Результаты инновационной деятельности могут иметь конкретную вещественную форму или неовеществлённую форму. Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права, с чем связано понятие «интеллектуальная собственность». Объекты интеллектуальной собственности могут приносить доход и включаться в состав нематериальных активов.

Охранными документами на изобретения являются патенты, авторские права. Патент - документ, удостоверяющий государственное признание технического решения изобретением, полезной моделью, промышленным образцом и закрепляющий за лицом, которому он выдан, исключительное право на использование указанных объектов.

Средством индивидуализации продукции является товарный знак (знак обслуживания) - обозначение, способное соответственно отличать товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг других юридических или физических лиц. Подлежит специальной регистрации.

«Ноу-хау» представляют собой полностью или частично конфедициальные знания, опыт, навыки, включая сведения технического, экономического, административного финансового и другого характера. Коммерческая передача «ноу-хау» оформляется лицензионными соглашениями.

Следствием инновационной деятельности являются также промышленные образцы.

Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной деятельности квалифицируются как промышленная собственность. Право их использования другими субъектами хозяйственной деятельности оформляется лицензией.

В реализации инновационного процесса участвуют различные группы специалистов, между которыми существует определенное разделение труда и соответствующая кооперация труда. Выделяют следующие группы:

1. Организаторы. Этим условным понятием объединяются работники аппаратов управления. В инновационном плане они наиболее тесно сотрудничают с управлением, выполняющим некоторые функции по внедрению новой техники. Руководят методическим обеспечением и техническим развитием, планированием и финансированием НИОКР подведомственных научных организаций, проведением кадровой политики в научных и производственных организациях.

2. Разработчики. Эта группа участников нововведения объединяет ряд исследовательских организаций. Главная задача - разработка новых методических и технических средств. Имеют активные рабочие контакты со всеми участниками нововведения.

3. Проектировщики. Зачастую по своим функциям и вкладу эта группа неотделима от разработчиков. Основная проблема отношений разработчиков и проектировщиков заключается в согласовании параметров новшеств, их конструкций и материалов. Доводят разработку новшества до опытного образца, составляют техническое задание для его промышленного производства.

4. Изготовители. Обеспечивают поставку серийных партий новшества.

5. Пользователи. Используют нововведение. Обеспечивают его реальное осуществление и обратную связь на разных стадиях жизненного цикла данного нововведения.

Лекция 15. Организационные отношения в системе менеджмента

Виды организационных отношений в системе менеджмента

Основой организационных отношений являются: разделение и кооперация труда в аппарате управления, а также установление системы иерархических отношений.

Под иерархией понимается расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему. Применительно к организационным отношениям иерархия - это структура и характер отношений власти и подчинения, неизбежно устанавливаемых как следствие разделения и кооперации труда. Основное их назначение - обеспечение слаженной работы аппарата управления как единого целого. С формальной точки зрения нормированные организационные отношения устанавливаются в виде организационной структуры.

Организационная структура управления - это совокупность автономных подразделений органа управления и исполнителей, расположенных в иерархической последовательности, наделенных определенными правами и обязанностями по выполнению конкретных функций управления.

Наглядное представление организационных структур может осуществляться в графической или табличной формах.

Графическое изображение организационных структур имеет вид структурного графа, наглядно показывающего характер иерархических отношений между основными составляющими элементами организационной структуры. Такое изображение компактно и находит весьма широкое применение. Однако в графической форме трудно изобразить характер разделения труда и отношения кооперации в процессе выполнения конкретных функций управления. Поэтому при необходимости наглядного изображения этих отношений используется табличная форма.

В табличной форме представления организационных структур в качестве подлежащего таблицы обычно приводится перечень функций и задач, в качестве сказуемого - перечень структурных подразделений. При этом в конкретных клетках такой таблицы, как правило, указываются в закодированном виде формы и характер участия конкретного подразделения (сказуемое таблицы) в решении конкретной задачи (подлежащее таблицы).

Условный пример такой таблицы имеет вид:

Функции (задачи)	Подразделения
	А	Б	В	Г	Д	Е	***
******	***	***	***	***	***	***	***
Составление годового отчета	О	-	П	У	Р	С	-
*****	***	***	***	***	***	***	***

Значение символов:

О - отвечает за выполнение данной работы, организует ее выполнение;

П - представляет исходные данные и предложения;

У - участвует в проработке и обсуждении рассматриваемого вопроса;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные его вопросы;

Р - принимает окончательное решение (утверждает документ).

Табличная форма позволяет подробно описать деятельность аппарата управления, но она объемна, что снижает эффект наглядности. Поэтому она находит ограниченное применение.

Для практических целей важно конкретизировать организационную структуру не только в части выделения структурных подразделений, но и составляющих их элементов - должностей.

