Проектирование систем управления знаниями

Сопоставив между собой и объединив друг с другом все приведенные выше классификации, мы получим классификацию предпринимательских моделей хозяйствования (таблица 2.1.).

Табл. 2.1. Расширенная авторская классификация предпринимательских моделей хозяйствования

Составляющие модели 7S	Автор классификации, аспекты составляющей	Коммерческая модель	Функциональная (бюрократическая) модель	Инновационная (процессная) модель	Профессиональная (экспертная) модель
Структуры	Конфигурация (по Г. Минцбергу)	Простая конфигурация	Механистическая бюрократия	Адхократии	Профессиональная бюрократия
Стиль	Организационная культура (по Ч. Хэнди)	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Стиль	Стиль управления (по К. Левину)	Авторитарный	Бюрократический	Самоуправление (самоорганизация)	Либеральный
	Способы принятия решений	Интуитивное принятие решений	Формализация процесса принятия решения	«Создание решения»	Опыт
Персонал	Комфортно-чувствующий себя в компании и добивающийся успеха психологический тип (метод психологических доминант Н. Херрманна)	Оратор, музыкальный, одухотворенный, эмоциональный, обладает навыками межличностного общения	Планировщик, управляемый, консервативный, организатор, исполнительный	Создатель концепций, умеет обобщать, имеет богатое воображение, цельный, артистичный	Умеет решать проблемы, знает математику, обладает техническим складом ума, аналитик, рациональный
Стратегия	Подходы к разработке стратегии (по Г. Минцбергу)	Видение предпринимателя	Планирование	Формирование от процесса	Формирование от убеждений операторов
	Временная ориентация (по Р. Акоффу)	Преактивное планирование	Инактивное планирование	Интерактивное планирование	Реактивное планирование
	Содержание стратегий (по М. Портеру)	Нишевые стратегии	Стратегия низких издержек	Первопроходец	Дифференциация по качеству решения
Ключевые компетенции	Ядро компетенций	Гибкость	Экономическая эффективность	Инновации, исследования	Высокое качество работы
Системы	Наиболее значимые подсистемы	Власти	Операционная	Социальная	Информационная
Общие ценности		Общее видение	Стабильность	Поток, обучение	Профессионализм

Составляющие классификации - это модели в чистом виде (по аналогии с пентагоном конфигураций Г. Минцберга). На практике же, вследствие уникальности ситуационных условий, конкретными предпринимательскими структурами используются модели-гибриды, сочетающие в себе свойства нескольких моделей классификации. Представление о зависимостях, лежащих в основе формирования таких гибридных моделей дает пентагон Г. Минцберга (рис. 2.3).

Рис.2.3. Пентагон Г.Минцберга [109, с. 486-487]

Для каждой предпринимательской модели хозяйствования характерен свой набор ситуационных факторов (табл. 2.2).



Табл. 2.2. Наборы ситуационных факторов предпринимательских моделей хозяйствования

Ситуационные факторы	Автор классификации, аспекты составляющей	Коммерческая модель	Функциональная (бюрократическая) модель	Инновационная (процессная) модель	Профессиональная (экспертная) модель
Внешняя среда	Сложность, динамич-ность	Простая, динамичная	Простая, стабильная	Сложная, динамичная	Сложная, стабильная
Тип производственной системы	Дж. Вудворд	Единичное производство	Массовое производство	Уникальный проект или непрерывный поток	Серийное производство
Возраст и размер организации	Г. Минцберг	Молодая, небольшая	Зрелая, средних или крупных размеров	Молодая, средних размеров	Зрелая, средних или крупных размеров
Власть и мода	Г. Минцберг	Власть в руках руководителя	Ограниченная горизонтальная децентрализация	Децентрализация, модная	Децентрализация, модная

Обоснованность использованных в качестве базы нашей классификации структурных зависимостей, выявленных Г. Минцбергом, не вызывает сомнения - результаты его исследования подтверждаются подавляющим большинством специалистов. Для обоснования же предлагаемого нами расширения указанной классификации, мы провели всесторонний анализ деятельности четырех компаний г. Братска, имеющих структуры максимально соответствующие одному из типов конфигурации Г. Минцберга. Этот анализ подтвердил выдвинутую гипотезу о наличии описанных в этом разделе зависимостей в модели «7S». Анализ заключался в подробном опросе от 3 до 7 представителей каждой компании.



2.2 Сущность концепции обучающихся организаций

Концепция П.М. Сенге учитывающая полный спектр всех аспектов стратегии персонализации включает в себя пять взаимопроникающих дисциплин: системное мышление, личное совершенствование, анализ и корректировка интеллектуальных моделей, общее видение и групповое обучение. Охарактеризуем кратко суть каждой из дисциплин.

Системное мышление. Системное мышление означает умение распознавать существующие в той или иной ситуации структуры систем. Структура систем - это совокупность важнейших в данной ситуации факторов, связанных между собой причинными циклами.

В качестве базовых элементов причинных системных структур выделяют петли обратной связи - стабилизирующую и усиливающую - и задержки. Стабилизирующая обратная связь регулирует поведение системы с целью подавления любого отклонения от намеченной траектории движения (от устойчивого состояния). Стабилизирующая обратная связь действует всегда, когда у системы есть ориентир (норматив). Усиливающая же обратная связь приводит к разбалансированию состояния системы, увеличивая отклонения от устойчивого состояния. Термин «задержка» означает разделенность причины и следствия во времени, что происходит довольно часто вследствие объективных системных свойств [114, с. 48-79].

