Теория управления

В окончательном виде любое управленческое решение должно отвечать на три основных вопроса: в чем содержательный смысл решения; кому оно адресовано; как выполнение решений привязано к ходу времени.

Управленческие решения могут быть различных видов и модификаций. Поэтому возможны различные подходы к их классификации. Однако с позиции организации их выполнения и моделирования процессов разработки особую роль играют два нижеописанных подхода.

С позиции организации выполнения решений чрезвычайно важна их классификация по степени обязательности выполнения.

Некоторые из решений носят рекомендательный характер. Это означает, что они выступают в качестве совета тому адресату, к которому относятся. Но ответственности за их реализацию он не несет. Поэтому привязка ко времени в данном случае может носить произвольный характер.

Альтернативой рекомендациям являются обязательные для выполнения решения. Их называют также директивными. Адресат должен их выполнять в строгом соответствии с духом содержания и привязкой по времени. Естественно, что при этом подразумевается наличие у инстанции, принявшей решение, компетенции и прав диктовать свою волю адресату, а также существование механизма наказания за ненадлежащее выполнение директивного решения. Поэтому на практике директивные решения обычно оформляются в виде приказов, постановлений или иных указаний и предписаний.

В зависимости от характера исполнения обязательные решения делятся на две группы:

а) нормативные решения. Такие решения содержат некую норму или правило, которые должны соблюдаться при осуществлении какой-либо деятельности. Такие решения в прямом виде не содержат указаний на осуществление непосредственных действий. В значительном числе случаев это может быть запрет на осуществление определенных действий.

Нормативные решения не побуждают непосредственно к выполнению работы, и поэтому адресат обязан следить за выполнением установленного порядка и только в случае его нарушения принимать меры к исправлению сложившегося положения. В этой связи адресат обычно обезличен. Подразумевается, что должно назначаться лицо, ответственное за соблюдение данного решения. Так как нормативное решение по времени характеризуется периодом действия, то за этот период конкретное лицо, отвечающее за его выполнение, может неоднократно меняться. Поэтому нормативные решения на практике, как правило, адресуются не к конкретному лицу, а к должности.

Период действия нормативных решений обязательно должен иметь начало, которое обычно специально оговаривается. Если такой оговорки нет, то подразумевается, что начало совпадает с датой опубликования такого решения. Если конец периода не оговорен, то решение действует до принятия другого решения, отмечающего действие данного. Такие решения обычно воспринимаются как постоянные. В ряде случаев оговаривается конец периода действия нормативного решения. Такие решения по своей сути являются нормами временного действия;

б) целевые решения. Такие решения содержат указания по осуществлению каких-либо работ целевого назначения. Принципиальной особенностью выполнения таких решений является необходимость назначения ответственного исполнителя. Так как выполнение работ всегда подразумевает согласованность принятого решения с возможностями и способностями ответственного исполнителя, то, как правило, он персонифицирован. Более того, в случае вынужденной замены ответственного исполнителя нередко практикуется коррекция ранее принятого решения.

Целевые решения могут приниматься в соответствии с установленной цикличностью принятия планов или в разовом порядке как реакция на складывающиеся обстоятельства.

Разовые решения часто называют оперативными. Их выполнение носит обязательный характер. Плановые же решения могут быть перспективными и текущими. Выполнение перспективных решений осуществляется через процесс принятия текущих, которые подлежат непосредственному исполнению, если в порядке принятия разовых решений не производится их корректировка.

Для целей моделирования процесса принятия решений важную роль играет их классификация в зависимости от уровня использования накопленного опыта в предыдущих циклах принятия аналогичных решений.

Наиболее оригинальные решения, которые приходится принимать в ситуациях, не имеющих аналогов в предыдущем опыте, относятся к категории творческих, не поддающихся программированию. На практике удельный вес таких решений составляет не более 5-7% от общего числа ситуаций.

Решения, которые принимаются в стандартных ситуациях, по которым накоплен обширный опыт или достигнута такая степень его формализации, что процесс их принятия сводится к выполнению предписаний, инструкций и указаний, относятся к категории программируемых. Уровень творческой инициативы в данном случае минимальный, что позволяет в значительной степени заменить процесс принятия решения человеком на выполнение соответствующих процедур с использованием компьютерной техники. Удельный вес подобного рода ситуаций может достигать 25% от их общего числа.

Творческие и программируемые решения являются крайними случаями. Значительная же часть ситуаций относится к категории, когда процесс принятия решений носит полутворческий характер, то есть программируется на основе использования накопленного опыта лишь частично.

Процессы принятия решений

В моделировании процессов принятия решений важную роль играет наличие взаимосвязи и цикличности в принятии конкретных решений. По существу, завершение процесса принятия какого-либо решения одновременно является началом последующего процесса. При этом связь между локальными процессами может носить как «горизонтальный», так и «вертикальный» характер.

Горизонтальная связь между локальными актами принятия конкретных решений имеет место в том случае, если субъект, их осуществляющий, не меняется. В случае же вертикальной связи результат локального акта передается на другой уровень либо для учета при выработке нового обобщенного решения на более высоком уровне, либо для выработки конкретизирующих решений во исполнение решения, поступающего с верхнего уровня на нижний.