Должность - это элемент структуры аппарата управления, характеризующийся определенным составом, содержанием и объемом выполняемых работ. Основными характеристиками любой должности являются: должностные обязанности работника, занимающего эту должность; квалификационные требования - уровень подготовленности работника для выполнения должностных обязанностей (обычно выражается в требованиях к уровню образования и наличия стажа предыдущей работы на должностях, аналогичных или близких по характеру к описываемой).

Нормативный перечень подразделений и постоянных должностей учреждения с указанием общей численности работников и окладов на каждой должности называется штатным расписанием. Основным его элементом является штатная единица. Данное понятие не следует путать с работником. Штатная единица - абстрактное понятие, означающее место работы. Лицо, занимающее штатную единицу, называется штатным работником. Если же место не занято конкретным человеком, то такая незамещенная должность называется вакансией.

Кроме штатных работников определенный объем работы (временной или без постоянного оклада) может выполняться лицами, которые работают без занятия штатной должности. Такие лица называются внештатными работниками и работают по определенной специальности. По сравнению с штатными работниками их положение в системе организационных отношений менеджмента менее защищенное. Однако и те и другие являются членами трудового коллектива и находятся в соответствующих иерархических отношениях.

Между конкретными работниками и администрацией заключается трудовой договор - это соглашение между трудящимся и организацией, по которому трудящийся обязуется выполнять работу по определенной специальности или должности, а администрация обязуется выплачивать ему заработную плату и обеспечивать условия труда. Договор найма на работу может быть заключен в различной форме (контракт, трудовое соглашение). Конкретные обстоятельства заключения, выполнения и расторжения трудового договора регламентируются трудовым законодательством.

Кроме отношений, регламентируемых в форме организационной структуры, в системе менеджмента присутствует еще один специфический вид отношений - между администрацией и трудовым коллективом. Этот вид отношений оформляется в виде особого документа, называемого коллективным договором.

Коллективные договора обычно содержат взаимные обязательства администрации и трудового коллектива по: выполнению планов; совершенствованию организации производства и труда; внедрению новой техники и повышению производительности труда; улучшению качества и снижению себестоимости продукции; укреплению трудовой дисциплины; совершенствованию нормирования труда и заработной платы; улучшению материально-бытового положения и культурного обслуживания работников и другое.

В процессе выполнения вышеназванных договоров возможно возникновение различных конфликтных ситуаций как индивидуального, так и коллективного характера, в том числе забастовки. Характер организационных отношений, возникающих в этих случаях, регламентируется соответствующими разделами трудового законодательства.

Интеграционные процессы в менеджменте

Группы однородных локальных систем, имеющие точки соприкосновения и общие интересы, могут в процессе осуществления объединяться в более крупные сообщества, которые можно рассматривать как самостоятельную большую систему, по отношению к которой локальные системы выступают в качестве подсистем. Такие процессы называются интеграцией. В свою очередь обратные процессы называются дезинтеграцией (разобщением) систем.

Интеграционные процессы могут иметь место как среди отраслевых, так и территориальных систем. Отраслевые группируются в формирования большего масштаба, объединенные общим признаком в содержании своей основной деятельности. Например, могут объединяться однородные спортивные общества или любительские объединения. Интеграция территориальных систем предполагает, как правило, сближение регионов, подразумевающее одновременное участие в этом процессе значительной группы различных отраслей.

Интеграционные процессы могут осуществляться в двух вариантах: без созднания общих органов управления; с созданием органов, осуществляющих определенные функции менеджмента в отношении объединившихся систем.

В первом случае, как правило, стороны заключают двух- или многосторонние договорные соглашения. Менеджмент в части выполнения этих соглашений осуществляется каждой стороной самостоятельно. Возможно создание лишь рабочих формирований (типа комиссий) из представителей договаривающихся сторон, как правило, на паритетных началах.

Во втором же случае предполагается формирование некоего специального аппарата, состоящего обычно из освобожденных от других обязанностей лиц и в определенной мере осуществляющего руководство нижестоящими локальными системами. Узловым вопросом создания такого аппарата является наделение его полномочиями принимать решения и организовывать их выполнение. В данном случае различают два основных типа организационных отношений: федеративные и конфедеративные.

В случае формирования федеративных структур локальные системы делегируют верхнему (федеративному) уровню управления часть своих полномочий по принятию решений и обязуются их выполнять в соответствии с принципом демократического централизма. При этом все функции и задачи менеджмента делятся на три группы: отнесенные к исключительной компетенции федерального уровня; отнесенные к совместному ведению (в данном случае федеративные органы должны согласовывать свои решения с периферией; возможен вариант, когда федеративный уровень принимает решения концептуального характера, а детализация их конкретного воплощения осуществляется периферией); отнесенные к компетенции периферии.

