Особенности системы управления коммерческими предприятиями

Кроме того, производителю необходимо поддерживать резервный уровень товарных запасов в центрах распределения, а также определенный уровень товарных запасов на заводах после выхода продукции с конвейера. Для продвижения продукции на рынке большинство персонала будет занято со стороны дилеров, но производителю придется все равно сохранить свой незначительный штат продавцов вместе с отделом управления дилерами, а также участвовать в обширной рекламе продукции.

При расчете точной величины компенсации необходимо составить матрицу, отражающую степень участия каждого члена межотраслевой маркетинговой системы в каждом из представленных маркетинговых потоков.

Таблица 17. Матрица распределения маркетинговых потоков

· значения, представленные в таблице конечных потребителей, в сумме всегда составляют 100 %, поскольку сумма общих усилий производителя и дилеров равна 100 %. в этом анализе может участвовать больше сторон. Кроме того, можно оценивать деятельность конечных потребителей относительно потоков, однако здесь ситуация упрощена.

Для определения доли участников маркетингового канала в общей сумме средств, выделенной на распределение, умножим весовые коэффициенты на значения в каждой строке колонок производителя и дилеров. Для колонки производителя сумма равна 0,339 или /(0,20.х0.20)+(0,05х0,30)+(0,30х0,25)+(0,02х0,10)+(0.18х0,60)+(0,15х0,50)+(0,06х0,30)+0,04х0,15)/, а для колонки дилеров сумма равна 0,661 или /(0,20х0,80)+(0,05х0,70)+(0,30х0,75)+(0,02х0,90)+(0,18х0,40)+(0,15х0,50)+(0,06х0,70)+(0,04х0,85)/. Это означает, что в ситуации, когда оба заняты в процессе распределения, производитель должен получить 33,9 % общей суммы, выделенной на распределение, а дилеры - 66,1 % (заметьте, что сумма их компенсации равна 100 %).

Следующий очевидный вопрос - «где взять деньги?» Ответ можно получить следующим образом. Для начала необходимо определить рыночные цены на продукцию, или же цены, по которым конечные потребители, скорее всего, станут ее покупать (официальные цены обычно не подходят, так как они в большинстве случаев фиктивны). Затем необходимо установить реальное количество единиц продукции, проданных по конечным ценам, или сделать реалистический прогноз предполагаемого объема продаж по вероятным ценам. Такая информация позволит рассчитать величину реального или прогнозируемого объема денежных поступлений от продаж «в розницу». Из этой суммы нужно вычесть стоимость продукции, проданной на уровне производителя (т.е. стоимость тракторов, сошедших с конвейера и попавших в систему распределения). Как полагают некоторые специалисты по бухгалтерскому учету, к стоимости проданных товаров производитель должен добавить сумму, отражающую норму прибыли или расходы на исследования и разработки. (Как мы увидим позже, это замечание не лишено основания).

Тем не менее, необходимо помнить, что любая сумма, прибавленная к стоимости продукции, проданной на производственном уровне, уменьшает сумму средств, доступных на уровне распределения.

Например, предположим, что наиболее вероятная конечная цена на данную модель трактора в следующем году определена на уровне 60 тысяч долларов. Допустим, что предполагаемый объем продаж производителя - 1000 единиц в год. Общий ожидаемый доход от продажи должен составить 60 миллионов долларов. Предположим, что стоимость товаров, проданных производителем, составляет 36 тысяч долларов (или 60 %) за одну единицу или 36 миллионов за весь объем продукции. Это означает, что 24 миллиона долларов можно будет потратить на оплату маркетинговых потоков.

Как определено выше, производитель должен получить 33,9 % от имеющихся средств, а дилерам полагается 66,1 % в зависимости от их вклада в маркетинговые потоки. Таким образом, производитель получает 8,136 миллиона долларов, а дилеры - 15,864 миллиона долларов. Это означает, что дилерам нужна прибыль в размере 26,4 % от объема своих продаж потребителям, составляющего 60 миллионов долларов, в то время как производителю нужна прибыль в размере 18,4 % от объема продаж своей продукции дилерам (60 миллионов - /60 миллионов * 0,264/).