В цепи последовательности принятия локальных решений всегда можно обнаружить определенную цикличность: календарную или метакалендарную. Календарная цикличность наблюдается в тех случаях, когда в зависимости от дат календаря систематически принимаются однотипные решения. Примером может служить принятие планов работы на стандартные отрезки времени (год, квартал, месяц).

Метакалендартная цикличность наблюдается в тех случаях, когда принятие однотипных решений вызвано обстоятельствами, не связанными с календарем. Например, периодически могут возникать ситуации, связанные с заболеваниями кого-либо из сотрудников, что требует временного перераспределения обязанностей в трудовом коллективе.

Особо следует выделить внутреннюю цикличность процессов принятия решений, которая выражается в том, что данный процесс проходит через определенные этапы, структура и последовательность выполнения которых и представляет собой, по существу, модель принятия конкретного локального решения. Сложность такой модели находится в прямой зависимости от категории решения по уровню использования накопленного опыта.

Наиболее детальной и сложной является модель принятия творческих решений. Ее отличительной особенностью является то обстоятельство, что отдельные этапы могут выполняться с привлечением специалистов, экспертов и др. работников. Разработка такого решения начинается с анализа ситуации и возбуждения вопроса о необходимости выработки и принятия решения по конкретной проблеме. Следующий этап - это формулировка проблемы, которая задает направление дальнейших проработок. Далее следуют сбор и анализ исходных данных, которые характеризуют ситуацию по рассматриваемой проблеме. На основе данного анализа производится разработка и оценка вариантов достижения поставленной цели. Следующий этап - это выбор конкретного варианта, что, собственно, и является волевым творческим актом. Однако далее этот вариант должен подвергаться экспертизе с точки зрения возможности возникновения различного рода отрицательных последствий. Обычно это осуществляется независимыми экспертами. В случае, если экспертиза дает убедительные аргументы против предложенного варианта решения, то следует выбрать другой вариант или возвратиться к этапу разработки новых вариантов.

В тех случаях, когда решение принято окончательно, далее следует планирование и организация внедрения. После завершения процесса внедрения следует произвести анализ полученных результатов. И вот тут возникает замыкание циклической цепочки, так как завершающий этап сливается с первым - анализом общей ситуации.

В тех случаях, когда необходимо реализовать процесс принятия полутворческого решения, его модель существенно упрощается. Так как ситуация возникла не впервые, то все начинается непосредственно с постановки задачи, далее следует подготовка вариантов, акт принятия решения и последующая его реализация.

В случае принятия программируемых решений модель упрощается до трех этапов: постановка задачи, решение задачи, реализация решения.

Лекция 7. Факторы эффективности принятия решений

Критерии эффективности

Поскольку менеджмент - это целенаправленное воздействие субъекта на объект, то под эффективностью менеджмента следует понимать характеристику степени (уровня) достижения поставленных целей. Однако при этом возникает проблема определения критериев качества достижения целей и методов соответствующей оценки.

Ранее уже отмечалось, что целеполагание в менеджменте всегда носит оттенок субъективности. Это положение справедливо и для определения критериев качества достижения цели. При этом следует учитывать, что не существует единого универсального критерия. Фактически любая оценка эффективности менеджмента носит локальный характер и характеризует ситуацию лишь под определенным углом зрения.

Существует много различных точек зрения по поводу возможных локальных оценок эффективности менеджмента. Приведем в качестве примера следующие оценки: оперативность воздействия; обоснованность решений; законность проводимых действий; непротиворечивость принимаемых решений; результативность воздействия.

Нетрудно заметить, что приведенные локальные оценки весьма часто могут вступать в противоречие друг с другом. Например, принимаемые меры могут быть оперативны, обоснованны и результативны, но незаконны. Возможны и другие варианты противоречий. При этом с одних позиций управленческое воздействие признается эффективным, а с других - наоборот. Выбор приоритета ранжирования критериев оценки - это задача, решаемая на основе существенного влияния субъективного фактора.

В теории и на практике часто используется понятие об «оптимальном» управленческом решении. При этом считают, что такое решение должно представлять компромиссный вариант с позицией многочисленных локальных критериев. При этом во внимание должны приниматься как формализуемые (поддающиеся количественной оценке), так и неформализуемые факторы. Также должна учитываться вероятность возникновения непредвиденных («нештатных») ситуаций. Естественно, что такая компромиссная оценка эффективности управленческого решения не может выглядеть в виде одного - единственного варианта. На практике это обычно воспринимается как некая область (или диапазон) предпочтительных управленческих действий, в отношении которых имеется уверенность, что они наилучшим образом соответствуют поставленным целям и задачам. Окончательная же их конкретизация осуществляется по мере фактического претворения в процессе текущего менеджмента. Идеальным вариантом компромиссного решения является достижение консенсуса, т.е. общего согласия.

Факторы эффективности

Под факторами эффективности менеджмента понимаются конкретные условия, в которых он реализуется, оказывающие существенное влияние на достижение поставленных целей. Вся совокупность факторов может быть представлена состоящей из двух групп факторов: объективных и субъективных.

