Проектирование систем управления знаниями

3. Индукция правил - осуществляется путем генерации неполных деревьев решений, а для того чтобы выбрать, какое из них будет применено к входным данным, используются статистические методы.

Типовыми задачами интеллектуального анализа данных являются: прогнозирование, маркетинговый анализ, анализ работы персонала, анализ эффективности продаж, профилирование клиентов, оценка потенциальных клиентов, анализ результатов маркетинговых исследований, анализ работы региональных отделений компании, сравнительный анализ конкурирующих фирм.

Средства управления содержанием предпринимательской структуры (Enterprise Content Management - ECM) возникли в ответ на необходимость работы с неструктурированной информацией, под которой подразумеваются как традиционные офисные документы в формате Word или Excel, PDF, так и множество других типов неструктурированных данных, включая рисунки, чертежи, графики, сканированные изображения и вообще файлы любых форматов, сообщения электронной почты, сводки новостей, видео, Web-страницы и т.п. Очевидно, что в перечисленных типах данных концентрируются знания и опыт организации, и эффективность ее системы управления организационными знаниями, как и вообще успешность бизнеса, зависит от способности с максимальной полнотой использовать эту информацию.

«Управление содержанием организации» -- это набор технологий, инструментов и методов, используемых для сбора, накопления, управления, хранения и доставки информации всем потребителям внутри организации. Рассмотрим основные компоненты ECM [107].

1. Системы управления документами контролируют процессы создания, редактирования, публикации и архивирования документов. Их главное назначение - обеспечить целостность документов и их четкую классификацию.

Системы управления документами по функциональности наиболее близки к системам управления организационными знаниями: 80% формализованных знаний компании содержится в документах (в виде текстов, графиков, схем и т.д.), кроме того, многие современные системы управления документами поддерживают процессы преобразования скрытых знаний в явные. Во многих компаниях системы управления организационными знаниями разрабатываются последовательно, начиная с внедрения системы управления документооборотом.

Документ -- основная единица информации, и все существующие системы электронного документооборота (СЭД) посвящены хранению документа, его свойств и истории его жизни, а также, собственно, поддержанию всего жизненного цикла документа. Все СЭД содержат обязательные типовые компоненты: хранилище карточек (атрибутов) документов; хранилище документов; компоненты, осуществляющие бизнес-логику системы.

Основные компоненты, из которых складывается функциональность любой СЭД, следующие: управление документами в хранилище, поиск документов, маршрутизация и контроль исполнения, отчеты, администрирование.

2. Системы управления Web-контентом, как и системы управления документами, охватывают полный спектр работ, характерных для Интернета (создание, редактирование, публикация и архивирование контента), т.е. позволяют работать с презентациями, предназначенными для определенных устройств (например, PDA, браузеры, не использующие фреймов, и т.д.), позволяют персонализировать контент для конкретного пользователя, в зависимости от времени и т. д.

3. Управление архивами - управление процессами хранения и удаления документов.

4. Управление цифровыми правами обеспечивает возможность безопасного распространения контента. Соответствующие функции определяют, какие пользователи за пределами корпоративного брандмауэра могут получать доступ к определенному контенту, кто имеет право копировать определенный контент и т. д.

5. Сотрудничество в области управления контентом имеет целью усовершенствовать взаимодействие пользователей в рамках единого процесса. Сюда могут входить функции архивирования чатов, конференций на основе «белых досок» и т.д.

6. Функции ввода изображений необходимы, если изначально информация поступает в бумажной форме. Электронная версия необходима для ускорения ввода данных или в тех случаях, когда информацию надо сохранить, поскольку она может понадобиться для юридических целей или для взаимодействия с регулирующими органами.

Комплексные средства управления организационными знаниями: платформы и корпоративные порталы знаний. При разработке платформы управления организационными знаниями создается единая информационная среда, в рамках которой применяются различные IT-инструменты, описанные выше.