Сведем вышеприведенные положения в табличную форму, представив в ней показатели маркетингового канала в целом, а также производителя и дилеров.

Таблица 18. Годовой отчет о прибылях и убытках маркетингового канала и его участников.(млн.дол.)

Такой же анализ производитель может провести для уже существующего канала распределения, и сравнить «идеальные» нормы прибыли с «существующими» нормами. Но при анализе реальной системы канала «существующие» нормы прибыли зачастую не совсем верно отражают вклад отдельных участников канала, независимо от величины «идеальных» норм. Поэтому тщательное рассмотрение проблемы выплаты компенсаций порождает множество вопросов. Так, представленный расчет с очевидностью показывает, что рентабельность продаж у производителя значительно ниже, чем у коммерческого посредника. Не означает ли это, что и прибыль на инвестиции (т.е. показатель финансовой эффективности) у производителя ниже, чем у дилеров? Очевидно, что оборачиваемость капитала производителя ниже, чем у коммерческих посредников. Возникает законный вопрос о том, будет ли в данном случае реализован принцип «справедливости», согласно которому «компенсация в канале распределения должна выплачиваться в соответствии со степенью участия каждого члена канала в маркетинговых потоках, а также вклада каждого из них в предоставление важнейших элементов услуг потребителю»? Если действие этого принципа не затрагивает справедливого распределения такого важнейшего в коммерческой деятельности ресурса, как прибыль, то в маркетинговом канале с неизбежностью будут возникать конфликты между участниками.

На норму прибыли в каналах распределения влияют так много факторов, что предложенная выше процедура может показаться слишком упрощенной. Уровень конкуренции, объем власти в руках участников канала, соотношение спроса и предложения на рынке, стадия жизненного цикла товара, а также многие другие факторы имеют решающее значение при распределении прибыли. Ценность изложенного выше анализа состоит в том, что он следует принципу справедливости и предоставляет предпринимателю стимулы для участия в совместной деятельности. Если размер вознаграждения в системе канала отличается от теоретически рассчитанной величины, необходимо, чтобы фирма выяснила, почему это происходит. Если размер вознаграждения какому-либо участнику системы превышает уровень ценности, которую тот сообщает товару в процессе функционирования канала, это означает нарушение принципа справедливости, и значит, пришло время пересмотреть систему компенсации, либо, если это, возможно, изменить саму структуру канала.

На самом деле самым существенным недостатком рассмотренного метода компенсации работы участников маркетингового канала на основе принципа справедливости является то, что его авторы не учли того факта, что капиталы производителя и посредников имеют различную скорость оборота, а следовательно и разную величину. Допустим, что в нашем примере капитал производителя для производства 1000 тракторов делает один кругооборот в течение года, время которого составляет 200 дней. При этом трактора выходят с конвейера партиями по 50 штук и поступают в таком количестве дилерам. Следовательно, для продажи всего объёма выпуска тракторов капитал дилеров должен сделать за время 360 - 10 дней (1000:200=5шт/день; 50:5=10 дней-первая партия) 1000:350*50=132 дня - время одного кругооборота торгового капитала для продажи партии в 50 тракторов фермерам: 350:132=2,6 оборота. Поскольку промышленный капитал делает 1 кругооборот, а капитал дилеров 2,6, то легко рассчитать величину инвестированных капиталов. Для производителя она равнв его издержкам производства (36 млн.долл.), а для дилеров ~5,2 млн.долл. (15,864:2,6)

8. Неформальные группы и их роль в менеджменте коммерческих предприятий

8.1 “Центры по закупкам” и роли их участников

Если поставщики имеют дело с одним снабженцем или с отделом либо бюро материально-технического снабжения предприятия, лица, представляющие другие отделы, включаются в этот процесс покупки, который схематично представлен на рис. 2. как участники неформальной организации, получившей название “центр по закупкам”. Все лица, входят в тот или иной “центр по закупкам” так, что при решении другого вопроса, связанного с покупкой другого товара для промышленного потребления, состав участников “цента” может коренным образом измениться. В него входят лица, чьи функции можно обозначить следующим образом: пользователи, советники, прескрипторы, лица, фильтрующие решения, лица, принимающие решения, снабженцы.