Объективные факторы - это те условия, в которых находятся конкретные личности, реализующие практический менеджмент. По существу, это внешние условия их деятельности. Среди данных условий в первую очередь следует выделить нормативно-правовой фактор, то есть должностные ограничения (права и обязанности), действующую систему законодательных и подзаконных актов. Далее следует обратить внимание на организацию труда работников управленческого аппарата и на систему стимулирования их деятельности.

Все эти факторы регулируются путем принятия мер по совершенствованию соответствующих аспектов работы системы управления, о чем более подробно будет изложено в заключительной лекции.

Субъективный фактор в менеджменте играет чрезвычайно важную роль. По своей сущности - это роль личности в управлении. Эта роль непосредственно связана с должностным статусом личности и существенно возрастает по мере повышения иерархического уровня конкретного руководителя.

С одной стороны, субъективный фактор является объективно неизбежным элементом процесса принятия управленческих решений, так как только человек обладает творческими (эвристическими) способностями. Это обстоятельство позволяет находить решение при отсутствии аналогов и при необходимости обеспечения оперативности принятия решения в условиях отсутствия полной информации о складывающейся ситуации.

Такие свойства человеческой личности, как интуиция, прозрение, озарение и т.п., на уровне современного знания не поддаются строгому научному объяснению, но сам факт их существования и практического использования в менеджменте не вызывает сомнения. Поэтому в свете изложенного субъективный фактор играет существенную положительную роль.

С другой стороны, субъективный фактор оказывает определенное отрицательное влияние на эффективность менеджмента, так как принимаемые решения и конкретные управленческие действия всегда вместе с положительным началом несут на себе отпечаток индивидуальных слабостей и недостатков личности, являющейся их автором.

Среди недостатков личности, существенно снижающих эффективность менеджмента, можно выделить следующие: эгоцентризм - стремление поставить личные цели и личную выгоду выше интересов системы в целом; предвзятость - преувеличение роли собственного мнения, личной интуиции по отношению к мнениям других людей и к объективно поступающей информации; подмена действительного желаемым, когда не учитываются реальные трудности выполнения принимаемых решений, что приводит в конечном итоге к их провалу; перестраховка - боязнь принятия решительных мер, что приводит к половинчатости действий, когда преобладают стремление создать видимость дела и нежелание сделать что-либо полностью и окончательно.

Влияние указанных недостатков может быть настолько сильным, что проблема его профилактики и компенсации рассматривается как одна из главных с точки зрения обеспечения эффективности менеджмента.

Преодоление отрицательного влияния субъективного фактора может осуществляться по трем качественно отличающимся друг от друга направлениям.

Во-первых, если исходить из положения, что руководящие должности заняты конкретными личностями, то необходимо принимать меры по интенсификации мышления соответствующих руководителей, чтобы они развивали свои способности и меньше допускали ошибок в принимаемых решениях. Этим целям способствует повышение квалификации руководящих работников и специалистов в любых формах его проявления. Важно также повышать уровень обеспеченности информацией лиц, принимающих творческие решения. Для этого применяются специальные системы информационного сервиса: дифференцированное обслуживание руководителей; избирательное распространение информации. Повышает уровень качества принятия творческих решений освобождение руководителей от перегруженности нетворческой работой.

В основе второго направления лежит принцип отказа от процесса принятия решения индивидуальной личностью и замена его коллективным процессом. Решения, принятые таким образом, называются коллегиальными. Такой подход удлиняет и осложняет процесс принятия решений, но при этом происходит нивелирование отрицательного влияния отдельных личностей, что способствует более взвешенному и продуманному принятию решений.

Коллегиальный подход к принятию решений может осуществляться в трех основных вариантах: последовательное визирование; совместное обсуждение; экспертные оценки.

Последовательное визирование предполагает наличие лидера (или лидирующей группы), осуществляющего подготовку первоначального проекта решения. Этот проект в письменном виде дается для прочтения и анализа всем участникам коллегиального процесса. Лица, согласные с проектом, подписывают (визируют) его, а те, кто имеет замечания, высказывают их в письменном виде. После этого проект дорабатывается и повторно визируется всеми до тех пор, пока все участники процесса не будут согласны с окончательной редакцией решения. Данный подход обеспечивает наиболее высокий уровень достижения компромисса, так как ничье мнение не игнорируется, но процедурно он чрезвычайно сложен, трудоемок и длителен.

Совместное обсуждение предполагает, что проект решения выносится на публичное слушание в присутствии участников коллегиального процесса. При этом каждый может высказать свое мнение, но окончательное решение принимается путем голосования. В данном случае чрезвычайно важную роль играет порядок (регламент) совместного обсуждения. Так как в данном случае соблюдается принцип единства места и времени обсуждения, то необходимо регламентировать правомочность принятия решения с позиций присутствия участников коллегиального процесса (определить квотум) и установить правила обсуждения и интерпретации результатов голосования. При этом допускается, что в зависимости от важности рассматриваемого вопроса может применяться разный регламент работы коллегиального органа.