В случае формирования конфедеративных структур верхний (конфедеративный) уровень управления практически лишен права принятия директивных решений, а его компетенция ограничивается принятием рекомендательных решений. В этом случае верхний уровень менеджмента как бы осуществляет управленческий сервис систем нижнего уровня. При этом субъекты периферийных систем не обязаны выполнять решения конфедерации, но они вынуждены им следовать, если не хотят выпасть из общего строя других систем. Конфедеративные системы обеспечивают эффективное взаимодействие объединяемых субъектов в тех случаях, когда необходима координация их действий при проведении совместных мероприятий, согласование работ по выполнению целевых программ и во всех случаях, когда в основу регулирующего воздействия положен контроль за узловыми позициями информационных коммуникаций. В последнем случае субъект, рискнувший не выполнить рекомендации верхнего уровня, автоматически оказывается в изоляции, что неизбежно лишает его связи с другими подобными системами.

В реальной деятельности возможны случаи сочетания федеративных и конфедеративных отношений. При этом не исключается и такой вариант, когда субъекты интеграции могут входить в объединенное формирование на индивидуальных, т.е. разных условиях.

Основные типы организационных структур

Различные типы организационных структур отличаются характером специализации структурных подразделений и схемой их взаимодействия.

Наиболее простой формой организационной структуры является патриархальная. В ней отсутствует разделение труда - все функции выполняет один человек.

Несмотря на очевидную простоту, данный тип организационной структуры находит широкое применение преимущественно в сфере малого предпринимательства. Кроме того, патриархальная структура является составным элементом более сложных структур, так как внутренняя структура многих подразделений более сложных структур относится именно к этому типу.

Патриархальная структура обеспечивает единство и целостность руководства, так как нет необходимости согласовывать решения вследствие разделения труда. Однако эффективность такой структуры во многом зависит от способностей и конъюнктуры личности руководителя. Кроме того, количество подчиненных ограничено, что не дает возможности использовать такую структуру при большом числе подчиненных.

Линейная структура преодолела барьер ограничения числа подчиненных у одного руководителя. Однако в каждом звене этой структуры сохраняется требование универсальности руководителя, который должен одинаково разбираться во всех вопросах менеджмента.

Альтернативой линейной структуре является функциональная структура, в которой функции менеджмента распределены между функциональными (Ф) руководителями.

Достоинством этой структуры является избавление руководителя (Р) от необходимости в совершенстве знать все вопросы менеджмента. Отдельные участки руководства делегируются функциональным руководителям. Характерным примером функционального руководителя может служить должность главного бухгалтера. Однако существенным недостатком функциональной структуры явилось отсутствие единоначалия в отношении подчиненных. Отсутствие приоритета среди функциональных руководителей неизбежно приводит к конфликтным ситуациям, что и предопределило преимущественно теоретический характер этого типа организационной структуры.

Взаимная компенсация недостатков линейной и функциональной структур и сочетание их достоинств стали основополагающей идеей формирования линейно-функциональных структур. Иногда их называют штабными, так как коллектив функциональных руководителей образует «штаб» при основном руководителе.

Особенностью линейно-функциональной структуры является наличие двух типов подчинения: линейного (основного) и функционального (вспомогательного).

У каждого подчиненного может быть только один линейный руководитель. В этом суть принципа единоначалия.

Линейный руководитель имеет приоритет над всеми другими. На схеме это изображено сплошными стрелками. Функциональные руководители дают указания в рамках своей компетенции. При этом они не могут наказать подчиненного своей властью за неисполнение данных указаний. Поэтому функциональные связи на схеме изображены пунктирными стрелками.

Основные признаки линейного подчинения: назначение на должность, выплата заработной платы, дисциплинарные наказания, освобождение от должности. Это важно особенно для отрасли культуры, когда нередко оказывается, что властные полномочия вышестоящих отраслевых органов управления носят функциональный характер, а линейное подчинение осуществляется по линии местных органов самоуправления.

Если между функциональным руководителем и подчиненным возникает конфликтная ситуация, то ее решение должен осуществить ближайший общий линейный руководитель, т.е. рассмотрение конфликта переносится на более высокий уровень. Это существенный недостаток линейно-функциональных систем, так как при многоярусном их повторении верхнее звено перегружается рассмотрением конфликтных вопросов, в том числе и между элементами структуры, подчиненными разным линейным руководителям.

Для разгрузки верхнего уровня организационной структуры используется прием, основанный на введении в структуру функциональных руководителей на правах линейных. При этом происходит распределение компетенции в части принятия окончательных решений между традиционными линейными руководителями и руководителями нового типа, которых называют целевыми.

Целевые руководители отвечают только за узкофункциональный спектр решений, но их мнение является решающим. Поэтому такие руководители могут на периферии системы принимать окончательные решения, освобождая от необходимости вовлекать в этот процесс центральное звено. Такие схемы весьма удобны для управления выполнением целевых программ. В связи с этим такие структуры нередко называют целевыми или программно-целевыми.

В силу того обстоятельства, что данный тип структур не изображается плоскостным графом, а может быть отображен таблицей (или матрицей), то за данными структурами закрепилось также название матричных.