Из перечисленных элементов состоят более сложные системные структуры, которые, по мнению представителей системного подхода, определяют состояние (результативность и эффективность) системы. Наиболее распространенные структуры систем, которые встречаются практически повсеместно, выявлены, классифицированы и названы архетипами. В настоящее время, таковых насчитывается около двенадцати, девять из которых представлены в книге П.М. Сенге [130]: уравновешивание с задержкой, пределы роста, подмена проблемы, размывание целей, эскалация, деньги к деньгам, трагедия общих ресурсов, неработающее решение, рост и недоинвестирование.

Использование системного подхода в качестве одной из основ обучающейся организации означает обучение сотрудников организации искусству распознавать действующие в ситуации архетипы и использовать принцип рычага, т.е. находить такой фактор в структуре системы, небольшое воздействие на который приведет к значительным результатам.

На основании изучения публикаций по системному анализу нами была разработана следующая методика выявления системных архетипов:

1. Перечисление всех связанных напрямую с анализируемой ситуацией подсистем (например, социальная, производственная, маркетинговая и др. подсистемы).

2. Определение контрольных факторов, являющихся индикаторами каждой подсистемы. Речь идет об индикаторах, однозначно характеризующих состояние подсистемы.

3. Выявление взаимосвязей между факторами и схематическое изображение системного архетипа.

Личное совершенствование. «Способность организации обучаться определяется способностями обучаться ее сотрудников». По мнению П.М. Сенге, обучение означает развитие двух умений: способности глубже понимать существующую реальность и способности фокусироваться на желаемом будущем (видение). Разрыв между действительной реальностью и желаемым будущим является источником энергии для действия по устранению разрыва [130].

Для того чтобы сотрудник мог вглядеться в настоящее и у него могло возникнуть видение, человек должен быть максимально вовлечен в процесс труда. Такая включенность хорошо описывается, на наш взгляд, концепцией потока М. Чиксентмихайи [151]. В соответствии с этой концепцией, поток - это особое состояние сознания, которое возникает, когда такие факторы как мотивация, наличие знаний и навыков и эмоциональное состояние находятся в гармонии друг с другом. Рассмотрим каждый из факторов.

Мотивация - это или внутреннее стремление человека сделать что-то (т.е. сила этого стремления), или внутренняя причина действия. До сих пор в теории менеджмента нет однозначного ответа на вопрос о том, как мотивировать (см., например, классический обзор теорий мотивации в [103, с. 359-389]). Однако кроме причины действия, большое значение имеют два аспекта: 1) значимость цели и 2) её ясность, четкое понимание того, какого результата требуется достигнуть. Эта установки имеется в мотивационной теории постановки целей и в концепции М.Чиксентмихайи.

Наличие знаний и навыков означает наличие необходимых знаний об объекте ментального анализа и навыков взаимодействия с этим объектом. Знаний и навыков должно быть достаточно для того, чтобы субъект сумел справиться с поставленной задачей. По сути, наличие необходимых знаний и навыков позволяет субъекту сконцентрироваться на тех или иных аспектах выполнении поставленной задачи. Эти знания и навыки можно условно поделить на 2 части: концептуальные - системное мышление и технические - знания и навыки в области собственной специализации.

Эмоциональное состояние. Все эмоции человека можно поделить на два типа: упадок (грусть, страх, беспокойство, скука) и подъем (радость, счастье, бодрость, открытость). Состояние упадка способствует отказу от активности, состояние подъема способствует активной деятельности субъекта. Эмоциональное состояние человека и уровень его активности, конечно же, связаны между собой, но эта связь обоюдна, что часто упускается из виду (рисунок 2.4).



Рис. 2.4. Взаимная обусловленность состояния субъекта и уровня его активности

Состояние потока возникает, когда перед человеком поставлена четкая цель, имеются четкие правила осуществления деятельности, результаты его труда очевидны ему (становятся очевидными сразу) и соблюдается определенный баланс между уровнем сложности задачи и уровнем его мастерства (см. рисунок 2.5). Т.е. состояние потока - это наличие некоей внутренней психической негэнтропии (см. рисунок). Кроме того, возникновению потока способствует наличие эмоционального состояния «подъем», но в большинстве случаев это не принципиально (см. рисунок 2.6). В состоянии потока человек полностью сконцентрирован на решаемой задаче, а после ее решения, испытывает чувство глубочайшего удовлетворения, полноты жизни.

Очевидно, переживание потоковых состояний сознания на рабочем месте является мощнейшим мотивационным фактором. Для возникновения этих состояний необходимо выполнение двух условий. С одной стороны, это означает что процесс труда должен быть спроектирован таким образом, чтобы вызывать соответствующий отклик у сотрудника. Вот как наличие этих свойств у процесса труда описывает Фредерик Герцберг: «только от сути работы зависит, сможет ли личность получить такое удовлетворение, которое будет усиливать его желание достигать лучших результатов труда» [152, с. 245]. Это свойства - разнообразие выполняемой работы, ее значимость (уровень ответственности) и структурированность.



