Кроме того, в дни рождения сотрудников-ветеранов труда о них пишут пост на странице предприятия в ВКонтакте, где рассказывают об их вкладе в деятельность завода, достижениях и т.д.

Уже многие годы на заводе одна и та же женщина ведёт собственное заводское радиовещание каждый день. Здесь рассказывают не только о том, что происходит на самом заводе, но и о важных событиях в городе, стране и мире в целом. Эта традиция очень нравится всем сотрудникам. Радиовещание мотивирует их, «будит» по утрам и повышает настроение, укрепляя корпоративный дух.

Существуют программы обучения сотрудников. Периодически проводятся программы повышения квалификации, например программа обучения живописцев, которая называлась «Школа Мастерства». Она длилась два года. Приходили на завод преподаватели из Пушкинского училища и обучали сотрудников ОАО «ИФЗ» различным навыкам, необходимым для повышения квалификации. Все подобные программы бесплатны, компания постоянно занимается обучением своих сотрудников. Так, например, в 2007 году было выделено 2,5 миллиона рублей на повышение квалификации работников завода. 420 сотрудников отправили на профподготовку (147 руководителей, 79 специалистов и 194 рабочих).

Одной из главных целей завода - это сохранение и преумножение культурного наследия и художественного мастерства, ведь нельзя научиться технологии производства фарфора за короткий срок. Для того, чтобы стать хорошим мастером, недостаточно только обладать талантом художника, ведь в фарфоровом деле нужно учитывать множество факторов: усадка при обжиге, смена цветов, температуры. Как минимум несколько лет необходимо учиться у старых мастеров, чтобы стать настоящим специалистом.

В планах компании на ближайшее время продолжить все те же программы, а также добавить к этому внедрение здорового образа жизни сотрудников посредством того, что медицинские, оздоровительные, культурные и спортивные услуги станут ещё доступнее.

Последние несколько лет выдались очень тяжелыми в экономическом плане для завода. Зачастую сотрудников не устраивает та заработная плата, которую им может предложить завод. Однако, повышать её тоже возможности нет, поэтому компания постоянно ищет какие-то рычаги, чтобы их удержать. Для ОАО «ИФЗ» работники - это первоочередный ресурс, «Золотой Фонд».

Государство

Государство, без всяких сомнений, является очень важной заинтересованной стороной компании Императорский Фарфоровый завод. Ведь с начала своего существования завод выполнял политические заказы, сначала - императорские, затем - партийные, сейчас - государственные и президентские. Изделия из фарфора выполняются под заказ на различные торжественные и официальные события, приёмы, преподносятся как подарки иностранным политическим деятелям и известным личностям. То есть в какой-то мере государство - это отдельно выделенный крупный клиент компании. Также государство оказывает огромное влияние на творчество живописцев завода - ведь в фарфоровых изделиях отображается и эпоха создания, и важные политические события, и даже лица главных деятелей современности. Таким образом, государство - это важная заинтересованная сторона компании.

Важной заинтересованной стороной для ИФЗ является и Санкт-Петербург. Завод присутствовал в нашем городе на протяжении практически всей его истории (более 270 лет), и впитал в себя историю почти трех веков великой державы. Культурное наследие, оставленное Императорским фарфором, едва ли можно обхватить парой фраз, ведь он оставил свой значительный оттиск не только в своей индустрии, но и в истории страны в целом. Также повлияло развитие России и течение времени на самой компании - именно поэтому по работам, хранящимся в музее фарфора при заводе, можно рассказать всю историю России. Задачами Императорского Фарфорового Завода является сохранение и преумножение культурных традиций фарфорового искусства, поддержание облика «Императорской» компании, где наивысшее качество и не к чему придраться.



Клиенты

Естественно, что клиенты - это первичная и не вызывающая никаких сомнений заинтересованная сторона компании. ОАО «ИФЗ» продаёт более 1 749 тысяч штук продуктов в год. У компании есть разные виды клиентов на рынке Business to Consumers (B2C):

- Коллекционеры: крупных коллекционеров фарфора, которые покупали бы изделия из фарфора на аукционах, довольно мало, хотя есть и такие, чьи коллекции официально зарегистрированы в РФ как «музеи». Большинство коллекционеров не настолько крупные, в основном они собирают фарфоровые фигурки. Спрос на мелкую пластику высокий. Фарфор с годами растёт в своей ценности, становится дороже, то есть коллекционеры выгодно инвестируют в него деньги. Фарфор может разбиться, его становится меньше, поэтому это очень интересно. Ценность фарфора ещё и в том, что он отображает в себе российскую историю.

- Российские туристы: российские туристы составляют очень малую часть от всего объёма продаж компании, так как в основном приобретают сувенирную продукцию, которая относительна недорогая.

- Иностранные туристы: иностранные туристы, в отличие от российских, часто покупают довольно дорогие изделия из фарфора, сервизы.

- Состоятельные покупатели, приобретающие товар для личного использования или для подарка.

· HoReCa - фарфор для ресторанов, гостиниц, кафе и прочих отраслей. Например, недавно фарфор заказал «Трансаэро» для рейсов первого класса. В гостинице «Астория» в Санкт-Петербурге также представлены изделия «ИФЗ». Спрос на посуду «ИФЗ» не очень высок из-за того, что фарфор этой марки очень тонкий, то есть велика вероятность того, что он быстро побьётся при таком активном использовании, как в ресторане. Поэтому такой сервиз могут себе позволить только очень дорогие, изысканные рестораны.

· Корпоративные заказы - компании заказывать фарфоровые изделия для подарков сотрудникам, в качестве сувениров, на разные мероприятия.

· Правительственные заказы - у ОАО «ИФЗ» постоянно заказывают фарфор в качестве подарков для известных политических деятелей, для заслуженных артистов и деятелей науки или искусства России, а также приуроченный к разным событиям: так, к 65-летию Победы в Великой Отечественной Войне прошлый губернатор Санкт-Петербурга (Валентина Матвиенко) заказала больше 270 000 чайных сервизов для ветеранов ВОВ, которые состояли приблизительно из 1,2 миллионов предметных единиц.