Подобные структуры могут создаваться для отслеживания решений по вопросам, имеющим постоянный характер, а также для решения временных проблем. К категории постоянных структур рассматриваемого типа можно отнести органы, занимающиеся в регионах решением межотраслевых проблем, например, экологии, развития инфраструктуры и т.п. Примером же временных структур могут служить разного рода оргкомитеты для проведения крупномасштабных мероприятий, например, олимпиад, фестивалей, дней города и т.п. На основе целевых структур обычно создаются также временные межотраслевые творческие коллективы, объединяющие для решения какой-либо научно-технической проблемы представителей разных учреждений.

Процессы развития организационных структур

Рассмотренные типы организационных структур в действительности многократно повторяются, образуя многоярусные построения как по иерархической вертикали, так и на одном уровне иерархии.

В общем виде повторяющиеся структурообразующие элементы системы управления называют звеньями.

Производным от этого термина является понятие звенности организационной структуры, которое означает число повторений однотипных элементов. При этом различают два вида звенности: вертикальную - число иерархических уровней; горизонтальную - число однотипных звеньев на одном уровне иерархии.

В процессе развития и совершенствования организационных структур естественно-стихийным образом проявляется тенденция к увеличению звенности. Поэтому периодически происходит целенаправленный волевой процесс, направленный на сокращение звенности по обоим вышеназванным направлениям. При этом происходит как изменение характера разделения труда, так и схемы взаимоподчиненности элементов оргструктуры системы управления. Внешне это проявляется как сочетание четырех основных направлений развития организационных структур: концентрации управления, специализации труда в аппарате управления, кооперирования труда и централизации управления.

Концентрация управления - это сосредоточение функций управления по отношению к какому-либо объекту, что фактически означает перераспределение функций по горизонтали. Естественным следствием концентрации является специализация труда, т.е. закрепление за отдельным органом (или работником) управления определенных видов управленческой деятельности. Другим следствием этих процессов является развитие кооперирования труда в аппарате управления, что означает взаимный обмен промежуточным и конечным результатом управленческой деятельности.

В процессе централизации управления происходит сосредоточение функций управления на более высоком уровне управления. Обычно централизация завершает цикл развития, начинающийся с трех вышеописанных процессов.

Следует иметь в виду также, что при определенном стечении обстоятельств могут иметь место и обратные процессы, связанные с разукрупнением систем. В данном случае передача функции управления от верхнего уровня иерархии подведомственным организациям называется децентрализацией управления.

Основные факторы проектирования организационных структур

Проектирование организационных структур предусматривает наряду с определением принципиальной их конфигурации, определяющей тип структуры и характер организационных отношений, решение также ряда вопросов, определяющих конкретную специализацию отдельных подразделений аппарата управления и их объемные характеристики (параметры).

Выбор специализации конкретного подразделения относится к категории творческих решений. При этом в определенной мере может учитываться накопленный опыт аналогичных решений. Однако формализации этот процесс практически не поддается. Поэтому в отношении рекомендаций по его осуществлению можно дать лишь описание наиболее существенных факторов, которые должны приниматься во внимание при выборе окончательного решения.

Любое подразделение аппарата управления всегда имеет специализацию, которая ориентирована на использование какого-либо из следующих трех основных принципов:

а) ориентация на выполнение задач, относящихся к какой-либо функции, выделенной по видам управленческой деятельности;

б) ориентация на выполнение задач, относящихся к функции, выделенной по виду элемента или процесса в объекте управления;

в) ориентация на выполнение комплекса задач управления структурным подразделением объекта управления.

При уточнении состава задач, определяющих конкретную специализацию подразделения, учитываются следующие факторы:

а) специализация персонала, сложившаяся под влиянием общепринятого разделения управленческого труда и соответствующей организации подготовки управленческих кадров;

б) нормативы управляемости для данного типа учреждения, характеризующие оптимальное соотношение численности руководителей и подчиненных;

в) особенности структуры объектов управления;

г) требования рациональности построения информационных связей.

После уточнения специализации подразделения следует определить его объемные параметры, характеризующие масштабы осуществляемой им деятельности. Данной цели могут служить различные характеристики подразделения или их совокупность. Наиболее употребительными характеристиками являются следующие:

а) численность персонала, в том числе выделяются штатные и внештатные сотрудники;

б) фонд заработной платы персонала;

в) объем информации, перерабатываемой подразделением;

г) удельный вес механизированной или автоматизированной обработки данных.

Нетрудно заметить, что между указанными характеристиками существует определенная взаимозависимость. Поэтому изменяя один из параметров, следует прослеживать его влияние на изменение других. В конечном итоге следует находить оптимальное их соотношение, обеспечивающее требования экономичности аппарата управления.

Альтернативой творческому подходу к проектированию организационных структур является использование типовых структур.

Типовыми называют структуры, являющиеся образцом для определенной группы систем управления, имеющих сходные, характерные черты. Использование таких структур характерно для практики командно-административной экономики, так как облегчает задачу обоснования объемов централизованного финансирования подведомственных объектов. Обычно это выражается в установлении некоторых нормативов, в соответствии с которыми подведомственным объектам присваивается категория по оплате труда. Одновременно объекту определяется соответствующая его категории типовая структура системы управления.