Рис. 2.5. Зависимость между состоянием человека и балансом между сложностью задачи и уровнем мастерства исполнителя по М. Чиксентмихайи [164]

С другой стороны, субъект может самостоятельно изменить отношение к процессу труда. Одно обуславливает другое (см. рисунок 2.7). Возникновению этого особого отношения к процессу труда способствует наличие в организации соответствующей атмосферы (или, другими словами, культуры), поощряющей сотрудников к личному совершенствованию, в процессе которого они совершенствуют процесс труда (что, естественно, приводит к повышению эффективности).

Таким образом, создаваемая в организации атмосфера должна обладать следующими признаками:

- Каждый сотрудник обладает своим собственным видением, мечтой.

- Сотрудники обладают искусством системного мышления.

- В организации царят дух пытливости и приверженности истине, дух новаторства.

- Открытость во взаимоотношениях.

- Руководители - пример неустанного личного совершенствования.



Рис.2.6. Модель деятельности субъекта по М. Чиксентмихайи

Рис. 2.7. Взаимная обусловленность системы бизнес-процессов и организационной культуры

Интеллектуальные или ментальные модели представляют собой глубоко укоренившиеся представления людей о мире. Эти представления оказывают непосредственное влияние на восприятие действительности, а значит, по большей части, определяют поведение субъектов. Интеллектуальные модели могут быть индивидуальными и групповыми. Индивидуальные- это модели, выработанные индивидом самостоятельно; групповые же ментальные модели разделяются группой лиц.

Интеллектуальные модели снижают неопределенность (упрощая реальность) и позволяют повысить эффективность и результативность принимаемых управленческих решений, если они соответствуют действительной реальности. Однако они же превращаются в фактор неэффективности в том случае, когда перестают соответствовать действительности. Последнее рано или поздно происходит вследствие того, что модели остаются неизменными, а окружающая действительность находится в постоянном изменении. Следовательно, требуется постоянный пересмотр и обновление комплекса моделей как индивидуального, так и группового уровней. И актуальность этой задачи тем выше, чем больше ответственность субъекта, использующего ментальную модель для принятия решения.

Наиболее распространенная проблема, связанная с интеллектуальными моделями, заключается в том, что эти модели вообще не обновляются и не пересматриваются. Со временем это приводит к патологической неприспособленности сотрудников к каким-либо организационным изменениям. Причины этой проблемы - в плохом руководстве, точнее в наличии на предприятии неэффективной и слабой организационной культуры. Культура взаимосвязана с другими организационными подсистемами, такими как операционная система организации, финансовая структура или тип организационной структуры. Эта взаимная обусловленность приводит к существованию нескольких четко различимых организационных типов, которые подробнее исследованы в главе 2 настоящей работы.

Безусловно, интеллектуальные модели оказывают свое влияние и сами находятся под влиянием основных факторов возникновения потока - наличие вдохновения, мотивация и уровень использования имеющихся навыков и знаний и стремление их расширять.

Дисциплина интеллектуальных моделей подразумевает развитие следующих умений:

- умение неустанно проверять истинность той или иной действующей модели, т.е. соответствие модели фактам;

- умение распознавать и управлять переходом от наблюдения за происходящим к абстракции (т.е. к возникновению интеллектуальной модели);

- умение быть открытым, т.е. готовность обсуждать собственные интеллектуальные модели с коллегами;

- умение сочетать исследование вопроса (т.е. заинтересованности в глубоком понимании сути анализируемого вопроса) и защиту собственной позиции (т.е. готовности отстаивать собственную точку зрения);

- умение различать официальные теории (то, что декларируется) и фактически действующие интеллектуальные модели (то, что в действительности определяет поведение).

Всеобщее видение организации - это представления о будущем, которые разделяются подавляющим большинством сотрудников организации. Всеобщее видение - это одна из базовых составляющих теории бизнеса Питера Друкера. Теория бизнеса - это совокупность представлений о внешней среде предприятия (о потребителях и их потребностях), о специфической миссии организации (видение) и об ее стержневых компетенциях. Теория бизнеса подлежит постоянному обновлению.

Всеобщее видение должно разделяться всеми или большинством сотрудников организации. Специалисты выделяют такие типы отношения к общему видению: преданный цели, волонтер, согласен «в общем, согласен формально, согласен вынужденно, не согласен, апатичен. Для эффективного укрепления в организации теории бизнеса требуется, чтобы большинство сотрудников организации имели отношение к ней первого или второго типа.

Приобщение к общему видению - это добровольный процесс. Заставить быть преданным чему-то невозможно. Следовательно, и общее видение создается всеми сотрудниками, а не только группой руководителей высшего звена. Иными словами, теория бизнеса рождается в процессе повсеместного свободного и открытого диалога внутри организации. Кто-то (руководитель или исполнитель) может выступать в качестве инициатора новой идеи для видения, затем эта идея обсуждается всеми, модифицируется и в конечном итоге вырабатывается общее видение, которое затем и декларируется.

Дисциплина группового обучения означает постоянное обучение совместному действию. Первый навык группового обучения - это умение сочетать диалог и дискуссию. Диалог - это установка на взаимное обогащение участников точками зрения по существу друг друга. Целью же дискуссии является защита, отстаивание какой-то одной точки зрения в процессе критического обсуждения всех точек зрения. Диалог позволяет выявить всю широту имеющихся точек зрения, а дискуссия - посредством совместного критического анализа выбрать из них лучшую. Эффективное групповое обучение требует именно сочетания этих двух форм взаимодействия.