Совместное обсуждение позволяет в относительно короткие (по сравнению с последовательным визированием) сроки принять решения, поддерживаемые большинством участников данного процесса. Однако мнения отдельных лиц заведомо игнорируются (если эти лица по регламенту не имеют право вето), а также не учитываются мнения лиц, которые по каким-либо причинам не смогли участвовать в совместном обсуждении.

Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда по рассматриваемому вопросу нет ярко выраженного лидера, который мог бы предложить для обсуждения проект решения. В этом случае после обсуждения (в любой форме) рассматриваемой проблемы формируется группа примерно равноценных с точки зрения компетенции экспертов. Каждому эксперту предоставляется возможность высказать (обычно в письменной форме) свое отношение к обсуждаемому вопросу путем проставления условной (в баллах) или реальной (в натуральных или денежных единицах) оценки. В последующем вся совокупность собранных оценок обрабатывается по правилам заранее установленного алгоритма. В результате такой формальной обработки получается окончательное усредненное (компромиссное) решение.

В качестве примера одного из распространенных алгоритмов экспертной оценки можно привести следующую формулу:

А _опт. + 4 А _вер. + А _пес.

А _расч.= ---------------------------------------

6

где:

А _расч. - расчетное значение экспертной оценки;

А _опт. - оптимистическая оценка, данная экспертом;

А _вер. - наиболее вероятная оценка, данная экспертом;

А _пес. - пессимистическая оценка, данная экспертом.

Расчетные значения экспертных оценок усредняются. При этом весьма часто крайние оценки во внимание не принимаются или производится специальная проверка на принадлежность расчетных оценок, данных разными экспертами, к одной генеральной совокупности (по правилам статистики).

Метод экспертных оценок наиболее применим, когда необходимо спрогнозировать значения каких-либо параметров объекта управления на длительную перспективу. Применяется он также при оценке времени на реализацию и сметной стоимости различных сложных проектов.

Третье направление профилактики отрицательного влияния субъективного фактора основано на использовании накопленного опыта для повышения уровня формализуемости решения. При этом достигается эффект снижения требований к уровню подготовленности лиц, принимающих решения, за счет перевода самих решений из категории творческих ближе к категории программируемых. Основными используемыми для этих целей приемами являются: создание нормативной базы; использование математических моделей; разработка методических указаний (обязательных для исполнения); разработка методических рекомендаций и типовых решений, привязываемых к конкретной ситуации; использование логических схем поиска оптимального решения.

Лекция 8. Регулирование и контроль выполнения решений

Организация выполнения решений

Выполнение решений является важнейшей составляющей совокупного процесса управления. Организация работы исполнителей, по существу, и является непосредственным управляющим воздействием.

Для того чтобы принятое решение было выполнено, необходим комплекс мер по соответствующему обеспечению достижения поставленной цели. Различают следующие виды такого обеспечения: научно-методическое, материально-техническое, финансовое, организационное.

Обеспечение выполнения управленческого решения фактически представляет процесс принятия ряда локальных, частных решений, создающих условия для реализации основного, глобального решения. Поэтому данный процесс можно рассматривать как частный случай дезагрегации внедряемого решения.

Научно-методическое (интеллектуальное) обеспечение выполнения решения предполагает разработку соответствующих проектов, инструктивных и методических материалов, необходимых исполнителям. При этом происходит конкретизация и детализация основного решения, уточняются отдельные его положения.

Материально-техническое обеспечение выполнения решения базируется на результатах научно-методической проработки и предусматривает осуществление конкретных мер по формированию необходимой материально-технической базы. При этом уточняются номенклатура и количественные параметры необходимых средств, а также определяются формы и способы их обеспечения (приобретение или аренды).

Финансовое обеспечение включает решение двух важнейших задач: определение количества необходимых денежных средств в привязке к временным отрезкам по ходу выполнения решения; определение источников, форм и условий получения денежных средств. При этом необходимо соблюдать баланс потребностей и возможностей. В случае дефицита денежных средств потребуется пересмотр ранее принятых частных решений по научно-методическому и материально-техническому обеспечению. В крайнем случае могут потребоваться корректировка и пересмотр основного внедряемого решения.

Организационное обеспечение выполнения решения предполагает широкий комплекс разнообразных мер организационного характера. Прежде всего необходимо уточнить организационную структуру процесса выполнения решения: выделить этапы и сроки их выполнения, уточнить взаимосвязь между этапами - в необходимых случаях составляется сетевой график взаимосвязи этапов с выделением наиболее напряженных по времени участков (так называемого «критического пути»).

По каждому из выделенных этапов определяются исполнители работ (или ответственные исполнители, если работы выполняются коллективами). До каждого исполнителя доводятся разъяснения поставленных задач. Наряду с этим необходимо определить комплекс стимулирующих мер: материальных и социально-психологических. Крайне важно, чтобы исполнители имели четкое представление о возможных последствиях, если работа будет сорвана или выполнена некачественно. Психологами установлено, что уважительное разъяснение исполнителям важности выполняемой работы на пятнадцать процентов повышает уровень ответственности их отношения к порученному заданию.