Сама компания позиционирует себя как фарфор высокого класса и класса «премиум» (высокохудожественный), в планах руководства нет цели выводить производства на уровень «широкого потребления» (масс-маркет). Покупатель продукции ОАО «ИФЗ» - состоятельный человек или тот, кто готов заплатить за продукт высокую цену, потому что ему важен бренд, история компании, высокое качество продукта.

Компания, как она описает в разделе «Видение компании» в своем годовом отчете, «любит своих клиентов». Фарфоровые изделия продаются за разумные цены, качество на высоте. Компания поддерживает корректные и честные деловые отношения, помогает найти лучшие решения в приобретении продукции компании. Также компания старается повышать уровень культуры своих клиентов.

Для клиентов компании действует горячая линия связи по телефону, также можно выразить свои жалобы или предложения непосредственно в самом магазине, организацию можно найти в социальных сетях: ВКонтакте, Instagram, Facebook. По словам руководителей, клиенты постоянно пишут компании отзывы, на которые организация отвечает. Обратная связь налажена. В рамках нашего исследования мы также просмотрели страницы компании в социальных сетях. Действительно, в большинстве случаев, компания отвечает на отзывы и жалобы клиентов. Однако, мы столкнулись с тем, что есть большое количество негативных отзывов о работе интернет-магазина компании. Многие клиенты жалуются на то, что в горячий сезон невозможно дозвониться в интернет-магазин, а на письма ответы приходят очень долго.

В организации существует практика возврата/обмена бракованных изделий: если, например, ваша чашка из сервиза лопнет от перепада температуры, то вам её обменяют на новую бесплатно. Компания «ИФЗ» также оказывает реставрационные работы по починке сломанных и старых фарфоровых изделий.

Предприятие очень скрупулёзно подходит к проверке производимой продукции, безопасность конечного продукта для потребителя - это очень важно для завода.

Так, например, они очень тщательно проверяют, чтобы в красках для росписи и глазурирования фарфора не было тяжёлых металлов. Все материалы сдают на анализ и в свою техническую лабораторию, и на стороннюю лабораторию. Когда анализ проведён, выдаётся сертификат. Ежегодно это перепроверяется и подтверждается. У компании фарфор на выходе - это действительно экологически-чистая продукция, в отличие от китайских изделий, которые производятся без всяких стандартов, и в некоторых красках присутствует кадмий и свинец, которые могут привести к серьёзным болезням потребителей. Хотя китайская продукция значительно дешевле, она опасна для использования.

В планах руководства - выделить такое направление продаж, как «экологически-чистый фарфор» - он будет чисто белый, без отводок, без росписи. Он будет немного дороже, но предприятие уверено, что будет иметь успех, в связи с трендом последних лет на экологически-чистую продукцию.

Эрмитаж и Министерство культуры

Музей фарфора при заводе ИФЗ с недавних времен стал филиалом Государственного Эрмитажа, поэтому естественно предположить, что две организации способны оказывать влияние друг на друга, привлекать посетителей коллеге и способствовать совместному успеху. Эрмитаж ожидает от ОАО «ИФЗ», что они будут достойной компанией, которая не окажет отрицательного влияния на репутацию Эрмитажа, ведь хоть музей и производство можно назвать как отдельные категории, они всё равно идут рука об руку.

У компании есть своя собственная политика сохранения культурного наследия. Продолжение и сохранение традиций художественной школы росписи, школы ручного литья изделий из фарфора - это непреложное условие работы для предприятия. ОАО «ИФЗ» регулярно участвует в выставках и экспозициях. У организации есть свой фонд «Наследие», который также выпускает журнал-каталог, в котором рассказывается о работах мастеров завода. Фонд был основан в 2006 году. Его основная задача - это сохранение и развитие традиций петербургской школы русского художественного фарфора. Фонд занимается регулярным сбором и систематизацией произведений искусства современных художников ИФЗ. Для фонда «Наследие» выделено специальное помещение, приобретено современное оборудование для хранения в нем фарфора, в фонде работают квалифицированные работники. Помимо хранения и сбора фарфора, фонд занимается пропагандой современного искусства данной области. «Наследие» активно сотрудничает с ведущими музеями России и других стран.

Поставщики

Важную роль играют поставщики для компании «ИФЗ». К сожалению, на данный момент, компания практически все необходимые составляющие для производства закупает за рубежом. Дело в том, что ей не выгодно покупать у российских производителей, так как качество ингредиентов значительно ниже в России, чем за рубежом. Золото для декора из России изделий увеличивает шанс на то, что будет большое количество брака. Также некоторых ингредиентов для производства фарфора просто нет в Российской Федерации: месторождений каолина на данный момент не существует, а разрабатывать эти самые месторождения всего для одного (двух-трех в случае партнёрства с другими российскими компаниями) завода совершенно не рентабельно. Поэтому ИВЗ закупает глину (каолин) на Украине, в Англии - костяную муку, а в Германии - золото. Оборудование (такое как печи для обжига) в компании тоже из Германии.

Компании очень важно поддерживать хорошие отношения с поставщиками, ведь иначе это может сказаться на доступности нужных им элементов для производства, а также на качестве производимой продукции. В связи с обострившейся политической и экономической ситуацией в России тема поставщиков особенно актуальна.

Так, по словам руководства компании, события последних лет с Украиной не прошли мимо компании. Поставщик глины находится на Украине, и переговоры с ними заняли у ОАО «ИФЗ» некоторое время, прежде чем удалось расположить их к себе и восстановить отношения, чтобы наладить поставки. Тем не менее, сейчас все разногласия преодолены.

Эта история говорит о том, что, без всяких сомнений, очень важно уметь сохранять и поддерживать взаимовыгодные отношения с поставщиками, их влияние на деятельность компании имеет большую силу, в случае с Императорским Фарфоровым Заводом это также очень критично.

Компания закупает большинство материалов для производства фарфора за рубежом, отношения с поставщиками постоянные.

Отношение к поставщикам похоже на описанное в предыдущем пункте - компания не считает, что к ней имеет какое-либо отношение то, как материалы для производства добывают поставщики. «Мы никак не относимся к разработке почвы при добычи каолина, мы закупаем его на Украине. Поэтому почва страдает на Украине, ведь там у них есть разработанные месторождения, а мы просто закупаем у них глину» - эта цитата советника Гендиректора Кучерова А.В. свидетельствует о том, что для компании не в приоритете сейчас КСО.