Второй навык дисциплины - это устранение защитных реакций в процессе группового обучения. Защитная реакция проявляется в том, что субъект не высказывает свою истинную точку зрения на проблему, т.к. остерегается, что другими людьми будет найдена ошибка в его логике рассуждений. Такая модель поведения формируется в детстве и продолжает укореняться в течение жизни. Задача каждого члена группы заключается в том, чтобы осознавать появление собственной защитной реакции. Защитная реакция - это сигнал к тому, чтобы подробно проанализировать логику рассуждений, которые субъект пытается скрыть от внешнего взгляда.

Ценность группового обучения заключается в возникновении череды «ментальных синергетических эффектов», когда каждый член группы обогащается в процессе взаимодействия с другими членами группы, а группа в целом, двигаясь в процессе взаимодействия от совокупности разрозненных идей различных ее членов к качественно новому пониманию ситуации. Для того чтобы групповое обучение могло превратиться в дисциплину организации необходимо найти способы встраивания его в процесс текущей деятельности организации. Проблема встраивания заключается в радикальности связанных с этим изменений управленческой практики.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод о том, что с психологической (бихевиористской) точки зрения основные положения концепции обучающихся организаций П.М. Сенге направлены на создание внутриорганизационных условий возникновения у членов организации потоковых состояний на рабочем месте, т.е. полной вовлеченности в процесс труда.

При формировании СУЗ, основанной на стратегии персонализации, рекомендуется использовать следующую последовательность действий [100]:

- Подготовка (Knowledge Introduction). Определяются ключевые сотрудники, которые реально заинтересованы в поддержании проекта. Они сформируют сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления организационными знаниями в предпринимательском формировании.

- Диагностирование (Knowledge Audit). Оценка ресурсов информации и знаний и их соответствия реальным потребностям сотрудников. Аудит проводится для того, чтобы определить, соответствуют ли внешние источники информации реальным потребностям, насколько эффективно используются знания сотрудников, как осуществляется управление знаниями о клиентах.

- Разработка стратегии и политики управления организационными знаниями (Knowledge Strategy and Policy) проводится анализ полученных ответов и разрабатываются стратегия и тактика управления организационным знанием в субъекте предпринимательства - сценарий и технологические решения; политика управления организационными знаниями, в которой должны быть определены основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т.д.

- Реализация (Launch Program). Намеченные планы осуществляются: вводится в действие политика управления знаниями, меняется содержание входящих информационных потоков, новости из внешних источников при необходимости могут быть «кастомизированы», т. е. организованы таким образом, чтобы их напрямую получали заинтересованные сотрудники, составляются директории (каталоги) всех ресурсов, проводятся обучающие программы, внедряются технологические решения, составляются руководства пользователей на новые источники информации и знаний и т. д.

При реализации стратегии кодификации задачи формирования СУЗ сводятся к созданию в компании соответствующей IT-инфраструктуры.

С позиций бизнес-инжиниринга, подразумевающего комплексное использование стратегий управления организационными знаниями обоих типов, при формировании СУЗ в предпринимательской структуре необходимо решить следующие задачи [102]:

- Идентификация деятельности субъекта предпринимательской деятельности на стратегическом и процессном уровне - построение предпринимательской модели хозяйствования. Решение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных «стратегических» и «процедурных» знаний - знаний «зачем», «почему» и «как» реализуется деятельность предпринимательской структуры.

- Идентификация «ключевых знаний» - создание в предпринимательской модели хозяйствования компании классификаторов «дерево знаний» и «носители ключевого знания», построение «карты знаний» или проекции «дерева знаний» на БД и сотрудников компании. Первичный аудит знаний - анализ элементов знаний и их основных атрибутов, таких как владелец, носитель, использование и достаточность для выполнения действий (покрытие - coverage), определение дефицита знаний (разрывов - gap)

- Выбор стратегии управления организационными знаниями - связь СУЗ с базовыми принципами предпринимательской деятельности и общей картой стратегий. Идентификация критических факторов успеха и показателей в области управления организационными знаниями. Эта связь реализуется в проработке 4-й перспективы модели Balanced Score Сard (BSC).

- Связывание «знаний» с процессами предпринимательской деятельности - проекция применения. Введение функций и разработка процессов создания и эффективного управления организационными знаниями в предпринимательскую модель компании, формирование корпоративных регламентов - т.е. постановка регулярной деятельности в этой области.

- Создание технологической платформы применения знаний (Портал знаний, как часть Корпоративного информационного портала, Smart Workflow System - система управления потоками работ - процессами, предоставляющая доступ к нужному знанию в нужных точках процессов) и других поддерживающих систем Support System.

- Развитие внутренней культуры обмена знаниями, генерации и применения знаний. Знание, созданное на одном уровне, должно распространяться по другим уровням предпринимательской структуры. Поскольку требования конкурентного окружения и потребителей постоянно меняется, то и процесс создания организационного знания бесконечный и требует постоянных инноваций.

2.3 Эффективность управленческих решений и роль IТ - инфраструктуры в системах управления знаниями

Критерием оценки принимаемых управленческих решений [11, 82] является эффективность. Если два образа действий предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который дает наивысшие результаты.