В ряде случаев, если выполнение порученной работы выходит за рамки обычной компетенции исполнителей, необходимо осуществлять меры по правовой регламентации выполнения решения. Это может быть осуществлено путем издания соответствующего нормативного акта (постановления, приказа и т.п.), а также при необходимости заключаются договора как с физическими, так и с юридическими лицами.

Контроль в системе менеджмента

Организацию контроля за исполнением принятых решений можно рассматривать как составную часть организационного обеспечения, но в силу чрезвычайной его важности контроль в системе менеджмента заслуживает выделения как отдельный вопрос.

Контроль - это система наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям. Поэтому его также называют «обратной связью». Контроль может осуществляться в различных формах, отличающихся по различным признакам. В связи с этим выделяют следующие формы и виды контроля:

а) в зависимости от субъекта, осуществляющего контроль, различают внутренний и внешний виды контроля. При этом под внутренним понимается контроль, осуществляемый в границах системы управления, по ее инициативе и с использованием результатов такого контроля без выхода во внешнюю среду. Если же контролирующая инстанция находится за пределами границ контролируемой системы, то такой контроль считается внешним;

б) в зависимости от характера и правоdjго статуса контролирующей инстанции различают следующие виды контроля: государственный, хозяйственный, общественный;

Государственный контроль осуществляется государственными органами, для которых эта деятельность является основой. Как правило, такие органы называются государственными инспекциями. Обычно они специализируются на проверке выполнения нормативных решений по конкретным вопросам (пожарная безопасность, санитарно-эпидемиологическое состояние, техника безопасности и т.п.);

в) в зависимости от характера контролируемого вопроса различают технический, финансово-экономический и административный контроль;

г) в зависимости от регулярности проверок различают систематический, периодический и разовый контроль;

д) в зависимости от масштабов охвата проверками различают сплошной и выборочный контроль.

Вышеизложенное разнообразие форм и видов контроля обусловлено стремлением найти компромисс между двумя противоречивыми тенденциями: стремлением повысить эффективность контроля и необходимостью экономии затрат на осуществление контрольных функций. При этом большую роль играет специфика контроля нормативных и целевых решений.

При контроле нормативных решений проверяется соблюдение установленного порядка, и при обнаружении нарушений даются предписания по их устранению. В случае же контроля целевых решений основной контролируемый параметр - это срок исполнения.

Практика показывает, что соблюдение установленных сроков выполнения принятых решений - это наиболее болезненная проблема с позиции достижения целей управления. При этом часто встречающееся нарушение сроков исполнения может быть обусловлено двумя основными причинами: неправильным принятием решения (т.е. его невыполнимостью) или организационной расхлябанностью исполнителей.

Контроль за соблюдением сроков исполнения может осуществляться теми же лицами, которые эти решения приняли, или с организационным обособлением специальных подразделений (отдельных специалистов). Опыт показывает, что в первом случае контроль может быть лишь периодическим и выборочным. Для достижения же большей эффективности контроля целесообразно его организационно обособлять. Это имеет смысл делать еще и потому, что уровень квалифицикационных требований для проведения проверки, как правило, на порядок ниже, чем уровень требований к специалистам, принимающим решения. Другим важнейшим условием повышения эффективности контроля является отказ от проведения проверок по мере истечения установленных сроков исполнения, так как такие проверки не обеспечивают соблюдения сроков, а лишь констатируют свершившийся факт, и переход к упреждающему профилактическому контролю, при котором проверяется ход выполнения решения, а не факт его выполнения.

Организация упреждающего контроля за исполнением сроков, как правило, основана на организационном обособлении данной процедуры. При этом возможны варианты проведения контроля как силами канцелярских работников, так и на основе электронной обработки данных. В последнем случае наиболее часто такая форма контроля называется автоматизированной системой контроля исполнения документов.

В системах упреждающего контроля вся поступающая на контроль информация (обычно это документы) регистрируется и хранится с использованием соответствующих материально-технических средств и носителей информации. Регулярно производится обработка данной информации, и до исполнителей доводятся напоминания о приближении контрольного срока исполнения порученного задания. Информация об исполнении поступает также на обработку для снятия задания с контроля и определения оценки качества работы исполнителей. Обычно такая оценка дается в форме определения коэффициента исполнительской дисциплины, который определяется как удельный вес заданий, выполненных в срок, по отношению к общему числу заданий. Данная оценка дается за установленный период времени и используется в качестве базы для материального и морального стимулирования исполнителей.

Опыт различных отраслей, в том числе и социально-культурной сферы, показывает высокую эффективность упреждающего контроля. Практически во всех сферах, где его применяют, коэффициент исполнительской дисциплины достигает значения в диапазоне 0,93 - 0,97. В определенной мере это объясняется тем, что в случае обнаружения обстоятельств, препятствующих своевременному выполнению решения, исполнители заблаговременно добиваются принятия корректирующих решений, чтобы не допускать фиксации срыва устанавливаемых сроков.

Из изложенного следует, что четкая организация контроля исполнения существенно влияет на исполнительскую дисциплину, а фактор объективной невыполнимости решения (или неверного принятия решения) существенен лишь в 3-7 процентах от общего числа принимаемых решений.