Пользователи чаще всего выявляют какую-либо потребность и непосредственно несут ответственность из-за недостатка товаров или услуг.

Советники подсказывают, какие товары можно выбрать, к каким поставщикам обратиться, или предлагают информацию, способствующую воздействовать на выбор. Продавцам не просто установить степень влияния советников, ибо последняя определяется неформальными структурами предприятия.

Прескрипторы (лица, влияющие на выбор товаров или услуг) находятся внутри предприятия или вне его, они определяют технические характеристики товаров , которые нужно приобрести. Их основная мотивация - качество товара. закупаемого для производственных нужд.

Лица, фильтрующие решения, образуют “заслон” или в лучшем случае контролируют отношения между членами “центра по закупкам” и их средой (потенциальными поставщиками).

Лицам, принимающим решения, принадлежит последнее слово в процессе покупки. Их основная мотивация - снижение себестоимости и уменьшение возможного риска, удовлетворение потребностей клиентов.

Снабженцы - это лица, функция которых на предприятии сводится к подбору поставщиков, к информированию заинтересованных служб о возможностях рынка и его развитии, к ведению переговоров об условиях заказов (цена, сроки, условия платежа и т.д.).

Различные авторы, основываясь на проведенных исследованиях, предлагают следующую сеть взаимодействий различных ролей в ходе анализа процесса покупки (табл. 19).

Таблица 19. Различные роли в соответствии со стадиями процесса покупки

Примечание: количество звездочек характеризует степень вовлеченности участников “центра по закупкам” в процесс принятия решения о покупке товаров производственного назначения.

Процесс покупки может быть проанализирован по этапам с учетом постоянного взаимодействия различных работников предприятия и той меняющейся в зависимости от обстоятельств их роли в “центрах по закупке”.

Выявление потребности. Как правило, пользователи осознают новую потребность постепенно или сразу. Советники также могут подать идею об изменении или улучшении продукта производственного назначения.

Таким образом, создается возможность покупки, проведения функционально-стоимостного анализа, поиска путей удовлетворения данной потребности. На этой стадии большое значение приобретают информационные возможности предприятия независимо от того, идет ли речь об информации, классифицированной и зафиксированной службой снабжения и различными техническими службами, или об информаторах (советники, прескрипторы), способных указать куда следует обращаться, чтобы получить недостающую информацию.

Определение характеристик продукта. Определять характеристики продукта, способного удовлетворить выявленную потребность могут как пользователи, так и советники. Поскольку внутренние и внешние советники, а также прескрипторы очень активны на данной стадии, было бы неплохо, если бы выявленные характеристики носили как можно более широкий характер, чтобы стимулировать конкуренцию между разными поставщиками.

Выявление характеристик может стать причиной функционально-стоимостного анализа, что в свою очередь может привести не к закупке нового продукта, а к пересмотру использовавшихся до этого методов, к применению новых, более простых и менее дорогих. Однако в большинстве случаев функционально-стоимостной анализ направлен на упрощение и на снижение стоимости одного или нескольких изделий.

Критический поиск поставщиков. Эта задача решается службой снабжеиия. Но на этой стадии в ее решении участвуют советники и прескрипторы. Исследование, предпринятое в промышленной среде, показывает, что существует тенденция обращаться в первую очередь к привычным поставщикам, а также к тем, кто имеет хорошую репутацию. Именно по данной причине поставщики стремятся к тому, чтобы их потенциальные клиенты знали о них как можно больше через специализированную прессу, а также, если позволяет число потенциальных потребителей, прибегают к прямой почтовой рекламной компании. Поставщики стремятся к тому, чтобы названия их фирм и их продукты были знакомы всем.