Корпоративный портал - способ собрать на одном экране всю ту информацию, которая необходима сотруднику для исполнения служебных обязанностей. При этом для доступа к ней и составляющим ее подсистемам (информационным, сервисам коллективной работы, почтовым и другим сервисам) достаточно Интернет-браузера. Каждый блок страницы портала представляет собой самостоятельное рабочее поле, на котором отображено текущее состояние того или иного пользовательского приложения, например электронной почты, каталога поступающих материалов из внешних новостных источников, календаря с пометками пользователя, каталога документов, генерируемых внутри организации, окна форума, окна, содержащего документ в обработке, и других компонентов. На страницах портала могут размещаться ссылки на часто используемые приложения и базы данных. Главная страница может быть стандартизированной, но каждый сотрудник имеет возможность самостоятельно настроить интерфейс в соответствии со своими потребностями с учетом прав доступа.

Работать с корпоративным порталом могут не только сотрудники организации, но и внешние контрагенты, получающие защищенный доступ к необходимой информации через Интернет. Корпоративный портал может выполнять функцию шлюза, обеспечивающего быстрый доступ ко всем применяемым в компании системам управления знаниями.

Средства организации совместной работы позволяют наладить взаимодействие в случаях, не поддающихся строгой формализации. Необходимость такой поддержки возникает в условиях переговорного процесса или работы творческой команды (рабочего созвездия). К программному обеспечению такого класса относятся: чаты, форумы и конференции, программные продукты позволяющие организовать online-конференцию.

3. МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ, УЧИТЫВАЮЩАЯ ОСОБЕННОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ МОДЕЛЕЙ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

3.1 Методический инструментарий формирования и развития СУЗ с учетом особенностей используемой предпринимательской модели хозяйствования

В предыдущих главах настоящей работы прослеживается следующая аксиоматика. Избранные к реализации возможности (рынок и цели на нем), совместно с ситуационными факторами, определяют выбор предпринимательской модели хозяйствования, подразумевающую определенные ключевые компетенции, стратегию, структуру, системы, персонал и организационную культуру. Можно выделить четыре базовых модели, объединением свойств которых можно охарактеризовать практически любую реально функционирующую предпринимательскую структуру предпринимательства. Модель хозяйствования предопределяет основу для распределения ответственности за решение задач между различными подразделениями, а, значит, во многом, и характер деятельности каждого подразделения предпринимательского формирования. Набор решаемых задач определяет требования к характеру и уровню профессионализма сотрудников, работающих в данном подразделении, а также то, как и с каким знанием работает каждый конкретный сотрудник. Последнее выдвигает требования к системе создания и эффективного управления организационными знаниями. Эти требования возможно идентифицировать и подобрать оптимальный способ их удовлетворения.

Представленная в главе 1 модель полного цикла мыследеятельности может продуктивно использоваться как для характеристики одного типа деятельности внутри предпринимательской структуры - использование возможности - так и для другого базового типа деятельности - решение проблемы. В обоих случаях, кто-то получает релевантную информацию, кто-то выбирает язык (набор правил) мышления, кто-то выстраивает мыслительную конструкцию и осуществляет определенные манипуляции с ней (вырабатывает концепцию решения или будущих действий), кто-то на основе выработанной концепции разрабатывает план действий, кто-то реализует эти действия, кто-то анализирует полученный результат (обратная связь).

Реализация цикла мыследеятельности требуется только в изменившихся условиях (поиск возможности, либо проблемная ситуация) - только в таком случае требуется создание новой концепции действий; во всех остальных случаях, требуется лишь реализация действия на основе имеющейся, выработанной ранее концепции. Поэтому СУЗ работает только в условиях изменений.

Исходя из всего вышесказанного можно указать на следующие выявленные зависимости, которые положены в основу развиваемой методики формирования систем создания и эффективного управления знаниями (табл. 3.1).

Табл. 3.1. Зависимости между предпринимательской моделью хозяйствования и особенностями работы со знанием

Первая зависимость, представленная в табл. 3.1, принимается бездоказательно, в качестве аксиомы. Вторая зависимость выявлена и обоснована выше. Исследовав подробно третью и четвертую зависимость, мы сможем получить полную характеристику связи характера деятельности предпринимательской структуры (подразделения) и оптимальными подходами к созданию и эффективному управлению организационными знаниями, а, следовательно, развить методический инструментарий формирования системы создания и эффективного управления организационными знаниями в предпринимательской структуре.

Анализ третьей зависимости заключается в определении специфичности работы со знанием на каждом из этапов полного цикла мыследеятельности с учетом особенностей различных предпринимательских моделей хозяйствования.