Лекция 9. Природа и состав функций менеджмента

Функции управления

Функциями управления называют специализированные виды деятельности аппарата управления. При этом подразумевается, что совокупность действий, осуществляемых субъектом управления, структурно группируется на базе некоторых признаков, выражающих объединяющее начало для формирования соответствующей группы. Однако состав и принципы выделения этих признаков неоднородны. Поэтому деление системы управления на составные части требует более детального рассмотрения и углубления положений системного подхода.

В соответствии с теорией системного подхода выделенная по определенному признаку часть системы, которую, в свою очередь, можно рассматривать как систему, называют подсистемой. Системы, которые при анализе и синтезе рассматриваются как состоящие из подсистем, называются «большими системами».

Выделение подсистем позволяет локализовать внимание на составной части общей системы и осуществлять ее детальную проработку. Обычно это связано с трудностями единовременного охвата всех элементов системы и всех сторон ее деятельности.

В теории систем наряду с понятием о «большой системе» используется также понятие «сложная система». Под «сложной системой» понимается такая «большая система», в которой выделение подсистем осуществляется неоднократно и по качественно различным признакам. Это означает, что один и тот же элемент сложной системы одновременно входит в состав нескольких подсистем, выделенных с разных точек зрения. Образно это можно представить как деление объемной фигуры (например куба) на составные части путем разрезания его различными плоскостями, разложенными перпендикулярно друг другу.

Системы управления социально-экономическими объектами относят к категории таких сложных систем. Причем наиболее распространенными являются три основных подхода к делению этих систем на подсистемы.

Основным принципом выделения функций считается группировка элементов системы и осуществляемых ими действий по видам деятельности в субъекте управления. Данный подход крайне важен для профессиональной ориентации работников аппарата управления, а следовательно, и для соответствующей подготовки кадров.

Рассмотрим примеры выделения функций на основе вышеизложенного принципа.

Совокупность работ, связанных с определением будущего состояния объекта управления, называют планированием. Специалисты, занимающиеся этим видом деятельности, называются плановиками.

Функция управления, обеспечивающая функционирование управляемых процессов в рамках заданных параметров, называется регулированием. Специалисты, осуществляющие эту функцию, обычно называются диспетчерами.

Процесс создания новых или качественного улучшения ранее созданных и функционирующих систем называется организацией, а специалисты, его осуществляющие, - это организаторы производства.

Аналитическая функция, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления и за текущим его фактическим состоянием, называется контролем. Одной из разновидностей контроля является бухгалтерский учет.

Другим важным подходом к выделению функций управления является группировка элементов системы по однородным видам деятельности, осуществляемым в объекте управления. В соответствии с этим подходом могут выделятся, например, такие подсистемы: управление подготовкой производства; управление процессами основной деятельности; управление материально-техническим снабжением; управление капитальным строительством; а также другие подсистемы.

Данный подход оказывает весьма существенное влияние на построение организационной структуры аппарата управления.

В основу третьего подхода выделения функций управления положен принцип их специализации в привязке к внутренней структуре объекта управления. Поэтому, если объект имеет крупные структурные формирования (например: цехи, филиалы, факультеты и т.п.), то совокупность элементов системы управления, непосредственно специализирующихся на руководстве только этими подразделениями, рассматривается как соответствующая функциональная подсистема.

Многочисленность подходов к выделению функциональных подсистем приводит в конечном итоге к дроблению функций на отдельные задачи.

Задача - это элемент функции управления, характеризующийся единством состава обрабатываемой информации, целью и алгоритмом обработки.

Задачи, решаемые в системе управления, выступают в качестве основы при проектировании схемы ее функционирования. Устанавливая взаимосвязь между информационным входом и выходом задач, проектировщики системы управления разрабатывают схему, которая обычно называется моделью системы управления.

На уровне позадачной детализации проектируются, главным образом, функциональные подсистемы. Система же в целом моделируется, как правило, в виде схемы взаимодействия отдельных подсистем, так как на уровне задач, которых можно насчитать до нескольких сотен, модель системы управления приобретает необозреваемый вид.

Функционирование систем управления

Функционированием системы называют процесс реализации ее функций. Важно отметить то обстоятельство, что данный процесс может осуществляться в различных вариантах, что дает основание для использования понятия «режимы функционирования».

Под режимом функционирования подразумеваются различные варианты последовательности действий, определяющих стабильность и эффективность протекания управляемых процессов. Для каждого режима характерен свой особый ритм функционирования - установленный порядок решения управленческих задач во времени и в пространстве.

Для понимания природы возникновения режимов функционирования системы управления организационными комплексами чрезвычайно важную роль играет их особое свойство, которое называют выживаемостью.

Выживаемость - это способность системы сохранять целостность за счет внутренних перестроек

при наличии внешних и внутренних источников возмущений.

Свойство выживаемости, которое еще называют адаптивностью системы, присуще лишь системам, внутренняя структура которых не имеет четкой упорядоченности и обладает определенной избыточностью. Такие системы называют также стохастическими, так как их состояние переменчиво и не поддается однозначному описанию.

Альтернативой адаптивным системам являются четко упорядоченные системы, которые называются детерминированными. Такие системы не способны приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам. Поэтому выход из строя какого-либо элемента системы нарушает процесс ее функционирования.