Существенным недостатком использования типовых структур является отсутствие учета конкретной специфики местных условий. Поэтому в условиях либерализации экономических отношений типовые структуры управления оказываются неэффективными и практически не применяются.

Нормативно-правовая регламентация организационных отношений

Нормативно-правовая регламентация организационных отношений осуществляется путем принятия и издания в установленном законодательством порядке различных документальных актов: уставов предприятий, положений о структурных подразделениях, правил внутреннего трудового распорядка, уставов внутренней службы, должностных инструкций и др.

Все виды подобных актов целесообразно рассматривать с позиции отношения к ним законодательства. Те документы, которые обязательны с точки зрения соблюдения действующего законодательства, должны составляться с соблюдением требований законов в части их содержания и процедур принятия и утверждения. К ним относятся уставы предприятий и организаций, коллективные договора и ряд других документов. Наряду с этим по ряду документов отсутствуют установленные законом нормы и требования. Их принятие является нормотворчеством администрации и продиктовано стремлением к упорядочению внутренней организации осуществляемой деятельности.

Характерным примером нормотворческих актов является принятие положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Формально эти документы не относятся к категории строго обязательных. Однако их составление обычно продиктовано стремлением внести ясность в распределение выполняемых работ, уточнить права и обязанности основных элементов организационной структуры. При этом нередко такие документы составляются на стадии первичного формирования нового подразделения или какой-либо должности, но в последующем теряют практический смысл. Это происходит в силу того, что при составлении таких документов часто проявляется тенденция к их детерминированности, что входит в противоречие со свойством социально-экономических систем выживать и адаптироваться к изменяющимся условиям и обстоятельствам. В первую очередь это относится к должностным инструкциям. Поэтому практика составления должностных инструкций оправдывает себя лишь в тех случаях, когда высока вероятность возникновения конфликтных ситуаций. В этом случае должностные инструкции выполняют профилактическую роль. Но при этом следует учитывать необходимость резервирования определенной свободы при распределении прав и обязанностей, чтобы не ограничить возможностей для самоорганизации систем управления.

Положения о структурных подразделениях весьма часто являются нижним уровнем нормативной регламентации организационных отношений. Стандарта на их состав и содержание нет. Но имеющаяся практика позволяет дать ряд рекомендаций по этому поводу.

Рассматриваемый документ обычно начинается с раздела «общие положения». В этом разделе дается полное и сокращенное наименование структурного подразделения. Затем приводится характеристика его места в организационной структуре, в том числе: степень самостоятельности; уровень подчинения и вхождения в более крупные структурные блоки; наименование руководящей должности, порядок назначения и освобождения от работы руководителя, перечень подразделений, с которыми данное подразделение сотрудничает в процессе осуществления своей деятельности в особо широких масштабах. Приводится также перечень основных правовых директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми подразделение руководствуется в своей работе.

Далее в документе дается характеристика целей - результатов, достижение которых является необходимым и предопределяет направление и характер деятельности подразделения.

Если подразделение состоит из отдельных подсистем, то в положении следует дать характеристику его внутренней структуры: перечень, полное и сокращенное наименование структурных подразделений; наименование должностей руководителей каждого из подразделений и указания на субъект непосредственного подчинения этих подразделений; наименование (или типы) актов, регламентирующих работу всех или отдельных подразделений (особо указывается, существуют ли отдельные положения для структурных подразделений).

Основным разделом положения о структурном подразделении является изложение функций и задач. В этом разделе дается всесторонняя характеристика деятельности подразделения.

Если подразделение наделяется особыми правами, то их перечень приводится в качестве отдельного раздела. Это могут быть права, которые реализуются руководителем или сотрудниками подразделения по отношению к другим подразделениям. Может быть оговорено право без особой на то доверенности выступать от имени предприятия в вышестоящих организациях по вопросам, касающимся деятельности подразделения.

В ряде случаев целесообразно в положении о подразделении выделить раздел, содержащий характеристику входящей и исходящей информации, которой оно обменивается с другими подразделениями при выполнении наиболее важных и регулярных работ.

Если сотрудники подразделения премируются вышестоящей инстанцией, то в положении имеет смысл дать характеристику критериев стимулирования.

В тех случаях, когда функции руководства подразделением распределены между несколькими лицами, следует дать характеристику позиций, по которым руководитель несет личную ответственность перед вышестоящим руководством, а также конкретизировать ответственность его заместителей.

В положении следует также определить порядок расширения, реорганизации и ликвидации подразделения. Необходимо конкретно указать, кто имеет право принимать решения по этим вопросам.

Кроме изложенного, обычно указывается перечень нормативных документов, в соответствии с которыми составлено положение, а также дата его утверждения и вступления в действие.