Дистрибьютеры

Рисунок 3. Карта точек сбыта компании ОАО «ИФЗ»

Компания большую часть производимой на продажу продукции распространяет через собственную розничную сеть. Однако, немалое количество фарфоровых изделий продают через партнёрскую сеть (на правах аутсорсинга) и дистрибьютеров (продукцию отдают на реализацию).

Партнёры

У компании достаточно много партнёров. Среди них: УралСиб - одна из самых крупных в Российской Федерации финансовых корпораций, и все её дочерние компании: Управляющая компания УралСиб, банк УралСиб, Страховая группа УралСиб, Уралсиб Private bank, УралСиб Кэпитал, Лизинговая компания УралСиб и Негосударственный Пенсионный Фонд УралСиб. Также это Национальная Факторинговая Компания, Фонд просвещения «МЕТА», благотворительный детский фонд «Виктория», Московская международная высшая школа бизнеса «МИРБИС», Компания «Эволюшн энд Филантропии», Конноспортивный клуб «Кремлевская школа верховой езды», Корпорация «Органик», Корпорация «ПАЛИСАД», Оздоровительная Корпорация «МЕТА», Агентство Музейных Коммуникаций, Благотворительный фонд "Артист" и группа компаний "ЗНАК". Очевидно, что партнеры - это важная заинтересованная сторона для компании. Императорский фарфоровый завод делает совместные проекты с партнерами, например, недавно была запущен совместный проект «ИФЗ» и Благотворительного Фонда «Артист» «ДОБРОЕ ДЕЛО», была создана лимитированная коллекция чайных наборов. Партнёры могут оказывать влияние на компанию, предлагая новые идеи для сотрудничества. Влиятельные партнёры (такие, как финансовая корпорация УралСиб) могут положительно влиять на репутацию компании, повышая её престиж и привлекая к компании внимание потенциальных покупателей. Также некоторые партнёры спонсируют «ИФЗ» на международных выставках и прочих мероприятиях. Чем больше партнёров у компании - тем шире круг возможностей развития компании (участие в совместных проектах, реклама друг друга и т.д.)

6. Выводы по главе 1

Для компании ОАО «ИФЗ» сейчас главное - это сохранить то, что они имеют в различных направлениях, потому что кризис очень сильно влияет на спрос, и дорогая продукция из фарфора стала не так востребована среди как обычных покупателей, так и корпоративных заказчиков.

Стоит отметить то, что на корпоративном сайте компании практически нет никакой информации о корпоративной социальной деятельности, ни в сфере социальной, ни экологической, ни экономической. Про благотворительную деятельность компании мы также нашли информацию в сторонних источниках (статьях, журналах, видеорепортажа) и в годовых отчётах компании.

Во время интервью был задан следующий вопрос: «Почему так сложно найти информацию о том, чем занимается компания в плане КСД? Ведь прозрачность для компании - это плюс». Ответ был такой: в данный момент в организации нет людей, которые бы отвечали за веб-сайт. Сейчас компания находится на этапе развития и внедрения многих новых для неё практик: она осваивает социальные сети, интернет-продажи (которые составляют всего 2% от общего числа продаж), предоставляет всё больше информации о компании на корпоративном веб-сайте.

На данный момент для ОАО «ИФЗ» самое главное, по словам руководства - это выстоять и пережить кризис, сберечь трудовой коллектив и продолжать развитие во всех сферах своей деятельности, в том числе и КСД.



ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ПЕРЕДОВЫХ МЕЖДУНАРОДНЫХ ПРАКТИК КСД КОНКУРЕНТОВ КОМПАНИИ ОАО «ИФЗ»

1. Способы оценки практик КСД в компаниях

Для того, чтобы оценить, насколько в организации развит уровень КСД, стоит осуществить анализ всех практик, в которых компания задействована в данной сфере. Есть множество подходов к оценке КСД в компании.

Способы оценки КСД компании можно классифицировать разными способами. Во-первых, по способу получения и обработки данных выделяют комплексные, качественные и количественные способы оценки КСД.

Также можно различать способы оценки по времени проведения: либо поэтапная (то есть уровневая, когда вначале проводится социальный аудит, потом подготавливается отчетность в стандарте GRI, затем проводится верификация отчетности по стандарту AA100), либо единовременная (когда компанию оценивают сразу по всем показателям).

Еще выделяют оценку КСД по направлению использования: либо это методика для составления не фондовых кодексов и рейтингов, либо для составления фондовых показателей.

Наконец, различают также методики по критериям оценки, то есть по главной цели проведения оценки (когда нужно оценить только определенную сферу деятельности): заинтересованных сторон, социальных инвестиций (что подразумевает оценку финансовых затрат компании на социальные инициативы и программы, затраты на персонал, условия и охрана труда, реестр социальных программ) или экологической и энергетической эффективности.

1). Модель Саймона Зайдека

Модель Саймона Зайдека позволяет ранжировать компании по уровню развитости КСД с позиции организационного обучения.

Модель показывает, что каждая отдельно взятая компания может начать внедрение в свои практики КСД с любой из следующих ступеней: оборонительной, «следования правилам», управленческой, стратегической или гражданской. Но при этом все эти ступени показывают этапы развития корпоративной социальной деятельности в компании, то есть оборонительная - это самая низкая, а гражданская - самая высокая. Модель также приводит объяснения того, почему компания ведёт себя тем или иным образом.

Вот как выглядит эта схема:

Таблица 2. Модель Зайдека.

Zadek S. The Pass to Corporate Responsibility // Harvard Business Review. December 2004

Плюсы этой модели в том, что она не требует подсчета количественных показателей, с помощью неё легко оценить, на какой стадии развития КСД находится предприятие. Однако здесь есть и минусы, такие, как большое влияние субъективного мнения на отнесение компании к той или иной ступени развития, неточность оценки и неясность того, какие шаги нужно предпринимать на разных стадиях развития.