В адаптивных же системах при нарушениях и выходе из строя какого-либо элемента происходит переключение внутренних связей, и другие элементы берут на себя выполнение его функций. Этот процесс называется самоорганизацией, а системы, способные его реализовать - самоорганизующимися.

Модель самоорганизующейся системы должна быть многоконтурной (не менее двух контуров). Первый (нижний) контур обеспечивает выполнение функций в соответствии с заданными условиями. Такой режим функционирования называется нормальным.

Если структура объекта управления стабильная, то данный режим называют также стационарным.

В тех же случаях, когда объект имеет стационарный характер, но происходит неблагоприятное воздействие типа аварии, то в работу вступает верхний контур управления, который производит перестройку или модифицирование структуры и порядка работы основного контура управления с тем, чтобы он смог выполнять новые задачи, возникшие в связи с аварийной ситуацией. Такой режим работы системы управления называют аварийным. Применительно к аварийным ситуациям весьма часто разрабатываются типовые варианты принятия решений. Характерным примером может служить, например, план эвакуации посетителей из помещений театрально-зрелищных предприятий на случай возникновения пожара.

В тех случаях, когда объект управления планомерно меняет свою структуру по причине своего развития, возникает ситуация, требующая постоянного упреждающего воздействия со стороны верхнего контура управления. Такое поведение системы управления называется режимом развития. Его особенность заключается в том, что в структуре верхнего уровня должна активно выполняться работа по прогнозированию и оценке будущих состояний системы. Данный вид деятельности должен осуществляться не только по отношению к внутренней структуре объекта управления, но и по отношению к процессам, происходящим во внешней среде системы. В любом случае, если системе что-либо угрожает, необходимо принимать решения по модифицированию и перестройке ее внутренней структуры, т.е. активно осуществлять процесс самоорганизации, чтобы обеспечить выживаемость системы.

Наиболее сложной и тяжелой является ситуация, когда одновременно накладываются друг на друга режим развития и аварийный режим. В этом случае на верхний уровень управления приходится максимальная нагрузка, требующая оперативного принятия творческих нестандартных решений.

Лекция 10. Планирование в системе менеджмента

Планирование

Планирование является ведущей функцией системы управления. По своей сути, планирование - это совокупность работ по составлению, обоснованию и утверждению планов (плановых документов).

План - это совокупность взаимосвязанных показателей, определяющих деятельность управляемого объекта на определенный период времени. План - это основной результат планирования, его конечный продукт. Но не все документы, разработанные в процессе планирования, называются планами. Некоторые из них не в полном объеме отвечают требованиям, предъявляемым к планам, и поэтому называются иначе (прогнозы, программы), что несколько расширяет толкование понятия «планирование».

Процесс планирования носит ярко выраженный «сезонный» характер. И таковым он является на практике, если не используется как признак для формирования специализированного подразделения. Такого рода подразделение может называться, например, «плановый отдел». В этом случае неравномерность выполнения работ по разработке плановых документов приводит к расширительному толкованию понятия «планирование», так как работников плановых отделов надо чем-то дозагружать в те периоды времени, когда ведутся работы по выполнению планов. С этой целью в состав работ, выполняемых плановиками, кроме тех, которые непосредственно связаны с планированием, добавляют либо работы по слежению за выполнением планов и анализу этого процесса, либо работы по смежным функциям, например, связанные с управлением финансами.

Важнейшим элементом плана является показатель - количественная и качественная характеристика объекта управления.

Показатели, входящие в план, должны отвечать определенным условиям: они должны быть содержательны, привязаны ко времени и выражены конкретным числом, имеющим единицу измерения.

Содержание показателя раскрывает его наименование, которое дается в словесной форме. Что касается привязки ко времени, то в планах используются два подхода к данному вопросу: показатель может выражать состояние объекта на конкретный момент времени или выражать объем проделанной работы за период времени. Например, численность работников в организации определяется на момент времени, а выпуск продукции - за период (месяц, квартал, год и т.п.).

Наибольшую трудность для планирования представляет выбор единицы измерения, характеризующей смысл конкретного числа, величиной которого представлен показатель. Существует несколько вариантов подхода к решению данной проблемы. Рассмотрим основные из них.

Все показатели делятся на две категории: абсолютные и относительные.

Абсолютные показатели имеют простую однозначную единицу измерения, которая может быть двух видов: натуральной или стоимостной.

Натуральные показатели выражают естественную, присущую измеряемому предмету форму и могут иметь вид: штуки, кг, литры и т.п.

Стоимостные же показатели измеряют тот же предмет, но не в физических величинах, а в денежных. Таким образом, выпуск продукции можно выразить двояко: в физических величинах или в рублях.

Абсолютные показатели точно выражают количество измеряемого предмета. Поэтому их называют также количественными. Но они неудобны для сравнительного анализа результатов работы, осуществляемой в различных системах, которые отличаются друг от друга масштабами и другими характеристиками. Чтобы преодолеть это препятствие, используют показатели, которые принято называть качественными, так как они позволяют сравнивать уровень качества работы разных систем.