В экономической науке и практике под эффективностью (эффект - лат. effectus - исполнение, действие) понимается результативность, интенсивность функционирований системы, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами, степень достижения цели, степень соответствия цеди социально-экономическим потребностям фирмы, качество управления и прочее, что свидетельствует о сложности представления данной категории в конкретных показателях, измерениях, оценках. [12, 27, 63, 138, 141, 144]

Эффективность функционирования управления, как совокупности управляемой и управляющей системы зависит от оптимальности принятых решений, качества результатов ее деятельности, скорости принятия решений и обмена информацией, скорости и качества реализации управленческих решений и рекомендаций, (т.е. в объекте управления), с одной стороны и использование производственно-технического потенциала в реализации инвестпрограмм с другой (субъект управления).

Эффективность управленческих решений характеризует качество: обменных процессов между организацией и ее внешней средой, так как организация и внешняя среда находятся в процессе постоянного информационного обмена; процессов привлечения ресурсов, их трансформации в готовые продукты и услуги и распределение во внешней среде. Чем выше качество этих процессов, тем выше эффективность управленческих решений.

Современные тенденции глобализации на основе информатизации и инфотехнологий способствуют интенсификации конкурентной среды и необходимости формирования стратегических конкурентных преимуществ на основе маркетинговой концепции разработки экономической политики организации. Поэтому под эффективностью системы управления организацией в современных условиях «нестационарной» рыночной экономики понимается рост потенциала организации, рост добавленной стоимости, рост стоимости компании, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, снижение издержек и т.д. Конкретное содержание этой категории зависит от особенностей организации, где оценивается эффективность принимаемой экономической политики, ее целей и технологий достижения целей.

Методологический подход к исследованию какого-либо экономического явления или категории базируется на некоторых принципах, правилах конструирования, присущих данной категории. Так, в общем случае, для конкретизации понятия эффективность управленческих решений часто используют три концептуальных подхода к определению эффективности: по виду (аспекту), объекту и цели исследования.[13, 141, 144]

По виду (аспекту) обычно различаются целевая (функциональная), технологическая (ресурсная) и экономическая эффективность. Под целевой эффективностью понимается степень соответствия функционирования системы ее целевому назначению, при этом следует учитывать, что эффективность зависит не только от степени достижения целей экономической политики организации, как генеральных целей, так и целей ее функциональных составляющих: инновационно-инвестиционной, товарно-ассортиментной, снабженческо-сбытовой, организационно-управленческой, но и от качества самих целей, поскольку поставленные цели могут быть изначально недостижимыми, не соответствовать рыночным реалиям экономики и т.п.

Следует заметить, что целевая (функциональная) эффективность может применяться к так называемым целенаправленным системам, т.е. к системам, имеющим признанные обществом цели или функции, то есть системам для которых имеет смысл понятия затраты > результаты > цели, т.к. имеет место процесс достижения цели в виде получения (генерации) результатов с помощью затрат ресурсов.

Технологическая (pecypcная) эффeктивнocть - есть степень интенсивности использования ресурсов организации с точки зрения соотношения между объемами, издержками и размерами затраченных ресурсов.

Высокая способность получать и использовать ресурсы важна только в том случае, если ресурсы и возможности компании используются для получения результата, соответствующего потребностям внешней среды. Использование ресурсного подхода является более оправданным для компаний на стабильном рынке, он не обеспечивает адекватную оценку при изменении ситуации и нужд потребителей.[112]

Для измерения технологической эффективности используется ряд коэффициентов индексов. Технологическая (ресурсная) эффективность характеризует эффективность организационно-управленческих инноваций вне связи с количеством использующихся ресурсов и может изменяться только при изменении технологии бизнес-процессов.

При подходе с учетом внутренних бизнес-процессов эффективность оценивается по экономичности управления и не учитывает изменение состояния внешней среды. Эффективность организационно-управленческой инновации с позиции данного подхода - это экономичность цепочки создания ценности для потребителя/клиента. Процессный подход также имеет ограничения своего использования: он не всегда учитывает общий результат деятельности компании, поскольку многие аспекты внешних воздействий и внутренних процессов нельзя представить количественно.[112]

Экономическая эффективность представляет соотношение результатов и затрат. К полученным результатам относят прибыль, добавленную стоимость, объем продаж и т.п., рассчитываемые с учетом складывающихся реальных цен.

Эффективность деятельности предпринимательской структуры - это её свойство, связанное с её способностью в рамках нормативной системы общественных ценностей формулировать и достигать цели в соответствии с предъявляемыми потребностями в виде результатов, соотнесенных с затратами, путем использования соответствующих средств и с учетом факторов-условий ее функционирования.[11]

Второй методологический подход к определению экономической эффективности управленческих решений основывается на понятии эффективности с точки зрения возможных объектов исследования. К объектам эффективности относятся: 1) самостоятельные организации; объединения, ассоциации, сетевые структуры; рынки (совокупность потенциальных и реальных производителей и потребителей товаров и услуг и пр.; 2) проекты (планируемые мероприятия, осуществляемые организацией; 3) процессы (понимаемые как последовательная смена состояний системы).

При любом выборе объекта анализ эффективности опирается на ту же схему, что и в случае целевой эффективности: затраты > результаты > цели (организации). Методологический подход к оценке эффективности объектов, проектов и процессов называется трансакционным (трансакция - акт приобретения некоторого блага (результата) в обмен на деньги (затраты) в дискретном времени.[11]

Третий подход к оценке социально-экономической эффективности управленческих решений основывается на целях исследования эффективности управленческих решений и имеет отличительную особенность от ранее рассмотренных - сравнительный характер. При этом возможны следующие варианты сравнений: 1) целью исследования эффективности является сравнение двух ситуаций (ситуационный, сценарный подходы); 2) целью исследования эффективности является состояние одного и того же объекта в разные периоды времени; 3) целью исследования является состояние двух разных объектов.