Для определения того, как на практике распределяются элементы полного цикла мыследеятельности в различных предпринимательских моделях мы, как упоминалось, провели специальное исследование. Было выбрано 23 компании города Братска, по отношению к каждому из которых можно утверждать (на основе изучения морфологии используемой предпринимательской модели), что компания использует ту или иную предпринимательскую модель хозяйствования (бюрократическую, профессиональную или инновационную - описание их см. выше) в чистом виде. В компаниях были проведены опросы сотрудников различных подразделений (62 респондента; удалось побеседовать с представителями топ-менеджмента почти каждой компании), собраны и досконально изучены 213 должностных инструкций и 57 положений об отделах. Были сделаны следующие выводы.

1. Каждая компания распределяет роли по реализации процесса мыследеятельности среди своих подразделений. Каждая предпринимательская модель хозяйствования, при использовании в чистом виде, характеризуется типичным распределением (см. табл. 3.2).

2. На основе анализа экспертных мнений был сделан вывод о том, что успех предпринимательской структуры часто зависит от успешной реализации отдельного этапа процесса мыследеятельности.

3. Каждый реализуемый в субъекте предпринимательства этап процесса мыследеятельности вносит свой вклад в достижение целей предпринимательской структуры (в общий результат), но по величине вклад различный. В частности, было выявлено, что в коммерческих организациях ключевым этапом процесса мыследеятельности является рефлексия; в функциональных организациях - это отнесение и рефлексия; в профессиональной модели - действие; а в инновационных организациях - чистое мышление и коммуникация. Работа по формированию СУЗ в предпринимательской структуре должна начинаться именно с тех подразделений, которые отвечают за ключевые элементы цикла мыследеятельности (см. табл. 3.2).

Табл. 3.2. Распределение элементов цикла мыследеятельности в различных предпринимательских моделях хозяйствования

Цель создания любой системы создания и управления организационными знаниями в предпринимательской структуре следующая: конкретный сотрудник в конкретный момент времени в конкретных условиях должен знать, каким образом ему необходимо действовать для того, чтобы достигнуть наилучших результатов, т.е. наиболее эффективно и результативно реализовать закрепленный за ним элемент процесса мыследеятельности. На основе изучения научной и деловой литературы, посвященной созданию и управлению организационными знаниями, можно выделить три базовых аспекта создания и управления организационными знаниями (задачи СУЗ), каждый из которых соответствует одной составляющей триады С. Галахера и Ш.Э. Хазлет:

- «культура знания» - определяет содержание знания и то, как стимулируется создание нового знания (и стимулируется ли вообще);

- «инфраструктура знания» - определяет источники доступа к уже созданному знанию и, следовательно, маршрут движения знания внутри организации;

- «технология знания» - определяет средства корпоративной памяти.

В таблице 3.3 представлена характеристика каждого элемента полного цикла мыследеятельности с позиций работы со знанием и информацией (т.е. сквозь призму того, как решаются перечисленные выше задачи) в общем случае.

Табл. 3.3. Работа со знанием в процессе реализации цикла мыследеятельности

Наш анализ показывает, что каждая из указанных задач решается в различных предпринимательских моделях хозяйствования своим специфическим способом. Выявленные зависимости первого, второго и третьего типов (см. табл. 3.1) представлены схематически на рисунке 3.1.

Все зависимости, кроме указанного эмпирического подтверждения, имеют четкое системное объяснение. Так, изменчивость ситуации определяет фрагментацию процесса мыследеятельности.

Рис.3.1. Матрица зависимостей между ситуационными факторами, моделями бизнеса и особенностями работы со знанием

Т.к. в условиях высокой динамичности издержки координации высоки, элементы процесса мыследеятельности распределены слабо, ключевые части организации реализует сразу несколько элементов, то получаемое в результате знание характеризуется целостностью (образностью) и оно слабо поддается формализации.