Лекция 16. Человек в системе управления

Двойственность положения человека в системе управления

Каждый конкретный человек, занимающий определенную должность в системе управления, фактически всегда рассматривается в двух аспектах - как кадровый работник и как личность.

Кадры - это лица, выполняющие или способные выполнять конкретную работу по определенной должности или специальности. С позиций кадрового взгляда на человека, не имеет значения его национальность, пол, религиозные убеждения и ряд других личностных особенностей. Важно его профессиональное соответствие занимаемой должности и возможности повышения уровня квалификации с позиций перспектив должностного роста.

Кадровый подход к человеку по ряду вышеназванных особенностей его личности вообще запрещает в законодательном порядке какую-либо дискриминацию при приеме на работу. При этом человек, занимающий конкретную должность, берет на себя определенные обязательства по выполнению соответствующей должностной роли и должен по возможности вживаться в эту роль, подавляя в себе чувство возникающего при этом неудобства от невозможности быть таким, каким он ощущает себя вне работы.

Человек, находящийся на работе, подвержен влиянию множества различных факторов, которые определяют его поведение как работника и регулируются трудовым законодательством или другими нормативными актами. Все это в совокупности составляет формальную сторону положения человека в системе управления.

Человек на работе, однако, не может вести себя как запрограммированный робот. Вживаясь в заданную служебными условиями роль, он, тем не менее, продолжает оставаться индивидуальной личностью, обладающей присущими ей особенностями характера, темперамента, субъективными интересами, политическими взглядами, пристрастиями, увлечениями и многими другими обычными для человека качествами. Все эти личностные особенности неизбежно накладывают отпечаток на поведение человека в служебной обстановке, что в конечном счете определяет его неформальный статус в трудовом коллективе.

Факторы формального влияния на человека

Формальное влияние на человека, претендующего на занятие определенной должности, начинается с определения его профессиональной пригодности для работы в коллективе. Осуществляется оно через процедуру оценки кадров.

Одним из ключевых вопросов оценки кадров является установление критериев этой оценки - совокупности факторов, определяющих содержание оценки и требования к качествам работника.

Как правило, при оценке качеств работника используется совокупность критериев, среди которых выделяются более или менее значимые в зависимости от должности, на которую претендует работник.

В каждом конкретном случае устанавливаются специфические критерии. Однако аспекты их выделения носят типовой характер. Среди них: морально-политические качества; организаторские способности; педагогические способности (психологические качества); морально-этические качества; профессиональная компетентность (деловые качества) - знание техники и технологии, знание экономики, основ организации труда, производства и управления, личная эффективность (работоспособность, исполнительность, организованность, чувство перспективы, опыт и знание предстоящей работы). В случае, если претендент на должность имеет опыт руководящей работы, в качестве критерия оценки его способностей может использоваться оценка результатов работы возглавляемого им подразделения.

Для процедуры оценки кадров важную роль играют используемые методы. Если работник поступает со стороны, то применительно к этому случаю могут использоваться лишь прогнозные методы: анализ личных документов; личное собеседование; изучение отзывов и характеристик от третьих лиц; прохождение тестов (выполнение стандартных заданий). Если работник работает в системе и претендует на повышение в должности, то его пригодность для новой работы может быть проверена практическим путем: назначения временно исполняющим обязанности отсутствующего лица; выполнения отдельных поручений; стажировки; назначения исполняющим обязанности по вакантной должности; назначения испытательного срока (этот вариант используется обычно при назначении лица, принятого со стороны, если имеются сомнения в части его пригодности для работы по занимаемой должности).

Сама процедура оценки работника может реализовываться в следующих вариантах: единолично (обычно руководителем); группой (комиссией); коллективом (обычно используется при выборах руководителей).

С формальной точки зрения, важен также процедурный порядок вступления в должность, так как он определяет ряд особенностей формального статуса работника. Работник может быть принят: по приказу; путем перевода с работы на работу; по конкурсу; в соответствии с номенклатурным порядком. В последнем случае непосредственный начальник работника не может принимать решения о его принятии или увольнении, а только лишь ходатайствует об этом перед вышестоящей инстанцией.

Включение в работу нового работника должно сопровождаться рядом формальных процедур: инструктаж (ознакомление с правилами внутреннего трудового порядка, режимом и графиком работы, должностной инструкцией, техникой безопасности); принятие дел от предшественника; включение в коллектив (представление начальника подчиненным, ученика наставнику, вступление в установленном порядке в профсоюз), а также соблюдение ряда других общих требований, сформулированных в законодательстве о труде.

Особо следует отметить такой формальный момент, как повышение квалификации работника, которое может осуществляться как с отрывом, так и без отрыва от работы, и создание перспективы должностного роста, которая, в частности, может реализовываться путем включения работника в резерв на выдвижение с соответствующей подготовкой к работе на новой должности.

В случаях, установленных законодательством, по прошествии определенного периода времени производится процедура периодической оценки результатов деятельности работника, называемая аттестацией кадров.