К результатам управленческих решений относятся: качество решения, обеспеченность, степень разнообразия, степень соответствия целям критериям требованиям заказчика, а также устойчивость, точность, внутренняя непротиворечивость (согласованность), возможность развития, степень усовершенствования процедуры принятия решения.

Многообразие факторов результативности инноваций в управлении, представленное в таблице 2.3, усложняет механизм оценки результатов организационных изменений, в котором можно выделить три основных блока: (1) измерение результата, (2) оценка показателей эффективности и (3) анализ (интерпретация) полученных оценок.[112]

Табл. 2.3. Факторы результативности организационно-управленческих инноваций

Факторы, блокирующие новаторство	Факторы, поддерживающие новаторство	Факторы, усиливающие новаторство
Недоверие руководителей к выдвигаемым «снизу» новым идеям.	Поддержка новаторов со стороны высшего руководства.	Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать свою квалификацию.
Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов.	Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств.	Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки.
Вмешательство несопряженных структурных подразделений в оценку новаторских предложений.	Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и компаниями.	Предоставление возможности свободно высказать собственное мнение о проводимых в компании изменениях.
Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства.	Высокое доверие со стороны руководства компании и допущение возможности поисковых ошибок.	Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями.
Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности.	Ведение дискуссий и обмен идеями без страха наказания.	Предоставление новаторам содержательной деловой информации, даже если она негативна.
Строгое наказание за просчеты в творческом поиске.	Отсутствие строгого наказания за просчеты в творческом поиске.	Проведение регулярных совещаний рабочих групп.
Создание стереотипов мышления в компании.	Создание в компании атмосферы взаимопонимания.	Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в компании.
Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск.	Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством.	Предоставление гибких условий и режимов труда.
Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами.	Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях.	Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов.
Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей.	Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором.	Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности.
Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя.	Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям.	Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией.
Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».	Делегирование самоуправления в творческий процесс.	Создание духа предприимчивости, распространение его на рядовых работников компании.
В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче.	Признание позитивного вклада новаторов в деятельность компании.	Обучение работников способам нешаблонного мышления.
Строгая временная регламентация выполнения работ новатором.	Выделение дополнительного времени для «вызревания идей».	Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.
Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов.	Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием.	Поощрение совмещения профессий.

Таким образом, оценка эффективности организационно-управленческих инноваций к которым относится и управления организационным знанием, может включать следующую последовательность действий руководителя компании:

- определить реальные полезные результаты, которые должны быть получены в компании;

- обозначить ограничения - например, интервал времени для получения эффекта от нового знания или объем выделенных ресурсов на внедрение нового знания;

- определить степень соответствия получаемого эффекта от нового знания желаемым значениям;

К затратам управленческих решений относятся: информационные затраты, временные затраты, технические затраты, трудовые ресурсы, прочие затраты.

Эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат), необходимых для достижения результатов. Основными факторами эффективности решений являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, производительность - результата и времени.

Сравнение фактической отдачи осуществляемого управленческого решения с ожидаемой предполагает эффективность или результативность решения. Выполняя данную работу, необходимо добиваться того, чтобы окончательная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. В случае невозможности определить и измерить эффективность решения, рекомендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно определены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же многоцелевой деятельности, эффективным можно считать решение, при котором достигается положительный результат и оно превалирует над некоторыми второстепенными целями.[129]

Методы измерения эффективности должны соответствовать целям экономической политики и ее принципам, а также технологиям их осуществления. В настоящее время можно выделить следующие шесть основных методов измерения эффективности управленческих решений.

1. Методы сравнения фактических / нормативных затрат и результатов основан на сравнении до и после осуществления управленческих технологий.

2. Индексный метод основан на относительных показателях, выражающих отношение уровня показателей до и после осуществления управленческих технологий.

3. Методы оценки инновационно-инвестиционных проектов подразумевают, что объектом исследования эффективности являются мероприятия, связанные с внедрением инновационных технологий. При этом «инновационная технология» трактуется достаточно широко - как комплекс нового оборудования, соответственно технологий (в инженерном смысле), организационно-экономических инноваций и т.д., которые в совокупности позволяют произвести принципиально новый продукт либо осуществить выпуск традиционного продукта с меньшими совокупными затратами или с повышением его качества. Не исключает это понятие и получение результатов внеэкономического характера (экологического, социального и т.д.), если применение нового знания в основном (или дополнительно) ориентированно на достижение этих целей.

1) методы учета рисков;

2) метод оценки стратегичности (метод паутины);

3) метод учета конкурентоустойчивости.

Переход к оценке эффективности инноваций во всех перечисленных ситуациях (экономических системах) идентичен: абсолютная эффективность оценивается путем сопоставления всех связанных с данным вариантом инноваций совокупных результатов и затрат за весь жизненный цикл действия новшеств, а выбор наилучшего из альтернативных вариантов инноваций производится на основе максимизации ожидаемого эффекта (разности оценок совокупных результатов и затрат). Однако конкретные алгоритмы реализации указанных положений, методов расчета сопоставляемых величин результатов и затрат, отражения в них основных влияющих факторов и т.д. могут существенно различаться.