Представленная матрица имеет, кроме прочего, одну интересную особенность - она вступает в противоречие с моделью трансформации знания Икуджиро Нонаки. Икуджиро Нонака утверждает, что в компаниях должны быть сильно развиты все 4 формы трансформации знания и только в этом случае ей гарантирован успех. Мы не поддерживаем этот пафос; более того, мы считаем, что он несколько утопичен. И наша позиция подтверждается результатами эмпирического и теоретического исследования вопроса. В соответствии с развиваемым в диссертации подходом, каждая форма трансформации знания в модели И. Нонаки соответствует определенному элементу мыследеятельности компании: социализация - рефлексия и коммуникация; экстернализация - чистое мышление; комбинация - отнесение; интернализация - замещение. Т.к. ранее было обосновано положение о том, что в основе конкурентного преимущества предпринимательской структуры лежит какой-то один или несколько (но не все!) элементов процесса мыследеятельности то, следовательно, в предпринимательской структуре должна интенсивно использоваться какая-то одна соответствующая предпринимательская модель хозяйствования форма трансформации знания - интенсивное использование остальных форм трансформации просто не требуется; это естественным образом заложено в основе предпринимательской модели хозяйствования.

Анализируя представленные на рисунке 3.1 зависимости и сопоставляя их с существующими инструментами создания и управления организационными знаниями, можно выявить зависимости четвертого типа (табл. 3.1): между особенностями работы с организационным знанием и наиболее подходящими инструментами решения задач в сфере создания и управления знаниями и движения информации. Выявленные таким образом зависимости представлены в виде профилей систем создания и управления организационным знанием различных предпринимательских моделей хозяйствования (табл. 3.4). Полученные профили являются далее базой для разработки методики формирования систем управления знаниями на предприятиях.

Общепринятым является подход к проектированию СУЗ, который заключается в выборе какой-то одной из указанных стратегий для предпринимательских структур в целом. Проведенное нами эмпирическое исследование подтверждает адекватность предлагаемой теоретической модели (представление процесса функционирования предпринимательские структуры как процесса мыследеятельности) и позволяет сделать вывод о том, что общепринятый подход к формированию СУЗ предпринимательского формирования является неэффективным. На каждом этапе процесса мыследеятельности СУЗ должна решать свои задачи специфическим образом (табл. 3.3), с учетом особенностей используемой предпринимательской модели хозяйствования (рис. 3.1). И это должно учитываться при проектировании СУЗ предпринимательских формирований.

Очевидно, что если основу конкурентного преимущества во многом закладывает деятельность одного или нескольких подразделений (отвечающих за ключевые элементы мыследеятельности), то проектирование системы создания и управления организационным знанием должно начинаться именно с этих отделов. В некоторых случаях этим можно удовлетвориться (слабое управление знаниями), в других - СУЗ может охватывать деятельность всех без исключения подразделений (в некоторых случаях чрезвычайно полезна разработка решений по созданию и управлению знанием даже для отдельных сотрудников). Выбор детальности проработки СУЗ ситуативен и зависит каждый раз от стратегических намерений, финансовых возможностей, внутренней гармонизированности предпринимательской модели хозяйствования.

В таблицах 3.4 в каждой ячейке указано, в первую очередь, ответственная за реализацию элемента часть предпринимательского формирования (обозначены следующим образом: СВ - стратегическая вершина, СЛ - срединная линия, Т - техноструктура, ОЯ - операционное ядро, ВП - вспомогательный персонал, РС - рабочие созвездия (основу которых обычно составляют менеджеры среднего звена)), затем следуют оптимальные в каждом конкретном случае решения задач создания и управления знанием и движением информации по элементам триады С. Галахера и Ш.Э. Хазлет: КЗ - культура знаний, ИЗ - инфраструктура знаний и ТЗ - технология знаний.

Табл.3.4. Профили систем управления знаниями различных предпринимательских моделей хозяйствования

Таким образом, предлагаемая методика формирования и развития СУЗ включает в себя реализацию следующих этапов (рис. 3.2).

Исследуется морфология модели предпринимательского хозяйствования - выявляются особенности предпринимательской модели хозяйствования по схеме 7S посредством использования соответствующего диагностического инструментария. Как правило, предпринимательская модель хозяйствования функционирующей организации представляет собой гибрид двух или большего количества чистых моделей из представленной в разделе 1.2 классификации. На этом же этапе проводится анализ соответствия предпринимательской модели хозяйствования ситуационным факторам. В случае несоответствия производится корректировка модели.

