д.

На промышленных предприятиях России существуют разные схемы организационного построения отделов закупок (материально-технического обеспечения). Систематизация организационного построения отделов снабжения на предприятиях позволяет выделить две наиболее типичные схемы.

Отличительной особенностью первой схемы является функциональная специализация подразделений (групп или бюро), входящих в отдел материально-технического обеспечения. Для этой схемы характерно выделение функций планирования потребностей в материальных ресурсах, оперативно-заготовительной работы, складирования. Плановая группа (бюро) изучает рынок сырья и материалов, определяет потребности предприятия в материальных ресурсах; оперативно-заготовительные (материальные) группы закупают сырье, материалы и другие материальные ресурсы; склады принимают, хранят и передают их в цехи. Деятельность всех групп (бюро) координирует начальник отдела.

Для второй схемы организационного построения характерно то, что в отделах материально-технического обеспечения создаются материальные группы (бюро), выполняющие все функции в пределах закрепленной за ними номенклатуры материалов.

В развитых странах рыночной экономики до 1970-х годов была широко распространена децентрализованная форма организации материально-технического снабжения. Каждое предприятие, входящее в промышленную фирму, самостоятельно обеспечивало себя необходимыми материальными ресурсами. Позднее, децентрализованное обеспечение промышленных фирм постепенно заменяется централизованным. Централизация закупок материальных ресурсов обусловила необходимость создания самостоятельных служб материально-технического обеспечения. Вице-президент фирмы, возглавляющий эту функцию, получил одинаковые права с вице-президентом, отвечающим за производственную и финансовую деятельность. Центральным отделом закупок проводится политика закупок, вырабатывается стратегия снабжения, которая заключается в решении основной проблемы: закупать те или иные виды материально-технических ресурсов либо производить их самостоятельно. Но главная задача отдела снабжения - закупка основных видов материальных ресурсов с наименьшими затратами. Центральным отделом снабжения проводятся постоянные наблюдения за рынком сырья и материалов, изучается конъюнктура спроса и предложения, в нем сосредоточивается информация о новых материалах, возможностях их применения, технологии производства.

Руководитель центрального отдела снабжения фирмы отвечает за эффективность процесса закупок, намечает основные источники материального обеспечения, координирует деятельность подчиненных ему сотрудников, увязывает планы закупки с деятельностью других функциональных подразделений, подбирает себе кадры.

Степень централизации закупок материальных ресурсов зависит от выпускаемой продукции и структуры фирмы. Например, служба снабжения концерна “Форд мотор” состоит из трех основных секторов закупок: строительного и промышленного оборудования; принадлежностей общего характера; металлов. Вместе с тем закупки многих других товаров децентрализованы.

Централизация материального обеспечения в рамках фирмы создает основу для рационального планирования закупок и получения экономии на транспортных перевозках и сокращения материальных запасов.

В 1980-х годах среди американских промышленных фирм получила распространение новая концепция управления материалами, которая предусматривает установление единого руководства и координацию закупок материалов, их доставку на предприятия и контроль над запасами. В фирмах, организующих управление закупками материальных ресурсов на основе новой концепции, появляются управляющие материалами. Причем, управляющий материалами получил в ведение функции транспортировки материальных ресурсов на предприятия фирмы, которые раньше контролировались производственным аппаратом. Результатами подобной реорганизации были улучшение оперативного управления материальным потоком, сокращение сроков доставки материальных ресурсов на предприятия фирмы, уменьшение размеров запасов на 20-40 % и ускорение их оборота.

6.3 Ситуационная задача 1

Предприятие “Квант”, относящееся к военно-промышленному комплексу, выпускало сложную военную продукцию широкой номенклатуры электротехнического назначения. Когда резко сократились государственные заказы на военную технику, предприятие в рамках конверсии решило разработать новую стратегию деятельности на рынке. Руководство приняло решение производить товары народного потребления. Поэтому появилась проблема комплексного исследования рынка. Однако в структуре управления не было отдела маркетинга и специалистов-маркетологов. Директор предприятия “Квант” поручил заместителю по коммерческим вопросам возглавить комиссию по изменению организационной структуры коммерческих отделов с ориентацией их на маркетинг. В комиссию вошли начальники отделов: сбыта, финансового, производственного, технического, конструкторского, материально-технического обеспечения, а также главный инженер, главный бухгалтер. Комиссия подготовила предложения по перестройке организационной структуры управления коммерческой деятельностью. Особенность этих предложений заключалась в том, что были разработаны три возможных варианта новой организационной структуры.