2). Модель IPPF

Следующая модель оценки разработана организацией the IPPF(The International Professional Practices Framework) - это структура, которая занимается составлением заверенных пошаговых «гидов оценки», провозглашенное Институтом Штатного Аудитора (IIA). У них есть гид для оценки КСО и Устойчивого развития в организации.

В первую очередь этот гид направлен на внутреннюю оценку компании своими менеджерами для того, чтобы определить сильные и слабые места компании, спланировать будущие изменения и разработать стратегию.

Согласно этой модели оценки, КСО и УР подразумевает 7 следующих шагов:

1. Определение и взаимообмен информацией о корпоративном управлении, деловой этике, человеческих ресурсах и занятости, об управлении цепочками поставок, отношениях с заинтересованными сторонами, о деятельности компании относительно сообществ и политических властей, окружающей среде и защите здоровья и безопасности.

2. Установление целей и выбор стратегии компании, которые включают в себя достижение следующих задач:

a. Сокращение выбросов углерода

b. Соответствие законам и нормам общества

c. Участие в благотворительности

d. Создание рабочих мест, обеспечение безопасности на рабочем месте

e. Сокращение отходов производства

f. Корпоративная стратегия «прозрачности» предприятия

g. Развитие «волонтёрства» в сотрудниках

h. Стать работодателем выбора

i. Расширение этической культуры по всей системе поставок

3. Повсеместное внедрение принципов КСД и инструментов управления ими в бизнес-модель и процесс принятия решений.

a. Риски КСД принято вносить в часть оценки проектов

b. Культура КСД строится на предположении о том, что нужно принимать правильные решения по правильным решениям

c. Оценки ценности жизненного цикла использованы

4. Отслеживание, оценка действий, анализ трендов, своевременное принятие мер и сравнение (бенчмаркинг) действий с другими практиками, такие действия как:

a. Эмиссия

b. Несчастные случаи, связанные со здоровьем и безопасности

c. Случаи, связанные с мошенничеством

d. Практики благотворительности и спонсорство

e. Экономические выгоды для определённых регионов

f. Уровень удовлетворения сотрудников

g. Несоблюдение правил

h. Обещания стейкхолдерам, количество жалоб

5. Взаимодействие с заинтересованными сторонами:

a. Наблюдение за фокус-группами как часть исследования для развития

b. Участие в стратегическом развитии и обратной связи

c. Исследования, направленные на выяснение степени удовлетворённости

d. Возможность выражения жалобы (с гарантией безопасности истцов)

6. Аудит:

a. Общественные отчёты

b. Внутренний контроль и налаженная система менеджмента

c. Договорное соответствие условиям КСД (и с внутренними и с внешними деловыми отношениям).

7. Внутреннее и внешнее оглашение о результатах деятельности

Для того, чтобы провести аудит программы КСД в компании, и разработать план дальнейшего развития, есть множество способов:

1. Отдельная оценка каждого элемента КСД, которую переносят также на каждый элемент: на корпоративный офис, департаменты, на внешние бизнес-взаимоотношения. Можно оценить то, как справляется менеджмент компании со своими задачами, основываясь на внутреннем контроле качества, соответствии стандартам (таким как ISO) или соответствие ожиданиям клиентов.

Обычно под элементами КСД подразумевают: управление, инвестиции в общество, защиту экологии и окружающей среды, этику, безопасность и здоровье на рабочем месте, хорошие условия труда, соблюдение прав человека и «прозрачность».

2. Аудит КСД с точки зрения оценки каждой группы заинтересованных сторон компании, далее эти оценки рассматриваются, как и в предыдущем способе, с точки зрения руководства компании (центра власти), департаментов компаний и внешних взаимоотношений.

В понятие стейкхолдеры принято включать клиентов компании, сотрудников организации и их семьи, окружающую среду, местные сообщества, акционеров и поставщиков, а также НКО (некоммерческие организации) и группы активистов.

3. Следующий метод аудита , поэлементный - это объединение практик КСД по категориям:

a. Рабочее место: выбор лучшего сотрудника года, здоровье и безопасность сотрудников, деятельность, равенство и разнообразие сотрудников, тренинги и обучение сотрудников, этичность в отношении к сотрудникам, соблюдение базовых прав человека.

b. Продажа продуктов/услуг: качество и безопасность продуктов/оказываемых услуг, ответственная реклама и распространение продуктов, развитие продуктов и тестирование новых продуктов, конфиденциальность, поддержка продуктов.

c. Окружающая среда: ответственное использование воздуха, воды, земли, энергии, ресурсов, животных и утилизация отходов. Соблюдение регулирующих норм в этих сферах.

d. Общество: благотворительность, поддержка местных сообществ, развитие компетенций, волонтёрство, взаимодействие со стейкхолдерами.

4. Аудиты внутреннего контроля над управлением рисками, анализом, измерением, сообщением практик КСД в каждом департаменте или по каждой функции, которая покрывается в плане аудита. Тогда к тому моменту, когда в компании будет 10 отчётов по аудитам, руководство сможет сделать один общий вывод по всему операционному управлению.

5. «Страховочные» аудиты публичных заявлений и финансовой и нефинансовой информации о компании, которая имеет отношение к КСД или какому-нибудь элементу КСД. Большая часть организаций, которые как-либо применяют практики КСД, публикуют свои нефинансовые отчётности, где рассказывают о своих подходах к КСД и делятся своими результатами. Аудитором в данном случае можно назначить как одного из менеджеров в организации, занимающегося управлением проектами, координирующего внутренние и внешние ресурсы, так и команду внутри организации, во главе которой будет стоять внутренний аудитор.

6. Аудит, который проводится с внешней стороны (с третьей стороны) относительно организации независимыми экспертами на договорных условиях. Для этой стратегии свойственен проактивный подход, то есть компании разрабатывают рекомендации и план на основе предположения о том, как будут развиваться события.

Поэлементный аудит

Когда проводится аудит, нужно учесть множество факторов. Ниже описаны те, которые рассматриваются при поэлементном аудите. Для того, чтобы их оценить, нужно ответить на следующие вопросы:

Управление:

o Есть ли у членов совета достаточно информации, которая релевантна, чтобы полностью описать их роли и сферы ответственности? То, над чем работает совет, главные события последних дней являются источниками информации об управлении и распределении обязанностей в КСД. Достаточно ли совет выделяет средств на КСД для осуществления целей КСД?

o Можно ли утверждать, что финансовая и нефинансовая информация, предоставляемая стейкхолдерам менеджментом и руководством компании, правдива и достаточно развёрнута (детальна)?