Рис.3.2. Концептуальная схема методики формирования СУЗ

1. Строится модель основных бизнес-процессов предпринимательской структуры (в соответствии с принципами нотации IDEF0), определяются владельцы процессов. С использованием положений системного анализа и экспертного оценивания (процедура описана ниже) определяется значимость каждого процесса с точки зрения его вклада в конечный результат. Далее на основе высказанных относительно предпринимательской модели хозяйствования суждений, рейтинга подразделений выявляются подразделения, осуществляющие наиболее значимые с точки зрения конечного результата функционирования предпринимательской структуры элементы процесса мыследеятельности.

2. В каждом ключевом (приоритетном) подразделении проводится подробный опрос сотрудников с целью выявления основных проблем и трудностей в сфере создания и управления знанием и движения информации, строится причинно-следственная диаграмма Исикавы, проблемы ранжируются.

3. На основе изучения полученной информации, ориентируясь на представленную выше классификацию профилей СУЗ различных предпринимательских моделей хозяйствования проектируется СУЗ - в первую очередь, для ключевых подразделений, затем, при необходимости, для остальных: разрабатывается план мероприятий по развитию соответствующих типов профессионализма; подбираются оптимальные инструменты сохранения и накопления знаний; определяются средства обеспечении движения и распространения знаний и информации.

4. Полученный перечень рекомендаций делится и детально прорабатывается в соответствии с триадой «Культура знаний - технология знаний - инфраструктура знаний». Производится взаимная адаптация полученной модели СУЗ и модели бизнеса (по всем составляющим 7S).

5. Реализация разработанных мероприятий на практике, поддержание СУЗ в актуализированном состоянии.

При построении карты процессов рекомендуется использовать нотацию формализации бизнес-процессов IDEF0. Охарактеризуем кратко ее смысл. Стандарт IDEF0, регламентирующий функциональное описание больших систем, был разработан Министерством обороны США для собственных нужд, а уже впоследствии стал достоянием гражданских отраслей, также нуждающихся в методах анализа процессов маркетинга, проектирования, производства и эксплуатации в их взаимосвязи. Появление методологии IDEF обусловлено, во-первых, тенденциями развития вычислительных машин и появлением подходов MRP, во-вторых, разработкой и повсеместным распространением международных стандартов ISO 9001:2000.

Модель IDEF представляет собой структурированное изображение функций производственной системы или среды, информации и объектов, связывающих эти функции. Модель отражает деятельность организации и дает ясное представление об информации, перерабатываемой каждой функцией, о том, как и почему это делается, сообщает об ограничениях. Модель строится методом декомпозиции от крупных составных структур к более мелким конкретным. Выделяют уровни декомпозиции: уровень задач - уровень функций- уровень подфункций - уровень операций - уровень переходов.

Основным объектом диаграммы процессов в нотации IDEF0 является объект Activity. Графически он представляет собой четырехугольник, изображающий функции, выполняемые в организации. Каждую функцию можно рассматривать в качестве некоторого процесса. На верхнем уровне каждый процесс может быть рассмотрен как «черный ящик», преобразующий входящие ресурсы в исходящие. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение (роль), при этом:

- верхняя сторона имеет значение “Управление” (Control);

- левая сторона имеет значение “Вход” (Input);

- правая сторона имеет значение “Выход” (Output);

- нижняя сторона имеет значение “Механизм” (Mechanism).

Второй основной составляющей стандарта IDEF0 являются стрелки. На диаграмме процесса в IDEF0 стрелки, входящие в функцию слева, служат для описания потоков материальных ресурсов или потоков информации, документов. Входящие ресурсы преобразуются функцией (работой, процессом). Результатом этого преобразования являются материальные выходы или информация.

Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели. Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой. Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого - одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области.

Рис.3.3. Модель бизнес-процесса в нотации IDEF0

Последним из основных понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг (стрелок) существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента. Например, для управляющей интерфейсной дуги “распоряжение об оплате” глоссарий может содержать перечень полей соответствующего дуге документа, необходимый набор виз и т.д. Глоссарий гармонично дополняет наглядный графический язык, снабжая диаграммы необходимой дополнительной информацией.

Ранжирование основных процессов (и, соответственно, подразделений-владельцев процессов), а также значимости проблем в области управления знаниями рекомендуется проводить с использованием экспертных методов. Экспертные методы - это технологические приемы проведения с целью подготовки информации для принятия решений (в нашем случае для определения внешней эффективности отраслей экономики) опроса специалистов-экспертов, или организации работы с ними и обработки их мнений и оценок, выраженных в количественной и/или качественной форме.