Анализ предложений и выбор поставщика или поставщиков. Необходимо различать следующие случаи: когда товары различных поставщиков почти заменяют друг друга; когда ни продукты, ни сопутствующие услуги не являются взаимозаменяемыми.

В первом случае цена является критерием, определяющим выбор и, более того, общие издержки использования. Именно в данной ситуации покупатель, не имеющий возможности объяснить “рациональный” выбор, начинает прибегать к личным мотивам, которые по своей сути носят скорее эмоциональный, нежели экономический или технически обоснованный характер. Ведь в общем намного легчен продолжать сотрудничество с поставщиками, с которыми уже привыкли работать, даже если другие выполняют эту работу лучше и дешевле.

Во втором случае, как показали исследования, цена остается важным элементом, однако первостепенными становятся следующие требования: продукт поставщика должен соответствовать характеристикам, выявленным клиентом; поставщик должен поставить продукт во время и на условиях, определяемых клиентом.

Оценка результатов. Потенциальные поставщики независимо от того, получало ли предприятие о них какую либо информацию или они сами прямо предложили свои услуги, заинтересованы в заключении первой сделки с данным предприятием.

Вместе с тем потенциальный продавец может быть заинтересован в отказе от сделки, если он не уверен, что способен по всем пунктам удовлетворить ожидания клиента. Таким образом, поставщик сохраняет свои шансы на заключение будущих сделок.

8.2 Деловая ситуация. Покупка в промышленной сфере - “закупочный центр” принимает решение

Руководитель коммерческой службы фирмы сообщает снабженцу, занимающемуся вопросами снабжения зубчатыми передачами, что конструкторское бюро требует повышения качества зубчатых передач переключателя. Снабженец информирует, что прежние поставщики не имеют должного оборудования и необходимо найти новых поставщиков.

Начальник отдела снабжения просит снабженца узнать мнение начальника производства. Последний считает, что прежние поставщики могли бы произвести необходимую работу. Но начальник отдела приема заказов и сбыта готовой продукции считает по-другому, он называет снабженцу специализированную фирму, единственно способную, по его мнению, обеспечить качество, требуемое конструкторскому бюро, но за цену, которая превышает существующую в три раза.

Начальник отдела снабжения направляет снабженца к главному инженеру. Так как зубчатые передачи составляют 25 % себестоимости переключателя, главный инженер решает, что нужно передать заказ прежним поставщикам и поручить начальнику производства проконтролировать, чтобы было обеспечено необходимое новое качество переключателей. Начальник отдела приема заказов, и сбыта готовой продукции информирует об этом ответственного за послепродажное обслуживание, так как на его службу ложатся большие расходы по обеспечению гарантии. Последний обращается за помощью к заместителю директора по коммерческой части, чтобы изменить решение главного инженера.

В конце концов, находится компромисс: половина заказа передается прежним поставщикам, другая половина - специализированной фирме, рекомендованной начальником отдела приема заказов и сбыта готовой продукции. При этом ответственный за послепродажное обслуживание отдела сбыта получает задание изучить вопрос об использовании потребителями каждой партии переключателей и сделать сообщение об этом.

Задание по анализу деловой ситуации:

проанализируйте, какие роли участников “центра по закупкам”
играют сотрудники фирмы, обозначенные в деловой ситуации;

используя таблицу 2 “Роли участников
процесса закупки” заполните таблицу, распределив конкретных участников процесса закупки, описанного в деловой ситуации по
этапам процесса закупки и выполняемым ролям.

Литература

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 2000.

2. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

3. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2001.

4. Минцберг Г. Структура в кулаке:создание эффективной организации/Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001.

5. 7 нот менеджмента.- М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001.

6. Коммерческо-посредническая деятельность на товарном рынке: Учебник / Под общ. Научной ред. проф. А.В. Зырянова. - ООО «ИРА УТК», Екатеринбург, 2001.

Размещено на Allbest.ru