Особое место в комплексе формальных мер, регламентирующих поведение человека, занимает профилактика текучести кадров и конфликтных ситуаций. Их отличие заключается в том, что с формальной точки зрения все процедуры регламентируются законодательством, но мотивация поведения человека фактически осуществляется на основе психологических методов и приемов, учитывающих его сугубо личностные особенности. При этом под текучестью кадров понимается увольнение по причинам, связанным с неудовлетворённостью работой или свершением виновных действий. Текучесть кадров следует отличать от сменяемости кадров, которая является более общей категорией и включает в себя текучесть лишь как составную часть.

Важную роль в части формального влияния на положение человека в системе управления играет защита его гражданских прав. Все действия по этой части осуществляются строго в соответствии с действующими нормативными актами. При этом в данном комплексе вопросов организация обязана защищать интересы своего работника даже по прошествии длительного срока после его увольнения с работы, например, путем выдачи разного рода справок и других архивных сведений о периоде работы человека в данной организации. Поэтому для решения этих и ряда других задач, оговоренных в трудовом законодательстве, каждая организация обязана вести личный учет кадров и на каждого сотрудника заводить личное дело.

Неформальные аспекты поведения человека в системе управления

Всякий человек как индивидуальная личность в процессе выполнения служебных обязанностей вступает с коллегами по работе в неформальное общение, которое в совокупности формирует его неформальный статус в коллективе.

Прежде всего надо отметить, что индивидуализм человека может проявляться в личной организации выполнения работы. В зависимости от особенностей характера и психофизиологических аспектов работоспособности (распределения пиков трудовой активности по времени суток) человек вырабатывает свой индивидуальный стиль поведения в отношении выполняемой работы.

Наряду с личным выполнением работы каждый человек вынужден контактировать с коллегами по служебным вопросам. Однако несмотря на формальный повод для таких контактов поведение человека при этом всецело определяется его индивидуальными качествами. В этом проявляется синтез служебных и личностных аспектов поведения человека.

Практически любой человек, выполняя свои служебные обязанности, не может ограничиться лишь служебными контактами с окружающими его коллегами. В реальной практике человек вступает в контакты по самым различным поводам, не имеющим никакого формального отношения к служебным обязанностям. При этом он естественным образом оказывается втянутым в сложную сеть неформальных отношений, среди которых особое место занимает формирование структуры неформальных групп.

Неформальные группы возникают обычно на почве социально-психологических интересов, не связанных с выполнением должностных обязанностей. Поэтому лидеры таких групп выдвигаются через механизм психологического взаимодействия членов неформальной группы. Поведение таких групп обычно не ограничивается рамками служебного времени, а захватывает и свободное время их участников. Все происходящее в таких группах процессы формально никак не регламентированы и определяются лишь психологическими факторами взаимодействия участников группы.

Наличие в структуре организации неформальных групп в зависимости от обстоятельств по-разному влияет на решение основных производственных задач. В режиме нормальной спокойной работы роль неформальных групп и их лидеров невелика. Однако в случае возникновения напряженных конфликтных ситуаций неформальные группы становятся фактором консолидации сотрудников организации по групповым интересам, выходящим за обычные рамки этих групп. Происходит «втягивание» неформальных групп в решение производственных конфликтов, что резко повышает роль их лидеров.

В ряде случаев возможно перерождение неформальных групп в официально признанные общественные формирования. Наиболее часто это может происходить, если в организации предстоят выборы руководителя на конкурсной основе. В этом случае традиционные неформальные группы выступают в роли центров формирования групп поддержки определенных кандидатов на выборную должность.

Лекция 17. Мотивация деятельности в системе менеджмента.

Основные виды мотивации деятельности

Мотивация деятельности в системе менеджмента осуществляется посредством использования различных методов управления, которые представляют способы воздействия аппарата управления на объект управления.

Существует большое разнообразие методов управления, которые отличаются использованием в качестве базы рекомендаций различных отраслей наук. Большинство реально используемых методов носят комплексный характер, так как сочетают в себе различные мотивационные начала. Однако в теоретическом плане принято выделять три основных направления мотивации деятельности: организационно-административное, экономическое и социально-психологическое. Каждое из этих направлений отличается различной формой сочетания двух основных, с правовой точки зрения, видов регулятивного воздействия: авторитарного и автономного.

Основной чертой авторитарного правового регулирования является наделение одной из взаимодействующих сторон исключительным правом устанавливать другой стороне содержание ее действий и поступков. С психологической точки зрения данный вид регулирования полностью игнорирует личную заинтересованность объекта управления в выполнении установленных ему предписаний. Безусловное исполнение указаний от вышестоящей инстанции обеспечивается либо путем угрозы наказания за невыполнение, либо посредством изощренного психологического кодирования, частным случаем которого может служить, например, религиозный фанатизм.