Рис. 17. Схема первого варианта новой организационной структуры (схема структуры отдела сбыта с группой маркетинга)

Рис. 18. Схема второго варианта новой организационной структуры (схема структуры отдела маркетинга с ориентацией по функциям)

Рис. 19. Схема третьего варианта новой организационной структуры (схема структуры отдела маркетинга с ориентацией на товары)

Первый вариант предполагает полную реорганизацию отдела сбыта и образование в его составе группы маркетинга, Причем, численность отдела сбыта не планируется увеличивать, Так как предприятие “Квант” не имеет специалистов-маркетологов, предполагается послать трех специалистов по сбыту на полгода в Университет для переподготовки за счет предприятия. Это обойдется “Кванту” в 480 тыс. руб.

Вторым вариантом предложена организационная структура отдела маркетинга, построенная по функциям (см. рис. 3.6). Структура отдела сбыта при этом остается без изменений. При разработке этого варианта организационной структуры отдела маркетинга учтено, что переход с военной продукции на гражданскую требует выполнения большого объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, так как руководство предприятия приняло решение выпускать сложную продукцию. Этот фактор, а также необходимость учета требований покупателей к техническим характеристикам изделий, явилось причиной создания в составе отдела маркетинга группы по разработке новых изделий. Главная функция этой группы - согласование требований покупателей к новым изделиям с конструкторским отделом предприятия. Для создания нового отдела маркетинга, ориентированного по функциям, требуются дополнительные затраты, поскольку необходимо привлечение новых специалистов-маркетологов, часть специалистов предполагается перевести в новый отдел маркетинга из конструкторского отдела и отдела сбыта. При втором варианте перестройки организационной структуры коммерческих подразделений отдел сбыта не подвергнется реорганизации, хотя численность его должна сократиться на 3-4 человека.

Третий вариант новой организационной структуры представлен на рис. 3.7. Особенностью этой структуры отдела маркетинга ориентация его по товарам, поэтому необходимо весьма значительное увеличение численности. Преимущество такой организационной структуры в ее нацеленности на нововведения, что для предприятия “Квант” является важным. Для третьего варианта характерно то, что наряду с образованием нового отдела маркетинга, ориентированного на товары, организационная структура отдела сбыта остается без изменения, хотя численность последнего должна быть сокращена на 3 человека. Перед руководством предприятия “Квант” стоит задача: выбрать тот вариант организации коммерческих отделов, который бы в наибольшей степени соответствовал новой стратегии (переходу от выпуска военной продукции к товарам народного потребления с ориентацией на покупателя). Вопросы и задания. 1. Проанализируйте три возможных варианта изменения организационной структуры коммерческой деятельности предприятия. В чем сильные и слабые стороны каждого варианта? Обоснуйте ответ. 2. Какой из возможных трех вариантов, по вашему мнению, наиболее приемлемый в условиях конверсии и перехода на рыночные принципы деятельности? 3. Можно ли предложить еще возможные варианты изменения организационной структуры коммерческой деятельности предприятия “Квант”, исходя из тех же условий, которые предлагаются в данном задании?

6.4 Ситуационная задача 2

Руководство машиностроительного предприятия при переходе на рыночные принципы деятельности в целях сокращения материальных затрат приняло решение реорганизовать отдел материально-технического снабжения. До реорганизации в основе организационного построения отдела материально-технического снабжения был принцип функциональной специализации (рис. 3.8).



Рис. 20. Схема организационного построения отдела материально-технического снабжения до реорганизации

Руководство предприятия решило объединить отделы транспортный и материально-технического снабжения и на их основе создать отдел управления материалопотоком (рис. 21). В результате этого были высвобождены 10 сотрудников.

Рис. 21

Вопросы и задания. 1. Проанализируйте схему организационного построения отдела материально-технического снабжения до реорганизации, а также схему организационного построения отдела по управлению материалопотоком. 2. Правильное ли решение приняло руководство машиностроительного предприятия, создав новый отдел? Может ли изменение организационной структуры управления материально-техническим снабжением повлиять на величину материальных затрат? 3. Какие вы можете отметить преимущества и недостатки создания отдела по управлению материальным потоком? 4. Возможно ли сокращение затрат на образование запасов в условиях функционирования отдела по управлению материальным потоком? 5. В чем проявляется эффективность структуры управления материальным потоком? Обоснуйте ответы.