Этика:

o Антикоррупционная политика. Борьба с коррупцией - это одна из самых важных этических проблем в контексте КСД. Включается ли антикоррупционная политика в оценку рисков в компании, в кодексы компании и её принципы?

o Есть ли какая-то система, с помощью которой заинтересованные стороны могут сообщать о своих опасениях, об этических нарушениях? Будет ли в таком случае обеспечена защита и безопасность для тех, кто выразил жалобы?

o Установлены ли стандарты, есть ли протоколы для сбора информации, свидетельствований, защиты прав сторон, вовлечённых в расследование и рассмотрение ситуации? Как устроен этот процесс? На основе чего делается заключение?

o Есть ли какой-то установленный процесс для разрешения конфликтов между ЗС?

o Какие есть методы, чтобы доносить до стейкхолдеров, менеджмента и руководства компании важность следования этическим принципам, процессам, практическому применению; внедрению этического кодекса?

Окружающая среда:

o Осуществляются ли социальные и экологические проекты, как часть программы управления рисками? Как часть принятия решения относительно инвестиций и их оценки? Включают ли они в себя риск конфликтов?

o Жизненный цикл оценивается для дальнейшего развития продукта и активов?

o Налажена ли отчётность по экологическим и связанным с социальной ответственностью практиками? Как они отслеживаются?

o Как происходит оповещение, управление и разрешение проблем и случаев, имеющих отношение к окружающей средой?

o Как измеряется эффект от программ по защите окружающей среды, как производится отчётность. Осуществляется ли бенчмаркинг с другими компаниями, если да, сообщаются ли результаты руководству компании?

o Результаты проверок (внутреннего и внешнего аудитов) рассматриваются и на их основе разрабатывают программу действий - как отслеживается выполнение этой программы?

o Включаются ли в процессы концепты «сокращения, повторного использования и переработки»?

o Оценка рисков включает в себя воздух («парниковый эффект», другие выбросы, изменение климата, «углеродистый след»), воду (использование и

o сток отработанной воды), землю (восстановление, мусор и избавление от опасных и вредных отходов производства, охрана природы и места отдыха) и животных (тестирование продуктов на животных, поддержка экосистем и разнообразия)?

o Есть ли план на случай природного бедствия (катастрофы)? В эти планы включено спасение конфиденциальной информации?

o Организация вычисляет свой «углеродистый след», и если да, точны ли эти вычисления и являются стратегически эффективными?

Прозрачность:

o Как компания управляет информацией, предоставленной стейкхолдерами, сохраняется ли конфиденциальность приватной информацией и доступна ли открытая информация?

o Действительно ли ответственность - ясно установленный принцип? Открытость и прозрачность информации обозначает, что истории об успехах компании публикуются наравне с честным рассказом о неудачах и проблемах?

o Есть ли в организации эффективный способ обеспечения справедливой и спорадической отчётности?

o Следует ли компания существующим установленным бухгалтерским стандартам?

o Есть ли принципы взаимодействия со стейкхолдерами?

o Есть ли у общества доступ к информации о том, в каких программах КСД участвует (и участвует ли) компания? (например, на их веб-сайте?)

o Есть ли план кризисного управления, который включает в себя общение с заинтересованными сторонами?

Здоровье, безопасность, надёжность:

o Оценка здоровья и безопасности проходит как часть принятия решений относительно инвестиций, разработки нового продукта и процессов одобрения?

o О несчастных случаях на рабочем месте и прочих инцидентах сообщают и разрешают их и в дальнейшем избегают соответствующим образом? Есть ли открытая информация об условиях труда, с количественными показателями? Установлены ли критерии качества работы, программы здоровья и безопасности? Есть ли практики сравнения и анализ трендов, о результатах которых сообщалось бы высшему руководству?

o Результатов аудитов достаточно, чтобы сделать выводы о том, безопасно ли работать в данной организации? Заинтересованным сторонам предоставляется достаточное количество информации, чтобы делать выводы относительно рисков для здоровья и безопасности?

o Для сотрудников проводятся «ликбезы» по безопасности на рабочем месте, а также безопасно ли их оборудование?

o Соответствуют ли продукты, производимые компанией, принципам безопасности?

o Есть ли оценка жизненного цикла продукта с точки зрения безопасности (ценность жизненного цикла продукта в перспективе безопасности)?

Права человека и Условия труда:

o Входит ли в понятие заработной платы справедливая оплата труда, прожиточный минимум и дополнительные возможности на работе?

o Есть ли у корпорации программа безопасности, и учитывает ли она при разработке упомянутой права человека (особенно в конфликтных регионах)?

o Есть ли эффективные установки действий и программы предотвращения дискриминации, насилия и преследования?

o Какие трудовые стандарты существуют относительно таких тем, как использование детского труд, рабство (принуждение к труду), максимально допустимое рабочее время, трудовая справедливость, дискриминация сотрудников, представители меньшинств различных групп общества в рабочем составе компании?

o Принимает ли компания профсоюзы и свободу на коллективные забастовки сотрудников?

o Существует ли форма оценки рисков конфликтов и их потенциального влияния на деятельность организации? Как управляются конфликты, если ли план на случай кризиса менеджмента?

o Есть ли система обжалования заявлений (жалоб)? Как они принимаются к сведению, оглашаются и обрабатываются для дальнейших действий?