Автономное правовое регулирование является полной альтернативой авторитарному. При этом обе взаимодействующие стороны равноправны. По договоренности между собой они могут самостоятельно изменять или прекращать взятые на себя обязательства. В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения взятых на себя обязательств одной стороной другой стороне предоставляется право обратиться с иском в судебные инстанции. С психологической точки зрения автономное правовое регулирование базируется на балансе интересов и поиске компромиссов, если наблюдается несовпадение интересов взаимодействующих сторон.

Три вышеупомянутых направления мотивации деятельности и, соответственно, три основных группы методов управления базируются на рассмотренных видах правового регулирования следующим образом: организационно-административное воздействие в значительной мере опирается на авторитарное регулирование; социально-психологическое воздействие практически целиком базируется на принципах автономного регулирования; экономическое же воздействие представляет сложное сочетание как автономных, так и авторитарных основ регулирования.

Стимулирование как феномен побуждения к действию всегда основано на эмоциональном восприятии человеком, выступающим в роли объекта, тех мер, которые применяет субъект. Эмоции могут быть положительными (приятными) и стимулировать действия, поддерживающие это состояние. Такое стимулирование принято называть положительным. Наряду с этим отрицательные эмоции (неприятные, огорчительные) могут вызвать желание прекратить деятельность, которая способствует их возникновению, или развить деятельность противоположного характера, которая приведёт к замене отрицательных эмоций на положительные. Такое стимулирование принято называть отрицательным.

Все вышеизложенные классификационные группы, по существу, носят характер теоретических абстракций, так как в реальной практике ни один метод в чистом виде не применяется. Всегда наблюдается их сочетание. При этом один из методов играет ведущую роль, а остальные его поддерживают и подкрепляют достижение желаемого результата. В зависимости от того, к какой группе принадлежит ведущий метод, можно говорить о преобладающем тяготении используемого набора методов к той или иной группе из числа трех, выделяемых с теоретической точки зрения. Практика показывает также, что весьма важно следить за соблюдением баланса в части разнообразия используемых методов поддержки основного воздействия, так как перекос в ту или иную сторону обычно приводит к нежелательным последствиям.

Организационно-административные методы управления

Организационно-административные методы управления - это способы воздействия на объект управления, осуществляемые посредством доведения субъектом до объекта обязательных для исполнения предписаний (директив).

Директивные установления в зависимости от их назначения и правового статуса субъекта, их издавшего, могут носить форму закона, указа, постановления, распоряжения, приказа, решения, указания (предписания) или резолюции. Конкретные особенности использования названных форм определяются регламентом делопроизводства.

Вся совокупность организационно-административных методов разбивается на три группы: организационно-стабилизирующие методы; организационное распорядительство; дисциплинарное воздействие.

Организационно-стабилизирующие методы призваны обеспечить создание условий для совместной работы: распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Данная группа играет чрезвычайно важную роль в системе менеджмента. Использованием этих методов нельзя пренебречь ни при каких обстоятельствах, так как в противном случае в делах организации возникает анархия и хаос, что чревато полной потерей ее дееспособности.

Основными среди организационно-стабилизирующих методов управления являются:

Регламентирование - четкое распределение функций и работ;

Нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности;

Инструктирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение.

Организационное распорядительство - это дополнение и корректировка организации работ, установленной путем организационно-стабилизирующего воздействия. По сути, данное воздействие альтернативно предыдущей группе методов. Однако вместе они образуют диалектическое единство, так как призваны обеспечить сохранение целостности системы и ее адаптивности, т.е. самоорганизации. Поэтому организационно-стабилизирующие решения обычно имеют общий и достаточно длительный характер, но в процессе конкретной деятельности они уточняются и приспосабливаются применительно к реальной ситуации, что и обеспечивается организационным распорядительством.

Дисциплинарное воздействие - это поддержание организационных основ работы, ликвидация возникающих отклонений в системе организации. Достигается данная цель главным образом путем применения установленных законом или иным нормативным документом наказаний для лиц, виновных в допущенных нарушениях принятого в организации порядка.

Меры дисциплинарного характера обычно применяются в рамках организации и регламентируются в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ст. 192). Однако, если дисциплинарные меры неадекватны тяжести и характеру совершенного, то к провинившимся лицам могут быть применены меры, предусмотренные административным, гражданским и уголовным правом. При этом следует отметить, что применительно к некоторым категориям лиц организационно-административные меры воздействия могут включать ряд специфических стимулов мотивации добросовестного труда. Таковыми являются, например, лица, отбывающие наказание по приговору суда в исправительно-трудовых учреждениях. Для них важным стимулирующим фактором служит перспектива досрочного освобождения.

Экономические методы управления

Экономические методы управления представляют собой способы воздействия путем создания экономических условий, побуждающих объект управления действовать в нужном направлении и добиваться инициативного решения поставленных перед ним задач.

Экономические методы не принуждают, а лишь побуждают к инициативным действиям. В этом проявляется их основное отличие от организационно-административных методов. Но создание экономических условий - это в конечном счете организационное воздействие, основанное на принципах авторитарного регулирования.

...