7. Современные подходы к менеджменту внешней средой коммерческих предприятий

7.1 Использование «принципа справедливости» для менеджмента участия посредников в маркетинговых каналах

Одним из главных вопросов, с которыми сталкивается менеджер канала, стремясь установить оптимальную систему вознаграждения, состоит в том, чтобы найти подходящий уровень компенсации для каждой выполняемой в канале функции. Производитель обычно продаёт свой товар через посредников - дистрибьюторов, оптовиков, розничных продавцов. Следовательно, именно эти организации устанавливают конечную цену для потребителя. Посредники с лёгкостью назначают такие наценки, что конечная цена товара значительно, в несколько раз, превышает цену производителя. Каждый производитель заинтересован в установлении контроля над наценками посредников.

Обычно выделяют три метода воздействия производителя на посредников. Первый связан с применением силы: производитель угрожает посреднику изменением или прекращением сотрудничества с ним в случае, если тот не согласится с повышением заводской цены и снижением наценок. Если продавец находится в большой зависимости от производителя, то в течение короткого периода времени этот приём оказывается достаточно эффективным. Но поскольку его реализация приводит к сокращению прибыли посредников, она неизбежно вызывает их недовольство и заканчивается разрывом отношений. В долгосрочном плане применение силя неэффективно.

Ещё один метод - анализ цепочки создания ценности посредника. Торговая наценка должна покрыть издержки посредника и обеспечить прибыль. Производитель имеет возможность взять на себя некоторые функции партнёра-посредника (поддержка торговой деятельности и мероприятия по продвижению, предоставление информации о состоянии рынка) и провести с ним переговоры о снижении наценок, что будет выгодно для обеих сторон.

Другими словами, вопрос состоит в том, как правильно разделить прибыль, полученную в результате функционирования канала между его участниками? Одним из вариантов ответа на этот вопрос может быть использование так называемого принципа справедливости: (МК, 323)«Компенсация в канале распределения должна выплачиваться в соответствии со степенью участия каждого члена канала в маркетинговых потоках, а также вкладом каждого из них в предоставлении важнейших элементов услуг потребителю». Проще говоря, участники канала должны получать компенсацию за все свои действия. На более глубоком уровне это означает осознание того, какие затраты понес каждый участник канала при выполнении маркетинговых функций и какая именно ценность была в результате привнесена в общую систему канала».

Консалтинговая фирма Франк Лун и Ассоциация применяет принцип справедливости в форме «компенсации на основе добавленной ценности»:

«Мы полагаем, что модель компенсации на основе добавленной ценности в ближайшие несколько лет заменит традиционные системы скидок…Производитель определяет сумму маркетинговых затрат, которые он хочет переложить на канал распределения, проводит экономическую оценку этих затрат и платит участникам канала за принятие этих затрат на себя. Это могут быть как стандартные маркетинговые затраты, имеющиеся в системе скидок данного канала распределения, так и отражение дополнительных маркетинговых расходов, представляющих особую ценность для производителя.. В случаях когда производитель берет на себя маркетинговые функции, уже выполняемые участниками канала, размер компенсации маркетинговых затрат обычно уменьшается… Внедрение системы компенсации на основе добавленной ценности требует от обеих сторон гораздо большей осведомленности о своих маркетинговых расходах и затратах на сбыт, чем известно в настоящий момент.. Но преимущество компенсации на основе добавленной стоимости состоит в более тесной связи коммерческих целей производителя с задачами участников канала благодаря системе компенсаций, полнее всего отражающей ту ценность, которую канал сообщает рыночным взаимоотношениям».

Как отмечают исследователи проблемы компенсации маркетинговых затрат участников маркетинговых каналов, для эффективного решения этой задачи на основе «принципа справедливости» имеется ряд существенных практических препятствий. К ним относятся:

· практические сложности оценки объема денежных средств, которые тратит каждый из участников на реализуемые им маркетинговые потоки (МК с.324);

· отсутствие в модели справедливого распределения дохода анализа влияния взаимодействующих капиталов коммерческих посредников на эффективность их совместной коммерческой деятельности. Другими словами, справедливое распределение прибыли в маркетинговом канале зависит не только от той добавленной ценности, которую привносит каждый из его участников, но и от того влияния, которое они оказывают на создание прибыли в канале за счёт своего взаимодействия. Таким образом, применение «принципа справедливости» ориентирует участников канала на распределение прибыли канала пропорционально их участию в маркетинговых затратах, но не стимулирует их на увеличение совокупной прибыли канала за счёт взаимного влияния в ходе выполнения определённых потоковых функций.