Интересы сообществ и общества в целом:

o В каких благотворительных программах принимает участие компания? Как принимаются решения о выделении средств на благотворительность?

o Как рассчитываются цена благотворительности для организации и польза от участия в благотворительности?

o Определила ли организация для себя разницу в стоимости/пользе от спонсорства против благотворительности?

o Поощряется ли как-либо компанией волонтёрство (принцип добровольности)? Какие мотивирующие программы поощрения существуют?

o Выполняются ли социальные оценки и оценки воздействия организации на окружающую среду? Как заинтересованные стороны сообщества задействованы в этих оценках?

o Есть ли система для выражения своих жалоб для сообществ, чтобы когда у них возникают проблемы? Можно ли сказать, что жалобами управляют и решают их эффективно?

o Есть ли квоты или другие практики для поощрения и поддержки поставщиков из местных сообществ или тех, что предоставляют особый интерес для компании?

o Стратегические деловые связи для компании были установлены в пределах сообщества? Что организация приносит местным общинам (какой её вклад в развитие местной экономики? (Например, закупает ли она материалы на местных, региональных рынках; предоставляет ли своим сотрудникам возможности обучения и сокращает ли безработицу (создаёт новые рабочие места); оказывает ли поддержку инфраструктуре, особенно в тех случаях, когда появление компании может оказать серьёзное влияние на развитие региона)?

o Как инвестиционные стратегии компании в социальную сферу измеряются, контролируются и оцениваются? Кто производит оценку?

Когда компания ответит на все эти вопросы, она получит практически полную картину того, насколько у них развита корпоративная социальная деятельность.

Аудит по стейкхолдерам

Также эта модель предполагает второй способ с немного иным путём - оценка КСД по стейкхолдерам. КСД рассматривается в рамках каждой группы заинтересованных лиц организации. Как правило, этот способ очень удобен в использовании, так как помогает проанализировать, что нужно сделать для каждой из сторон, чтобы выполнять их ожидания по отношению к организации. Так, к примеру, так проходит оценка КСД с перспективы клиентов компании:

Клиенты

· Безопасность продуктов и возможность отзыва продукции

· Конфиденциальность личной информации, доступ к информации

· Дискриминация и преследование

· Уважение к коренным народам

· Честная и «прозрачная» реклама

· Анти-коррупция

· Система управления жалобами и обращениями в компанию

· Контроль удовлетворения клиентов

· Мотивация клиентов к филантропической деятельности

По такому типу проводится оценка всех групп заинтересованных лиц:

· Сотрудников и их семей

· Окружающей среды (или Некоммерческих организаций)

· Поставщиков

· Локальных и соседних общин

· Акционеров и инвесторов

· Иногда в этот список также включают конкурентов и

· Государственные органы и политические группы

Плюсы этого способа, что он не требует расчёта никаких количественных показателей, но при этом даёт развёрнутое представление о том, ответственна ли организация в принципе, насколько у них отлажена система КСД-практик в документационном плане, на что следует обратить большее внимание (какой элемент хуже всех развит). В большинстве вопросов ответом может быть только «да» или «нет», что тоже помогает проводить оценку, так как исключается возможность двойственного восприятия. Также компания понимает, соблюдает ли она все необходимые законы, регулирующие нормы, контрактные обязательства. Минус этого способа в том, что здесь требуется довольно «глубокая» информация, которая не всегда находится в открытом доступе, если проводится анализ компании с внешней стороны. Необходимо обладать знаниями о компании не только на поверхностном уровне, то есть те, кто проводит аудит, должны иметь возможность сбора информации такими способами, как личное интервью, проведение опросов и так далее.

3). Оценка по стандарту GRI: G4

Международный стандарт GRI был разработан в 1997 году Коалицией за экологически ответственный бизнес (The Coalition for Environmentally Responsible Economies, CERES) вместе с Программой ООН по окружающей среде. Он был создан для того, чтобы достичь повышения качества, строго отлаженной системы отчётности об устойчивом развитии и КСД в целом. Объединились для составления отчётности и работали вместе многие компании, профсоюзы, инвесторы и другие стороны, чтобы учесть интересы каждый группы стейкхолдеров. В результате, GRI получил признание и известность во всем мире.

В 1999 году Руководство по отчётности в области УР (устойчивому развитию) было предложено для публикации. В 2000 году, в июне, оно было выпущено, после этого непрерывно продолжается процесс обновления и внесения поправок в руководство, периодически выпускаются «модернизированные» версии.

Этот стандарт международный и он считается добровольным - то есть если организация решит, что ей необходимо вести отчётность по КСД, то она может это сделать, используя это руководство. Большим плюсом этого стандарта стоит назвать то, что руководство разрешает компании внедрять в бизнес-модель разные процессы поэтапно. Когда организация ещё находится только в самом начале пути освоения отчётности по устойчивому развитию, то она имеет право руководствоваться лишь «канвой», базовыми принципами документа. Руководство по отчётности в области устойчивого развития Глобальной инициативы по отчётности - это международный стандарт отчётности для добровольного применения организациями, отчитывающимися по устойчивому развитию. В Руководстве предложен список конкретных показателей для отчётности по социальной, экологической и экономической деятельности предприятия.

Опираясь на список аспектов, которые должны быть описаны в стандарте отчёта по устойчивому развитию, мы решили составить определённый шаблон для оценки компаний.

Существует три главных категории: экономическая, экологическая и социальная; социальная при этом делится на подкатегории: практика трудовых отношений и достойный труд, права человека, общество и ответственность за продукцию.

Что входит в каждую категорию?

Экономическая:

· Экономическая результативность

· Присутствие на рынках

· Непрямые экономические воздействия

· Практики закупок

Экологическая:

· Материалы

· Энергия

· Вода

· Биоразнообразие

· Выбросы

· Сбросы и отходы

· Продукция и услуги

· Соответствие требованиям

· Транспорт

· Общая информация

· Экологическая оценка поставщиков

· Механизмы подачи жалоб на экологические проблемы

Социальная:

1. Практика трудовых отношений и достойный труд:

· Занятость

· Взаимоотношения сотрудников

· Здоровье и безопасность на рабочем месте

· Обучение и образование

· Разнообразие и равные возможности

· Равное вознаграждение для женщин и мужчин

· Оценка практики трудовых отношений поставщиков

· Механизмы подачи жалоб на практику трудовых отношений

2. Права человека:

· Инвестиции

· Недопущение дискриминации

· Свобода ассоциации и ведения коллективных переговоров

· Детский труд

· Принудительный или обязательный труд

· Практики обеспечения безопасности

· Права коренных или малочисленных народов

· Оценка

· Оценка соблюдения поставщиками прав человека

· Механизмы подачи жалоб на нарушение прав человека

3. Общество:

· Местные сообщества

· Противодействие коррупции

· Государственная политика

· Препятствие конкуренции

· Соответствие требованиям

· Оценка воздействия поставщиков на общество

· Механизмы подачи жалоб на воздействие на общество

4. Ответственность за продукцию:

· Здоровье и безопасность потребителя

· Маркировка продукции и услуг

· Маркетинговые коммуникации

· Неприкосновенность частной жизни

· Соответствие требованиям

Также в отчёте должны быть описаны следующие пункты:

· Стратегия и анализ

· Профиль организации

· Существенные аспекты и границы

· Взаимодействие с заинтересованными сторонами

· Сведения об отчёте

· Корпоративное управление

· Этика и добросовестность

· Сведения о подходах в области менеджмента



4). Доклад о социальных инвестициях в России за 2014 год

В докладе о социальных инвестициях в России за 2014 год описывается, на основе каких показателей были рассчитаны качественные индексы. Мы решили, что их можно использовать для вывода нашей собственной модели. Всего три группы факторов:

Группа 1: институциональное оформление стратегии КСД

1. Учитывают, есть ли у организации свой специальный отдельный документ (отчёт, коллективный договор, этический кодекс и т.п.), где закреплена стратегия предприятия в отношении КСД.

2. Оценивают, связаны ли стратегия КСО и корпоративная стратегия.

3. Есть ли специальный отдел на предприятии, отвечающий за осуществление КСД?

4. Есть ли критерии выбора направлений корпоративных социальных инвестиций?

Группа 2: система учета социальных мероприятии?

1. Существуют ли финансовые отчёты, выпускающиеся ежегодно, которые соответствовали бы международным стандартам?

2. Есть ли регулярная нефинансовая отчётность (экологическая, социальная, устойчивого развития)?

3. Подготовка нефинансовой отчётности проходит по интернациональным стандартам?

4. Проводится ли оценка эффективности корпоративных социальных инвестиций?

5. Какой эффект имеют эти социальные инвестиции - как это отслеживают и учитывают?

Группа 3: комплексность осуществляемых социальных инвестиции?

Здесь в отчёте о социальных инвестициях проходит учёт затрат по следующим направлениям:

1. Развитие сотрудников

2. Обеспечение охраны и безопасности сотрудников, безопасные условия труда

3. Добросовестность в деловых практиках по отношению к потребителям,

4. Добросовестное отношение к поставщикам и деловым партнерам

5. Оказание поддержки местным сообществам

6. Охрана окружающей среды и сохранение ресурсов

В данной модели, на основе всех показателей (или их отсутствия) рассчитывают единый интегральный качественный индекс социальных инвестиций.

Такая модель хороша тем, что позволяет осуществить количественное сравнение эффективности КСО в разных компаниях. Однако, она обладает такими недостатками, как необходимость доступа к информации для каждой сравниваемой компании, а также большая трудоёмкость и необходимости большого количества времени.

2. Рынок фарфора, основные конкуренты ОАО “ИФЗ” и их практики КСД

1). Сегменты рынка

Весь рынок производимого фарфора можно условно поделить на три сектора: недорогая посуда для массового производства, посуда среднего и средневысокого ценового сегмента и, наконец, элитный фарфор - этот сегмент занимают тончайшие, словно яичная скорлупа, изготовленные и расписанные вручную изделия.

Также для Европейского рынка возможно выделить четвертый сегмент - он расположен примерно посередине между элитным и средневысоким секторами. Это так называемые фарфоровые изделия «от кутюр» (например, фарфор от Versace).

Элитный фарфор характеризуется непревзойдённым исполнением и качеством: так, он белоснежный, совершенно гладкий, блестящий. На просвет такой фарфор прозрачный. Глазурь на таком фарфоре однородная, без изъянов. Места, которые более всего используются (ручки, дно, края) покрывают глазурью дважды. Уникальность такого фарфора в его прочности - зачастую он гораздо более устойчив к ударам, чем более плотные виды фарфора.

«Премиум» - фарфор изготавливают небольшими партиями, новые коллекции появляются редко. Это повышает ценность изделий, у них есть свойство «практической антикварной ценности».

К компаниям, которым принадлежат самые дорогие бренды, производящие фарфор класса «люкс», относят: Villeroy&Boch, Rosenthal, Dibbern, Kahla, Noritake, Bausсher (занимается только созданием профессиональной посуды на рынке В2В) и многие другие.

Более доступный по цене сектор с приемлемым соотношением «цена/качество» представляют компании фарфоровой посуды Чехии, Словении и других стран Восточной Европы, например, Lubiana.

Качество фарфора определяется многими свойствами и характеристиками, среди которых его пористость (у фарфора она минимальна - 0,1%), которая отвечает за водонепроницаемость, белизна (у фарфора она от 60% до 78%), просвечиваемость, блеск глазури, твердость и устойчивость к ударам, а также термическая устойчивость (не менее 165 градусов по Цельсию).

2). Конкуренты ОАО «ИФЗ»

Специфика завода в том, что он оперирует в разных сегментах. На рынке фарфора компания является конкурентами следующих российских компаний: Дулевский фарфоровый завод, «Кубань фарфор», "Мануфактуры Гарднеръ в Вербилках". Однако, все эти компании в основном создают линейки бюджетных фарфоровых изделий.

Рынок фарфора в России характеризуется присутствием большого количества китайских конкурентов, которые не соответствуют никаким стандартам качества, безопасности и репутации компании. Однако, такой фарфор остается популярным среди потребителей, так как цены на него значительно ниже фарфора «ИФЗ». Самый крупный продавец фарфора на современном российском рынке - это, безусловно, Китай. Но состязаться с Китаем Императорский Фарфоровый завод не может. Во-первых, цена и себестоимость китайских изделий в десятки раз меньше. Например, в «ИФЗ» себестоимость одного небольшого предмета из фарфора (блюда), ещё не расписанного и не глазурированного - около 200 рублей. А китайские аналоги можно найти уже на магазинных полках в продаже по 100-150 рублей.