При проведении экспертного опроса обычно выделяются следующие этапы [116]: 1) формулировка цели экспертного опроса; 2) разработка технического задания на проведение экспертного опроса, а также подробного сценария сбора и анализа экспертных мнений, или оценок, включая как конкретный вид экспертной информации, так и конкретные методы анализа этой информации; 3) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью и формирование экспертной комиссии (в серьезных экспертизах с экспертами заключаются договоры об условиях их работы и ее оплаты); 4) получение и анализ экспертной информации; 5) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения.

Существует множество способов получения экспертных оценок [116]. В одних - с каждым экспертом работают отдельно, причем он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов (метод Дельфи). В других экспертов собирают вместе для подготовки материалов, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются (методы мозгового и синектического штурмов). Очевидно, с ростом количества экспертов, участвующих в опросе возрастает значимость результатов экспертного оценивания.

Теория и практика экспертного оценивания имеют в своей основе достаточно серьезный формальный аппарат: систему математических моделей, на которой зиждятся методы планирования экспертного опроса, сбора и анализа ответов экспертов. Практически развиваются два основных тесно связанных между собой направления математического моделирования экспертных оценок: во-первых, создание и использование математических моделей поведения экспертов, во-вторых, разработка и применение математико-статистических методов анализа экспертных оценок.

Модели поведения экспертов основаны на предположении, что каждый эксперт дает свои оценки с некоторыми ошибками. Оценки же группы экспертов при этом представляют собой совокупность независимых одинаково распределенных случайных величин со значениями в соответствующем пространстве объектов числовой или нечисловой природы. Т.к. предполагается, что квалифицированный эксперт чаще выбирает решение, более или менее адекватное реальности, то плотность распределения случайных величин в оценках множества экспертов монотонно убывает с увеличением расстояния от центра распределения мнений, то есть истинного значения оценки. Предпочтение при этом отдается непараметрическим моделям экспертных оценок, так как параметрические модели требуют более сильных предположений, проверить которые обычно не удается [116].

Модели прикладной математической статистики на практике применяются главным образом для проверки согласованности мнений экспертов и усреднения этих мнений внутри согласованной группы. Поскольку оценки во многих процедурах экспертного опроса не являются числами, а представляют собой объекты нечисловой природы, такие как градации качественных признаков, ранжировки, разбиения, попарные сравнения, нечеткие предпочтения и т.д., то для их анализа полезными оказываются методы статистики объектов нечисловой природы.

Среди технологий организации и проведения экспертного опроса наиболее теоретически обоснованным и превосходно зарекомендовавшим себя в практике является "метод анализа иерархий" (МАИ), предложенный известным американским ученым в области исследования операций Томасом Саати [126]. Технология экспертизы в соответствии с этим методом такова: эксперту предъявляется таблица (матрица), в которой строки и столбцы в шапке имеют наименования сравниваемых объектов, элементов, показателей или факторов. Размер матрицы n на n соответствует числу n сравниваемых объектов. Сопоставляя попарно каждый объект (элемент, фактор и т.п.) со всеми остальными, эксперт с помощью специальной шкалы заполняет матрицу оценками приоритетности объектов (элементов). Элементы a_ij полученной таким образом матрицы A = (a_ij), (i, j = 1, 2, … n) определяются по следующим правилам: (1) если a_ij = а, то a_ji = 1/a, при условии a?0, (2) элементы на главной диагонали a_ij = 1.

Шкала относительной важности объектов (элементов, факторов и т.д.), разработанная Саати, имеет следующие значения [126]:

1 сравниваемые объекты одинаково важны (их вклад одинаков).

3 умеренное превосходство одного объекта над другим.

5 существенное превосходство одного объекта над другим.

7 значительное (сильное) превосходство одного объекта над другим.

9 абсолютное превосходство одного объекта над другим.

2, 4, 6, 8 промежуточные оценки между двумя соседними суждениями.

если при сравнении одного объекта с другим получена одна из вышеприведенных оценок (например, 3), то при сравнении второго фактора с первым ему дается оценка, равная обратной величине (1/3).