Чтобы иметь возможность эффективно использовать новые организационные знания, менеджмент предпринимательской структуры должен определить критерии, на основании которых отбираются, анализируются и оцениваются новые знания. Такие критерии могут иметь вид экономических расчетов, а также показателей результативности управления. Экономические расчеты управленческого эффекта возможны в том случае, если результат инновации в сфере управления может быть измерен прямым счетом в натуральных или денежных единицах с учетом необходимых или произведенных затрат ресурсов (средств), а также временных ограничений. Вместе с тем не все результаты управления знанием могут быть измерены прямым счетом. В этом случае управленческий эффект может быть оценен мерой вклада усилий субъекта управления в изменение параметров процессов создания стоимости. [112]

Вместе с тем, конкуренция объективно вынуждает повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента. [8, 13]

Информационные средства, так или иначе связанные с управлением знаниями, принято делить на технологии интеллекта бизнеса (Business intelligence) и технологии управления знаниями (Knowledge management).

Интеллект бизнеса - это знания о бизнесе, добытые с использованием различных аппаратно-программных технологий. Такие технологии дают предприятиям возможность превращать данные в информацию, а затем информацию в знания. Эти технологии предназначены для организации доступа и обработки так называемых структурированных данных, т.е. данных которые можно легко классифицировать по определенным атрибутам - имя, индекс, номер трансакции и т.д. - и упорядочить на этой основе.

Неструктурированные данные обычно хранятся в форме, не позволяющей осуществить простую и логическую классификацию - тексты, контракты, презентации, фотографии, видеоролики и др. Для работы с такими данными предложены различные технологии управления знаниями, которые призваны сделать знания доступными и повторно используемыми в масштабах всей корпорации.

Указанные категории информационных технологий включают в себя следующие инструменты [107]:

- базы знаний и хранилища данных и знаний;

- оперативная и интеллектуальная обработка данных;

- средства управления документами, контентом и электронной почтой;

- средства управления внешними информационными потоками;

- средства коллективной работы;

- комплексные средства управления знаниями: платформы управления знаниями и корпоративные порталы знаний;

- средства, поддерживающие принятие решений: системы, поддерживающие дискуссионные группы, экспертные системы и др.

Базы и хранилища данных, базы знаний. Традиционные средства извлечения информации из баз данных в виде систем оперативной обработки трансакций (online transaction processing - OLTP) создавались для автоматизации рутинных операций: выписки счетов, оформления договоров, проверки состояния склада и т.д. - и предназначались в основном для линейного персонала. Однако для менеджеров и аналитиков актуальна задача более глубокой обработки большего объема данных. Для решения этих задач создаются специализированные среды хранения данных, называемые хранилища данных (ХД). ХД отличаются от традиционных баз данных тем, что они проектируются для поддержки процессов принятия решений, а не просто для эффективного сбора и обработки данных. Как правило, хранилище содержит многолетние версии обычной базы данных, физически размещаемые в той же самой базе. В ХД обычно входят следующие виды данных: текущие детальные данные, хронологические (архивные) данные, слабообобщенные данные и метаданные (репозитарий) [107].

Концептуально модель хранилища данных можно представить в виде схемы (рисунок 2.12).

Данные из различных источников помещаются в хранилище, а их описания - в репозитарий метаданных. Конечный пользователь, используя различные инструменты (средства визуализации, построения отчетов, статистической обработки и т.д.) и содержимое репозитария, анализирует данные в хранилище. Результатом является информация в виде готовых отчетов, найденных скрытых закономерностей, каких-либо прогнозов.

Хранилища данных обеспечивают аналитикам, управленцам и руководителям высшего звена возможность изучать большие объемы взаимосвязанных данных при помощи быстрого интерактивного отображения информации на разных уровнях детализации в соответствии с представлениями пользователя о предметном пространстве [107].



Рис. 2.12. Модель хранилища данных [107, с. 185]

Для более значительной поддержки процесса принятия решений проектируются базы знаний, включающие в себя знания сотрудников предпринимательских структур. Основная цель такой базы знаний - сохранить созданные сотрудниками ценные знания для последующего их использования.

Для обеспечения процесса обслуживания применяются стационарные и динамические решения. Стационарные решения связаны с сохранением, наращиванием и обновлением базы знаний. Динамические решения ориентированы на управление потоками знаний. Здесь можно выделить «навязывание» знаний персоналу под конкретную ситуацию, возникающую у менеджера; «разведку» знаний и их обработку для поддержки будущих решений; обеспечение инициативного доступа персонала к базе знаний; поиск комплекса поддерживающих знаний под конкретное задание («вытягивание» знаний).

При создании баз знаний могут использоваться следующие методы организации знания [30]:

1. Логическая модель представления знаний - вся информация, необходимая для решения прикладных задач, рассматривается как совокупность фактов и утверждений, которые представляются как формулы в некоторой логике. Знания отображаются совокупностью таких формул, а получение новых знаний сводится к реализации процедур логического вывода. Основным достоинством этого способа организации знаний является то, что разработаны достаточно эффективные процедуры вывода, что позволяет хранить в базе знаний лишь множество аксиом, а все остальные знания получать из них по правилам вывода.