Однако, и качество этого предмета совершенно не на высоте. Состав фарфора может быть примесями, а о марке, уникальности и ручной работе и вовсе можно забыть. Поэтому сама компания не относит китайские компании к списку своим конкурентов.

Западные же соперники ОАО «ИФЗ» производят предметы среднего и высокого ценового сегмента - того же, что и Императорский Фарфоровый Завод. Это ещё раз нам доказывает то, что рассматриваемая компания претендует на «западный» статус, то есть «ИФЗ» - это почти что компания европейского типа по своим стандартам цены и качества. Конкуренция с западными компаниями довольно жёсткая. В высоком ценовом сегменте - это компании Meissen, Rosenthal, KPM, Herend, Royal Copenhagen, Lladro, Villeroy & Boch, Sevres, Bernardaud. В среднем ценовом сегменте:

Villeroy & Boch, Wedgwood, Kahla, Seltman, Lubiana, Thun, Leander.

Можно представить конкурентов в виде таблицы:

Таблица 3. Конкуренты компании ОАО «ИФЗ»

Ценовые сегменты рынка	Конкуренты
Высокий	Rosenthal,Sevres,Meissen,Lladro,Royal Crown Derby,Villeroy&Boch,Herend,Royal Copenhagen
Средний	Villeroy&Boch, Wedgwood, Seltman, Lubiana, Leander, Kahla,Thun, Narumi, Bauscher
Низкий	Кубаньфарфор, Дулево, Вербилки, Сумский фарфор, Добруш, Китайские производители

Составлено автором на основе ежегодных отчетов компании «ИФЗ» за 2007-2014

В рамках нашей работы мы рассматриваем 15 крупных конкурентов из среднего и высокого ценовых секторов:

Таблица 4. Конкуренты компании ОАО «ИФЗ» и страны их происхождения.

Компания	Страна	Ценовой сегмент
WEDGEWOOD	Великобритания	Средний
VILLEROY&BOCH	Германия	Высокий/Средний
MEISSEN	Германия	Высокий
KAHLA	Германия	Средний
WEIMAR	Германия	Средний
BAUSCHER	Германия	Средний
ROSENTHAL	Германия	Высокий
MEDARD DE NOBLAT	Франция	Средний
BERNARDAUD	Франция	Высокий
SEVRES	Франция	Высокий
LUBIANA	Польша	Средний
HEREND	Венгрия	Высокий
LEANDER	Чехия	Средний
LLADRУ	Испания	Высокий/Средний
NORITAKE	Япония	Средний

Составлена автором по данным с корпоративных сайтов компаний

С подробным описанием конкурентов и анализом практик КСД, которые они осуществляют, можно ознакомиться в Приложении 5 к данной работе.

3. Сравнение практик КСД компаний -- конкурентов ОАО “ИФЗ”

1). Допущения исследования

Мы считаем нужным отметить, что сравнение было проведено на основе собранной нами информации, имеющей определенные ограничения: корпоративные сайты компаний, ежегодная отчётность, полученные ответы на опрос (8/15 компаний ответили на наш опрос, еще одна отказалась принимать в нем участие, 7 никак не среагировали и не ответили), журнальные статьи и интервью о компаниях.

2). Классификация компаний по портфелю КСД

После анализа практик КСД в фарфоровой индустрии на основе конкурентов компании ОАО «ИФЗ», мы выделили факторы в рамках каждого из трёх элементов портфеля корпоративной социальной деятельности: КСО-филантропия, КСО-ответственный бизнес и КСО-инновации. Была учтена некоторая специфика отрасли (индустрия фарфора) для составления данных показателей. В результате были выделены 18 факторов, на основе тех практик, которые чаще всего встречались в ходе исследования организации ОАО «ИФЗ» и её международных конкурентов.

КСО-филантропия:

1 помощь сообществам

2 благотворительность

3 социальные проекты

4 экологические проекты

КСО-ответственный бизнес:

5 обучение сотрудников, развитие

6 равенство сотрудников

7 миссия, видение компании

8 безопасность и здоровье сотрудников

9 контроль качества продукции

10 взаимодействие с клиентами

11 этический кодекс

12 экономическая устойчивость

13 взаимодействие со стейкхолдерами по всей цепи производства

14 экологически-чистое производство

15 сертификаты качества, сертификаты соответствия

16 прозрачность

17 fairtrade поставщики

КСО-Инновации:

18 ответственные инновации

В данной таблице сравнивались все компании по уровню интеграции в корпоративную социальную деятельность. Лучшие компании по данной модели:



3). Классификация компаний по модели Саймона Зайдека:

Рассматриваемая в рамках консалтингового проекта компания ОАО «ИФЗ», если оценить её с помощью модели Саймона Зайдека, скорее всего, может быть отнесена к виду «Управленческая». Но, скорее, компания в данный момент находится на переходной стадии от «Управленческой» к «Стратегической». Компания действительно приводит свою стратегию соответственно ожиданиям стейкхолдеров, однако, мы не можем сказать, что она это делает как «первопроходец» на рынке. Скорее, этот процесс начался лишь недавно, потому что в отрасли без такого подхода стало довольно сложно действовать. Что касается ступени «управленческой», то здесь компания полностью соответствует данному этапу: она действительно учитывает социально-значимые вопросы, чтобы получать преимущества в будущем.



Аналогичным методом мы распределили все 15 анализируемых нами компаний-конкурентов в рамках этой модели, и получили следующий результат: многие из описанных нами конкурентов компании находятся на более низком уровне корпоративной социальной ответственности по Саймону Зайдеку, чем ОАО «ИФЗ». Мы делаем вывод о том, что на одном уровне с Императорским Фарфоровым Заводом находится компания Bauscher или компания Leander (определена была, как на «переходном этапе» с одной ступени на следующую). Компании, которые стоят выше компании - это Kahla, Villeroy&Boch, Wedgewood и Noritake. Что объединяет эти компании? В этих организациях есть какая-либо вариация нефинансовой отчётности, почти во всех ведутся разработки и внедряются инновации, делаются попытки добиться разделяемой ценности (общей). Все эти компании осуществляют благотворительную деятельность и ведут ответственный бизнес, то есть их портфель КСД твердо сформирован на первых двух ступенях.

...