Качественные показатели всегда с точки зрения используемых единиц измерения являются относительными. Их принципиальным отличием является то, что единица измерения представлена дробью. При этом, если в числителе и знаменателе дроби стоит одно и то же понятие, то такой показатель становится безразмерным и выражает удельный вес. В качестве варианта удельный вес может преобразоваться в процентное соотношение. В любом случае такие показатели называют удельными.

Если же в числителе и знаменателе относительного показателя использованы разные понятия, то тогда показатель относится к категории сложных. Примерами могут служить: руб./чел.; кг/м и т.п. Такого рода показатели весьма часто используются при принятии нормативных решений.

Множественность подходов к измерению результатов конкретного процесса обусловлена тем, что ни один из них не является универсальным, а потому не может признаваться наилучшим. Поэтому каждый раз в зависимости от конкретной ситуации плановики вынуждены прибегать к различным единицам измерения, что в некоторых случаях приводит к определенным трудностям или негативным последствиям.

Сами по себе показатели не определяют характер, стратегию или тактику планирования. Эти вопросы решаются, когда плановики придают показателям определенную функциональную роль. Поэтому в зависимости от режима использования различают утверждаемые, расчетные и справочные показатели.

Утверждаемые показатели обязательны к исполнению. Поэтому их также называют директивными, что в свою очередь предопределяет конкретную адресность и персональную ответственность за выполнение плановых заданий.

Директивность является принципиальной особенностью плановых заданий, что отличает их от других видов документов, разрабатываемых на перспективу: прогнозов и программ. Однако для придания плановым показателям статуса утверждаемых необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

Во-первых, субъект, принимающий плановые решения, должен обладать властными полномочиями поручать адресату директивные задания. В этом заключается условие компетентности планирования. Для его соблюдения необходимо единство формы собственности. Поэтому в условиях рыночной экономики не может приниматься государственный план развития народного хозяйства. В данном случае государство компетентно принимать директивные решения, обязательные к исполнению только в государственном секторе экономики. Применительно же к негосударственному сектору экономики могут даваться лишь прогнозы и рекомендации.

Вторым необходимым условием грамотного принятия директивных решений является их выполнимость. Для этого необходимо обеспечить комплекс мер (организационных, финансовых, материальных и др.) для выполнения задания. При несоблюдении данного условия планирование теряет смысл.

Третьим условием корректного поручения директивного задания является конкретность его формулировки, однозначность трактования ожидаемого результата. Это должно обеспечить возможность контроля за выполнением задания.

Расчетные показатели, используемые в плановых разработках, отражают различные аспекты развития объекта управления. Они могут носить аналитический характер или использоваться в качестве исходных или промежуточных величин при расчете утверждаемых показателей. Расчетные показатели не обладают директивностью, но служат целям обоснования плановых заданий. Поэтому при контроле за ходом выполнения планов осуществляется лишь анализ совпадения реально протекающих процессов с расчетными величинами, но не контроль их выполнения. В связи с этим ответственности за выполнение расчетных показателей не устанавливается.

К категории справочных показателей относятся параметры объекта управления, которые отражают объективную реальность и не могут изменяться по воле и инициативе плановиков. Такие показатели используются в качестве исходных данных, закладываемых в основу плановых расчетов. Применительно к данным показателям допускаются лишь прогнозы их изменений в перспективе, которые делаются на основе анализа хода объективно протекающих процессов.

Состав планов

Состав планов определяет их разнообразие в зависимости от двух основных критериев: пространственного и временного.

На основании пространственного критерия в рамках одного и того же временного интервала могут разрабатывать планы для объектов различного масштаба: государственного, регионального, отраслевого, хозяйственного, внутриструктурного, индивидуального. Нижним уровнем планирования в данном случае является индивидуальный или личный план работы конкретного лица. Данный план входит как структурный элемент в план более высокого уровня (отдела, сектора и т.п.), которые в свою очередь объединяются по уровням иерархии до тех пор, пока соблюдается принцип компетентности планирования.

На основании временного критерия планы различают в зависимости от отрезка времени, на который они рассчитаны. В данном случае планы, составленные на более короткие промежутки времени, рассматриваются как составная часть планов на более длительную перспективу. При этом краткосрочные планы обычно имеют более детальную конкретизацию показателей. Общепринято деление планов на долгосрочные (перспективные), текущие и оперативные. Однако величина конкретных отрезков времени применительно к данным категориям планов зависит от отрасли общественного производства. Поэтому текущие планы в одной отрасли могут составляться на год, а в другой - на квартал или месяц.

Специфика текущих планов заключается в том, что они контролируются целиком за весь период. В случае их перевыполнения или невыполнения происходит корректировка долгосрочных планов, которые рассматриваются как состоящие из цепочки последовательно выполняемых текущих планов. Поэтому директивность перспективных планов носит условный характер.

В свою очередь, оперативные планы рассматриваются как конкретизация на короткие отрезки времени текущего плана. При этом срыв оперативного плана обычно не рассматривается как достаточное основание для корректировки текущего плана. Как правило, это ведет к применению более напряженного плана на последующий оперативный период.

...