2. Семантическая сеть - информационная модель предметной области, имеющая вид ориентированного графа, вершины которого соответствуют объектам предметной области, а дуги (рёбра) задают отношения между ними. Объектами могут быть понятия, события, свойства, процессы.

В сжатом виде принципы построения баз знаний и управления ими можно представить следующим образом [146]:

1. Постоянный сбор информации.

2. Обработка помещаемой в базу знаний информации.

3. Постоянное обновление информации и знаний.

4. Использование, желательно повсеместное, информации и знаний базы в практической деятельности (крайне важен баланс между соблюдением третьего и четвертого принципов).

Оперативная аналитическая обработка данных (Online Alanytical Processing - OLAP) - это класс программного обеспечения, дающий пользователю возможность в режиме реального времени получать ответы на произвольные аналитические запросы. В основе OLAP лежит понятие многомерного куба данных, в ячейках которого хранятся анализируемые (числовые) данные, например, об объемах продаж. Осями многомерной системы координат служат основные атрибуты анализируемого бизнес-процесса, например названия товаров и месяцев года. В простейшем случае двумерного куба (квадрата) мы получаем таблицу, показывающую значения уровней продаж по товарам и месяцам. Дальнейшее усложнение модели данных может идти по нескольким направлениям [107]:

- увеличение числа измерений - данные о продажах не только по месяцам и товарам, но и по регионам (в этом случае куб становится трехмерным);

- усложнение содержимого ячейки - в каждой ячейке содержатся разнообразные данные;

- введение иерархии в пределах одного измерения - например, деление общей выручки на выручку подразделений;

Таким образом, являясь одним из способов добычи и анализа данных, OLAP предоставляет пользователю естественную, интуитивно понятную модель данных.

Интеллектуальный анализ данных (ИАД; Knowledge Discovery in Databases) - технология извлечения новых знаний из хранилищ данных путем выявления закономерностей в накопленной информации. Выделяют следующие процессы ИАД [107]:

- поиск зависимостей, состоящий в просмотре базы данных с целью автоматического выявления зависимостей;

- прогнозирование, предполагающее, что пользователь может предъявить системе записи с незаполненными полями и запросить недостающие значения. Система проанализирует содержимое базы и сделает правдоподобное предсказание относительно этих значений;

- анализ аномалий - процесс поиска нетипичных данных, сильно отклоняющихся от устойчивых зависимостей.

Системы ИАД применяются в научных исследованиях и образовании, в работе правоохранительных органов, производстве, здравоохранении и многих других областях. Особенно широко технология ИАД используется в деловых приложениях.

В основу технологии ИАД положен не один подход, а несколько принципиально различных подходов, причем использование некоторых из них невозможно без специальной подготовки. Выбор подхода нередко требует привлечения специалиста по ИАД.

Получение данных включает итеративно создаваемые модели на основе подготовленного множества данных, а затем применение одной или нескольких моделей. Поскольку создание моделей на больших множествах данных может оказаться весьма дорогостоящим, аналитики часто сначала работают с несколькими выборками множества данных.

Интеллектуальный анализ данных состоит из следующих этапов [107]:

1. Подготовка исходного набора данных.

2. Практически всегда требуется дополнительная предобработка данных. Данные могут содержать пропуски, шумы, аномальные значения и т.д., которые требуется исключить. Кроме того, данные могут быть избыточны, недостаточны и т.д. В некоторых задачах требуется дополнить данные некоторой априорной информацией. Данные должны быть качественны и корректны с точки зрения используемого метода. Более того, иногда размерность исходного пространства может быть очень большой, и тогда желательно применение специальных алгоритмов понижения размерности.

3. Трансформация, нормализация данных. Этот этап необходим для тех методов, которые требуют, чтобы исходные данные были в каком-то определенном виде.

4. Data Mining. На этом этапе применяются различные алгоритмы для нахождения знаний: нейронные сети, деревья решений, алгоритмы кластеризации и установления ассоциаций и т.д.

5. Постобработка данных. Это интерпретация результатов и применение полученных знаний в бизнес-приложениях.

Data Mining - процесс обнаружения в исходных данных ранее неизвестных, нетривиальных, практически полезных и доступных интерпретации знаний, необходимых для принятия решений в различных сферах человеческой деятельности. Методами Data Mining являются [107, 146]:

1. Нейронные сети - это большой класс систем, архитектура которых имеет аналогию с построением нервной ткани из нейронов. Нейросетевые технологии предоставляют сегодня широкие возможности для решения задач прогнозирования, обработки сигналов и распознавания образов. По сравнению с традиционными методами математической статистики, классификации и аппроксимации эти технологии обеспечивают достаточно высокое качество решений при меньших затратах. Они позволяют выявлять нелинейные закономерности в сильно зашумленных неоднородных данных, дают хорошие результаты при большом числе входных параметров и обеспечивают адекватные решения при относительно небольших объемах данных.

2. Деревья решений - метод заключается в создании иерархической структуры классифицирующих правил типа «если... то...» (if - then), имеющую вид дерева. Для принятия решения, к какому классу отнести объект или ситуацию, требуется ответить на вопросы, стоящие в узлах этого дерева, начиная с его корня. Вопросы имеют вид: «Значение параметра А больше х?» Если ответ положительный, осуществляется переход к правому узлу следующего уровня, если отрицательный - к левому узлу; затем снова следует вопрос, связанный с соответствующим узлом.

...