Следует заметить, что данная шкала психологически удобна для экспертов, поскольку позволяет им очень быстро обучиться. Хотя в процессе опроса эксперт должен дать n(n - 1)/2 оценок, их определение для каждой сопоставляемой пары факторов происходит у экспертов без особого напряжения, так как разброс показателей шкалы невелик и хорошо согласуется с известным в психологии правилом: число находящихся в поле зрения оцениваемых объектов не должно превышать 7±2. Кроме того, обратим внимание еще раз, эксперт дает оценки только для половины опросной таблицы, другую половину он получает автоматически, как обратную величину своей первой оценки.

Вследствие обязательности исполнения последнего правила, полученные при опросе матрицы оценок, содержащие субъективные локальные приоритеты, обладает обратно симметричными свойствами. Чтобы на основе этих оценок получить оценки относительной важности (удельные веса) объекта (элемента), необходимо найти собственные векторы каждой заполненной матрицы и нормализовать их по сумме к единице для удобства использования.

Это вытекает из следующих соображений: Пусть есть некоторый набор (w1 ,…,wn) истинных значений важности каждого из n суждений. Тогда матрица А является состоятельной, каждый ее элемент aij дает оценку отношений wi/wj. Для состоятельной матрицы:

(3.1)

В общем случае искомый набор значений (w1 ,…,wn) должен удовлетворять уравнению:

А_w = _maxw, (3.2)

где _max - наибольшее из собственных значений матрицы А.

Если матрица А неотрицательна и неприводима, то это уравнение имеет единственное (с точностью до постоянного множителя решение) неотрицательное решение. Поскольку оценки экспертов в матрице Саати могут быть противоречивыми, т.е. какие-либо объекты могут быть оценены экспертом одновременно как более, так и менее предпочтительными, получив решение уравнения Аw = _maxw, можно судить о его качестве по тому, насколько ?max близко к величине n, т.е. насколько точны определяемые значения важности (w1,…,wn). Именно поэтому для улучшения состоятельности матрицы А и используется в данной технологии соотношение aji=1/aij.

Получаемый при нахождении собственный вектор матрицы Саати и его нормализации по условию содержит искомые оценки относительной важности элементов оцениваемой системы, которые отражают представления о важности объектов. Каждый элемент собственного нормализованного вектора показывает в долях единицы вклад соответствующего элементу объекта (фактора, показателя и т. д.) в общую оценку.

Большим преимуществом методики Т. Саати является возможность оценить еще и качество экспертизы, для чего автором предложен специальный критерий: Критерий качества - относительная непротиворечивость экспертизы (обозначим его вслед за автором методики аббревиатурой ОН) рассчитывается с помощью индекса непротиворечивости (ИН) оценок, вычисляемого по формуле ИН=(_max - n)/(n - 1), где n - число сравниваемых элементов. ИН соотносится со следующими табличными величинами "случайной непротиворечивости", зависящими от размерности матрицы оценок [116]:

3.2 Проектирование СУЗ как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательских формирований

Весьма существенным поворотом формирования системы создания и эффективного управления организационными знаниями в предпринимательских моделей хозяйствования является их конкурентоспособность, значение которой усиливается с появлением конкурирующих производителей интеллектуальной продукции (создание организационного знания).

Под инновационным процессом принято понимать процесс преобразования научного знания в нововведение; обычно он включает в себя последовательную цепь событий, в ходе которых новация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании. Инновационный процесс включает в себя следующие стадии: фундаментальные исследования, прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, освоение и промышленное производство [140, с. 34].

Система создания и эффективного управления организационными знаниями должна способствовать достижению организационных целей. Как правило, в компетенцию СУЗ входят вопросы общекорпоративного управления инновационной деятельностью и специальные вопросы, связанные с управлением интеллектуальной собственности (ИС):

- принятие решений о способе коммерциализации технологии (использование в собственном производстве, продажа лицензии);

- согласование лицензионных договоров;

- согласование договоров о взаимоотношениях между автором инновации и организацией;

- рассмотрение споров и разрешение конфликтов в сфере интеллектуальной собственности.