Хотя принцип справедливости звучит вполне очевидно, его применение на практике требует реализации следующей последовательности шагов для организации работы маркетингового канала:

1. Определение элементов обслуживания, необходимые целевому рынку.

2. Выявление маркетинговых потоков или действий, необходимых для предоставления этих услуг.

3. Оценка затрат на выполнение каждого действия.

4. Создание такой системы вознаграждения, которая стимулировала бы каждого участника канала увеличить ценность продукции, проданной в системе, путем оптимального удовлетворения требований, предъявляемых целевыми потребителями к элементам обслуживания.

Чтобы продемонстрировать эту процедуру, предположим, что мы производим сельскохозяйственное оборудование и уже определили требования, предъявляемые фермерами к элементам обслуживания при совершении закупок. Предположим также, что мы выбрали определенный сегмент (фермеров, выращивающих помидоры), которым мы хотим продавать некую модель трактора (причем она, как мы уже определили, представляет ценность в их глазах). Далее предположим, что мы знаем, какие маркетинговые действия нужно предпринять, и на каком именно уровне, чтобы предоставить необходимые услуги данному сегменту рынка продукции. И, наконец, предположим, что мы не собираемся объединять с кем-либо усилия по продаже трактора, т.е. на нас лежит полная ответственность за самостоятельное предоставление услуг посредством вертикальной интеграции.

Для начала необходимо оценить, какой объем денежных средств, придется потратить на каждый из маркетинговых потоков, чтобы убедиться в том, что фермеры представляющие собой целевой сегмент рынка, довольны условиями заключенных с ними сделок. Впрочем, для получения такой оценки необходимо провести расчет себестоимости по видам деятельности или определить уровень затрат на распределение. Такой учет затрат во многих случаях может оказаться подвигом Геракла, и многие компании просто не располагают достаточно полной информацией или не могут получить обоснованные оценочные показатели, которые позволили бы ускорить ход процесса. При отсутствии «устойчивых» объективных данных об объеме затрат, мы попытаемся предположить, какой процент из общего бюджета, предназначенного для маркетинга и распределения продукции, мы могли бы выделить на маркетинговые потоки для выполнения соответствующих функций. Общий бюджет составляет 100 %. Весовые коэффициенты, присваиваемые каждому из маркетинговых потоков, будут основываться на нашем представлении о том, что необходимо сделать для оказания необходимых услуг, сколько это будет стоить (относительно других задач, которые должны быть выполнены), и насколько важен каждый поток по отношению к общей маркетинговой стратегии фирмы. Например, теоретически, строительство местных складских помещений для обеспечения быстрой доставки данной модели трактора потребителям обойдется нашему тракторному заводу гораздо дороже, чем найм обученных агентов по продаже тракторов; к тому же, наличие обученного торгового персонала может означать гораздо больше для успеха в будущем, чем наличие местных складских помещений. Алгоритм присвоения коэффициентов должен отражать одновременно уровень затрат, потраченные усилия, а также значимость потока. Предположим, что результат наших размышлений о необходимости выполнения различных функций выглядит следующим образом.

Таблица 16. Весовые коэффициенты маркетинговых потоков

Маркетинговый поток	Весовой коэффициент
Логистический поток	20
Право собственности	5
Стимулирование сбыта	30
Переговоры	2
Финансирование	18
Риск	15
Заказ	6
Оплата	4
Всего:	100

Однако, вместо того, чтобы выполнять все маркетинговые потоки самому производителю и, соответственно, нести все затраты, связанные с их выполнением можно найти потенциальных партнеров, используя принцип справедливости для компенсации их работы в маркетинговом канале.

Теперь возникает вопрос о наиболее подходящем разделении труда в каждом потоке, которое должно проводиться с учетом требований конечных потребителей и того, кто из участников канала больше всего подходит для их выполнения. Необходимо также помнить о том, что в основе формирования канала лежит партнерство, а это означает, что каждая сторона должна поддерживать остальных участников при выполнении общей задачи. Например, говоря о потоке физического владения, совершенно очевидно, что дилерам придется нести большую часть затрат по складскому хранению и доставке.

...