Общеизвестно, что интеллектуальный продукт, как объект авторского и изобретательского права, включающий научно-технические разработки научные произведения и пр., является интеллектуальной собственностью (ИС) организации, что подразумевает не только его создание и эффективное использование, но и надежную правовую защиту .«Защита и контроль за соблюдением прав интеллектуальной собственности должны способствовать внедрению технологических нововведений и передаче и распространению технологий для обоюдной выгоды производителей и пользователей технологических знаний таким образом, который бы способствовал социальному и экономическому благосостоянию, а также балансу прав и обязанностей» (Из Соглашения о торговых аспектах прав интеллектуальной собственности, действующего в рамках ВТО). и эффективное управление ИС.

Эти функции возлагаются на подразделения, которые могут называться по-разному: например «управление интеллектуальной собственностью», «департамент патентно-лицензионной политики», «патентно-правовой отдел» и т. д. Главное, что эти подразделения осуществляют управление интеллектуальной собственностью организации. Принимая непосредственное участие в разработке стратегии развития компании, эти структуры являются основным самостоятельным подразделением и должны подчиняться непосредственно руководителю организации.

По мнению советника руководителя Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (Роспатент) Н. Орловой, деятельность этих подразделений должна включать следующие функции [117]:

1. Обеспечение правовой охраны созданных результатов научно-технической деятельности (РНТД).

2. Организация, научно-методическое обеспечение, проведение и анализ результатов патентных исследований технического уровня, тенденций развития создаваемых разработок, и патентоспособности, патентной чистоты и конкурентоспособности.

3. Выявление перспективных и приоритетных направлений развития научно-технической деятельности, исследования потребностей рынка в РНТД, созданных в организации, и разработка предложений по маркетинговой политике организации.

4. Участие в подготовке планов и программ проведения НИОКР (научно исследовательских и опытно-конструкторских разработок).

5. Проведение инвентаризации прав интеллектуальной собственности и их оценки, учета и контроля использования объектов ИС в организации.

6. Выявление стратегических ресурсов интеллектуальной собственности и подготовка коммерческих предложений по приобретению и/или продаже объектов ИС и ноу-хау, лицензий на их использование.

7. Совершенствование внутренних нормативно-методических документов организации по вопросам создания, правовой охраны и использования объектов ИС; по вопросам распределения прав на такие объекты: вопросам выплат вознаграждений aвторам, иных поощрительных выплат морального стимулирования и поощрения работников компании.

8. Организация и ведение учета и контроля исполнения договоров об отчуждении прав, лицензионных договоров, авторских договоров и иных договоров, касающихся объектов ИС.

9. Подготовка и осуществление мероприятий, направленных на борьбу с контрафактом и защиту прав организации в сфере интеллектуальной собственности в Российской Федерации и за рубежом.

10. Осуществление мероприятий по стимулированию научно-технического творчества в организации.

Для малых организаций, ежегодным числом заявок на регистрацию объектов ИС до 10 - 15, эффективным будет назначение менеджера, наделенного функциями управления ИС (планирования, организации, координации, мотивации, контроля) и обеспечивающего взаимодействие с внешними организациями, специализирующимися в области правовой охраны объектов ИС. Для крупных компаний, исследовательских институтов более целесообразным будет формирование собственного подразделения ИС, выполняющего полный комплекс работ в данной области.

В любой предпринимательской структуре необходимо воспитание «инновационного духа» среди персонала, усиление мотивации менеджеров к высокой инновационной восприимчивости и активности. Фактически, речь идет о поощрении эффективной реализации организационно-управленческих инноваций.

Проведенное Ассоциацией Менеджеров исследование [112] подтвердило, что именно слабая мотивация является основной причиной низкой инновационной восприимчивости и активности персонала в российских компаниях. При этом важную роль играет не только материальное поощрение, но и система моральных стимулов. Как показывает практика, менеджеры интуитивно избегают инициировать организационно-управленческие изменения, поскольку «инициатива всегда наказуема» и вся полнота ответственности за одобренные изменения ляжет на инициатора. В глазах коллег инновационно-активный сотрудник нередко рассматривается как «нарушитель и возмутитель спокойствия», что требует не только материальной компенсации дополнительной деятельности, но и моральной поддержки его инициативы. Именно поэтому 46 % респондентов отметили необходимость проведения корпоративных тренингов, направленных на формирование инновационной культуры в компании.